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第一节 区域经理如何选择经销商
第一节区域经理如何选择经销商经销商的选择是每个市场主管的必修课，如何选择一个适合的、心仪的经销商更是每个主管梦寐以求的目标。但是在实际工作中，经销商天使与魔鬼并存的角色使人爱之深、恨之切。经销商的选择余地很多时候与品牌强度成正比，品牌力强势的企业选择经销商的标准很高，就像高富帅选择的标准大多是白富美。弱势品牌往往是门槛很低，甚至别无选择。如何选择心仪的经销商，选择哪种类型的经销商是考验主管市场操盘的基本功之一。对于经销商的分类，从不同的角度划分会有不同的分类方式。比如传统意义上，我们可以把经销商分为一批商、二批商、分区代理经销商、分品牌代理经销商、独家经销商、大经销商、小经销商等。一、经销商分类之一（一）专业型与企业同在一个行业的经销商就是专业型经销商。专业型经销商的优点是有稳定的网络、客情，驾轻就熟拿来就用；缺点是他们大都是竞品的经销商。弱势品牌进入一个空白市场缺乏的是市场层面的支撑，故而在开发经销商的时候，如果没有强势专业的经销商支撑，将很难开展业务。如果能借道行军，利用竞品渠道铺货则是一条捷径，事半功倍！如何利用专业型经销商借道行军，如何利用竞品网络实现本品铺货？渠道策反分销七式。（1）找。寻找目标经销商，建立当区目标经销商详细资料，为策反渠道提供地图索引。（2）分。分析这些目标经销商的经营能力及特点，包括资金、仓储、运力、人员、社会关系、擅长渠道、经营产品的价格层次，并将这些客户分类，寻找与本品匹配的目标渠道。（3）谈。目标经销商的谈判要本着先难后易的原则，不能一次拒绝就放弃。谈判之前要准备好足够的话术。（ 4）诱。经销商的盈利欲望是天生的，更是无限的，但是他们渴望盈利的方式是稳定安全的！对新产品的高价差，专业型经销商很清楚这是个美丽的陷阱，因而业务人员单纯以价格、价差等“钱景”来诱惑目标经销商，往往是徒劳的。所以在空白市场推广动作的目标很大程度上是针对渠道，而非越过渠道针对消费者。消费市场的成熟前提必须是渠道的成熟。能让心仪的经销商心动的要素是感知到本品将要流行的各种信息。比如，市区核心网点的铺货率提升、形象店形象街的建立、局部区域的强势提升等。（5）打。经销商的盈利是靠网点来实现的，故而网点的掌控就是经销商的七寸所在。列出目标经销商的下辖网点之后，进行有计划的进攻，边打边谈。（6）锁。利用倒推方式做渠道，利用个性化的终端政策，对终端施行压货、陈列、包量、专卖等锁定政策，从而提升本品在该经销商销量中的比例，逐步由混销转为主销、专销甚至专营。 （7）唯。稳定客户利润，保证价格体系，做到单店（区域）内供货商只有一个，杜绝交叉送货。（二）非专业型非专业型经销商由于对该行业不熟悉，也就是通常说的外行。这些经销商的特点要么是钱多人傻，比如煤老板转行做白酒，资金实力很大，但是对于白酒市场及管理一窍不通；要么就是钱少人也傻，比如有的教师利用假期兼职做白酒，资金实力都很小。由于这些经销商是外行，在寻找品牌的欲望上很强，创业初期的积极性也很高。寻找非专业型经销商的难度低、概率大，一旦能寻找到一个“钱多人傻”的经销商，主管往往是如同中了彩票一样大呼过瘾，因为在合作初期经销商的财大气粗会让发货量不成问题。但是三板斧过后，这些经销商大多会垂头丧气，因为要么是铺货受阻、流转不开、销量不大，要么就是吃不了苦、耐不住寂寞。寻找一个非专业型客户不难，如何让这些经销商活下来，是一个难题。二、经销商分类之二（一）夫妻型两三个人，一两辆车就是这种类型经销商的真实写照，整个团队就是老板+老板娘，没有财务、库管，甚至没有账务。夫妻型经销商最合适的角色是二批商，如果做有幸做到一批经销商，要经历从小到大的蜕变与磨砺。在这个过程中，老板与老板娘的角色往往很微妙，以老板娘为主角的月亮型经销商做大做强的概率远远比以老板为主导的太阳型经销商小得多。月亮型经销商眼前只有“钱”，追求小富即可落袋为安；太阳型经销商看重的是“前”，敢于投入，善于捕捉机会，有利于做大做强。夫妻型客户在市场开发初期便于多点开花，潜伏培育，在市场启动期间却经常成为发展的瓶颈，在车辆人员配备、服务体系支撑上会出现瓶颈。 （二）公司型经销商公司型经销商管理相对正规，固定费用较高。此类经销商的大小差距，跨度很大，从年营业额几十万元到上亿元，而且良莠不齐。三、经销商分类之三（一）直销型经销商利用业务人员对于网点进行直供配送就是直销型经销商。对于厂家而言，直供型经销商能够提供扁平化渠道，缩短管理层级，保证配送服务，价格稳定。缺点一：重市场，轻销量。此类经销商能利用直供网点的客情迅速铺货，产生动销；缺点是丢三落四，挑肥拣瘦，很难做到高密度全程覆盖。按照盘中盘的二八原则，这类经销商能够控制有利于市场培育的20%小盘网点，但是对走量的大盘网点却鞭长莫及。缺点二：重中高档，轻低档。对于低档产品，此类经销商很难支撑，因为直供成本远远大于分销成本，故而价格差较大的中高档产品是他们青睐的对象。缺点三：重城市，轻农村。农村市场的网点分散，配送成本高，产品价格低等让直供变得困难。尤其是对于三四级市场，县乡村三级结构的存在给擅长市区直供的经销商带来难以逾越的门槛。（二）分销型经销商所有销量靠二批商甚至三批商来实现的就是分销型经销商。优点：能迅速组织二批商铺货放大销量。缺点：重销量轻质量，重老品轻新品，重老市场轻新市场。此类客户大多是老化型客户，管理粗放、价盘不稳，市场起得快，落得也快。（三）直分型经销商一部分销量靠业务人员直供，另一部分销量靠二批商、三批商来完成。直分布局是这类经销商管理的要点。直销控制的区域：市区核心网点、龙头店形象店。分销控制的区域：乡镇村级网点、市区流通、中小餐饮店、特殊渠道等。直分销型客户要本着直销做市场，分销做销量的原则，直分有度。网点资源分配要掌握在厂家手里，一旦分销层面有问题，直供力量可以暂时取代该区域分销商。四、经销商分类之四（一）专营型经销商专门经营本品不做其他任何品牌的经销商。从资金、人员、精力上，这些经销商都能全力以赴，避免在淡旺季时期发生“撞车”现象。此类经销商的推进与达成适用于根据地市场构建渠道壁垒，是经销商管理中的最高境界。（二）专卖型经销商客户经营多个品牌品类，比如经营白酒饮料啤酒，啤酒类只经营本品。此类经销商的推进与达成适用于根据地市场构建渠道壁垒。（三）主卖型经销商 经营多个品牌，但是本品是主力。此类经销商适合在进攻型市场的渠道转化。（四）混卖型经销商经营多个品牌，兼卖本品。新开经销商或者新开市场大多是该类型经销商。五、经销商分类之五（1）区域型经销商，在某个区域内经营本品的经销商。经销商的区域设定是渠道管理的必备条件，否则不仅造成到处是砸价窜货现象，更会造成广种薄收，浪费资源。很多厂家在某个区域内用棋盘格方式进行小区域定格配置经销商、分销商，优点在于聚焦开发，责任明确，开发速度快，便于网点服务与维护。缺点在于这些经销商必须是全能型经销商，不同类型的大小网点必须通吃。很多时候经销商吃力的一面就显现出来，擅长小网点的，不能支撑大网点；擅长酒店渠道的，不擅长商超门市，造成餐饮强流通弱，瘸腿走路。（2）功能型经销商，对某个子品牌、品类有代理权的经销商，或者对于某类型的特殊渠道有代理权的客户。比如专业的KA大卖场配送商、夜场配送商，专业的夜市大排档配送商。功能型经销商解决了区域型经销商吃偏食的弊端，对于特定的渠道或者消费层面有专业的服务。但是面对复杂的终端网点，不仅需要大量的功能型经销商，更重要的是这些经销商之间配送轨迹交错复杂，衔接上要么重叠，要么出现空档，管理上的难度可想而知。经销商的选择没有最好，只有最合适，在不同的市场、不同的时期选择经销商的目的都是不一样的。所以从经销商的分类来看，我们会看到每个类型的经销商都有优劣之处。如何在不同市场、不同时期启动不同类型的经销商，进行渠道编制或者进行渠道梳理是考验主管市场操盘的最基本技能。  
二、门店促销创新的八个思路
在促销同质化越来越严重的今天，如何才能将促销活动做出新意、做出差异化，我认为不能简单地把促销活动与销量增加画等号。销量增加只是促销的结果，要实现这个结果我们要想办法从促销活动的过程入手，任何不要过程直接强求结果的做法都是舍本求末、得不偿失。结合多年来的促销活动策划经验，我提出了门店促销活动创新的八个思路。（一）让更多的顾客知道活动一场好的促销活动，除了点子新、能打动顾客外，促销活动信息的传播是一个很重要的影响因素。酒香也怕巷子深，既然已经砸钱做了促销，就要拿起喇叭大声地宣传，让更多的人知道活动，让更多的人传播活动。传统的促销宣传形式包括电视媒体、报纸广告、电台广播、DM投递等，在新媒体力量的影响下，网络宣传、微博营销、微信营销纷纷成为新的宣传主体。零售门店要想让自己的声音被更多人听到，光有大嗓门显然不够，整合线上线下资源、锁定目标客户精准传播，是实现促销成功的前提条件。临沂某家具品牌经销商王总曾经组织过一次团购活动，170单的销售业绩堪称家具产品团购的成功典范。王总总结：好的活动就是应该让更多的人知道，在活动前不但加大了传统媒体宣传的投放力度，还开展了微博营销活动，只要粉丝关注本次活动并且成功转发@一百位同城粉丝，他就会给转发人寄送一份价值20元的礼品。事实证明，团购活动的成功和他采取了新的宣传形式有直接关系。（二）让更多的顾客走进门店人流量是门店销售成功的前提保证，没有人流就没有销售机会。如何吸引顾客进店，成为促销活动策划的又一个重要思考维度。来就送，来就抽，这类活动是聚集人气、吸引客户的方法之一。美中不足的是这种活动吸引的通常都不是目标顾客，真正想买的顾客不一定要参加活动，反倒是一些贪图便宜的人会蜂拥而至，不过门店促销要的就是人气，免费能做到这一点。和促销活动不同的是，要想吸引顾客，另一个做法就是加强人员拦截，对于派发DM单页的临促人员给予足够的培训和激励。使他们不但有能力而且有意愿吸引顾客进店，不再是一天多少钱的临促费，而是一个顾客进店给多少钱的奖励。（三）让进店的顾客人人都买撒网捕鱼和单杆钓鱼的最大不同就在于，撒网捕鱼一网下去不管大鱼小鱼总会有所斩获。将来就送、来就抽这样的免费活动升级为买就送、买就抽，当你推出的活动具有一定的吸引力时，可以刺激那些并不想买的顾客下单；买就抽是我比较喜欢的让顾客人人都买的活动，因为这样的活动具有一定的随机性，更能刺激顾客试试运气的心理。撒网捕鱼的另一个特点是先把鱼群赶到一个区域，然后不断地缩小这个区域直到收网，闭店团购是实践撒网捕鱼的最佳促销做法之一，在热烈的销售氛围中能有几人不冲动？（四）让进店的顾客现在就买促销活动遇到的另一个挑战是，进店顾客持怀疑观望的态度，没人愿意第一个下单。面对这种情况怎么办？有人找“托”，让自己人提前下单从而点燃整个现场的氛围，其他顾客看到第一个下单的人获得了更多的优惠，自然会跟进。加快顾客下单速度让顾客现在就买没你想得那么难，“限时抢购”“每天购买前20名加赠礼品”“劲爆特价限量”三个活动都可以加速顾客购买。（五）让进店的顾客买得更多顾客原本计划只购买一件产品，能不能想办法让顾客买得更多呢？对很多行业来说，这一点并不难。比如很多业主家里装修的时候，墙面做防水可能只做到1米，而这1米的高度对于防水产品来说显然不够，能不能想办法刺激业主做到2米呢？答案是肯定的。店员会告诉顾客买1米的防水只享受9折优惠，增加的一米可以享受5折优惠，但是我绝对不会接受买2米防水7折优惠，只有这样才能刺激顾客增加1米的消费。这种促销方法在服装行业非常普遍，唯一的缺点是要防止店员在操作的过程中鼓励顾客拼单的行为。如果在促销细则中要求第二件产品和第一件相同，业主拼单的可能性就会得到有效控制。（六）让进店的顾客买得更贵想提高销售额，一个思路是让顾客买得更多，另一个思路则是让顾客买得更贵。要想鼓励低端消费人群购买高端产品，看起来不太容易，如果对高端产品进行特价促销，无疑会让高端产品贬值。在坚守高端产品价格的基础上，我们能够选择的促销活动就是产品升级，高端产品原价800元，顾客现在打算购买400元的产品，那么只要顾客愿意加200元，就可以买到800元的产品。在400元的基础上增加200元，看起来增加很多金额，而且高端产品也没有做特价促销，实际上高端产品只卖了600元。这种促销形式要控制，也就是每个顾客购买的高端产品有数量限制，顾客体验高端产品，而不是对高端产品进行特价促销。（七）让不买的顾客留得更久有一些顾客根本就不是你的目标顾客，随便做什么活动，要么觉得价格贵不想买，要么根本没有看上你的产品。既然把顾客吸引进店了，我们就要想办法让顾客在店内多逗留一段时间，所谓不赚钱也要赚人气。店内安排一些游戏活动，或者发放一些食品，是增加顾客逗留时间的方法。很多门店都喜欢做抽奖活动，可是怎么抽奖也大有学问。传统的刮刮卡抽奖只能让抽奖的顾客一个人开心，独乐乐不如众乐乐，新的抽奖形式扔掉抽奖箱，改用大转盘。虽然成本增加了，但是大转盘让一些不买的顾客围观，对玩转盘的人提供各种意见，现场就热闹起来了，围观的人越多，大家在店内逗留的时间就越久。（八）让买过的顾客带人来买针对老顾客的促销我们都做了什么？提到老顾客的转介绍，这可是大话题，老客户档案关系管理、会员营销、感情营销、数据库营销，各种各样的客户关系管理都会被提上日程。房地产行业在报纸上打出了很大的广告：只要老客户介绍新客户，成功签约，新客户享受9.8折优惠，老客户免交一年物业费。老客户带新客户来店消费，如果你还是送一个礼品，显然过于单薄。能否用促销的形式促进老客户转介绍，是值得促销人员思考的问题。
第8章心理防御与组织防卫：每个员工都自带矛和盾，随时准备防守和反击
一、培训资源如何管理
培训资源，就是我们开展培训所需要的必要资源，比如，课程、师资、教室、设备及经费等。培训资源的开发，在企业随着企业培训体系成熟度的提升，大致会分三个阶段。第一个阶段就是信息收集，建立资源信息库。每一个企业都要建立培训资源的信息库。这个信息库的构建需要考虑以下几个指标：（1）资源是什么？（2）这些资源在哪里？（3）这些资源的质量是如何的？（4）这些资源的使用成本如何？为什么要收集这些信息，建立资源库？这里考虑两个方面：一是方便大家在举办培训时选择资源；二是便于传承，为后来者提供便利。从某种意义上来讲，这也是一种知识传承。建立信息化的数据积累，也会奠定未来培训工作信息化基础，有助于提升培训对需求的响应速度。如何收集这些培训资源信息？首先要确定收集的信息类别。比如，我们要对外部培训机构的信息进行收集，那么我们可以围绕外部培训机构做出具有参考意义的指标定义，如表5-1、表5-2所示。表5-1外部师资课程资源信息表序号培训机构名称联系地址电话曾合作培训项目培训项目合作类别课时讲师姓名合作次数满意程度价格（元/天）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　表5-2内部师资课程信息表序号课程类别课程名称设计课时单位师资信息姓名岗位职务出生年月已讲授次数讲师类别资格等级　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　对于内部资源信息的收集，则可以根据自身的内部师资培养及课程开发的管理进行管理。当然，我们在构建信息库时，首先是要基于课程，再由课程往外衍生各项指标。为什么要这样？因为大家首先考虑的是需要什么学习内容，其次才考虑这个老师怎么样，最后才考虑其他因素。表5-1、表5-2中所列指标还只是一些简单和基本的指标。如果企业信息化程度比较高的话，甚至可以将其他一些指标，如老师的课堂呈现、讲解逻辑与节奏、课件表现、课程内容等都列入。对于外部资源信息的收集，可以通过日常的合作进行，每合作一家就记录一家。但是需要注意的是，培训经理不能只记录培训部门合作的机构，业务部门合作过的资源也需要收集记录起来。可能有些业务部门觉得比较麻烦，不太乐意，此时就要动用一下手中的权力了，比如将资源信息的提交与培训费用的报销相挂钩等。信息是一切管理的基础，没有了信息和数据，管理也就失去了依据。搜集各项信息是培训管理工作中很基础的工作，没有这个基础，那么你的培训就很难体系化或者做到有针对性。培训资源开发的第二阶段则是体现在标准化。所谓标准化，就是要建立其培训师的资格标准、课程开发的审定标准，然后依照这些标准，开展内训师队伍建设和课程开发工作。那么在此时，我们的资源则是实实在在的课程与师资。同时，我们也开始萃取企业内的知识与经验，形成案例，并为培训服务。最后一个阶段则是培训资源的信息化。随着第二阶段工作成果的积累，企业内的知识经验得到大量的萃取。此时企业的培训资源实质上是知识资源。这些知识资源以碎片化方式存在，并储存于公司的知识管理系统中，以供随时调用。如果说，在第二阶段公司的知识是以一门一门的课程形式呈现的话，则第三阶段则是以一个又一个知识点的形式存在。这样的碎片化的形式有什么好处呢？它的好处在于培训可以按照需求进行针对性的组合，提升培训的针对性，如图5-1所示。图5-1资源的不同形态只有当知识以碎片化存在时，你才可以进行任意的组合，以适应不同的培训需求。当以课程形式存在时，这个颗粒度还有些粗，可能会使你在培训办班时，总有一部分培训对象的培训需求难以被满足。
四、关于期初数据
期初数据表示成本对象承担了系统上线前发生的费用，但还没有完全结束，还要继续承担上线后发生的费用，因此不能置之不理，还是需要认真准备并纳入系统的。对于多维组合成本，要想准确地提供期初数据是比较困难的。例如对于医药连锁企业，期初数据的表样如表5-2所示。表5-2成本对象期初成本数据要想填写这样的表，困难可想而知。期初成本数据不准确，造成系统运行前期的数据可能不是很准确，这并不说明准备工作没做好，而是无论怎么准备都可能达不到要求。由于工作量太大且具体操作困难，可以结合实际情况对这项工作进行简化，但不能逃避。也就是说，多维组合成本系统的期初数据可以有瑕疵甚至有明显的客观上不可避免的缺陷，但不能有主观上人为放任的污点。另外，期初数据的瑕疵或缺陷会随着系统使用时间的推移而逐渐消化。
2.苦心人天不负，三千越甲可吞吴
做药品销售是一件很苦的事情，就是把简单的事情不断地重复做，让做的事变得不简单。业务员平时拜访基层医生时就要热情，用我们的热情感染客户，尽可能给基层医生留一个好印象，让客户心里接受业务员，再做好诊所服务工作，成单就是水到渠成的事情。要想真正谈出大单，业务员平时得这么做：1）每天确定好拜访路线，确定好拜访的医生，最好是新老客户都要定期拜访，每月使用客情礼品10件左右来维护客情关系。拜访客户的客情礼品可以是大米、白酒或饮料，只要基层医生喜欢就要不断送礼，维护正常的客情关系。2）每月召开一次客户圆桌会进行产品交流和答谢，改变基层医生的处方习惯，培育大处方和疗程用药习惯。3）每月选择4家诊所全天驻店维护，给基层诊所做动销活动，提高基层医生的影响力和知名度。4）开展消费者健康讲座，组织试服、试贴活动，加大宣传资料的使用力度，帮助客户引导患者合理用药。5）业务员要有交通工具，最好是有代步的私家车，提高办事效率。做基层诊所的客户相对分散，需要一个交通工具提高办事效率，平时拜访时还要注意自己的言谈举止和穿着打扮，给客户留下好印象。基层医生每天会接待很多厂家的业务员，他们从一些细节就能看出每个业务员的素养和实力。所以，业务员也需要包装，平时拜访客户注重形象，绝对不能迁就，不要让客户把自己定位成办事不靠谱的人。3.它山之石，可以攻玉（1）新客户谈小单政策。必须制定业务员跟客户谈判小单政策，基层诊所接受大单的客户数量毕竟有限，加之客户对产品不熟悉，很多基层医生刚开始合作就想少拿点产品，试用一下产品效果如何，以小单为主客户接受程度高，成交率也高。谈小单的时候切记跟医生算小账，一定要让利客户，刺激客户体验产品的兴趣，也是刚开始给客户建立信心的阶段。即使客户最终没有卖出去产品，业务员也要给政策，舍不得孩子套不住狼，前期没有利润的刺激，客户不愿意销售产品，毕竟不晓得产品的疗效，也没有形成处方习惯，只有通过这种方式基层医生才会接受小单政策，加上利润的刺激才开始试卖产品。小单政策主要是针对新开发的客户，业务员每天都在走访市场，假如没有小单政策做支持，很多业务员的生计就会出现问题。只要坚持每天出小单，每个月累计下来也有不小的收获，就看业务员平时愿不愿意谈小单。（2）老客户谈合作方案。业务员跟老客户谈单，一定要养成按件拿货的习惯，不然以后很难培育消费习惯。在谈大单的基础上，多引导客户了解企业的市场运作模式和营销思路，业务员跟老客户谈单一定是谈合作方案，产品放在次要的地位，老客户也愿意谈未来的发展模式，以及合作后的整体运作思路，只要能满足基层诊所发展的需要，就能谈成大单。例如现在比较热门的特色疗法、器械援建工作、专家培训、特色专科和慢病管理等，这些项目都可以跟老客户合作，就看基层医生的需求偏向于哪一方面。现在很多基层医生最不缺产品，他们最缺诊所经营思路和转型方法，业务员抓住这两个需求点去跟客户去谈，谈成大单的概率很高。所以，跟老客户谈单不要谈产品政策，而是谈企业在基层引进的特色方案。只有谈合作方案，产品才会有更大的销量，终端业务员越干越有劲，基层诊所市场越来越成熟。（3）三人团队协同作战。俗话说：“一个好汉三个帮。”终端业务员跑业务，一个人力量薄弱，如果整个团队协同作战跑业务成功率更高，做业务也会轻松许多。例如在基层诊所碰到搞不定的客户，可以请两个同事帮忙谈单，这样就组成了无敌铁三角，只要客户关系到位，三人可以合力拿下大单。有时候遇到难缠的客户，业务员独自去谈单很容易被客户卡死，只要团队人多一旦有人卡掉，另外一个人也能接上话题，前提是客户有时间聊天，切忌在医生忙的时候打扰人家。三人在基层诊所谈单时，其中两个人一定假装是领导，可以是县总或地总，不要说成业务代表，这样显示谈单庄重一些，客户也愿意花时间谈单，至少比一个人独自谈单效果好很多。（3）善于分享本地案例。多分享本区域内的优质案例，特别是卖产品实现名利双收的经典案例，业务员要耳熟能详，逢客户就要分享成功的案例，以引起客户对业务员的重视，触动基层医生内心的痛处。例如分享本地某医生怎么赚钱，怎么治疗某些疑难杂症，或怎么经营诊所，然后结合企业的产品和政策，不断诱导客户建立合作关系。分享案例的时候一定让客户觉得产品好卖，而且产品的适用人群在基层很多，只是平时没有关注而已。例如有些基层医生只看疑难杂症，不看头疼脑热的常见病，前来就诊的普通疾病患者会推荐给附近的医生。这类基层医生的生意越来越好，名气越来越大，卖产品就是小儿科，他们注重培养诊所的品牌效应，以便提高自身的价值。
一、经营目标管理中的会议体
在运行经营目标管理活动的不同阶段，企业必须规划和运行一些重要的会议体，配合经营战略的展开、计划的制作及计划的实施。图3-3是最常见的三大会议体运营的基本流程，这三大会议体的成功运营，将极大地推动方针目标的实现。图3-3经营目标管理中三大会议体运营的基本流程
四、如何通过网络收集资料
思考：（1）通过网络收集资料的难点是什么？（2）通过网络收集资料的方法有哪些？
第二节 工业品营销现状总览
一、特征——外忧内患曾几何时，一只皮包，一桌酒席，一份厚礼，一次考察，引多少关键人物竞折腰，工业产品订单多多。然今朝兮，政府反腐，企业拒腐，招标公开，价格透明，多少订单付诸东流。工业品营销困境重重的原因，一方面是产品同质化导致竞争激烈、价格走低、费用增大、回款艰难、风险多多；另一方面是资质证书要齐全、技术标准更苛刻，交货期要短、产品质量要求高、关系还得要到位……中国工业品营销已经进入产品同质化、价格市场化、成本透明化、关系隐性化的“四化”阶段。工业品营销四面楚歌，工业企业营销管理外忧内患，如图1-4所示。图1-4工业品营销现状（一）外忧我国工业企业营销的外忧主要来自两个方面：一个是市场趋势，即“四化”时代薄利拼单；另一个是销售惯性，即搞定关系反被关系搞定。1.市场趋势——“四化”时代薄利拼单中国虽然是工业品的制造大国，但还不是制造强国或者创造大国。由于技术水平和经济实力的限制，国内很多企业在产品研制方面几乎是全面采用“拿来主义”，用仿制替代研制，什么产品畅销就仿什么。于是，大厂仿制国外的，小厂仿制大厂的，工业产品同质化问题十分严重。不同品牌的同一类产品，在外观设计、理化性能、使用价值、包装与服务、营销手段上相互模仿，以致产品的技术含量、使用价值逐渐趋同。另外，工业产品的价格逐渐市场化，由市场需求说了算，工业企业往往会根据市场需求进行竞争定价。而与此同时，产品的成本又是十分透明的，铜、铝等原材成本的价格更是有据可查，想隐瞒都不可能。当然，在政府反腐、企业拒腐的环境下，想通过“关系”获得暴利也是不太可能的了。在产品同质化、价格市场化、成本透明化、关系隐性化的情况下，工业企业被迫薄利拼单。有些企业试图从产品差异来突围，却发现差异利润很难获得。要有产品差异势必需要研发的大投入和随之而来的市场推广的大投入，姑且不说成功的难度，即便成功了，迅速模仿和复制也会使得这一差异优势快速减弱。2.销售惯性——搞定关系反被关系搞定产品差异难行，大多数企业就从关系差异着手，其销售惯性就是搞定关系，干脆把工业品营销等同于关系营销。业务人员的主要任务就是搞定关系，而且这种关系大多是业务人员个体与用户相关人员个体之间的关系。当业务人员和用户相关人员有一方发生人员更换时，这种关系就会出现变化，这也就是所谓的“关系因人而变”。也正因如此，业务人员和用户相关人员变得很“牛”，业务员把持“关系”要挟公司；用户相关人员拥有“关系”制约公司的情况也就出现了。倘若“关系”都被一一搞定，仔细算账，到最后公司的利润也被“搞定”了。市场趋势使得利润逐步减少，销售惯性使得费用逐步加大，一小一大势必造成工业企业营销的外忧。（二）内患工业企业的营销内患大致可以总结为两大方面：一个是公司层面，公司因“人”而困；一个是员工层面，员工因“管”而惑。1.公司因“人”而困笔者接触到的工业企业，无不为找不到合适的营销人员而困惑。一方面，他们总是在苦苦寻觅所谓的销售精英，却总是收效甚微，即便费尽心思找到了精英，重“金”伺候还未必有高业绩，稍有不慎他们还会“阴”阳怪气、暗度陈仓，“精英”变“金阴”，金钱的“金”，阴险的“阴”。另一方面，精英们更依赖于过去的经验和关系，不愿意或者不会运用工具，无法将日常经验提炼成知识并与更多的业务人员分享，如此就会使营销越来越依赖经验和关系，使得精英更金贵，从而形成公司越来越缺人的恶性循环。2.员工因“管”而惑工业品营销在某种程度上是建立在人与人关系上的公司与公司之间的交易，销售过程较为复杂，其管理难度很大。管“手脚”则无动力，某些公司对营销人员管得太紧太细，员工也就失去了动力；管绩效则无“头脑”，很多公司管员工的业绩，而影响业绩的最大因素却是公司领导们制定的政策，无“头脑”却要有业绩，这个要求让员工们无所适从、浑浑噩噩。找人难，管人难，一个“人”、两个“面”勾勒出工业企业营销的内患。二、对策——从“以人为本”到“以众为本”“以人为本”，也就是以关系和经验为主导，以个体为主体展开工业品营销。这个观点认为人情就是订单，于是将“搞定”作为工业品营销的撒手锏。一切以个体的“人”为根本出发点，公司给营销人员充足的资源，以满足用户相关“人”的个体需求，从而建立营销人员个体与用户相关人员个体之间所谓的人际关系；或者借助、依赖销售精英们既有的经验和人际关系来达成订单。然而，工业品营销是企业与企业之间发生的理性的交易，用户的采购行为是专业、理性、注重程序的，并且十分强调成本分析与风险控制。因此，工业企业的营销也必须是团队的、专业的，而非个体的、关系的。满足用户的需求是一个基本必要条件。营销成功的根本是赢得用户的信任，并持续建立这种信任关系。个体之间的人际关系不足以支撑企业与企业之间的信任。由此可见，“以人为本”是工业品营销外忧内患的罪魁祸首。在人情已不再是订单的今天，要突破营销困境，企业就必须从“以人为本”转向“以众为本”，如图1-5所示。图1-5工业品营销转型从一个“人”到三个“人”的“众”，也就是从个人到团队。，三个人要形成一个团队，必须有一定的规则和工具。“以众为本”，也就是以规则和工具为主导、以团队为主体来展开工业品营销，其核心是构建基于信任导向的中国特色工业品营销管理体系。工业品营销要实现从“以人为本”向“以众为本”的转变，必须要在以下三大方面努力。1.从个体向团队转变企业首先应建立团队模式，改变考核方式，变单打独斗为团队作战，实现从个体向团队的转变。目前，很多工业企业在营销过程中，习惯依靠销售精英的力量。企业依靠营销总监，营销总监依赖营销经理，而营销经理就指望一个个的销售人员——这种模式在中国目前的工业企业中是常见的，也是十分可怕的。因为个人的力量是有限的，自身一个人的力量，不但难与同行相抗衡，而且也会增大公司的风险。工业品营销是团队营销，团队营销构建立体关系：一线营销人员与用户的一线使用者等基层人员构建“线人”关系；营销主管与用户的执行层构建“倾向”关系；营销高级管理者与用户的决策者等构建“共赢”关系，与影响者构建“催化”关系。所以，工业企业应该以团队为主体来展开营销工作，形成从公司到营销部门、从营销总监到普通销售员的立体营销模式，增强一线销售人员之间的经验共享、营销部门与公司后台支持部门之间的信息互通和协同作战。营销人员“小米加步枪”的地面作战，加上公司“飞机加大炮”的空中支援——只有通过这样强大的火力攻击，企业才可能攻城拔寨，无往不胜。2.从经验向工具转变企业“以人为本”，看重的就是个人的经验，依赖的是销售人员个人的经验和资源。客户公关成功与否企业没底，销售业绩完成与否企业没数。而销售人员也是凭经验、凭感觉做销售，没有策略规划和市场计划，做一单算一单。客户公关、企业介绍、产品推介等都是由其凭经验随性介绍，没有统一的说法。销售人员说得天花乱坠，但难有说服力。企业要“以众为本”，提供统一的营销工具，比如：营销策略指导、区域作战计划、品牌道具、销售话术等。同时，企业还要对员工进行基本功训练，比如：把握自身优势的武器——FAB、激发潜在需求的武器——SPIN、赢得客户信任的武器——AT法则等。企业应提供统一的营销工具，并通过系统的基本功训练使销售人员思想统一、步调一致，做事有方法、上阵有弹药。3.从关系向规则转变“以人为本”的工业品营销往往是建立在以个人为基础的关系之上。这关系既有销售人员个人的关系，也有企业的关系资源为销售员所用的变现关系。但不管是个人的关系，还是企业的关系，这种建立在关系基础上的营销都是不可靠的，企业随时都有因关系的变化而丢失订单，甚至丧失合作关系的风险。而“以众为本”的工业品营销就是要以团队为主体，通过合约等形式建立规则，形成基于公司与公司信任的企业级立体合作，从而有效化解因个人的变动、关系的变化带来的风险。建立规则就是界定什么该做，什么不该做，以及制定全体成员共同遵守的可以接受和能做到的标准。在企业的管理当中，规则又常常表现为程序和制度，管理文件通常都是程序和制度，比如：质量程序、客户接待程序、下单程序、发货程序、合同制度、大客户制度等。企业当中几乎所有的事都必须要程序化：这件事该怎么做、按什么标准做、按什么步骤做、用什么方法做、达到什么样的指标，等等。同时，这些规则通过制度被固化下来，由员工共同遵守。规则是严肃的，遵循规则时有三条基本原则，简称“三化原则”，第一是僵化，规则一旦定下来，员工就要僵化地去学习、去执行，不找理由和借口；第二是优化，员工要在执行过程中发现问题、总结问题、解决问题，优化规则，使规则更趋合理；第三是固化，规则经过一段时间的运行和优化后，就要固化下来，不能总是变来变去，朝令夕改。
五、应对淡季的到来
五、应对淡季的到来随着传统意义上的淡季到来，白酒行业过往的一些招数能否让自己撑到旺季也是未知数。消费者的两极分化和品牌的两极分化也越来越明显，畅销品牌的影响力对消费的拉动影响越来越强，而那些非畅销品牌似乎陷入了动销的寒冬，离消费者的视野也越来越远。　　日子还得过下去，不管是畅销品牌还是非畅销品牌，到了淡季这日子就是难过些，还有没有让自己日子过得舒服些的招数度过快乐的淡季？（一）事淡人不淡，营销人员不能歇下来　　“只有淡季的思想，没有淡季的市场！”这句话是专家忽悠厂家用的，淡季就是淡季。白酒行业真正没有淡季的话，行业的销售收入不说提升一倍，提升三分之一是绝对没有问题的。承认淡季不代表淡季就一定要放假休息，就是保健酒行业在目前的市场竞争环境下也没有放假休息一说了，何况是传统意义上的白酒行业。　　淡季的事情会少一点，销售额也会有所下降，但这些不应该成为营销人员给自己放假或者休息、少做事的借口，思想上的麻痹才是市场下滑最大的敌人。因此，淡季到来时，营销人员不能就此歇下来，更应该给自己上紧箍咒，寻找卖酒的机会，做好扎实的基础工作，练好个人的基本功，提升自己的业务技能。　　营销人员淡季做事与旺季最大的区别在于，淡季所做的事看不到一时销售的提升，对员工的心理承受能力有要求，也考验团队和个人的长远战略眼光；旺季做事能看到直接的销售提升，员工有成就感，同时奖金跟业绩挂钩，个人薪酬收入较为可观，积极性自然高涨，公司也不会过多地关注员工是否做事。其实就笔者来看，一个业务员是否合格，淡季的考核更能够见真功夫，更能够看出一个业务员做市场的水平。　　因此，企业在淡季做市场最重要的是要把团队的真功夫训练出来，为旺季的上量储备势能。（二）市场淡促销不淡，坚持促销的常规性淡季还要不要做促销？肯定要！有些厂家认为既然是淡季到来了，就算做促销也没有什么销售，还不如不做，免得浪费资源。这是不了解市场、不懂消费心理的人的想法。淡季不但要做促销，而且更看重促销对淡季市场的撬动和帮助。淡季促销怎么做？有些什么原则？　　（1）讲究促销的新颖性而不追求太大的力度。许多企业认为，淡季做促销如果没有大力度根本吊不起渠道和消费者的胃口，这是一种误解。就现在的消费心理来说，消费者已经习惯于促销对自己的影响了。如果一个产品不给自己一点利益而另一个产品有，就很容易发生消费转向，尤其是现场购买时，这就是终端拦截屡试不爽的原因，也是大家要做促销的根本理由。　　弄懂了消费心理我们就明白，促销不一定要大力度，而是讲究有及新颖性，让消费者有一种比平时购买占了便宜的心理即可。例如，一瓶500ml的酒卖68元，一瓶125ml的酒卖10元，这个时候做促销的话你可能会选择把500ml的酒卖价提升到75元/瓶，然后采取买一瓶大的送一瓶小的方式进行促销。这种力度大不大？应该说不大，但消费者仍然觉得自己得利，毕竟比其分开两瓶来买要优惠，而厂家在做这种促销时其实没有增加一分钱的力度。　　（2）多做互动式的消费者促销活动。淡季促销如果不是为了回笼资金，缓解企业资金压力需要，最好不要做渠道的压仓促销活动。重点要放在对消费者的促销活动上，不管是畅销品牌还是非畅销品牌都应该遵循这一最基本原则。　　当然，对核心渠道的限量促销则不但要做，还要有目的性、有策略性地执行，以实现真正有效的销售，笼住跟自己跑的核心渠道商，做好旺季上量的分销资源培育工作。（3）涨价也是一种促销。一说促销就是怎么赠送、怎么降价，这是常规思维。真正的高手在淡季做促销时更喜欢拿出一两款产品玩涨价招数。有人可能会质疑，淡季本来就卖不动，涨价不是更加卖不动了？这是一种误解，畅销产品淡季涨价正好借助淡季形成新的价格体系，为旺季涨价成功做好基础铺垫；非畅销产品淡季涨价更加不会有影响了，本来就卖不动，涨价对渠道和消费者影响就更加小。但随着旺季的到来和你的新定位的形成，操作的空间加大了，市场操作更加得心应手。在淡季实施涨价促销策略，关键是把握好涨价的度并运用好控货策略。　　淡季不做促销，市场就没有动静。消费者和渠道是需要不断搅和的。闹腾得越欢，给消费者和渠道的印象就越深，旺季来临时就越发能记住你，销售的上量也就是情理之中的事。看看目前竞争最激烈的商超就明白了促销的重要性了，哪个商超不是在天天做活动？“周周有主题，天天有促销”恐怕是大卖场和商超竞争最形象的写照了，确实值得我们白酒行业学习。（三）清理不合格经销商，决不手软　　淡季时要尽快清理不合格的经销商，该更换的坚决予以更换。淡季有几个月的时间跟这些不合格的经销商去耗，该退货的退货，该罚款的罚款警告，该取缔的取缔予以刷新，这些事情拖延到旺季去做，影响的不但是销售，可能就此把市场丢了。　　淡季的销售有限，经销商也出不了什么货。这个时候取消他，经销商看到没什么利润损失一般也就叫嚣几天算了。旺季的销量本来就可观，你取消他等于是在割他的肉，他会跟你玩命。因此，淡季取消经销商其实也是为避免矛盾激化后市场无法收拾来定的，是双方之间一个缓和的时间区域。（四）新品上市要快，绝不拖拉　　淡季上市新品是为了有一个好的基础推进工作，为旺季能够上量做准备。现在的产品没有一上市就能够火爆的好运，绝大多数是需要一段时间来跟渠道、消费者混脸熟后再慢慢旺销开的。淡季上市新品就是为此做铺垫和准备，留足混个脸熟的时间。　　同时，淡季上市新品还可以通过充分的谈判时间寻找到一些优秀的经销商。淡季的销量不大，如果经销商在这个时候愿意接你的产品说明他是经过深思熟虑的，不是盲目冒进或一时冲动，双方之间的配合也会更好。　　当然，新品在淡季上市也解决了一定的销售和回款问题，帮助企业渡过资金紧缺的难关。（五）开好座谈会和旺季动员会　　淡季的事情少，经销商和员工都不是很忙，可以借用这段时间多召集经销商一起座谈开开会，讨论一下各自市场存在的问题，寻求新的解决方案。淡季座谈起码以下几个问题是可以得到有效解决并需要去做的：　　（1）解决各自市场存在的问题。平时积累的问题并没有一一解决，借用这种座谈，邀请总部的相关职能部门负责人一起参加，帮助经销商协调好与企业各个职能部门的关系，理顺市场问题。　　（2）搞好经销商之间的异地交流，带领经销商到那些市场运作有起色的市场进行参观，树立其他经销商做市场的信心。　　（3）请外脑给经销商上课，培训经销商，提升他们做市场的理论水平。这种培训也使经销商更容易接受厂家提出的较为先进的市场操作方式，因为专家的讲课更能得到他们的信任和理解；　　（4）借用淡季即将结束、旺季即将开始的时间段召开经销商及员工旺季会战动员大会，灌输厂家的旺季操作指导思想，拿出奖罚方案，帮助经销商厘清旺季操作思路，鼓舞士气。淡季开会和培训也可以成为惯例，让经销商有盼头，有提升和上进的机会，在思想上和行动上都跟得上厂家的步伐。（六）组织后勤职能部门下市场　　在很多厂家，后勤与市场一线人员往往是对立的。一线人员习惯于天马行空，不理解后勤人员成天坐在办公室的苦恼，而后勤人员习惯于闭门造车，不理解市场一线人员跑市场的艰辛和市场运作的艰难。如果借用淡季把后勤人员带到一线市场让他们亲自听听来自市场的很多艰难，体会做市场的不容易，那么后勤人员在一线业务核报市场费用、货物发放、解决经销商的呼吁可能会更快、更理解，也更容易融洽他们之间的关系，这种在一些市场培养、构建起来的感情也更持久、更真实。　　实施这一策略后，确实收到奇效。原来相互之间的抱怨不见了，原来反应财务报账拖拉，不仅经销商投诉的事情消失了，而且财务还主动给自己加压，说是两个月内费用核销不下来只要是财务的原因愿意接受处罚。市场一线人员通过接触也理解了后勤人员在办公室坐着的不易，他们也不再耍脾气，不再认为只有自己才是给企业立功，后勤人员什么功劳都没有。淡季的市场工作有很多，能够在淡季使用的招数也有很多。我们需要的是抱着一颗平常心对待淡季市场的到来，即不盲目自大，故意在淡季去提升人为的虚假压货销量，也不要妄自菲薄，认为淡季就没事可做，马放南山、刀枪入库。要根据各自企业的实际情况合理安排淡季的各项工作，重基础、抓人心，这样在旺季到来时就会取得意想不到的好业绩！
第二节 跳出茶叶关系营销
一、依靠政府没法长久由于茶叶产业是一个投资大、回报周期长、自然风险高的行业，所以茶叶企业必须紧跟国家产业发展政策，这对企业的长期发展是有利的。不过现在很多茶叶企业走入了一个误区，它们不是紧跟国家政策，而是紧跟地方政府。也许有些人说跟着国家政策和跟着政府是一回事。其实不然，跟着国家政策和跟着地方政府是完全不一样的。所谓跟着政府主要体现在以下三个方面：第一，生产依靠政府补贴。茶叶行业在茶园种植和生产加工方面很大程度上依靠政府的补贴，这主要是因为国家政策和地方的产业政策。在种植环节，有些茶叶企业的财务是亏损的，它的财务来源主要是政府补贴。在国家农业政策的指导下，很多地方政府的费用倾向于茶叶行业，因为茶叶行业既是一个农业项目，也是一个可以做成地方代表性产业的行业。现在很多地方政府建一些所谓的茶叶产业园、整合地方小型茶叶企业，部分出于这方面的考虑。甚至有些企业觉得做产品、做品牌都不是最重要的，最重要的是与政府建立好关系，依靠关系套取政府的补贴和一些项目费用。第二，品牌推广依靠政府。品牌推广依靠政府，比较多的还是在一些传统的茶叶主产区。例如，安溪的铁观音，当地政府就做了很多推广工作，与其他茶叶品牌相比，政府做的工作还是比较小的。例如，湖南的安化黑茶，最近几年能在全国受到关注，就在于当地政府做了很多推广工作。当地绝大多数的茶叶品牌知名度原本都很低，能得到市场的认可、有较好的销售，主要原因就在于当地政府前期做了大量的推广工作，使这些品牌能够借势，取得事半功倍的效果。第三，销售依靠政府关系。对一些知名度较高、销售额比较高的茶叶企业，如果我们去看它们的财务数据、产品销售去向，特别是中、高档产品，我们会发现，这些产品主要流向了政府机关、事业单位和大型国企等单位。这些茶叶企业的老板自己就是一个超级业务员，他不断地周旋于各种关系间，不断的应酬，利用自己的人脉关系或者利益进行交换，形成了相对稳定的购销关系。一般这种企业主要是区域型的，一些已经走向全国市场的企业就比较少依靠这种关系。在区域影响越大、所占市场份额越高的企业，这种大客户的比例就会越高。笔者曾经服务过的一家区域知名茶叶企业，大客户销售的比例占其总销售额的6成以上。依靠政府关系的茶叶企业只可能是区域型的。过于依靠政府关系，企业自己的营销能力、市场管理能力、组织能力通常会比较弱。因为这种政府关系一般都比较稳定，多数建立的也是高层关系，这对企业的市场营销能力要求不高。而企业内部的组织体系也不需要很强大，营销人员更多的时候只是维护关系，负责送货、收款，企业对他们的基本能力要求不高。而且“我的地盘我做主”，离开了自己的地盘，竞争环境就完全不一样，高层关系也容易走，而营销人员的能力又弱，企业基本上没有办法走出自己的区域。依靠政府关系的企业与普通消费者有较大的距离。政府部门消费与普通消费者消费的茶叶产品有着非常明显的区别。政府部门基本上不关心价格，它们关心包装是否精美、产品是否稀缺、是否能体现出身份，因为它们花的都不是自己的钱，“喝的人不会买，买的人不喝”。而消费者关心产品的性价比，关心产品的口味，因为他们花的都是自己的钱。而茶叶最大的市场来自于个体消费，政府部门和送礼只是行业发展前期的一个过渡。茶叶企业要想持续发展，要想跟上产业更新的步伐，就必须把工作重点从政府部门转向消费者。依靠政府关系的企业风险较大。“把鸡蛋放在一个篮子里”，风险本来就很大，更何况是政府这种高风险的关系。中国十八大之后，反腐工作紧锣密鼓地开展起来，反腐工作的前三板斧就砍向了公款消费、奢侈消费。李克强总理说：“一是政府性的楼堂馆所一律不得新建；二是财政供养的人员只减不增；三是公费接待、公费出国、公费购车只减不增。”这个表态也就给公款消费戴上了紧箍咒。公款消费特别是高消费已经从公开转为地下，地下的市场也将会慢慢地萎缩。2013年，白酒、烟和茶叶行业都将经历一段时间的寒冬，如果企业没有及时调整战略，在不久的将来，将会退出市场。二、茶叶关系营销的局限东西方对于“关系营销”的理解不同。在西方现代营销学中，关系营销指以成交为起点、构筑长期客户关系的系列努力。与传统的“交易型”销售相比，更加强调企业与客户建立和维系一种长期的战略伙伴关系。而在中国，关系营销往往指通过“关系”来帮助成交，并且这种关系止于“成交”。本部分内内容主要讨论后一种情况。很多茶叶企业在做市场的时候依靠政府机关及各种事业单位的关系，以地方特产的形式进入了政府采购渠道，成为地方特色的一种礼品，也成了很多政府官员的日常饮用茶。茶叶由于独特的自然属性，既可以体现地方特色，又能够体现身份和档次，既是农产品，又是国家大力支持的一个产业，所以在各个地方得到了政府的支持。地方政府的支持成为制约茶叶品牌扩张的重要因素。因为各个地方政府对本地茶叶的大力支持，所以某个茶叶品牌在拓展外地商政团购市场的时候，会遇到很大的阻力，这个阻力不仅来自国家政策、地方特色和茶叶所体现的身份特点，还会面临如何挑战当地关系营销的问题。如果要想抢占对手的市场，将付出非常高的时间和金钱代价，以目前大多数企业的情况来看，是难以承担这个成本的。关系营销使茶叶品牌的运营脱离了产品本身的商业属性。其实说到底，茶叶只是一个普通的消费品，它最大的市场应该来自普通消费者，而不是政府部门的团购。这些以政府部门团购为主的茶叶企业，不管是从企业的组织结构还是从企业的经营能力来看，都是侧重政府部门的团购，对于竞争激烈的普通消费者市场缺乏研究，也没有能力去研究。在消费者市场，企业基本上分两种：一种是找当地的经销商，借用当地经销商的力量去开展团购业务；另一种是顺其自然，能做就做，不能做就拉倒。同时，关系营销使企业在产品开发的时候不是从普通消费者的需求出发，而是满足政府部门领导、采购人员的需求，市场范围比较小。关系营销使企业的营销团队建设先天不足。正是因为目前关系营销对多数茶叶企业的重要性不一般，所以很多茶叶企业的营销组织都侧重于关系营销。而营销人员很多都是来自各种关系，这当然可以为企业的关系营销带来一些好处，但是却降低了茶叶企业的市场竞争力。营销团队能力偏弱，管理起来难度较大，在茶叶企业运营中产生很多的内耗。从长期来看，这些关系户的存在并不利于茶叶企业的长远发展。关系营销使企业自身的营销能力弱。很多茶叶企业依靠政府关系、关系资源，而不是企业自身的营销能力。有关系就好做，没有就难做。当然，在目前整个国内经济转型、国家大力扶持农产业发展的大趋势下，茶叶品牌也可以搭一搭顺风车。茶叶企业，特别是有茶园的茶叶企业，很多都是在一些比较偏僻的农村，本身管理人才、营销人才就少，在这种情况下，茶叶企业对自身管理能力、营销能力的要求耕地，所以茶叶企业的营销能力就更弱了。因为关系营销的特点，茶叶企业的产品很难适应市场竞争，它们的产品更多基于礼品、面子的需求，并非是从消费者的角度考虑性价比，而是考虑包装的精美程度，至于里面的茶叶，没有多少人真正懂。在“喝的人不买，买的人不喝”的情况下，这些产品很难经受住市场的考验。在现行大力反腐、提倡节俭的环境下，这对茶叶企业绝对不是一个利好的消息，一些靠关系营销，做礼品市场的茶叶企业面临着很大的压力，原有的茶叶市场将会明显萎缩。三、从关系营销到圈营销对于茶叶品牌来说，在茶文化的基础之上，融入自己独特的品牌文化，给消费者带来独特的消费体验和消费价值，把这种品牌文化长期固化下来，就形成了一个品牌文化圈。这个圈就像是一个星系，品牌就是恒星，而品牌文化就是吸引力，它可以吸引很多行星（消费者）围绕恒星旋转，吸引到的消费者越多，就越可以增强品牌的吸引力，就可以吸引更多的消费者。是否茶叶企业把关系销售变为关系营销就能有一个很大的转变呢？其实也不然。从关系销售转为关系营销，只是在挖掘一些原有的市场潜力而已，剩下的蛋糕盘子只有那么大，再怎么努力也大不过剩下的蛋糕盘子。目前中国茶叶行业的特点是文化导向，茶叶的主要消费者是对茶文化有一定了解的人，他们的特点是相信自己的亲身体验，信任自己长期购买的商家。消费者不管多么了解茶叶，也很难熟知各种茶。中国茶叶的品类太多，还有不同的等级，以及持续不断的新产品，可以说很难有人熟知中国全部的茶叶。正因为这样，从消费者的角度来说，如果自己在无数的茶叶品类中作选择，成本太高，为了降低选择成本，他们更愿意相信自己长期购买的商户。这些商户不仅了解消费者的饮茶习惯，也省去了彼此很多讨价还价的时间。这种方式对于企业来说，提高了客户稳定性，但是拓展客户的难度也加大了。消费者形成稳定的消费习惯需要一个长期的过程，仅靠产品销售、免费品茶，其实并不是那么容易形成自己的客户群。茶文化其实很容易聚集一群有相同或者相似需求的消费者，但是现在简单的关系营销很难把这种茶文化变为自己独特的品牌价值。原因有以下几点：首先，茶文化没有差异性。不同的茶叶品牌之间没有明差的文化差异，大家打的都是中国传统茶文化的概念，所以品牌很难产生品牌文化凝聚力。其次，茶文化没有附加值。几乎所有消费者的经历都是一样的，如果我们分析一下消费者购买不同品牌茶叶感觉的时候，会发现，除了产品不同，其他的几乎没有什么太大的区别。关系营销讲究的是关系，从茶叶企业长远发展来看，不应过于强调关系，应该打造一个文化圈，每一个消费者都是圈子的一员，而他们也能成为拓展文化圈的中坚力量。其实茶叶企业也可以借鉴其他的行业。例如，汽车的车友会，他们经常会举办自驾游、亲子活动、小型运动比赛等活动，有与汽车相关的，也有与汽车无关的。这些都是汽车品牌提供给消费者品牌之外的体验，而消费者通过这些品牌之外的体验又强化了对品牌本身的感受。这样形成了一个良好的互动圈子，这个圈子不仅稳定了原有的客户群，同时也会带来更多的新客户。
二、貌
以貌取人是否科学呢？大概是有一定的科学性的。许多人害怕背负了道德的包袱，不肯公开认同这四个字，但心里还是很诚实的。大概，第一眼相不中的人，多是气韵上有冲撞，一则差异太大，道路不同；一则高下太远，段位不同；一则审美有别，趣味不同。大约是亲近不来的，亲近了也和谐不了。你曾经很讨厌的那个人，突然让你觉得喜欢了，不妨再等等，你还是会讨厌他的；你曾经很喜欢的那个人，突然让你觉得讨厌了，不妨再等等，你还是会喜欢他的。看人是这样的，看零售品牌呢？更不在话下。一旦零售品牌不能够符合自己的预期，消费者会立马转身，丝毫不会有负疚之感，之前的种种好都一笔勾销。零售品牌千万不要做“消费者对我有情”那样的大梦。所以，在万千品牌竞相亮相的年代，“貌”是很要紧的一件事情。产品、包装、售卖场景、销售人员表现、营销推广都要能入眼，还要一等一的恰当才好，马虎不得。需要留意的是，强势零售品牌耍个宝赚个满堂彩，也是以“结硬寨，打呆仗”做底子的，无一例外。弱势品牌若耐不住模仿其皮毛，也只是徒耗钱财罢了。场景为何重要呢？你去看一看，在同一品牌体系里，不同的渠道在线上、线下所做的专卖店，其经营结果的高下差别还是非常大的。广东有一说，叫“物似主人形”，那么，可否说“店如其人”，应该是可以的，因为“形”里面藏着“神”。看貌不肤浅，貌是内在的外在呈现。动、静、行、止皆是貌，貌里乾坤，是静的平衡，也是动的平衡，有结构，也有细节，还有延伸散发的意味。貌，不单单是皮相，还有气象，有精、气、神。常对比，比一比“貌”，功夫好，穿透皮肉见骨髓。
  
    
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