热门：快消品零售营销老板
1.如何起抖音名字
抖音的命名和抖音的定位息息相关。抖音命名要严格遵循以下6大命名原则：（1）起名字一定要通俗易懂。不用难写生僻的字，最好使用生活中常见的字，容易被记住，最好是输入法能够直接打出的字词。比如有人给自己的孩子起名为王龘，笔者想没几个人能直接读出龘这个字。而小米、拼多多、瓜子就是非常好记的名字。（2）起名字最好用开口音。比如伊利、美团、华为、格力。读字时，嘴巴要微微向外张开，就是开口音的字，这样的名字好听，非常利于传播。抖音里拥有3425万粉丝的“陈翔六点半”，名字就是开口音。名字字数虽然多一点，也是很容易记忆的。（3）名字的联想要积极正面。深圳的宝安机场原先的名字是黄田机场。很多人听起来会误以为是“黄泉”机场，非常吓人，影响生意，后来才改成宝安（保护安全）机场。有一些人给自己的孩子起名字，结果名字的联想不好，让孩子备受折磨，比如郝健、杨威、陈漠、倪好等。（4）名字不要和品类产生误解。比如小米手机，就不会产生误解。但是小米蛋糕，消费者就会认为蛋糕是用小米做的，就会产生品类误解。（5）名字必须确保能够注册商标。恒大冰泉一直在2016年8月还处于“商标异议中”，差一点闹了大乌龙。江西有一家上市公司恒大高新技术股份有限公司（股票代码：002591），早在2009年就拿到了“恒大”的驰名商标。按照中国的商标法，“冰泉”是通用词，如果“恒大”已经是江西恒大高新的商标，许家印是很难注册“恒大冰泉”的。几十亿元的广告，如果商标不是自己的，60亿元的市场费用就自然打了水漂。2014年10月15日，江西恒大高新发布公告，正式起诉恒大长白山矿泉水有限公司商标侵权。恒大集团与江西恒大因为商标，全面开战。历经4年厮杀，虽然恒大集团最终拿到了“恒大冰泉”商标，却非常的惊险。所以，商标必须确保能够有效注册，起名字一定要有法律保护意识。笔者遇到过一位做烧鸡的专家，他的爷爷是滑县道口烧鸡的祖师爷张炳。他也是非物质文化遗产传承人，但是由于早期不懂商标保护，家族祖传的商号名字，被一位学徒注册了商标，可惜又可恨。随着运营的抖音粉丝越来越多，你的账号名字会越来越值钱。一定要提前筹划好，做好商标保护。（6）名字背后的寓意，有时并不如好记重要。比如蚂蚁金服、瓜子二手车、毛豆新车网、盒马鲜生、哔哩哔哩、天猫、苹果、小米等，就是好记，这些名字和产品业务的关联性本质上并不大。在抖音上，个人账号可以直接叫自己的名字，比如笔者的就是“刘大贺”。或者是带上专业领域关键词，比如“老周教你卖东西”“时间管理司马腾”。知识技能类账号，可以考虑用关键词命名，比如管理智慧、定位、书单、品牌大讲堂、MBA等。娱乐情感类的账号名字，可以更加多元化，怎么有趣，怎么能体现内容的调性，怎么来。比如钟婷XO、七舅脑爷、多余和毛毛姐。但是整体上也要符合命名的6大原则。
一、工具属性
（一）工具基本属性工具的基本属性如表1-18所示。表1-18工具的基本属性联动工具企业可通过内部培训、外部参观学习、宣传栏、网络和电视宣传、主题活动展示等方式开展员工礼仪培训适用范围礼仪培训学习教材礼仪速查手册统一礼仪行为的标准参照企业形象宣传企业员工队伍素质修炼主体与客体企业文化部、企业全体人员（二）工具作用礼仪培训手册作为企业团队形象建设不可或缺的重要工具，帮助企业打造统一、和谐、高素质的员工队伍，是企业核心竞争力的重要组成部分。提升品牌效应：统一的礼仪规范为企业塑造良好形象，提升企业品牌社会影响力，成为企业市场拓展的隐形支持。增强企业凝聚力：统一的礼仪规范形成强大的视觉、感知觉的冲击力，全面提升团队形象素质，为企业发展凝心聚力。打造企业和谐团队：优雅的服饰、高雅的言谈举止、舒适的环境布置、统一的接待标准……营造了和谐的团队氛围，也为团队和谐高效工作打下良好的基础。帮助员工身心健康成长：内在积极、健康的思维模式形成外在良好的礼仪行为习惯，正确的心智模式训练也必将帮助员工身心健康成长。增强企业市场竞争力：在市场营销中，一个展示着良好行为规范的企业能让客户对企业产生莫大的信任，客户会通过员工看到一个企业背后规范合规的企业管理模式，企业的市场竞争力自然会不断地增强。（三）礼仪手册的类型礼仪培训手册通过图片和文字传递企业形象、礼仪规范，帮助员工增长礼仪知识、规范言行，从而形成个性化、独具特色的员工行为文化。图文手册：将设计好的礼仪规范内容印刷成册进行展示，手册可以进行多样设计，可以设计成口袋手册，方便员工使用，亦可作为礼物馈赠宾客；可以将手册制作成广告纸的样式，放在公共场所供员工参考、学习、使用；还可将手册内容制作成桌签，提示员工随时规范礼仪行为。电子手册：通过电子软件设计成电子手册，该手册可以通过电脑、手机、电子屏进行查阅和展示，简便易操作。语言手册：可将礼仪规范制作成录音，作为客户来电提示音，帮助客户学习礼仪知识，进而提升企业品牌形象。礼品手册：可以将礼仪规范印制在企业馈赠客户的礼品包装上，印制一些简单的带有图文的礼仪提示语即可，既不影响礼品美观，又能帮助客户增长礼仪知识。奖品手册：在团队训练、文体活动、技能竞赛等活动中，可以将礼仪规范印制在奖品上，作为礼仪规范宣传的一种方式。
八、培训师的基础职业素养
如果一定要面面俱到，一名培训师的职业素养应该包含非常多的内容，甚至比其他更多的职业有更高的要求，这与培训师的职业使命息息相关。在培训实践中，如何实现培训师与学员之间的“良性互动”和“有效对接”是确保培训效果的两个关键因素。而培训师以什么样的理念来指导自己的行为，就取决于培训师基于动机而呈现出来的行为表现，也就是培训师的基础职业素养。所以，在本节中，作者不想进入纯粹理论的追索，把大家带到一个看起来无比正确、美妙，但仍然抽象的场景中。而是结合作者实践的体验，着重探讨培训师职业素养中非常重要的几个关键要素，如图8-5所示。图8-5培训师的基础素养第一，是“放下”这个关键词。什么是放下，即努力把权力和权威在培训过程中去除，从而减轻学员的焦虑，增强勇气，铺平学习的道路。很显然，在培训管理实践中，因为受培训师在企业组织中的职位职责和个人认知等诸多因素的影响，会自觉或不自觉地在学员面前关注自身的“权力”和“权威”，甚至利用职务或职业的“权威”而呈现某些“权力”，并试图以此来达成传播理念，进而改变别人的目的。从表面上看，这样的努力有时也能够产生一些效果。但如果从另外的角度看，我们会发现，在这种“权威”和“权力”的压迫下，作为学员会产生一些莫名的焦虑、恐惧，在心理学中有一个“舒适圈”的概念，当一个人处在并没有安全感和舒适感的环境气氛中，他的第一反应就是“自我保护”和“自我封闭”。所以，在现实中我们会发现一个有趣的现象，即有很多的人愿意承认自己的不足或错误，但坚决不改正。就是因为为其指出不足或错误的人在具体的言谈举止中总是“强行”打破他的“舒适圈”，而他为了寻找自己心中的“安全感”，只能坚持甚至是强化自己固有的观念和行为。这样一来，不但无法让他接受，更遑论改善，而培训是通过调整思维方式和改善行为习惯来最终实现其价值。所以，放下“权威”和“权力”无疑是有效实施培训的重要前提。而真正的“放下”，必定体现在具体的言谈举止上。第二，是“接纳”，即“无条件的积极评价”。摈弃各种偏见和成见，是包容而非评判——为风险尝试创造一个安全的港湾。陕西卫视的《开坛》曾经讲述了“大师之死”，著名作家陈忠实对青年学子的那番话很好地诠释了“接纳”的意义，他认为，“我不会因为你们不了解鲁迅和巴金而嘲笑你们，你们也不要因为我不知道王菲和李宇春而嘲笑我”。在现实中，正所谓“金无足赤，人无完人”。每一个人，尤其是成年人都必定有其已经基本成型的，包括世界观、人生观和价值观在内的认知体系，每一个人都无权指责或干涉别人不同甚至完全相反的兴趣和价值取向。而接纳的另一层意思还包括，我们要尽量宽容别人的缺点，发现别人身上的优点。所以，在培训实践中，与其试图改变别人身上的缺点，倒不如帮助别人发现其身上的优点，并鼓励进一步发挥，当一个人能够不断地发挥自身的优势时，就能够在不经意中隐藏或摈弃某些劣势。第三，是“馈赠”，即把某种价值给予另一个人却不求回报。一个组织的目标实现，必然有赖于组织内部所有员工的共同努力，而每一位员工能够为组织目标的实现贡献多少价值，取决于其是否拥有相应知识、是否掌握相关技能、是否具有良好和心态。作为培训师，本就担负着有效提升学员（员工）知识、技能、心态等要素的重要职责。我们说自己手里有一个苹果，一旦给了别人自己就会没有，但观念、方法和技能这些东西却不会因为给予而消失。当然，我们也理解有些培训师出于“自我保护”的考虑而对学员有所保留。但问题在于，就企业组织而言，一个管理者是否合格或成功并不在于他自己懂多少、能够做多少，关键在于他所带领团队的每一个成员能否真正为组织贡献有效的价值。如果从另外一个角度思考，管理者在下属面前影响力大小，又取决于下属能否因为跟随自己的上司而获得职业的成长。我们前文曾经提到过，培训师在企业组织内部，同样扮演着管理者的角色，所以，从这个角度看，培训师建立“馈赠”的理念并实践之，当属题中之意。第四，是“扩展”。即将关系延伸，超越预期的界线，培养学员的独立能力。我们必须承认，在具体的工作实践中，培训师无法完全替代学员，他们能否在具体的工作中运用某些知识、技能，并创造一定的价值关键还在于其自身。所以，就培训而言，如何有效地激发学员的自觉意识就显得非常重要。我们有必要让学员充分认识到，任何外力的、刻意的要求改变都可能无济于事，唯一能够产生有效改变的因素是自己，而且，唯一能够为自己的行为结果负责的人也只有自己。这就要求培训师在培训实践中，要尽可能地将培训内容与学员的真实工作场域有机结合起来，引导学员“由此及彼”形成真正有效、有价值的行为改善路径。此外，培训师的“敬业”状态如何，是否具有“责任”担当，是否能够常常“省思”，及是否持续“成长”等，也是培训师非常重要的职业素养。比如“敬业”。按百度百科的词条解释，“敬业是一个人对自己所从事的工作及学习负责的态度。道德就是人们在不同的集体中，为了我们集体的利益而约定组成的，应该做什么和不应该做什么的行为规范。所以，敬业就是人们在某集体的工作及学习中，严格遵守职业道德的工作学习态度。”这是一个看起来比较严谨的定义。如果进一步推敲，就会发现，定义中并没有一个可以参考的依据或标准来判断一个人是否敬业，其中的关键词“态度”更是“一千个人眼中有一千个哈姆雷特”。但是，还是令人感到蹊跷，即便如此，人们又似乎能够非常肯定对某一个人做出敬业与否的判断。而且，我们会发现一个人敬业与否绝大多数情况下都不能由自己决定，或说只有经由别人判断的“敬业”才是真正的“敬业’。如此探究下去，我们会发现，“敬业”与否，实质上是所有行为的最终表现。换句话说，敬业不是“想怎么做”或“打算怎么做”而是“实际上有没有那样做”。所以，对培训师来说，养成一些良好的职业行为习惯，并且一以贯之就显得尤为重要，包括读书、思考、课前准备及现场呈现等，因为持续精进的缘故，最终自己受益良多，也能够给到学员一些正向影响。第五，是“责任”。就我个人理解，培训师的“责任”表现在发乎内心的使命感。记得曾经在南怀瑾老先生的一个讲座中，听到这样的说法，老师（培训师）其实是一个既能予人慧命也有可能断人慧命的“高风险”职业。所谓“予人慧命”，指如果老师（培训师）能够恪守“传道”之使命，倡导正向价值，必然能够引导学生（学员）去正确面对未来的漫漫人生；所谓“断人慧命”，指如果老师（培训师）有违师道，就有可能把学生（学员）引到邪路上去了。南怀瑾老先生甚至强调，“断人慧命”的老师（培训师）的罪孽比一个杀人犯的罪孽还更严重，“会下地狱的”。在此，作者无意深入探讨来生到底“升天堂”还是“下地狱”的玄奥问题。但是，作为一名真正有责任感的培训师，可以不必在乎其他太多的东西，但至少要害怕（敬畏）别人称呼自己为“老师”。一个能够对自己的职业有深深敬畏的人，必定是有内在责任的人，如是而已。对一名培训师来说，再怎么强调“省思”，似乎都不为过。曾子曰，“吾日三省吾身”。说明一个人对自身的反省非常重要。我们知道，在培训实施过程中，总会因为各种不同因素的影响，留下一些不尽如人意的地方。这就要求培训师能够在每次课程之后，对自己的所有表现进行梳理与回顾，发现不足的地方，以便在下一次的课程中尽量避免同样的缺失或疏漏。唯如此，才可能让自己的课程精益求精。唯如此，才能让自己的课程常做常新。第六，是“成长”。作为一名培训师，虽然在职业起步阶段就应该有比较扎实的基础。但是，无论是从宏观的社会发展与进步的角度，还是微观的所在专业领域的知识、观念更新，都要求培训师不断地更新自己的观念认知，扩展自己的知识领域，才有可能不断地夯实自身的功力和底蕴。所以，自主、自觉地学习，持续保持成长的渴望，在某种程度上影响着培训师的职业道路到底能够走多远，能够走多久。很显然，仅“放下”“接纳”“馈赠”“扩展”及“敬业”“责任”“省思”“成长”这几个词，并不足于穷尽（或涵盖）培训师所应该具备的职业素养，而且，素养本身也没有确切的标准尺度。所以，持续改进，并且建立更多更好的职业习惯，必定是培训师的日常功课之一。

第8节 如何做好旺季市场工作

未雨绸缪方能决胜千里，这是企业发展的法则，也是销售永恒的定律。区域经理陈晨是X饮料企业的一名区域经理，负责M区域的市场管理工作，有着丰富的市场运作经验，M区域在他的带领下市场工作做得有模有样，一直是X饮料企业的样板市场。尤其令人佩服的是每到市场旺季到来时，区域经理陈晨总能很好地把握市场机会，通过细心地准备和对市场的正确把握，M区域从一个让人看不起的小市场逐步成长为X饮料企业的一个样板市场。对此，区域经理陈晨认为，区域市场利用市场旺季的销售机会不仅可以在旺季快速提升产品销量，同时还可以在市场上快速建立企业产品的知名度。把握好旺季市场的销售机会对于后期市场的继续深入和扩展可以起到事半功倍的作用，既节省了市场费用又奠定了后期的市场基础。那么，区域经理陈晨在市场旺季到来时主要做了哪些工作呢？1、​ 把握市场动向（1）在平时的市场工作中对整个行业的发展趋势进行研究。了解自己所在行业的发展变化趋势和行业的各种信息，从中找出行业发展的规律。（2）分析销售旺季本区域市场的销售情况和整体的市场环境。通过对前期的市场销售情况和问题的了解，预测本区域市场的销售走势，在旺季到来前做好预估，制定备货计划和准备好资金。（3）定期走访市场。尤其是在旺季到来时通过市场走访进行市场调研，可以从经销商、零售商处了解市场销售的变化情况，来验证自己的想法和对市场前景的预估是否正确，根据区域市场的发展情况对货物的品种、数量和品类进行分配和调整。1、​ 做好产品的准备工作产品是什么？对于身处市场一线的业务员来讲产品是枪、是炮、是弹药、是市场人员冲锋陷阵的武器。对业务员来说，冲锋陷阵最害怕的是枪炮打不响、弹药不够，纵有一身本事也难以发挥，只能扼腕长叹。销售旺季意味着市场的“井喷”，相关企业都会兴奋不已，如果认识不足、准备不足，旺季来临时销售工作手忙脚乱。因此，此阶段市场人员的主要工作就是根据市场的发展动态做好货物的准备计划并了解经销商的资金情况，进行战略性的库存储备就显得格外重要了。产品的货源充足，销售就有了保障，这样在旺季到来时就不会被动应对。小李是某啤酒企业的一个区域的负责人，负责A市的市场管理工作，每年4月之前小李都会对整个市场的销量和整体市场环境进行分析，为销售旺季的到来做准备。2008年3月底，小李根据市场表现和通过对行业资料的分析敏锐觉察到，由于原料的紧缺和价格上涨，势必导致2008年5月前后企业产品货源紧张，而且价格很可能上调。于是，小李提前一个多就和经销商协商储备资金并分阶段地备货。结果不出小李的预料，2008年5月市场旺季到来时，由于产品原料价格上涨，公司产品整体价格上涨，由于在市场前期做了预测，小李所负责的市场由于提前备足货，在旺季到来时并没有因为断货和价格调整而受过多的影响，整个市场保持了较好的态势，同时给竞争对手带来了很大的压力。1、​ 提前做好人员安排旺季到来意味着更加激烈的竞争，应对这场竞争人是必不可少的主要因素，因此企业要在旺季到来前做好人员安排工作。（1）人才的储备。即企业在各个市场上人员的准备或者说是销售队伍的建设，一支团结、上进、有战斗力的销售团队是企业在旺季市场取得成功的保障。（2）人员的培训工作。即对业务员进行销售技能、产品知识等相关专业知识的系统培训。所谓“磨刀不误砍柴工”，人员素质决定了产品在市场上的竞争力，系统的培训、掌握必要的销售技能，可以提高业务员在市场上与终端、卖场打交道的能力，使产品在市场上长驱直入，这是在市场旺季提升销量的一个必要条件。1、​ 让经销商做好资金准备经销商的资金是有限的，要想在旺季提升销量，一方面需要经销商全力以赴地深入市场工作，另一方面需要经销商储备足够的资金做好旺季的备货工作。这就需要经销商将全部的资金投入自己企业的产品上，这样经销商在市场工作中才不会“这山望着那山高”。因此，区域负责人在市场旺季到来前需要考虑采取什么措施更多地吸纳经销商的资金，投到自己企业的产品上来，要在淡季时未雨绸缪让经销商做好资金准备，只有抢占先机才能获得胜利。1、​ 研究竞争对手竞争无处不在，市场销量的提升一方面来源于市场整体规模的扩大，另一方面来源于争夺有限的市场份额。扩大市场的整体规模来提升旺季销量无疑是一个不错的选择，但是更多情况下却要从竞争对手的手中分取一杯羹。同时，即使在整体市场规模扩大的情况下，对整个市场来讲，对手销量的提升和市场占有率的提升往往意味着自身企业销量和市场份额的下滑。逆水行舟，不进则退。市场竞争寄希望于前者或者希望对手失误来实现自身企业销量的提升，这无异于痴人说梦，也不现实。因此，在旺季到来时企业在研究市场动向的时候，更需要关注竞争对手，研究对手的产品更新状态、市场策略、产品结构和产品线、促销政策、产品价格等相关信息。只有把对手研究透了，企业的市场运作才能有的放矢，市场目标才能够清晰，提升旺季市场销量才能事半功倍。1、​ 抢占终端资源终端渠道资源是有限的，大型超市、连锁店、零售商店等在销售渠道中占据越来越重要的位置，企业对这些超市和终端也前所未有的重视，到了销售旺季各个企业更是蜂拥而上，业务员追着、求着超市的采购人员给促销、给位置。因此，在销售旺季到来时能否提前一步和超级零售终端进行谈判，能否尽快抢占有限的终端资源如优势陈列位置、大的货物排面和货款支付计划，决定了企业投入资源的回报率和有效性，直接影响着旺季的营销结果。能否抓住旺季的销售机会，可能决定了一年的销量。区域经理老王从事乳品销售行业已经有几个年头了，春节前1个月老王就安排业务员和经销商针对大的终端和超市做好了春节期间的促销计划，并提前15天与终端展开谈判。由于正处于快消品的“真空”时段，终端的负责人也知道春节期间乳制品的销售较好，因此对老王提出的要求都能够予以满足，并且还给予了现款进货的优惠条件，于是老王在终端占据了大多数有利位置。由于终端给予老王所负责的产品现款进货的条件，在春节到来时当其他厂家再到终端进货时总是被终端以各种理由拒绝，原因是老王的货提前占据了有限的终端，其他的货再进入就会有巨大的销售压力。1、​ 制定旺季的宣传策略（1）市场需要引导。对市场的引导一方面可以增加企业和产品在市场上的影响力，另一方面可以引导消费意识从而提升销量。（2）如何投入资源、采取什么样的宣传方式、使用什么样的促销政策是企业整个宣传策略的组成部分。针对旺季企业在制定宣传策略时，一方面让现阶段的旺季销量实现最大限度地提升，同时需要对后期市场进行铺垫，为未来奠定市场基础，因此旺季的市场宣传策略要适应旺季的市场发展；另一方面能够未雨绸缪对后期的市场产生好的影响，主要是制定适合旺季促销的方案，抢占市场、挤占竞品渠道。通过整合营销资源、分配促销费用、统计参加促销活动的商超、制定促销政策和区域市场单店的销售目标等一系列活动方案来挖掘市场的潜力。1、​ 制定有效的激励政策战争能否胜利取决于多方面的因素，“士气”是不可或缺的条件。在这里，我们所说的“士气”：一是终端老板的积极性，二是经销商的积极性，三是业务员的积极性。在旺季到来时，企业通过制定激励政策来调动业务员的“士气”，不仅可以调动市场人员的积极性，发挥他们的主观能动性，还可以化腐朽为神奇。有些企业在淡季、旺季采取同样的激励政策，或者因为旺季而削减激励政策，这样做的结果往往是经销商“端起碗吃肉，放下碗骂娘”，业务员工作缺乏激情和动力，企业费力不讨好。只有让终端老板、经销商有利可图才能促使他们购买企业更多的产品，更好地配送货物；只有让业务员有目标并获得利益才能激励业务员更好地开展渠道维护和市场开发等工作。只有这样才能使三者的力量形成合力，发挥更大的作用、激活终端、激活市场。小提示：市场旺季到来时，需要未雨绸缪掌握市场动向、做好产品准备、做好人员的安排、研究竞争对手、抢占终端资源、制定旺季的宣传策略、制定有效的激励政策，这样才能让竞争对手望而生畏，让经销商赚得盆满钵满。
1退货流程发起
任何一个流程都需要有发起方，退货流程也不例外。作为售后流程，一般发起方为收货人。因为货物在收货人手中，由其发起是最适合的。当然，如果客户不能自行操作，客服代为操作是难免的，但真正的发起方始终为客户。由于涉及成本较高、周期长、环节多，退货一旦发起，货物本身的完好性就难以保障。因此，需要对退货流程给出明确的标准。如规定一定期限内的订单可以发起退货，比如十五天、七天、三天等，超出这个时间限定的，就不能发起售后退货了。再如，需要限定品类，某些品类实际售出后就没有再回收的可能。例如生鲜产品、蔬菜水果等。订单正向流程过去都难以保障质量，更不要说逆向操作了。硬要将货物返回，收到的很有可能也是变质的。仓库对于这类型订单，也没有什么比较好的解决办法，只能报损承担损失。所以，生鲜订单通常是不支持退货的，但是可以为客户退款。除了时间、品类等维度，还有企业本身规则、客户要求等维度。这些规则，都有效地限制了客户操作退货流程，降低其中的不合理性。
第1节 管理平台是否强大、高效，决定建材企业是否有继续征战市场的资格
一个建材企业的困惑2008年，我们给一家著名的建材企业做咨询，该企业让我们帮助他们的代理商打造样板市场，项目组成员经过努力，实现了销量突破，单省销量从1亿元增至1.8亿元。但是，客户似乎有了新的苦恼，经销商强大了，厂商之间的博弈会不会更难了？经过沟通和调查，该公司产品定位独特，市场操作也很到位，但是厂商分工太彻底了，市场操作由经销商全权处理，厂家提供资源。在初期，这种模式在高毛利的利益分配体系下运作良好，但是在高速发展期，经销商在做强、做大以后就不听指挥、不愿投入资源了，一味向厂家要资源。厂家开始考虑要不要拆分市场？可是，就算是拆分市场，也不能解决实质问题。一方面，利益空间缩小，运营成本直线上升，价格空间被挤压。另一方面，仅靠利益无法实现高水平的市场运作，如何开拓新的渠道，实现多渠道组合操作呢？另外，由于受经销商能力和资源的限制，仅靠利益驱动无法实现对区域市场的高水平运作，他们不会积极开拓新的销售渠道，提高产品在区域市场的覆盖率和渗透率，更不会主动提升产品和品牌的知名度和美誉度，尽管从长期看，这样做对他们销量的提升有好处。然而，这些市场策略对企业却至关重要，关系着企业的产品与品牌能否在这个市场生存和进一步发展。只有搭建管理平台，提高企业的能力，才能在竞争中找到新的出路!缺乏管理平台支撑的建材营销乱相我们一起来看看这些建材行业的“优等生”面临哪些困境，我国建材行业经过十几年的高速发展，从产销量上看，已经初具规模，部分企业和品牌也在业内有了一定的知名度和影响力。但是，随着企业规模和产品销量的持续上升，队伍急需向正规集团军转变。在这个过程中，企业面临的主要问题如下。（一）理念落后：企业成为个体户的“集中营”很多建材企业还处于老板领着一群个体户干的阶段，还没有理解一个组织同一群人的差别——分工协同。企业一旦做大规模，这种方式的弊端就会显露无疑。业务人员个人能力很强，但都在自己的市场上独自作战。有一个家电客户，自己的业务人员都是高薪请来的职业经理人，可是市场运作质量远远不如美的一群仅工作了一年的大学生。而且，公司政策复杂凌乱、前后矛盾，后台无法提供支持。（二）组织模式落后采用人盯人的管理方式，管理质量注定不高。组织结构功能失调。一线缺乏职能部门支持，特别是关键职能的支持。缺乏基本的流程管理。几乎所有流程都汇总于“强人”，高管成为制约组织发展的瓶颈和“救火队员”。缺乏岗位分析。高层岗位集中过多的职能，横向职能分工不明确，中层、基层岗位缺乏明确授权，岗位员工缺乏知识积累与培训。（三）缺乏组织力支持，业绩仅靠资源拉动，企业成了“资源黑洞”建材企业有很多成功经验，其中一条就是买资源、用钱赚钱。这很正确，可是会遇到一个无法回避的问题：前期由于市场竞争激烈，先买的时候没人争，买到的是“肉”，随着竞争的加剧，资源后来只剩下“骨头”了，而且价格还比较贵！现在单店销量、设计师个人平均产出都在下降，租金和价格却不断升高，不知道谁在为谁打工。打通内部价值链能不能打通内部价值链，决定是否被市场“除名”，内部价值链的锻造决定了企业的发展潜力。曾经有个企业家跟我说过一个笑话，他说：“营销是个屁（4个P）。”这句话很有道理，4P组合本质上是战术层面的工具。当市场处于低级阶段的时候，单个营销要素就能发挥比较大的作用，比如，广告包装、概念炒作、各种花样的促销、终端包装和管控、服务营销等。但是，当市场成熟后，所有的企业都学会了这些招式，这时候发挥作用的就是企业整合各种营销手段和资源的能力。此时，打造企业营销价值链，提高各个环节的速度和协调度，整体提高效率变得尤为重要，这个能力直接决定了企业未来的发展潜力。假定企业能力不变的情况下，组合营销要素就能取得成功。可是当所有的企业都学会定位、广告包装、概念炒作、资源垄断、渠道管控后，外部机会越来越少，成本越来越高。这时候，企业一定要做联想曾经做过的事情——打通内部价值链、提升企业能力，也就是通用公司的明星高管杰克•韦尔奇说的：“大企业的能耐。”
第一章订单处理系统
第三节定义市场边界是真正的战略定位
现在很多企业都知道定位，但实质上往往大家所说的“定位”根本就不是一回事儿！口中说的是同一个词，但想表达的意思却是千差万别！目前主要存在两种维度上的“定位”，一种是基于传播层面的定位，即特劳特和里斯所定义的“定位”，是没有任何前缀或后缀的；另一种则是基于战略层面的定位，也即迈克尔·波特定义的“战略定位”，“定位”和“战略”关联在一起，和特劳特的“定位”有着本质区别。“定位”是从传播的角度出发，这与其两位创始人里斯和特劳特的“基因”有关，因为他们最初从事的职业就是广告。关于定位产生的故事是这样的：里斯和特劳特同在一家广告公司，里斯是老板，特劳特则是雇员，里斯产生了要占据消费者心智的理念，而特劳特想出了“定位”这个词，二人后来合著了著名的《定位》一书。所以，无论是特劳特还是里斯，他们对于定位的理解都是从传播的角度来认知的，所以才会产生“心智认知”这样的理念。而基因源于产业经济学的迈克尔·波特对定位的理解就不是从传播的角度，而是战略。他认为“战略定位”就是“选择与竞争对手不同的运营活动，去创造一种独特的价值组合”，换言之，战略定位也就是在市场中创造一个与竞争对手“与众不同”的位置，这个“位置”并非通常意义上的空间位置，也有“地位”的含义。波特对定位的定义就是从企业战略的角度出发的，尽管特劳特对此认为其“对心智的认识不足”，但是波特的战略定位才能真正对企业的经营提供指导，而特劳特的定位只能从传播的角度提供帮助，在企业经营层面较为薄弱。“业务单元在某个行业内实施竞争战略的目标，是在行业内寻找最佳的定位，让企业更好地维护自身的竞争力或者以有利于企业发展的方式影响竞争力”，这就是波特竞争战略的重点。前面已经明确了定义市场边界的内涵就是：“选择与竞争对手不同的消费需求集合，通过独特的价值链活动，创造一个最有利的市场地位，让企业获得领先的核心竞争优势”，这个定义与波特对战略定位的定义在本质上是一致的，所以要对整个产业进行“五力”分析，目的就是找出对企业最有利的市场边界。每个市场边界都有其独特的消费需求集合和相应的价值链活动，因此定义市场边界也就等同于战略定位！为了区隔特劳特的“定位”，避免大家在沟通中产生混淆，故此笔者选择了采用定义市场边界这个全新的战略概念。了解定位产生的背景对于准确理解定位有重大意义，这就是要告诉企业家，定位的功能主要是通过传播来影响消费者的——当然，在产品上也可能有相应的改变，但它并不能解决企业面临的其他战略问题，因此不要把定位绝对化，不要把它当作一切，好像只要定位好了就一定能够获胜，而是要结合其他理论，与定位共同构建企业丰富而立体的战略及运营体系，这才能真正帮助企业构建持久的竞争优势，赢得持续的成长。
第二篇蜕变路径：登台能演讲
登台能演讲：基层班组长在班组长这个岗位上，必须要具备登台讲话的能力，这个“台”指的不是大会场，指的是班组这个小舞台，这个“演讲”指的也不是演讲比赛，而是班组长的日常沟通能力，站着这个小舞台上，班组长必须具备开早会晚会的能力、白夜班交接的能力、上级/横向/下级沟通的能力、日常管理的能力。能够充分的进行表达出来，才能说明班组长具备这个管理实践能力。

第1节​ 价值型企业将领航未来十年

中国医药行业过去十年是特质鲜明的十年，以2009年新医改起始点，十年里中国医药在政策、经济、社会、技术等方面都发生了前所未有的变化。行业政策制定更加系统、执行力更强，从药品审批、生产、流通、支付各环节，医药政策都直指行业痛点。过去十年，医药企业也取得了长足的进步，用学习换机遇、用成本换市场、用创新换认同、用速度换资本，走出了一批具有国际竞争力的企业。2018年，是新十年的起始点，我国医改将进入各项措施全面落地和深化的新时期。医药行业新生态的十年，医药企业也将从传统粗犷发展模式朝着效率化、精细化的高质量发展模式转变。中国下一个首富会诞生在健康医药医疗行业，企业家们一定要对医药行业保持十足的信心。2017年上半年，规模以上医药工业增加值同比增长11.3%，明显高于GDP增速和全部工业增速（二者均为6.9%），高于全国工业整体增速4.4个百分点，位居12个工业行业前列。我国社科院蓝皮书测算，未来医药行业将进入年收入增幅10%~15%的新常态。随着医药产业升级、医药企业加速整合、医保制度全面推进、用药结构及药品价格的逐渐合理，大量资本纷纷入局，医药行业必将迈入下一个黄金十年发展期。过去十年，我们常把行业领先的企业称为“标杆企业”，学习它们的模式与经验。未来十年医药行业的竞争，不应该是模仿行业领先者，因为真正的竞争对手是这个时代，只有面对不断变化的环境并超越环境创造价值才是制胜之道。成为价值型企业，是中国医药企业迎接未来发展的下一个机会。现在医药企业面对的问题太多了，企业追求的往往是解决问题，而解决问题是管理思考而非战略思考，因此绝大多数的企业所做的努力都是管理的努力而不是战略的努力。要成为价值型企业，毫无疑问，你必须首先制定战略，而且是价值增长的战略。过去十年，中国医药企业实现增长往往是市场容量自然增长所带来的繁荣，宽松的政策环境允许企业野蛮式成长。未来十年，在供给过剩的时代，仅仅依靠市场自然增长带来企业的持续成长已不再现实。医药企业能否走得远，能否成为真正的领先者，取决于企业是否能够实现价值增长，价值型的企业必须具有明确的价值驱动能力，这是医药企业需要思考的战略问题。未来十年，什么是一个有价值的医药企业?我的回答是“国内与国际联动，资本与实业互动”的“创新型”医药企业。
六、PK激励如何做
由于激励系统的内容过多，以下我们重点谈下阶段性销售竞争时比如联盟活动、促销活动时，PK如何操作？店铺内常见的PK项目包括：​ 销售额（月、周、日、时段）(导购与导购，店长与店长)；​ 连带率（月、周、日、时段）（导购与导购，店长与店长）；​ 10分钟内请客入店的数量（个人或是小组PK，适用于店铺顾客少的时候）；​ 卫生状况PK；​ 最大一单的销售额（适用情况：这几天成交单数很多，但是整体业绩没有明显上升）；​ 1小时内成交顾客数量（进店率高，大家很忙，但是一看，业绩并不理想）；​ 仪容仪表PK（适用于店铺大量新员工入职，店铺需要进行形象整顿的时候，建议每周两次）；​ 下单PK（熟悉下单系统，效率会提升30%）；​ 陈列PK（吸引顾客的第一条件就是陈列）。　有一些同学很羡慕别的企业的文化，一提到别的企业的文化赞不绝口，比如说：别的企业的文化，那真是说到做到，看看人家的员工，自己会下承诺，自己会要目标，一旦完成不了任务，俯卧撑，深蹲起几百个的做，那叫一个震撼，回去我也带着员工这么做！　　于是乎，问题出现了，领导回到公司立刻开员工大会，并且承诺，如果完不成业绩深蹲起200个！这位领导是出于好心，但是由于该企业之前没有PK文化，突然的变化大家都接受不了，以为领导疯了，怎么听完课回来就变成这样了？所以PK的导入是需要温柔的，比方说，小王与小张今天在上午PK业绩达成比，输了的那位，中午给赢的跑腿买午饭，或是按摩十分钟，或是打扫店铺卫生，这些都是可以的，等文化顺利导入后，就可以在月会上用震撼人心的方式许下大筹码的承诺，将PK推向高潮。　　在企业没有PK文化的时候，不要轻易引导员工和公司PK，否则后患无穷，例：某公司导入店铺与公司PK的方式，PK业绩达成比，PK金额300元，胜负比率一比三，也就是说，公司赢了，店长给公司300元，公司输了，公司给店长900元，这种设计的本意是好的，前三个月也取得了效果，可是到了第四个月问题来了，首先是店长之间都不PK了，都开始和公司PK，大家都很聪明，输的话输300元，赢的话赢900元，谁都愿意玩这个输得少赢得多的。其次，公司声誉在基层出现了问题，店长们赢了钱，会说这是我们赢公司的，输了钱就说这是业绩没达标，公司罚了我300元，结果当地“导购圈”和“店长圈”都知道这家店铺完不成业绩会罚钱。最后，还引发了一个比较麻烦的问题，一些员工由于自身格局本就不高，经过和公司反复的PK，居然养成了和公司叫板的习惯，让老板很是挠头。　　如果您的企业正在发生这种情况，或者您正在想用这种方法，在此向您推荐一个无毒无害的方法，就是直接导入超额奖励机制，如达成目标的130%，该店铺就会获得月度超额奖，奖金500元。　　如果您一定要让店长和公司PK。您想建立“全民PK”的这种方式，那么建议您在PK资格上下功夫，“只有参加了PK的店长，才有资格和公司PK，没有参加PK的店长没有资格和公司PK”。　　PK的导入应该是自上而下的，而不是领导下命令让店长和导购PK，自己在旁边看热闹，如：某公司直营体系有2名大区经理，8名督导（每区4名督导），店长40名，导购员200名，该公司导入PK机制之初，督导和大区经理鼓动店长和导购进行PK，PK现场异常激烈，大家眼睛都红了，氛围很好，但是当店长们知道大区经理之间和督导之间根本没有PK，店长们的PK责任感缺失，感觉受到了大区经理和督导们的愚弄，兑现承诺的时候，感觉到了深深的不爽，这种低级士兵自相残杀，高级军官看热闹的设定，严重的说是一种“人格侮辱”，致使第二个月店长们纷纷不玩了，士气也一落千丈。　　第一，要确定PK人，大区经理，督导，店长在公司月会上做公众PK，导购员在店铺月会上做PK。　 第二，要确定PK项，一般店长及店长以上级别人员常用的PK项有：A.销售额，B.业绩目标达成比，C.业绩同期增长比，D.你想要什么，就PK什么。本季度要大力推广连单销售，就可以倡导营销战线PK连单率。另外，PK项目不要经常换，要保证聚焦的力量，如果今天PK完成比，明天PK连单率，这种不稳定的PK就毫无价值。第三，要确定PK金额。月会上的PK肯定是要真金白银的，以刺激动力，具体金额根据公司情况自定，建议低于200元就不要玩了，我曾经见过这样让人哭笑不得的事情，某公司月度大会上，PK大会气氛火爆异常，灯光音响各种顶级配置，这时候A店长主动挑战B店长PK业绩增长比，大声地喊出PK金额100元！（台下顿时全部安静，然后开始窃窃私语），A店长的店员们顿时无地自容，感觉自己的店长对员工的能力根本不信任，过了一小会儿，B店长从容地丢给了A店长100元，说太少了，不陪你玩，A店长尴尬下台，台下笑成一片。第四，PK的成长项目并不都是钱。月会上真刀实枪真金白银，而平时店铺的工作中就不需经常用钱PK，否则您的店铺员工张嘴闭嘴都是钱，人与人之间不仅生分而且俗套，平时工作中的成长项目，就可以温柔并且富有人性化、家庭化，PK的“成长项”可以多元化、多样化，最好是对店铺的业绩有实质帮助的，如：上一时段，小王和小张PK业绩达成比，输了的到外边请10位顾客入店，或是输了的帮助大家取货品，或是打扫卫生，这些都是对店铺有利的成长项目。附件：激励PK制度与模板(1)​ 目的意义进行目标的有效分解：促销目标分解如果没有激励和PK制度的支持，只是数字游戏，并不能真正的激发员工斗志，员工也不会有目标感和使命感！(2)​ 使用注意（1）​ 要结合促销启动大会使用，结合现场的氛围把人员情绪调整到最佳，然后让团队、个人定目标，接下来PK。（2）​ 提前跟核心人员（队长、店长等）协商好，保证PK顺利进行；（3）​ 个人PK金额控制在200~400元，不宜过大，以免影响感情；（4）​ 现场让大家交钱，公司也同样出相应的PK金额，统一放在一起，由公司保管，终期会议时统一发放！（5）​ PK表格，如表5-7所示。表5-7PK表格PK对象PK比例PK事项备注个人对个人1∶1金额、完成率二者至少选一个个人对公司1∶3金额、完成率团队对团队1∶1金额、完成率二者至少选一个团队对公司1∶3金额、完成率（6）​ PK承诺书模板其一（团队）在××年____月____日郑重承诺：我___________带领________________________店全体销售人员，在_____月全力完成销售目标_________万元，并向_______________________店提出挑战！PK内容是回款额，经双方协商团队每人PK金额为_________元，总计_________元，并交于财务公证。获胜者收益对方团队PK金额，同时公司另补贴一份（失败方PK金额）我们一定要全力以赴完成本月回款目标，实现团队价值，为团队争光！承诺人:______________公司承诺人:___________________年______月_____日其二：PK承诺书（团队与公司）在____年____月____日郑重承诺：我___________带领________________________店全体销售人员，在_____月全力完成销售目标_________万元，并向公司提出挑战！经团队研究决定PK金额为_________元，公司交于店面三倍PK金额________元。并交于财务公证。如果PK成功收益公司三倍PK金额。如果PK失败团队PK金额归公司。我们一定要全力以赴完成本月回款目标，实现团队价值，为团队争光！承诺人:______________公司承诺人:__________________年______月_____日其三：PK承诺书（个人与公司）我__________在____年____月____日郑重承诺：__________月全力完成销售目标___________万元，并向公司提出挑战！PK金额为____________元,公司交于三倍PK金额__________元。并交于财务公证如果PK成功收益公司三倍PK金额。如果PK失败PK金额归公司。我一定会尽全力完成自己的目标，实现我存在的价值，为自己争光，为团队争光！加油！加油！加油！承诺人:______________公司承诺人:__________________年______月_____日
二、操作方法
（一）工具的使用原则及要点确定胜任力的过程需要遵循两个基本原则：一是能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任力的唯一标准。二是判断一项胜任力能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。胜任素质是有因果关系的个体深层次特征，需特别注意以下三点。一是效标参考：区别于一般绩效的卓越者具备的知识、技能和行为。二是因果关系：胜任素质预测行为反应方式，行为反应方式影响工作绩效和结果，遵循意图——行为——结果的逻辑关系。三是深层次特征：深层的动机、特质、自我形象、态度和价值观对个体保持时间长，影响深远甚至是本质的影响。（二）操作方法和步骤1.操作方法及工具绩效优秀的特征：对绩效优秀的员工进行行为事件访谈BEI，提炼核心素质。外部标杆法：借鉴国外知名企业的做法，看看他们的优秀员工的素质要求是什么，把这些素质和邦泰的实际情况结合起来。文化演绎法：对企业核心价值理念及文化的深入对接落地。战略演绎法：分析公司战略对员工素质提出了什么样的要求和期许。2.常规操作步骤（1）访谈绩效优秀人员。（2）对建模对象的上级领导进行访谈。（3）进行战略文化分析。（4）工作情境分析。（5）焦点小组访谈。（6）问卷调查。（7）内部专家研讨等。3.胜任力模型的分类（1）通用素质能力。​ 全员所需要的关键素质。​ 企业所期望的员工的品性特征。​ 反映企业的价值观和文化。​ 向标杆学习及对战略研究的演译的素质。（2）领导力。​ 管理人员需要的关键素质。​ 反映企业的竞争优势及行业特点。（3）专业素质能力。​ 反映在企业履行一个岗位所必须具备的专业知识、技能和素质。​ 与工作任务及业绩密切相关。（三）胜任力模型的运用企业文化建设：使用素质胜任模型可产生大量企业故事，这些企业故事集中体现了企业中最好的一面及摒弃的一面。招聘与任用：重点考察候选人的素质和行为表现，确保其符合企业要求。培训与发展:根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力。考核与评估:评估员工是否达到素质模型设定的行为表现“目标”。薪酬与晋升:员工的薪酬及升职应基于个人能力评估结果。
  
    
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