热门：快消品零售营销老板
7.中国制造的尊严从何而来？
经常有人抱怨，我们许多国人崇洋媚外，有钱就买外国货。这话听上去颇具正义感，但我们不得不对中国产品自身的不足深刻反省。近年来中国产品丑闻不断，各种骗术防不胜防，不断刺激着世人的神经，中国制造也因此缺失最起码的尊严。如何让中国制造获得尊严？需要我们每一个制造管理者深思和奋起。首先，中国企业诚信经营的思维缺失，不惜造假欺骗。为了赢得竞争或赚钱，许多企业经营者置消费者的权益于不顾，甚至丢弃做人最起码的道德底线。蒙牛的“牛劲”（一再犯错的劲头）、达芬奇的“奇迹”（奢侈高价的事迹），无不令人感到羞耻和愤怒。如今，牛奶、猪肉、鸡蛋、饺子、大米等等，哪样都可能检出对人体有害成分；家具、电器、玩具、用品等等，哪样都有可能是假的。如此产品，何来尊严？正确的做法是，企业经营者应该懂得“因果报应”的道理，开展诚信经营，让企业经营惠及社会和大众。其次，中国企业脚踏实地的精神不足，喜欢投机取巧。碧生源曾经是营销大师和媒体津津乐道的经典成功案例，“它仅用2款减肥产品，一句口号和一种低价快销模式准确地定位目标销售群体，在短短几年时间里就将销售额做到十几亿……”据称这家企业研发成本占营业额1%左右，销售及市场营销开支却占到40%以上。好景不长，碧生源自两年前在香港上市以来股价一路下滑，已跌去80%的市值。社会上和碧生源一样喜好投机取巧偏爱讲故事的企业不在少数。如此企业，何来尊严？正确的做法是，投入更多的资源做好产品的研发和生产，以一流的产品和服务征服消费者的心，保障企业可持续发展。第三，中国企业管理提升的努力不够，期望一招制胜。改革开放以来，各种管理思想和管理理论一拥而入，甚至泥沙俱下。企业管理者开始追逐头顶光环的各路明星，迷信新潮时尚的管理理论，而付之行动的管理提升努力却远远不够。特别值得注意的是，企业管理者始终期望找到一剑封喉的办法，以至于沉迷于一些成功学大师的忽悠不能自拔。即便在学习丰田的过程中，管理者们对丰田管理中的一招半式情有独钟，却对丰田建设持续改善文化方面的全力以赴知之甚少，更不愿意为此付出长期不懈的努力。如此做法，何来尊严？正确的做法是，充分认识到管理提升是一个持续不断的改善过程，为向客户提供有尊严的产品和服务，积极动员员工参与，全面提升企业管理水平。最后，中国制造要想获得尊严，最重要的是让其参与者（员工）拥有尊严。改革开放以来，中国制造一路高歌猛进，扮演着发展经济主力军和突击队的角色，并对解决数亿人的就业发挥了重要作用。但是，这种建立在员工超负荷且丧失尊严劳动上的竞争力，终究是不可持续的。现在，是动员企业和全社会力量为中国制造赋予尊严的时候了。
二、为什么叫“三不小菜农”
经过考察、调研、分析之后，“来了就不想走”的吴永庆说干就干。在2014年1月30日，成立了一个专业合作社，合作社叫“三不小种植专业合作社”，并注册了“三不小菜农”商标。这个名字很奇怪，“小菜农”倒是可以理解，可是“三不”是什么意思呢？一个不：承诺在蔬菜的种植环节，不采用农药、化肥及除草剂，保证蔬菜的健康安全，让市民吃到绿色新鲜的蔬菜。二个不：不采用中间商和层层的流通环节，由小菜农自己将现采摘的新鲜蔬菜，直接经过简易包装和捆扎后，第一时间将蔬菜送到顾客家门口，保证蔬菜的价格优势和节省时间，避免中间环节过多导致蔬菜不新鲜和层层加价。三个不：不讲理由、不找借口，为顾客提供真正无忧的服务，保证顾客的利益不受损害，保证最大化地满足顾客的需求，让顾客花钱舒心。如果送菜上门时，顾客发现菜品有打蔫、枯黄或损坏等情况，无条件换货，或免费赠送，保证不让顾客不顺心。有了一个简单好记有个性的名字，刚起步的时候，按照规划一个“合作社品牌”来操作。所以，还得有“品牌形象”。吴永庆就将自己在夏天带着草帽的样子拍下来，设计成“三不小菜农”的品牌形象。“用自己的头像做品牌传达了一个信息，就是这个品牌是以经营者的人格、信誉做担保的”，吴永庆介绍说，“凡是用自己头像做品牌形象的都是老字号。”世界上最大的快餐品牌“肯德基”就是创始人“山德士上校”的和蔼可亲的头像。中国的有“王致和腐乳”“老干妈”“王守义十三香”。对于2014年创业成立合作社的吴永庆来说，也算是最早的网红新农民了，其实就是我说的超级农民，新时期的都市超级农民。有了品牌的“外表”，还要认真地设计品牌的“内核”。吴永庆从城郊农业示范园区租赁了一个20多亩的院子，根据市场的需求开始种植蔬菜。了解“专业的人做专业的事”的吴永庆，由于自己擅长的是市场营销和用户服务，所以在种植方面三顾茅庐，请来本地“种菜专家老张”负责种植，就这样开始了自己的新时代城市合作社的创业之路。为了给自己鼓气，他大胆地喊出了“做呼和浩特生鲜电商第一品牌”的口号。如图6-2所示。图6-2“三不小菜农”的口号
盖此身发，四大五常。恭惟鞠养，岂敢毁伤。女慕贞洁，男效才良。
十一、总结 & 相关书籍
（一）股权合伙的本质通过利益绑定实现价值共创，其核心在于：1.  科学估值：基于公司实际价值（而非注册资本）定价，平衡外部融资与内部激励的不同需求。2.  动态分配：打破“股权终身制”，通过业绩考核、阶段目标等动态调整股权权益。3.  规则先行：以协议形式明确权利义务，尤其重视退出机制，避免“先合伙后矛盾”。4.  控制有道：通过股权、董事会、文化等多元手段实现控制权，而非单纯追求持股比例。（二）案例总结正如华为通过虚拟股动态激励、四人技术合伙通过三维度规则设计，成功的股权合伙始终围绕“人”的需求与“企业”的发展，在公平与效率、稳定与灵活之间找到平衡点。（三）苏雯静老师观点强调股权合伙需遵循“五步法”顺序：先明确公司形式（法律载体），再分类股东（角色定位），后定比例与机制（利益规则），最后落协议与登记（法律保障）。避免“先分股权后定规则”的本末倒置，才能从根源上降低合伙风险，让股权成为“聚人、聚资源、聚钱”的工具，而非矛盾导火索。（四）创业者需牢记股权不是“分蛋糕”的工具，而是“做大蛋糕”的引擎。股权合伙的本质是“先定规则，再分利益”。 （五）书籍简介《避开股权合伙这些坑：股权设计方法与案例》本书总结归纳了很多企业都可能遇到甚至已经踩过的股权合伙和股权激励的坑，为了让更多中小企业能够避开这些坑，本书作者将自己多年咨询服务中遇到的比较有代表性的有关创始合伙人、外部合伙人、内部合伙人等方面的实际案例做了归纳和梳理，并总结了实际的问题和处理的方法，从如下几点进行具体阐释：1.  股权合伙五步操作法；2.  初创期的合伙人股权如何设计；3.  引入外部合伙人股权如何设计；4.  内部合伙人的股权激励如何操作；5.  基于企业战略规划的股权顶层设计；6.     精品案例的解读。
4.成本预期分析
成本预期是企业最关注的点，建设一个仓库需要建设费用，后期的运营费用，管理、货物风险等成本，都需要预期在内。对于仓库来说，最主要的成本就是仓租费用，通过业务画像，在市场上找位置、面积等条件相仿的仓库作为参考。仓租费用在市面上相对透明，评估也最容易。而比较难评估的是仓库的物业情况，前期接触难以看出实际服务水平，但是对于后面的运营又比较重要。服务不好的物业，会产生很多额外的支出。让仓库的负责人耗费很多精力、耽误生产，这些费用都是运营期才能体现的隐性成本。所以，在做选址时，对目标仓的物业情况要做调查，掌握一些实际情况。成本预期分析可以为企业提供建设仓库的资源投入参考，评估自身的资源投入风险。同时，也是仓储经理向高层博弈，取得资源的重要数据项。
三、中小制造企业管理难点与咨询痛点
（一）中小民企管理的五大核心难点法人治理机制薄弱问题表现：家族企业中，家庭矛盾与企业决策混淆（如“家庭聚餐变董事会”），股东会、董事会、监事会权责不清；创一代与二代、职业经理人之间权力分配模糊，易引发管理内耗。典型案例：部分企业父子因经营理念分歧，在工作中互不沟通；夫妻共同经营时，家庭矛盾传导至企业管理，影响决策效率。2.  顶层设计缺失问题表现：企业缺乏系统的顶层设计，老板虽投入大量资金学习，但未围绕“运营原点”搭建文化、战略体系；文化理念仅停留在口号，无落地路径；战略目标模糊，未分解为可执行的部门计划。关键影响：员工对企业发展方向不清晰，凝聚力不足；部门工作缺乏协同，难以形成合力。3.  业务流程与制度不规范问题表现：部分企业虽持有ISO9000等认证，但流程制度仅为“贴标签”，实际按“习惯”操作，无标准化流程；内部矛盾频发，职业经理人（尤其是北上广深引进的高管）因“无流程可依”难以融入，离职率高。根源分析：老板缺乏“标准化管理”意识，认为“流程束缚效率”，导致管理依赖“人治”而非“制度治”。4.  组织架构与岗位体系不专业问题表现：组织架构频繁调整（如“每月一调”），部门职能重叠或缺失；岗位体系未基于业务模式设计，虽设立“人力资源部”等部门，但未覆盖人力资源六大模块基础要求；人员任命依赖老板主观判断，“人岗不匹配”现象普遍。典型案例：部分企业一年内多次调整组织架构，员工对岗位职责认知混乱；老板因“觉得某人行”就任命关键岗位，忽视岗位所需的专业能力。5.  人才管理体系短板明显问题表现：人才选拔无标准，“找不到合适的人”成为普遍痛点；人才培养缺乏体系，“培养不出人”导致团队能力停滞；薪酬绩效“暗箱操作”，老板直接与员工谈薪，人力资源部门参与度低；人才梯队断层，企业规模扩大（如从5000万到10亿营收）后，核心岗位无人可用。资源浪费：部分企业花费几十万聘请咨询公司做岗位说明书、招聘标准，却未搭建基础人才管理体系，导致投入与产出不匹配。（二）中小民企管理咨询的四大痛点咨询费用高，企业难以承受现状：大型企业可承担数百万、上千万的战略咨询费用，但中小民企（年营收3000万-1亿元）面对大几十万、上百万的咨询费用，压力显著，尤其在经济环境不佳、盈利难度加大的背景下，“不敢投入”成为常态。2.  咨询方案落地难，双方痛苦企业端：管理团队对咨询方案专业度理解不足，需咨询师反复沟通；生产、品质、人力资源等部门负责人因日常工作繁忙，参与方案落地的时间有限，导致“咨询师在时推进快，咨询师离开后停滞”。咨询端：方案落地周期超预期（如原计划3个月，实际拖至5个月），咨询师需反复推动，易引发企业不满；方案未达预期效果，咨询师成就感低，形成“双输”局面。3.  企业团队素质低，理解成本高现状：温州多数民企创始人及核心团队学历偏低（高中已属“高学历”），家族成员（七大姑八大姨）占比高，对专业咨询理论、工具的理解能力有限。影响：咨询师需用更通俗的语言解释专业内容，增加沟通成本；部分方案因团队理解不到位，执行中“走样”，难以达到预期效果。4.  方案承接能力弱，成果难以沉淀问题：企业核心团队流动性高（如人力资源经理年更换多次），咨询方案缺乏固定负责人跟进；咨询师交付成果后，企业因“无人承接”，难以持续优化，半年到一年后易“恢复原样”。典型案例：某企业2023年引入咨询方案，2025年回访时，因人力资源经理已更换5任，方案仅保留部分基础内容，未形成体系化沉淀。
一、股权分配
股权分配，从字面上就不难看出，重在分配。所谓的分配是：我们现在有一块蛋糕或者说我们马上要做一块蛋糕，咱们几个人一块出钱、出面粉、出鸡蛋、出技术等把这块蛋糕做出来，提前定好谁吃多大一块。所以，股权分配一般是针对以下几种情况：​ 初创期公司，几个人合伙，大家共同出钱出力，股权怎么分，提前定好分配；​ 新项目启动，有投资者、有经营者，大家共同发起，股权怎么分，提前定好比例；项目启动后，要增加新的外部合伙人，真金白银投钱进来，股权给多少，怎么给。
第八章走进财务BP工作场景-研发
上一章，我们走进物流环节的工作场景中，了解了物流是如何关联供应链，财务BP又该如何在仓储和运输二个方面有效渗透并发挥作用。这一章，接着继续探索，一起到研发的工作场景中去看看。说到研发，很多财务人觉得有心无力，想渗透都渗透不了，因为这个领域太过专业，根据插不上话，更不知道从哪里找切入点，实际上，研发对公司产品是否持续有竞争力，对公司产品成本降低都起着至关重要的作用。在前面第六章走进采购环节时也说过，企业通过研发进行产品改良、变化、替代、更新、标准调整所带来的成本降低和改善，远比通过单纯通过采购成本降低要更有效，有深远意义，这也是很多企业目前正在逐步尝试的方向。一、为什么研发很重要却并没有得到重视既然这么重要，为什么大多数企业在实际工作开展中对研发的重视程度并没有那么高呢？从上市公司披露的年报上就能看出来，费用结构中销售费用占最高，研发费用占比最低，上市公司尚且如此，大多数还未上市的发展中民营企业就更不用谈了。这是为什么呢，总结一下，主要受以下四个方面影响：第1研发进度慢费用高的风险。研发的进度不好把控，正式量产前需要持续进行费用投入，除了基本研发的原料试验投入之外，高额的人工费用支出也是非常重要的投入。第2研发创新度不足的风险。外部环境瞬息万变，客户的需求也在不断变化，如果研发周期太长，等研制成功试产之后发现创新度不足，根本不能快速在市场上占据消费者心智，不只是前期研发投入有损失，更重要的是公司产品错失了抢占市场的机会。第三，研发失败概率高的风险。不是所有的研发都能确保成功的，有研发成功的就一定有研发失败的，这里有一个概率的问题，而研发失败的概率往往是极高的，假如立项了5个研发项目，能有一个项目研发成功并顺利量产的那概率就已经算是很高了。第四，研发成功后成本过高的风险。研发部门也有自己的担心，为了提高研发成功率，生产工艺不够优化，使用定制件，产品的供应商具有唯一性，产品要量产做外包与服务不好匹配等，都会导致研发成本过高，没有真正起到降低产品成本的作用。基于以上原因，很多企业对研发投入是慎之又慎，大多是用来披个研发的外衣申请高新或者是用于研发加计扣除使用，真正从长远意义上重视研发的企业确实不多。小结：为什么研发很重要却并没有得到重视？主要受四个方面影响。第1研发进度慢费用高的风险第2研发创新度不足的风险。第3研发失败概率高的风险。第4研发成功后成本过高的风险。二、建立研发领域基本轮廓尽管如此，在本书里还是会为大家还原下研发环节的主要关注事项，以后让以后作为财务BP开展的你再遇到研发的事情不再望而生畏。财务人在研发领域觉得有心无力，想渗透都渗透不了，主要是因为对研发的特性和规律不够了解，模糊事项太多，所以第一步就要建立轮廓，消除模糊。怎么建立轮廓消除模糊呢？把研发大流程和重要事项逐项列出来，然后逐步了解关键点，研发大流程主要有以下九个方面：1研发整体立项。2研发项目细分和人员匹配。3研发的初步设计。4研发的细分设计。5研发材料的投入、技人员的投入和外部资源的投入等。6研发过程中的各种检验与测试，甚至是认证等。7研发过程不同阶段的样品使用。8初步研发成功后试产与定型。9整个研发过程中研发的部门费用管理。接下来围绕这九个重点事项一项项展开来说。（1研发整体立项研发前立项，是再正常不过的一个基本流程，然而并不是每家企业都能做到，既有公司层面缺乏规则建立的原因，也有利益相关人想简化流程蒙混过关的原因，总之先开始干了再说后续影响结果的行为比比皆是。而财务，要想逐步在公司建立起来规则意识，要想提前参与其中而不是事后才手忙脚乱的想办法出主意，在此环节要重点关注的是：1每个研发项目是不是都有立项，有无没有立项就已经开始的项目。2立项前有没有做过项目的可行性研究分析，谁来做的可行性分析，可行性分析是认真细致还是敷衍了事，基本关注点和要素有没有缺失。3立项最终有没有人签字同意，还是口头沟通一下就可以了，要建立基本的研发立项规则，如果之前没有，要补上，通过制度流程的方式避免人为操作。（2研发项目细分和人员匹配立项只是同意可以启动这个项目，而具体的落实则要在每一环节上去把控，有时候为了立项能顺利通过，做出的可行性分析看起来都是不错的样子，可具体到研发具体的项目阶段上，细分程度以及人员分配颗粒度就非常粗。财务在此过程要重点关注的是：1立项之后的每个细分项目和节点有没有。2每个细分项目和节点有没有的具体负责人和工作职责。3相关人员的安排是认真细致还是随意敷衍，能不能真正起到作用，具体负责人有没有挂羊头卖狗肉的情况。（3研发的初步设计项目立项和项目细分以及人员安排，都还只是节奏，真正到了具体实施阶段，是从研发的初步设计开始的。财务在此过程要重点关注的是：1研发初步设计在功能上能不能满足需要。2研发初步设计在质量要求上能不能达标。3研发设计投入在不在立项的成本范围内。4研发初步设计的外观是否符合当下客户的喜好。5研发初步设计的进度安排有没有具体的时间规划。有财务看到这里自己就心虚了，这些问题我自己一个也解答不了，更不清楚标准，怎么去判断好坏呢？注意，这些关注事项是财务要去渗透和关注的思考点，并不一定都亲自要解决并找到答案才行，而是可以带着这些思考和研发负责人一起过程中探讨，不断验证不断探索不断完善。（4研发的细分设计研发的初步设计基本成形通过之后，接下来就到进一步的细分设计环节了。财务在此过程要重点关注的是：1、分步骤或分模块的技术设计有没有漏洞和瑕疵。2、研发设计所使用的专用料多不多，有没有可以替代的用料。3、研发过程中有没有过度用料的问题。4、研发过程中使用定制件是不是较多。5、研发设计工艺复杂程度如何，耗费用工时长如何。6、研发设计是不是过多使用外包。7、研发设计对设备的要求是不是过高等。（5研发材料的投入、技术人员投入和外部资源的投入研发的初步设计和细分设计过程中有不少研发的专业技术在里面，到了研发材料的投入、技术人员的投入和外部资源的投入这个环节，就是财务人相对比较擅长的地方了。财务在此过程要重点关注的是：1看材料投入。主要从采购环节入手，看对研发的采购是否遵循采购流程，采购进来后有没有做现场5S管理，研发采购的材料有没有做专库管理，管理方法有没有问题。研发的初步设计和细分设计过程中有不少研发的专业技术在里面，到了研发材料的投入、技术人员的投入和外部资源的投入这个环节，就是财务人相对比较擅长的地方了。2看技术人员投入。主要从HR环节入手，看研发人员的工作分配和管理是不是遵循公司统一的职责、标准、流程和绩效管理，还是由研发负责人自行安排就可以了。3看外部资源投入。主要看是否外包过多，外包程序是否合适，是否都经过评估，质量和成本方面是否可行。（6研发过程中的各种检验与测试，甚至是认证研发过程中，还会涉及到各种检验与测试，甚至是认证，财务在此过程要重点关注的是：1提前了解研发过程中哪些节点会涉及哪些检验与测试和认证。2不同节点涉及到的各种检验与测试和认证的必要性有没有。（7研发过程不同阶段的样品使用研发过程中，会大量使用到样品，财务在此过程要重点关注的是：1看不同阶段的样品。在哪些环节会使用到样品，样品的采购有没有做管理，样品的数量有没有纳入库存管理的范畴。2、看废料的回收和管理。看研发废料，有没有做回收和管理，谁在管理，是怎么管理的，有没有登记台账，有没有定期做核对。（8初步研发成功后试产与定型经历了研发的开始立项和种种过程，到了初步研发成功环节，就可以试产和定型了，财务在此过程要重点关注的是：1、确定试产工艺流程，要有画出来的清晰工艺流程图，不同工艺流程图对应的是不同的生产环节。2、确定试产BOM单，一款产品，生产过程都会使用什么物料，数量单位，单位成本。3、关注工艺流程图和试产BOM，有没有这二个环节，有没有做这些基本动作，过程有没有按工艺流程图进行生产，BOM单是否过程中及时更新。（9研发部门的费用管理研发部门的费用管理，和其他责任中心的费用原则和理念一致，把研发部门做为一个责任中心，把研发相关的费用按类别进行管理，定期进行费用分析并进行改善。研发部门的费用按大类划分主要有以下几个方面：1人工支出。包括公司自有研发人员的工资、社保、福利等与人相关的所费用支出，每增加一个人就会带来的各种费用，以及外骋研发人员的劳务费用。2直接投入。包括研发过程中使用的原料动力、模具、检验费用、样品费用、研发使用的设备租赁费用、试验费用、研发过程中购进设备产生的折旧费用等。3设计费用。研发过程中为新产品和新工艺进行构思、开发和制造所发生的费用，包括创意设计活动费用。4无形资产摊销。用于研发活动的软件、专利权、非专利技术（专有技术、许可证、设计和计算方法等）等无形资产的摊销费用。5委外费用。委托境内外其他机构或个人进行研究开发活动所发生的费用。6其他费用等。包括研发过程中产生的设计技术图书资料费、咨询翻译、专家咨询费、研究成果的检索分析评议论证鉴定、评估验收费、会议、差旅、办公、培训费用等。九个环节听起来似乎很多，只要一归纳总结就会发现，不过是事前、事中后事后三个大的环节。事前环节：体现在第一方面研发立项和第二方面项目细分及人员匹配上。事中环节：体现在第三方面研发初步设计、第四方面细分设计和第五方面材料、技术、外部资源投入，以及第六方面研发过程中的各种检验与测试，还有第七方面研发过程不同阶段的样品使用上。事后环节：体现在第八方面初步研发成功后试产与定型和第九方面整个研发过程中研发的部门费用管理上。通过这九个方面的了解和总结归纳，不知道有没有对研发领域有了从模糊到清晰的认识，有没有觉得工作中可以有抓手找到切入点了。小结：财务人在研发领域觉得有心无力，主要是因为对研发的特性和规律不够了解，模糊事项太多。怎么建立轮廓消除模糊呢？从事前事中事后三大环节九个方面了解并建立研发领域基本轮廓。第一，研发整体立项。建立基本的研发立项规则，通过制度流程的方式避免人为操作。第二，研发项目细分和人员匹配。立项的同时要有更细分的计划和人员匹配。第三，研发的初步设计。带着思考和研发一起探讨，不断验证探索完善。第四，研发的细分设计。在初步设计的基础上进一步按环节细分，把颗粒度拆解得更细。第五，研发材料的投入、技人员的投入和外部资源的投入等。从采购、HR和外包环节看投入情况是否符合正常程序。第六，研发过程中的各种检验与测试，甚至是认证等。提前了解哪些环节会涉及检验与认证，分析其合理必要性。第七，研发过程不同阶段的样品使用。关注不同阶段的样品，看废料的回收和管理。第八，初步研发成功后试产与定型。关注工艺流程图和试产BOM，有没有这二个环节和基本动作。第九，整个研发过程中研发的部门费用管理。把研发做为一个责任中心，费用按类别进行管理，定期进行费用分析并进行改善。三、以哪个视角开展工作了解并尝试建立研发领域基本轮廓，有助于账务人对研发领域从模糊到清晰的认识，有助于财务人可以在工作中找到抓手作为切入点，却不能忽略一个事情，在了解并建立研发领域基本轮廓的时候是哪什么视角来作为工作切入点的。如果以内控视角作为工作切入点。这是财务人比较擅长的工作方式，尽可能站在第三方客观的角度去发现问题，提出疑问，通过流程制度的完善去防堵漏洞。比如，在事前环节的研发项目立项以及项目细分和人员匹配方面，如果只是以内控视角作为工作切入点，重点是在流程制度的规则建立上，更重视的是对流程制度的维护和捍卫，对于未按流程制度执行的情况更多采用的是提醒、警示、通报等方式和手段。比如，在事中环节的初步设计和细分设计方面，如果只是以内控视角作为工作切入点，因为对这些专业技术方面的情况了解不多，更多关注的是如何要求研发将工作细分，把标准都量化出来。在材料、技术、外部资源投入，以及研发过程中的各种检验与测试，还有不同阶段的样品使用上，更多关注的是风险的监督和防控上。比如，在事后环节的研发成功后试产与定型和研发的部门费用管理方面，如果是以内控视角作为工作切入点，更多关注的是有没有按标准去落实和执行，在费用管理上有没有节等事后原因分析。如果以渗透支撑工作视角作为切入点。这是财务BP比较擅长的工作方式，尽可能去还原全貌，了解来龙去脉，和研发人员一起去探讨问题商量对策，并给到一些有效建议帮助建立基本的规则和秩序。比如，在事前环节的研发项目立项以及项目细分和人员匹配方面，如果是以财务BP视角作为工作切入点，重点会放在和他们一起讨论立项的目的和意义，如何将直观判断转化为可量化可验证的数据预测和推演。比如，在事中环节的初步设计和细分设计方面，如果是以财务BP视角作为工作切入点，重点会放在经常参与他们的讨论中，将他们讨论的专业关键点提炼出来形成大家共识。在材料、技术、外部资源投入，以及研发过程中的各种检验与测试，还有不同阶段的样品使用上。重点会放在他们现实工作中会遇到什么难点和障碍上，和大家一起讨论如何在遵循公司大原则的情况下如何去解决问题。比如，在事后环节的研发成功后试产与定型和研发的部门费用管理方面，如果是以财务BP视角作为工作切入点，重点会放在工艺流程和BOM单的测试和难证上。再比如，如果以传统财务视角来看待公司不断推出“爆款产品”这件事上往往只会看到产品研发和资源投入的一面，担心最后爆款没有出来几个，资源没少投入，既浪费时间又浪费精力，所以就会容易忽略一个事实，那就是一旦有一个爆款产品出现，就会给公司带来的高额回报和利润以及随之衍生的品牌效应。关于这一点，香帅在《钱从哪里来5-微利社会》书中用一个测算表格清晰的为我们解读了公司在选择爆款策略和非爆款策略的情况下产生的收益变化。如图9-1图8-1假如，一家公司准备用10亿资金，决定以否采用爆款策略。非爆款策略：资源平均分配，将10亿资金分别投在100个成本分别为1000万的普通产品上。爆款策略：资源倾斜爆款策略，将9亿资金投在9个成本为1亿的潜在爆款产品上，另外1亿投在成本10个成本分别为1000万的普通产品上。假如普通产品的平均回报率是5%，而爆款产品一旦成功，回报率是2000%，但是能否出爆款，有很大的不确定因素。假设乐观情况下9个潜在爆款产品中有出现2个爆款，普通情况下能出现1个爆款，运气不好则一个都没有，即爆款策略下成为爆款的比例分别为22.2%、11.1%和0。非爆款策略下预期净利是5000万，而爆款策略乐观情况下，净利润是31.05亿，普通情形下净利润为11.05亿，仅在悲观情形下净利润为-8.95亿，如果3种情况出现的概率相同，那爆款策略下预期净利润为11.05亿，远超过非爆款策略。财务BP如何能转变思考，就会发现开发出来的常规产品特别多，但带来的收入一般，预期利润也一般，而爆款策略下只有在一个爆款也没有出现的情况下才有可能会亏损，剩余的情况哪怕只要有一个爆款出现，公司的预期利润就一定会远远超出非爆款策略下的利润。总结一下内控视角和BP视角下的工作基调、工作思维、工作方式和工作结果，如表8-10所示:以内控视角作为工作切入点，主要工作基调是防（防止有漏洞、防止出问题）和控（控制在标准内、控制在流程制度内），开展工作过程中是向上负责的思维，开展工作的方式以刚性为主，容易和研发部门产生对抗和矛盾。以财务BP视角作为工作切入点，主要工作基调是支持（发现他们的问题点和工作难点在哪里，与时俱进的用财务工作方式和手段给予支撑）和引导（引导遵循公司统一规则，在规则项上考虑问题和思考解决办法），开展工作过程中是向上负责且向下兼容的思维，开展工作的方式以柔性为主，更容易获得研发部门的信任和支持。同时，也要明白这两种视角并不是非黑即白非对即错的关系，只是不同阶段，组织所赋予的使命不同扮演的角色不同而已，二者之间并非没有融合的可能性。小结：了解并建立研发领域基本轮廓的时候要看是是以什么视角来作为工作切入点的。1、如果以内控视角作为工作切入点，主要工作基调是防和控，是向上负责的思维，工作方式以刚性为主，容易和研发部门产生对抗和矛盾。2、如果以财务BP视角作为工作切入点，主要工作基调是支持和引导，是向上负责且向下兼容的思维，工作方式以柔性为主，容易获得研发部门的信任和支持。本章要点：为什么研发很重要却并没有得到重视？主要是容易受研发进度慢费用高、研发容易创新度不足、研发失败概率高、研发成功后成本过高四个方面的因素影响。财务人在研发领域怎么建立轮廓消除模糊呢？从事前事中事后三大环节。事前环节：体现在第一方面研发立项和第二方面项目细分及人员匹配上。事中环节：体现在第三方面研发初步设计、第四方面细分设计和第五方面材料、技术、外部资源投入，以及第六方面研发过程中的各种检验与测试，还有第七方面研发过程不同阶段的样品使用上。事后环节：体现在第八方面初步研发成功后试产与定型和第九方面整个研发过程中研发的部门费用管理上。了解并建立研发领域基本轮廓的同时要看是以什么视角来切入工作的。以内控视角作为工作切入点，主要工作基调是防和控，是向上负责的思维，工作方式以刚性为主，容易和研发部门产生对抗和矛盾。以财务BP视角作为工作切入点，主要工作基调是支持和引导，是向上负责且向下兼容的思维，工作方式以柔性为主，容易获得研发部门的信任和支持。
山寨手机的遗产
深圳的山寨手机产业覆亡了吗？这个世界永远比你想象的要更加精彩，山寨手机的巅峰时刻才刚刚来临。中国市场不行了，海外却有更加广阔的天地等待开拓。2010年，山寨手机中国出货量约2.3亿部，同期竟有1.5亿部山寨手机出口海外，其中有2000万部进入印度(iSuppli市场研究公司数据)。2011年，山寨手机的中国市场销售大跌，但出口数量的增长足以弥补中国市场的损失，仅冲入印度市场的山寨手机就同比翻了一倍。到了2013年，山寨手机在中国市场的销售已无足轻重，全球出货量却仍然高达3亿部，其中很大一部分是为印度本地品牌做贴牌。当然，中国市场的昨天就是东南亚和南亚市场的今天。随着印度等国也在逐步加强对市场的规范，中国功能手机在海外也实现了品牌化。比如基伍(G’FIVE)，2010年在印度市场仅次于三星，全球出货量排名第九。还有“非洲之王”传音。2017年，传音在非洲卖了1.2亿部手机，其中9000万部是功能手机，用的还是联发科的芯片。非洲每卖出两部手机，就有一部是传音。基伍和传音的成功，不仅仅是因为价格低廉，还因为继承了华强北的极客极客是美国俚语Geek［ɡik］的音译。过去被用于形容“对电脑痴迷的人”，如今更多是指在互联网时代创造全新的商业模式、尖端技术与时尚潮流的人，也经常被引申为“狂热于技术的人”。基因。比如，印度和非洲跨网话费昂贵，SIM卡却很便宜，所以很多人都有几张SIM卡，基伍和传音就支持四卡四待。印度和非洲很多地方没有电却有手机网络，基伍和传音就做到了二三十天的超长待机。非洲兄弟能歌善舞，传音就主打音乐超大声量外放，还随机赠送头戴式防滑耳机。它还设计了专门针对黑人的美颜功能，解决了非洲人民夜拍“见牙不见人”的大难题。传音的智能手机进步得也很快，2017年销量进入全球前十，2018年跃居全球前九。山寨手机虽然被逐出中国市场，但它对中国手机产业的发展有着不小贡献。品牌手机也多有模仿作品问世，连乔布斯也鼓励其团队“当海盗，不要当海军”，意思是要像海盗一样，既为自己的工作感到自豪，又愿意去窃取别人的灵感。乔布斯还骄傲地宣称：“在窃取伟大的灵感这方面，我们一直都是厚颜无耻的。”山寨手机亦有许多创新，它的一些前卫先进的设计理念已被品牌手机学习和采纳。其次，山寨手机巨大的市场份额使得整个手机产业链条的上下游得到了快速的发展，在手机生产的每一个环节都通过竞争提高产品技术含量并降低价格，形成完整的产业链，为品牌手机的崛起打好了硬件基础。可以说，全世界都找不到比深圳更好的手机配套生产基地。从品牌到代工，全球智能手机一半的生产量都落在了深圳以及与之相邻的东莞。而且，由于山寨手机的存在，使得中国手机行业竞争异常激烈。不断的优胜劣汰，促使那些技术创新、制造工艺、自主设计、渠道和供应链整合能力等综合实力较强的企业得以脱颖而出。在山寨手机的刺激下，深圳手机的研发周期可缩短到诺基亚、三星等品牌厂商的1/6左右，从而以速度和成本取得价格上的绝对优势。小米、OPPO和vivo其实都被消费者视为品牌化的山寨手机。当品牌手机比山寨手机的价格更低、性能更好、对市场变化的反应速度更快，市场上还能有山寨手机的空间吗？如果中国品牌手机连山寨手机都能打败，占领全球市场当然也不在话下。山寨手机的泛滥成灾，还为GSM阵营做了不小的贡献。高通对CDMA授权的收费很高，联发科就只做适配GSM的手机芯片，所以每个山寨手机的用户都只能是GSM网的用户。CDMA手机品种少、价格贵，这在很大程度上限制了CDMA客户的增加。山寨手机则从中国冲向全球，所到之处都大量增加GSM用户。山寨手机打击了整条CDMA产业链，不仅全球许多小的CDMA运营商破产，连主推CDMA设备的中兴、朗讯和北电的业绩都大受影响。反之，华为、爱立信和诺基亚这些GSM系的设备商则从山寨手机中受益。最重要的是，手机是芯片的最大用户，山寨手机的兴旺直接驱动了以联发科和展讯等手机芯片设计公司为代表的半导体产业的发展。展讯的最初资金来自联发科，后来却成为联发科最大的竞争对手。中国自主推出3G的TDSCDMA标准后，没有一家欧美公司为之设计手机芯片，而展讯仅用一年时间就完成了TD手机芯片从设计到打通电话的全部研发流程。如果没有展讯挺身而出(当时华为、海思都还没成立)，TDSCDMA早就胎死腹中了。而TDSCDMA的技术储备及相关产业链，又为中国后来4G的TDLTE打下基础，TDLTE标准被全世界接受，中国才能在5G中拥有了较大的发言权。可以说，山寨手机为中国的芯片和电信产业做出了很大贡献。山寨手机虽然走向没落，深圳却在其发展过程中培养了创业基因、创新设计、硬件供应链和发达的物流等。特别是硬件供应链，是公认的深圳优势。如果你是一个工程师，想用一周的时间来实现一个创意，在哪儿可以做到？只有深圳。在深圳，你能在华强北不超过一公里的范围内找到实现这个想法所需的绝大多数原材料。以华强北为中心、1.5小时车程为半径的这块土地上，运转着全世界最生机蓬勃的制造业链条——从电子元器件到工业设计，再到加工厂。只需要不到一周的时间，你就能完成从产品原型到产品、再到小批量生产的整个过程。而且，山寨的过程实际上锻炼了供应链的能力，尤其是成本控制。全世界只有在深圳才能够把一部手机的成本控制在几十元，在这里，任何被大型制造商忽视的小众需求都能够被满足。经过多年的手机等电子产品的不断更新换代和重新洗牌，深圳在数字产业领域优势明显，从强大的制造能力、大量的工程技术和设计人才储备，到快如闪电的物流，一应俱全。深圳已经成为各种数码产品硬件开发商的沃土，被誉为“生产商的天堂”。比如大疆无人机，最早源于香港科技大学，最终还是落脚在深圳。即便山寨手机的历史已经终结，华强北也永不落幕。在手机之后，从电子手环、无人机、矿机矿机：用于赚取比特币的电脑，这类电脑一般有专业的挖矿晶元，多采用烧显卡的方式工作，耗电量较大。用户用个人电脑下载软件然后运行特定演算法，与远方服务器通信后可得到相应比特币。到电子烟，对于电子产品，华强北永远拥有最敏锐的嗅觉和最快速的行动。特别是比特币被炒上天的那几年，矿机也成为炙手可热的香饽饽。2017年比特币价格高涨，华强北的矿机销售异常火爆。全国买家闻风而来，疯狂抢购供货严重不足的矿机。有些买家担心第二天价格上涨，敲定价格后就全额付款，引发了秒杀的现象。2018年初虚拟货币价格跳水，整个比特币市值减少2000亿美元以上，矿机价格跟着大跌。有人年前下单约定3月取货，一台矿机还没到手就已损失过万。短短20天左右的时间，华强北可能经历了人类有史以来最惨烈的一次“矿难”。不过，华强北永远不相信眼泪，类似的故事还将一遍遍上演。山寨手机退出中国市场的原因有很多，雷军却当仁不让地认为，这事主要应归功于小米。
杜稿钟隶，漆书壁经。府罗将相，路侠槐卿。户封八县，家给千兵。
12.病假员工合同期满可以直接终止劳动合同吗？
【案例】沈某是浙江一家公司的员工，他很早就加入了公司，已经干了九年多了。最近的一两年里，公司领导张总对沈某的工作态度和工作结果都不满意，打算在他今年劳动合同期满之后就不再跟他续约了。可就在沈某劳动合同即将期满的那个月，沈某向公司递交了一份精神就卫生疾控中心出具的病假证明，说他患了幻想症，建议休病假两周。张总本不想批他的病假，但他们公司HR说，根据法律的规定，员工请病假，公司并没有实际的批准权，只能在形式上审查相关的资料，同时可以核实员工患病的真假。没有办法，只能让他休了病假。可是沈某在两周病假即将结束的时候又快递给公司一份病假，内容跟之前的一样，只不过出具的时间不一样罢了。这下张总不干了，打电话给律师说：“这个病假我没法批了。如果他再休病假的话，在他病假期间劳动合同就要终止，他的工作也不用交接了。”律师一听，就知道张总对这一块不是很了解，耐心地跟他解释道：“员工劳动合同期满的时候，如果他患病或者非因工负伤，在法定医疗期内的话，劳动合同是不能终止的，劳动合同期限应当依法延续至相应的情形消失为止。”张总一听急了，说：“难不成公司就这么一直养着他，那公司岂不成了福利院？”律师继续跟张总解释：“不是一直养着，等员工病好了或者医疗期满劳动合同就可以终止了。”张总说：“如果公司直接解除劳动合同呢？”律师说：“这么做就是违法解除劳动合同，根据法律的规定，员工可以要求恢复劳动关系，并且补发违法期间的工资。除非他不要求恢复，或者客观情况下恢复不了，不过需要支付双倍工资作为经济补偿金。”张总在电话里说道：“这太复杂了，我们见面聊。”没过几天，张总带着资料约律师见面。律师翻看了一下张总带来的材料，发现里面还有一张劳动合同续签通知，就问张总这个材料是哪里来的？张总说：“这是我们公司HR准备的。HR的说法跟你差不多，就是在医疗期内不能终止劳动关系，还得续签劳动合同，就做了这个东西。可是我记得你没有提出过要续签合同，所以我就卡着这个材料没有发。带过来给你先看一下。”律师点点头说：“幸亏没有发，这要是发了问题就大了。”张总说：“怎么啦？”律师说：“根据法律的规定，劳动合同期满的时候，员工患病或非因工负伤，在法定的医疗期内劳动合同期限应当延续，而不是要求续签劳动合同。你们如果续签了劳动合同就属于一次新的固定期限劳动合同，等这个合同期满你们就要跟沈某签无固定期劳动合同，所以一般是不会在这个时候签合同的，而是直接通知员工劳动合同延续就行了。”张总问：“那不续签不就等于没有劳动合同了吗？员工会去告我们没签劳动合同而要双倍工资吗？你可别坑我啊，为了这个我可没少交学费。”律师说：“放心，这种情况下不会支持员工双倍工资的主张，虽然劳动合同表面上到期了，但因为存在法定情形，所以实质上并没有到期，依然是在之前的劳动合同范围之内。既然在合同期限内，就不存在没有签劳动合同的法律风险。”张总说：“这么复杂啊，我相信你。就按照你说的，回去让HR发个通知给员工，通知他劳动合同期限延续到医疗期满。”律师说：“不，通知里边不能说劳动合同期限延续到医疗期满，而应该说延续到相应情况消失为止。”张总刨根问底地问道：“为什么呢？”律师说：“针对劳动合同期满时的病假员工相应情形消失有两种情况：一种是痊愈之后回公司上班，第二种是医疗期满。如果通知‘当合同期限延续到医疗期满，’那么一旦员工医疗期还没有满，病好了又回来上班了，那么劳动合同到底是继续呢还是中止呢？那个时候公司会更加难办，毕竟公司发出去的通知对公司也是有约束力的。”张总说：“好吧，那就按照你说的，我再忍他一段时间。”【怎么办】员工在劳动合同期满的时候患病或非因工负伤，处于法定医疗期内，劳动合同不能终止，而是应当延续至相应情形消失为止。相应的情形消失包括痊愈或者医疗期满。【相关法规政策】《劳动合同法》第四十条有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：（一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；（三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。第四十一条有下列情形之一，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员：（一）依照企业破产法规定进行重整的；（二）生产经营发生严重困难的；（三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的；（四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。裁减人员时，应当优先留用下列人员：（一）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的；（二）与本单位订立无固定期限劳动合同的；（三）家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。用人单位依照本条第一款规定裁减人员，在六个月内重新招用人员的，应当通知被裁减的人员，并在同等条件下优先招用被裁减的人员。第四十二条劳动者有下列情形之一的，用人单位不得依照本法第四十条、第四十一条的规定解除劳动合同：（一）从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的；（二）在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；（三）患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的；（四）女职工在孕期、产期、哺乳期的；（五）在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的；（六）法律、行政法规规定的其他情形。第四十五条劳动合同期满，有本法第四十二条规定情形之一的，劳动合同应当续延至相应的情形消失时终止。但是，本法第四十二条第二项规定丧失或者部分丧失劳动能力劳动者的劳动合同的终止，按照国家有关工伤保险的规定执行。
（一）7月—8月：半年度及三年经营反思与复盘
稻盛和夫一直强调：“不懂复盘，再努力都是低水平勤奋。”复盘就好像是在对企业进行健康体检。他举例说：“京瓷每年2次，每次花费数日，将集团所有的经营干部齐聚到京都总部召开‘国际经营会议’。会议上，集团的各企业、各部门对其利润表和资产负债表的内容进行详细汇报和发表。我每次参加会议，都感觉是在医院做CT和MRI，能够看清自己全身所有的影像。公司所有人齐聚一堂，包括海外在内的各部门对利润表和资产负债表作出详细的解释说明。这样一来，在我身体（京瓷）的内部，哪一部分出了问题，哪一部分运营健全，一目了然。”经营复盘如何盘？其实稻盛和夫这段话也点出了关键，即要严格按照财经逻辑、按照利润表来进行复盘。不少公司可能也在做复盘的工作，但往往停留于各个层面的工作总结，语文课的形式更多，更少按照财经的逻辑严格分析。稻盛和夫直接对复盘提出过几点建议：第一，数字必须准确。第二，数字本身要证明经营者对于经营的严肃态度。第三，经营者为了采取更有针对性的经营措施，对数字进行细分管理。第四，为了更准确地经营企业，将数字细分时，经营数字还必须及时地呈现。第五，经营数字必须为全体员工所共有，必须促使全体员工参与经营。我们建议这样复盘：第一，财经部门对过去三年（加上当年上半年）的经营情况进行复盘。主要是按照利润表（损益表）的逻辑，要详细分析过去三年的经营目标完成情况，对各项重点数据的三年变化趋势进行分析，对成绩与问题比较突出的项目进行解析，对重大风险进行揭示。同时，这种经营损益分析需要分产品（品类）、分区域、分客户进行，看看哪些是明星产品、哪些是问题产品、变化的趋势如何等。同时，在经营复盘时强调要真正按照损益表的逻辑把经营情况分析清楚，让内部相关人员能对预算框架有所掌握。第二，特别注意对现金流的变化趋势进行分析。如有必要，甚至要分品类、分区域、分客户等维度对现金流进行解析，提出影响现金流的关键因素、关键部门，发现好的经营板块、揭示问题板块。要对现金流的结构进行分析，分析经营性现金流（造血）、投资性现金流（补血）、筹资性现金流（输血）的情况。要认真分析现金周期（应收、应付、库存周转）情况，用这些问题来反视经营中是否存在粗放行为。第三，特别重视成本、费用的分析。现在，企业高速增长的可能性越来越小，因此复盘时要重点分析成本、费用情况，详细解析各项成本、费用的变化趋势，看看还有哪些压缩成本、费用的空间。尤其是对固定成本、隐性成本进行重点分析。第四，要在财经数据的基础上，分析内部的各项效率指标。重点是人、财、物的效率，如人均销售、人均利润、库存周转率、应收应付周转率、交付周期、项目开发周期、人工成本率、现金周期、店效、坪效、转化率等指标。不同行业不同阶段的关注度可能不一样。第五，对过往三年的投资要进行总结分析。回头看看三年来基于战略的投资效果进展如何、效果怎么样、是否按节奏推进、是否达到了项目预计的效果、投资回报率怎么样、是否支撑了过去三年的业绩发展。如果没有达到，是当时的判断出了问题，还是执行过程中出现问题？问题的原因是什么？接下来如何避免？因为战略的发展，必然要有投资的支撑，这件事是否有效至关重要，不能含糊。第六，对业务层面进行复盘。如对人才、产品、渠道、客户等进行盘点，分别由各部门负责。最好能够有具体的案例，也可提前做一些市场调研、客户调研等工作，形成调研报告。第七，参照行业与标杆数据。做复盘时，一方面要分析自身数据；另一方面最好能够找一些标杆企业数据进行对比，以便能够更好地发现问题。比如虽然过去我们做得不错，但是如果同行主要竞争对手的数据比我们好，也是值得反思的。复盘的时候，要注意直面差距，更多是找问题，不能搞成业绩表彰。同时，在做复盘的过程中，可以进行人事考察。复盘的过程，也是一个对干部尤其是经营干部进行考察的过程，对那些复盘都做不好、思维逻辑不清晰，或者问题原因分析不到位、不敢承担责任的人要慎重使用，尤其是不能担当重大任务。
  
    
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