热门：快消品零售营销老板
4.Shopping mall售点类型及客户划分
图9-4Shoppingmall售点类型及客户划分
一、顶层设计
1、顶层设计破解组织体系三大命题（1）避免与战略脱节第一、公司战略定位决定了组织成长，即什么样部门架构支撑了公司业绩增长，公司核心业务依靠哪些部门来承载。企业成长中往往因为战略不清晰或者战略职能过于分散，对业务扩张产生阻碍。第二、企业战略掌握在制定者手中，未能将战略目标、方向转变为组织业绩指标、组织行动。各级管理者工作重点未能体现在战略意图上，未能建立基于战略的组织能力、资源力量、核心能力。（2）避免“小企业病”第一、创业期管理越简单就有效，但在成为大企业的时候，需要实现大组织的规范运作模式：摆脱依靠长官推动的执行力，摆脱依靠能人治企的用人风格，需要标准化作业、需要专业化管理、需要职业化团队，才能实现可持续、可复制的成长。第二、不能以机制代替管理，出现“以包代管”、“以罚代管”等现象，比如通过销售提成驱动销售、以计件工资驱动生产，导致销售依靠个人而不是团队、导致生产牺牲质量追求产量（或者不愿意生产难度大的高附加值产品）、联厂承包制导致山头主义等。企业出现“有钱就干、没有钱就不干”，企业文化变成“功利导向”，也就是说“没有钱是万万不能，但金钱不是万能”的，小企业模式必须建立专业管理基础上，通过机制激发管理专业化的效果。（3）避免“大企业病”第一、企业规范化运作中，企业养成了“事事讲流程、讲规矩”的大企业病，文件成为教条，制度成了枷锁，流程成了关卡，响应市场越来越慢，出现了“不管则乱，一管就死”的现象。第二、组织体系规范的同时，兼顾组织活力，通过配套机制建设，解放生产力，释放创新力，让组织变得更有弹性、更少束缚，让员工变得更自主、更自由。第三、解决部门协同不力问题，比如各个部门犹如“铁路警察”，各管一段，只关心本部门的工作、本部门的实际利益，追求上级满意度，而不是部门配合满意度。第四、“顾客就是上帝”只是营销人员的信条，企业的其他员工并不真正关心生产或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。2、顶层设计目标与任务（1）处理好五大关系第一、经营先于管理，但不能理解为只要经营，不需要管理，如果经营超前，管理滞后，管理的重要性就提升，反之也成立，所以大企业管理要支持经营，不能太超前，但也不能拖“后腿”。第二、机制先于制度，要建立专业制度体系基础上，通过机制激活制度的力量，基于顶层设计形成大企业制度体系大厦，如华为、德邦利用“外脑”，将企业理念、战略、成功要素、管理哲学与方法，融入组织体系。对于拟上市企业，根据证监会的《企业内控应用指引》，在组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化、资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究与开发、工程项目、担保业务、业务外包、财务报告、全面预算、合同管理、内部信息传递、信息系统等18个方面的业务流程进行梳理和完善，使之能适应企业发展要求，同时达到证监会对上市公司内部控制规范的要求。第三、干部先于组织，企业组织功能依靠团队及干部的才能，组织才能运行，没有人才基础，组织就是一个空转的框架，企业成长过程中，企业组织架构很齐全，但实际运行不起来，是缺“人才”，这也是部分企业“因人设岗”的原因。第四、文化先于战略，企业文化是企业战略思想，是企业组织的灵魂，有了正确的文化，能够在战略遇到困难时，团队对战略执行不会出现摇摆；在遇到战略诱惑时，团队不会迷失方向，偏离主航道。企业战略是执行出来的，不是设计出来的，战略执行需要以文化牵引的事业团队、企业家精神，没有文化的组织，干什么都很难持久。第五、领导先于文化，企业文化的力量是“领导带头示范的力量”、“英雄人物的标杆力量”，企业家团队的思想决定一个企业的文化方向；企业家团队对文化的“信仰”决定全员的价值取向。优秀的企业家与企业文化，带来利益相关者信任的力量。（2）主要目标第一、根据巴纳德的系统组织理论，一个组织有效协同的前提有三个：共同的目标、贡献的意愿、信息的沟通。因此，以企业使命、愿景、战略目标为组织的共同目标；以业绩牵引组织贡献的意愿，以流程化组织、客户化组织、平台化组织等促进信息的沟通。第二、德鲁克认为：“管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官”，组织必须：1）有效率：通过组织分工与协同体系，实现组织精干高效，建立组织高效测量指标，比如日常会议决策是否做到“会而必议、议而必决、决而必行、行而并果”？2）有活力：通过组织授权、业绩管理、创新管理等机制，建立组织活力测量指标，比如集体决策中是否存在“一言堂”？是否将一线市场压力传递到组织内部？部门是否围着市场转，全员是否围着客户转？企业内部对创新是否支持到位？是不是允许试错行为？3）有健康：通过风险管控、廉洁自律、监督约束、社会责任报告等举措，有效降低企业发展中可能遭遇到的风险。比如有没有越权审批行为？有没有造假和腐败行为？有没有违背职业道德的行为？第三、树立卓越体系建设的目标，坚持“理念导向、战略导向”的前提下，实现“四化”目标：分工专业化：通过组织架构设计、岗位分析（职责）、岗位解码、权限手册等管理模块，这是实现“专业化”基本步骤。企业要提倡“让专业的人做专业的事情”不仅仅是专业做事，更提倡经营层强调“专家型”人才；对于管理层，强调复合型人才。管事流程化：分工是为了更好的协同，跨部门协同难度远远大于部门内部协同，跨部门难度来自于：如何界定跨部门配合作业标准、跨部门资源配置协调机制、跨部门责任与利益考评机制等等。所以要通过流程来明确各部门配合质量、数量、效率及风险控制标准。管人制度化：用流程管事，用制度管人。制度工具发明早于流程，但当下企业实践中，是流程在前，制度在后；从广义上说，流程也是制度，是一种用图表化表示的制度，更直接、更直观、更实用。管控体系化：专业化、流程化、制度化，最后是体系化，也就是要把前“三化”零部件组装起来，形成组织管理体系，这要求各管理模块相互匹配、相互融合，有衔接，但不能重复交叉。（3）主要任务第一、建立有市场竞争力、组织能力和资源力量足以成功推行战略的组织，以战略预算配置资源，建立与业绩目标匹配的激励机制、授权机制，建立基于战略的流程化组织，实现组织内部的自发、自动连接和协同，降低内部交易成本。第二、在企业总部管理平台上融入“高绩效文化、战略意图、客户化、流程化、信息化、管理模板、管理工具、测量方法、求助工具、激励约束”，形成具有组织张力的体系。第三、管理为业务服务，业务条线管理者是体系建设者，也是需求者，要思考在业务流程的每个核心节点上，明晰责任主体岗位；每个岗位的激励考核的压力点给到位；基于管理体系平台，公司新业务得以发育，人治现象得以消除，企业迈上组织化的新台阶。第四、面向客户需求，沿着流程来分配权利、资源以及责任的组织，将流程与组织并联成为战略执行的载体，通过对组织结构、岗位职责的有效设计，使得职责清晰明确，确保战略在组织及个人层面获得有效承接。第五、在“授权、授责”的基础上，企业总部通过信息机制、流程机制、对标机制、自律机制、审计机制、文化机制等对各业务单元进行体系化的有效管控，防范下级单位方向失误以及运作失范。（4）关键任务清单第一、主要明确组织设计导向、设计目标、组织扩张原则、组织调整原则等等，基于顶层设计三大导向，基于组织体系设计“四化”目标，组织体系设计主要任务清单如下表8-1：表8-1：组织体系顶层设计任务清单维度核心任务支持任务定编《企业一二级组织架构》《企业事业部管理方案》《企业虚拟组织管理方案》《组织架构诊断与分析》《基于战略的组织单元分析》《基于组织管控模式分析》定岗《企业岗位及职务设置》《企业岗位异动管理方案》《现有岗位盘点分析》《基于价值链的岗位分析》定责《企业部门职责分析》《企业岗位职责手册》《基于战略的职能地图》《基于客户导向的职责分析》定权《企业组织权限管理手册》《企业组织决策管理方案》《现有权限表盘点分析》《基于组织活力与效率分析》定规《企业流程制度管理体系》《企业基础管理标准体系》《现有流程梳理与分析》《基于流程风险与效率分析》定利《企业薪酬绩效管理方案》《企业激励机制设计》《现有利益分配制度分析》《基于顶层定位的利益机制分析》第二、组织要支持战略扩张（比如支持国际化战略的海外事业部）、支持核心竞争力（比如系统改善部、研究院、企业大学等）形成、支持新的商业模式（比如支持产融盈利模式的投资事业部）等。3、顶层设计关键步骤及要点（1）模式决定总体效率，依靠企业特点选择管控模式第一、对于集团类企业，按照“战略管控、财务管控、运营管控”进行选择管控模式，一般结合公司战略、行业特点、企业规模与发展阶段、业务风险，甚至包括经营者的风格等因素，这些因素相互影响。第二、选择什么样的组织模式，关键要看集团总部的定位，是做强势总部，还是做平台服务型总部：对于“先有儿子，后有老子”的集团，以组合模式比较合适；对多元化集团企业，各板块发育程度不一样，盈利情况也不一样，对成熟板块尽量采取“授权经营”模式，实现“以存量带动增量”；对“新板块”采取“总部培育模式”，以“增量打破成长天花板”。（2）结构决定功能，依靠战略决定组织职能定位第一、在选择了适合的组织模式后，组织结构设计就成为组织体系要解决的第二个问题，组织模式的实现需要组织结构的支撑。第二、组织结构的设计要遵循“战略决定组织结构，组织结构传承战略”：战略重点的改变会引起组织工作重点的改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。战略决定组织结构，反过来，组织结构对战略起到传承作用。第三、组织结构反映了资源是如何在内部优化配置和有效使用的，并在很大程度上决定了发展战略的实施和管理目标的实现。把战略推行活动划分为若干单元。将企业整体战略划为若干战略实施活动单元，实际上就组成了组织结构调整的基本框架，设计主要方法：A、行业标杆法。从行业里选取有代表性的企业作为研究对象，研究内容主要是其组织架构设计是如何发挥作用的，部门之间如何协作配合的，哪些可以作为借鉴。B、问题剖析法。主要是从内部角度，企业现在的组织架构上存在哪些问题，需要去调整。（3）分工决定协同，依靠顶层设计匹配权责与流程体系第一、组织结构是业务流程的骨架，责权体系和核心管理流程则是流淌在骨架中的血液。企业之所以看上去组织完善，制度严明，但是运行起来困难重重，麻烦不断，可能是责权体系不明确造成的。第二、组织结构设计一旦完成，权责体系与流程必须匹配，在流程中有很多的关节点，承担着不同的任务，也就有不同的责任，为了保证任务完成，必须赋予这些关节点以权利，谁负责，谁来拍板，谁来执行。所有关节点权利与责任的集合，就形成了责权体系。在此基础上明确的核心管理流程，则成为解决企业关键问题的决策机制。第三、为了有效管理流程，需要什么业务信息？什么样的体系能够最有效地支持面向客户的流程的价值实现？据此对组织结构进行优化，因此流程可以验证组织结构合理性，反过来优化组织结构。（4）业绩是硬道理，依靠业绩检验体系运行效果当组织结构、责权体系和流程得到明确，这种设计是不是能够实现企业战略、有效承接企业的组织模式，需要业绩评价机制。如果绩效优异，则自然选择的组织管控体系是合适的，反之亦然。
第三篇研讨篇
三、组织层面的权力约束：防范权力异化
3.1权力异化的两大类型：贪污类与寻租类3.1.1贪污类（低段位，易识别）表现形式：侵占资金、仓储物资、资产，冒领费用（如古代“吃空饷”）。例如：某采购虚报发票套取资金，某仓库管理员私拿物资。趋势：随着IT系统、数字化管理普及，此类异化空间越来越小（如财务系统自动对账、仓储系统实时监控）。3.1.2权力寻租类（高段位，隐蔽性强）内部寻租：在招聘、提拔、加薪、考核等“与人利益相关”的环节，利用权力谋私。例如：某HR“卖招聘名额”（掏5000元进公司，1万元当小组长），某部门经理提拔“关系户”而非优秀员工。外部寻租：面向供应商、客户、渠道的寻租。例如：采购接受供应商回扣，选择“价高质次”的供应商；销售在产品供不应求时，优先给“关系客户”供货，忽视优质客户。3.2约束权力异化的七大常用手段3.2.1利益绑定（釜底抽薪）核心逻辑：通过股权、分红等方式，让管理者与企业利益一致，减少“假公济私”的动机。例如：美的事业部负责人、区域销售办事处核心团队均持有股份，确保其决策以“企业利益”为核心；新业务拓展时，若老板不熟悉业务，需给负责人股份——仅靠工资+奖金无法匹配风险与责任。历史借鉴：古代“政治联姻”本质是通过婚姻增加利益一致性，减少背叛风险。3.2.2确保权责对等（流程化落地）误区：仅靠组织架构图、岗位说明书无法实现权责对等，需“走到流程里，情景化拆解”。例如：采购与财务的权责划分，需在“供应商选择—合同签订—付款”全流程中明确——采购负责筛选供应商，财务负责审核资质与价格，互相牵制。关键：权责对等的颗粒度要细，避免“粗线条管控”。例如：供应商准入，不能只说“采购总监说了算”，需明确“供应商需满足技术、质量、价格等10项标准，采购总监仅在标准达标后签字”。3.2.3限制权力的可自由裁量空间手段：通过预算制、标准化、目标控制、IT系统控制，减少“权力滥用”的空间。例如：①预算制——部门费用严格按预算执行，超支需多层审批；②标准化——供应商准入有明确标准（如技术资质、质量体系认证），不依赖个人判断；③IT系统控制——销售订单需通过系统审核，超权限订单自动触发上级审批。案例：合格供应商库的管理——若仅由采购总监决定，寻租空间大；若设置“技术部审核技术能力、质量部审核质量管控、财务部审核价格”的标准化流程，采购总监仅负责汇总签字，可大幅减少寻租。3.2.4权力制衡（制度化优于人事制衡）传统误区：中国企业偏好“人事制衡”（如让A、B两个经理互相牵制），易导致内耗。例如：乾隆让刘墉、纪晓岚与和珅斗，看似“居中获利”，实则浪费精力，影响效率。现代趋势：制度化制衡，通过流程、制度设置实现权力牵制。例如：①集团化企业中，财务线垂直管理（子公司财务负责人由集团任命），HR线矩阵管理（子公司HR既向子公司总经理汇报，也向集团HR总监汇报）；②隋唐“三省六部制”——中书省（决策）、门下省（审核）、尚书省（执行），将宰相权力一分为三，互相制衡，是制度化制衡的经典案例。3.2.5透明化（阳光是最好的防腐剂）核心：不是“必须IT化”，而是“流程轨迹可追溯、记录可存档”。例如：①纸质时代——采购合同、付款凭证需存档，决策过程需书面记录；②数字化时代——通过ERP系统记录“供应商选择—订单—付款”全流程，任何人可查。案例：字节跳动、早年华为等企业，通过“业务透明化”减少权力异化——员工沟通、工作成果均有记录，避免“暗箱操作”。3.2.6监督机制（事后监督替代事中审批）常见误区：通过“增加审批链”实现事中控制，导致效率低下（如一笔付款需5人签字）。优化方向：建设“离线监督”体系——事前定标准，事后抽检、审计，不占用事中效率。例如：①审计部门定期抽检采购合同，核查是否符合标准；②IT系统自动抓取“异常订单”（如单价远超历史均价），事后由审计部门核查。手段：监督举报、内部审计、第三方见证（如重大项目邀请外部机构审计）。3.2.7思想教育（文化层面引导）定位：辅助手段，需与制度约束结合。例如：通过企业文化宣导“廉洁价值观”，定期组织廉洁培训，但不能替代制度——仅靠思想教育无法阻止利益驱动的权力异化。3.3企业与社会的关系：小水桶能否对抗大染缸？核心观点：民营企业（国企除外）若有决心，可在企业内部打造“不同于社会大环境的小文化”（小水桶），避免被“大染缸”同化。例如：①早年华为——员工气质独特，走在深圳大街上可被认出，源于其“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化，与外部浮躁环境形成差异；②腾讯早期——创始人穿着朴素，员工氛围像“学校”，大家聚焦做事，无过多虚浮风气。挑战与价值：小水桶的文化需长期维护，且规模扩大后易被同化，但初期的文化基因能奠定企业核心竞争力。例如：华为的“流程文化”、字节跳动的“务实文化”，均是早期小水桶文化的延续，最终影响上下游，推动行业文明进步。
60.应客户要求报价，没下文怎么办
我是建筑门窗五金配件供应商，一个项目的甲方以前一直用A品牌，我见到甲方负责人，据他透露，只要我们的产品质量和A品牌相同，价格合理，他们就可以将我们的产品写入标书，然后我们再签合同。结果我们的展板和报价单都送了，他却没有答复。于是，我在最近一次拜访中把一张购物卡夹在图册里送给他，他看到后表情有点难看，说要把图册还给我，我推给他就走了，其实我跟他还不是很熟。另一个甲方，我去拜访他们的采购部主管，了解到他们是年度招标，他向我要了报价单及展板，送完展板后，我和他电话联系，他说认可我们的品牌并已写进标书，但我约他见面，他却不同意，就算在公司里面见面他也不同意，他还说如果我去多了他也烦，和他还不熟，就见过三次面。对于这两种情况，报了价格没下文，送礼不接受，客户不肯见面怎么办？这是销售人员经常碰到的现象，如何突破这样的销售困境？其实销售人员要明白一点，靠送展板、报价做成生意的可能性是很小的。客户不会轻易更换供应商，除了价格以外其更多考虑的是风险因素，更换供应商对客户绝对是有风险的，他的领导可能会说：“原来的供应商挺好，为什么要换？”客户对你不了解，万一出了问题怎么办？搞不好连当事人的饭碗都要砸了。再说还可能涉及个人利益，或许客户已经有谈得差不多的供应商。客户不打算跟你做生意，为什么还要让你送展板、报价？被甲方当成备用人选是高概率事件，收集市场信息比价或者把你当成压价的工具，帮自己压下那个选定的供应商的价格。另外公司制度不允许只与一家供应商接洽，这是很多公司的硬性规定，所以找你来凑数。因为没打算用你，你直接送购物卡，客户肯定不敢收，你的成交意图太明显，怕欠你的人情，怕被你纠缠。所以，即便是送礼，也最好先从小礼品开始试探，如果客户连小礼品都不接受，大礼品怎么会接受？前期先送小礼品，客户的戒备心理也不会那么强，客户会觉得没有太大的利益牵扯，即使不能成交也没什么关系，然后再一步步与客户建立信任关系。另外，如果某一客户以前从未与你合作，那么从他们的角度来说，合作就有着很大的风险，你价格的优势不足以打动这些客户，关键还是要让他们感觉风险很小。当然打消他们顾虑的方法有很多，你目前的成功案例、产品演示、检测报告等，但真的还不够。其实客户要减少使用新供应商的风险，最好的方法就是从小额交易开始做起。你可以先取得第一笔小额交易，并以此作为契机进入客户供应商体系，逐步建立信任关系，最终成为他的主要供应商，大单其实很多都是从小订单的合作开始。还有一种情况是客户目前的供应商搞不定订单，但这种订单往往是垃圾订单，但也是一个进入客户供应商体系的机会。暂时看不到成交机会你也不要灰心，与客户保持持久的联系，慢慢建立信任关系，等待客户决策流程的改变、客户组织变化、需求改变，或竞争对手与客户关系恶化，质量与服务问题爆发。某公司销售经理说：“销售人员要在客户与你的竞争对手合作出现问题时积极争取客户。”平时的感情维系会在那个时间段发挥作用。所以说甘愿做客户的备选对象，耐心等待机会，总有成功的那一天。还有一种情况：客户项目一次性采购，礼物不收也不愿意见面。这其实反映了客户的态度，他不希望与你合作。这时候你要认真地考虑还要不要这个订单，因为接下来你的所有付出可能没有任何回报。如果你实在不想退出，至少换个客户角色去公关，在客户内部找到新的突破口。
套利：成本置换术
在成本角度套利，其实是一套成本置换术，用相对小成本取代原有的昂贵成本，即实现MC——成本最小化。这是企业家心头的梦想。单点套利：置换最大的成本环节对大学应届毕业生来说，2013年据说是史上最难的就业年度，网络上流传一个段子：“其实文凭不过是一张火车票，清华的软卧，本科的硬卧，专科的硬座，民办的站票，成教的在厕所挤着。火车到站，都下车找工作，才发现老板并不太关心你是怎么来的，只关心你会干什么！”我在一次同企业的交流会上就是以这个段子开头的，讲完后，问了一个问题：大量的金钱时间投入换来一张文凭，大家觉得没必要，那么，我们做企业的，是不是也有很多巨额的投入，看起来是理所当然，而实际上起不到决定性作用呢？大多数人陷入茫然与沉默。置换商铺成本：小生意人的方法如今地产租金昂贵，大多数商人称自己是为房东打工，在一个店租支出占到营业额40%—60%的年代，店铺成本通常是主要的经营成本甚至风险。营销人的圈子里面流行着一堆理论应对这个问题：选址模型，店面空间利用，店面醒目设计……这些“科学”、“大师气质”的东西被广泛采用后，其实是把思维引入了几条狭窄的胡同。我们来看看身边的小商人、个体户，他们是如何解决这个问题的？我们小区附近有一个修锁开锁的妇女，外地人，她没有本金去繁华地段去开一家小店，也没有关系能在繁华路段去设个户外小摊点，她只能在居民区里面租了一间屋子，生活生意两用。很明显，她的难题是小店的客流量不足。不仅仅每天经过她的屋外的客人不多，而且开锁是临时性需求，居民真的有需求时，不一定能想起她。她的解决方法相当奇特，她居然找了一个同乡来卖一种早点——豆馍，她大方的提供了自己屋子的空间给这位同乡放他的摊点车，并且告诉其同乡，早上8:30以前这个地段没有工商的人来管理，所以这位同乡来了。这位卖豆馍的老板也是一位奇人，她一个人能做3个人才能做的事，豆馍做得如同流水线生产，在几个大锅之间周转，收银，分切，制作，流水线从来不停，更为可怕的是价格便宜，吃一份热干面加豆浆5元，吃她的豆馍1元就能吃饱，于是周围几个小区甚至很远地方的人都会跑到这里来买早点，很多人骑着摩托车，在去公司的路上绕进来买点东西带走。这种生意的特点就是熟人化，时间久了，买卖者之间会成为熟人关系，那位开锁的女士早上也会和买卖双方聊聊天，帮帮忙之类的，半年之后，大家都知道这里有个开锁的人，还有一份信任感，知道她不会乘人之危收高价，她的生意也就好起来了。这个案例中，我们可以明显的看到，她显然没有分析产业，分析开锁这个行当需要一个什么样的店铺，需要多大的辐射范围，高峰客流量需要达到多少，也没有考虑怎样去高效利用店铺空间，更没有考虑如何做店铺设计从而令人映像深刻……她所做的是，增加一个新业务，通过新业务吸引流量，从而把居住地点变成旺铺。而且，用这个手法，置换了部分原本高昂的房租环节。置换商铺和土地成本：企业的方式部分行业的企业也用过一些特殊的方式来取代成本，比如物流业。曾经有一段时间，物流业存在一种非常好的方式来取代庞大的仓库用地成本。他们的方式是不断移动。中国20年房地产高速发展的过程，就是一个城市不断向外扩张的过程，在这个过程中，规划局不会临时征用农民的土地，那样的难度很高，而且成本也非常高，他们通常会提前规划，先把未来几年需要的土地征用过来，以待未来商用。这个时候，就是各类物流园的机会，他们可以非常廉价的拿到这些土地做物流园，搭些可以拆卸的钢构仓库，就可以经营了，直到政府让其搬迁，通常他们可以获取一定补偿费用。这曾经是一个稳赚不赔的生意，这个方式就实现了成本替代。我的一个朋友用了另外一种方式置换了昂贵的店铺成本。武汉的建材市场，商户之间竞争激烈，铺租高昂，每月150元/平方米的商铺也很正常，而且“巨型店”特别多，每个市场中，都是“大品牌+巨型店+设计师高返点”，于是只有大户能红旗飘飘，中等商户每况愈下，很多人只能亏本经营。我这位朋友以前是一个企业的高管，出来创业，财务上的实力当然没有办法和大户相比，他倒是一个奇人，联合了一大堆小商户，联合买断了市场6楼的写字楼，改造成了商铺，主攻毛利高的商品，当消费者被设计师带到6楼时，他会获得看得见的实惠，大众商品比外面便宜，高档商品比市场上便宜50%。10个月后，现在居然有50%的消费者是慕名而来的。这位朋友硬是自己造出了一个市场，而且，他的隐形盈利更是惊人，当时市场为了做示范效应，6层的售卖价格比住宅还要低廉，1年后的今天，已经增值3倍！其实，这种方式在广东福建一带早已经成型，在北京，很多服装店也是把店铺“藏”到了写字楼。这种方式，就是企业把主要成本置换出来的案例。任何高价成本环节：都能找到方法凡是大项的成本环节都有置换的空间，服装业的人工环节占比就比较高，当人工大幅度涨价时，怎么办？有些劳动密集型企业提升机械化程度降低人工，但是有些企业把每条生产线分拆了，分拆到了内地。我的老家在武汉的郊区，目前村村都是大量的服装厂，村民可以用自己的空闲的几小时去务工，连小卖铺的老板娘，也一边开店，一边带孙子，一边剪线头……这种成本，比广东圈养工人的工厂成本低很多。哪个环节是成本密集区，就想办法置换成本。这是成本套利的第一个手法，是最基本的手法。
四、陈列的忌讳
1、脏：忌讳药店的柜台和地面出现不干净的情况，也要避免某些药品不经意的被藏在某个角落，或者死角，时间久了忘记了，当患者来买药的时候，上面都落了一层灰。2、乱：最容易乱的是收银台和小仓库，包括私人物品、办公用品、药品、纸箱等等，一旦摆放不整齐，或者是某些显眼的地方出现了乱七八糟的情况，则严重的影响了患者的视觉感受。3、差：差是某个药店给患者整体留下的印象，包括不干净、不协调、不规范、没秩序等，很多店员在门店待久了就习以为常了，没有刚来门店时的那种敏锐感觉了。4、空：货架空也是一大忌讳，给患者传递一种没货的不好印象，更重要的是会降低门店的坪效，尤其是黄金位置，会给患者生意不好的错觉。5、残：包括货架残破和药品残破，对于残破的药品要及时处理，不然会给患者带来不好的印象，降低了患者的体验感。破损药品不会再产生销量，而且会影响企业的品牌形象，必须及时调换。
三级文件××-03-18磨床操作指导书
磨床操作指导书
第一节 城市发展潜力评价指标体系与排名
结合城市区域发展的基本逻辑，选定人口、容量、经济、城市发展四个一类指标进行城市发展潜力综合分析，并在一级指标下充分考虑现状基础类指标和变化趋势类指标两个层面选取指标进行分析，以充分客观反映综合排名和对比情况。城市发展潜力综合评价指标体系一级指标一级指标权重指标维度二级指标二级指标权重人口35%人口基数常住人口40%常住户籍人口比15%家庭结构小学生增幅10%中小学生在校生人数10%变化趋势城镇化率增幅15%城镇化率10%容量25%市场容量基数2015-2017年城市本级平均商品住宅销售面积100%经济20%总量水平GDP40%第三产业占GDP比值15%财富水平城镇人均可支配收入12%人均住户存款余额8%发展活力一般财政预算收入10%上市公司数量15%配套资源20%医疗三甲医院数量8%教育大专院校数量12%景观城市景观资源8%产业国家级产业园区数量7%交通铁路高铁班次16%飞机距机场距离12%公路境内高速通达数量12%旅游景区资源4A级以上景区6%配套星级酒店9%人次旅游人次10%此次评分的数据主要是依据各城市2016年的统计数据、2015年至2017年的房地产销售数据和2018年4月的高铁班次、四星级以上酒店数量等商业数据作为评价数据，以10个新一线城市基础数据中位值作为100分标准，进行数据处理并打分，在进行个别数据修偏后，得到综合排名如下：城市群主要城市发展潜力前50名城市城市得分排名　城市得分排名上海152.31临沂65.926北京147.52烟台61.927成都129.33昆明61.228深圳120.64唐山59.929天津120.15保定59.730武汉116.36福州59.731重庆113.27常州59.332广州111.98贵阳57.533苏州103.19泉州57.134杭州101.510温州57.135长沙94.111南通56.136青岛93.912济宁56.037南京93.713南昌55.738郑州92.014嘉兴55.739西安88.715大连55.140东莞80.816邯郸54.941沈阳77.817菏泽53.442佛山77.618洛阳53.043济南77.519厦门52.844合肥75.620太原52.645宁波70.321惠州52.446徐州69.722台州52.147潍坊69.623中山51.848无锡68.124盐城50.949石家庄67.025　廊坊50.150城市群主要城市发展潜力51名-100名城市城市得分排名　城市得分排名南阳50.151泰安43.276赣州48.752德州42.977宿迁48.753湛江42.778淄博47.854绵阳42.479枣庄47.455湖州42.380珠海47.456沧州42.381金华47.157清远42.282绍兴47.058渭南41.883聊城46.959滨州41.684株洲46.760安阳41.685邢台46.061芜湖41.586威海45.962衡水41.387衡阳45.763周口41.388镇江45.364商丘41.189阜阳45.265常德40.790宜昌45.166信阳40.691连云港45.067开封40.492扬州44.868上饶40.393襄阳44.169蚌埠39.994泰州44.170荆州39.895承德43.771咸阳39.696衢州43.572宿州39.697漳州43.473日照39.398秦皇岛43.374平顶山39.399新乡43.375　莆田38.8100城市群主要城市发展潜力101名-150名城市城市得分排名　城市得分排名吉安38.8101孝感35.3126宝鸡38.8102滁州35.2127张家口38.6103乐山34.8128岳阳38.6104荆门34.7129梅州38.5105长治34.7130九江38.4106临汾34.5131湘潭38.4107毫州34.5132三明38.3108达州34.4133汕头38.2109濮阳34.3134宜春37.6110东营34.3135驻马店37.6111丽水34.3136许昌37.5112德阳34.0137肇庆37.5113龙岩34.0138泸州37.3114梅州33.7139江门37.3115焦作33.6140茂名37.1116马鞍山33.5141咸宁37.1117鞍山33.5142南充37.0118天水32.6143运城36.8119抚州32.4144黄冈36.6120广安32.4145晋中36.4121阳江32.3146安庆36.3122韶关32.1147河源36.0123娄底31.9148宜宾35.8124南平31.7149资阳35.8125　揭阳31.7150城市群主要城市发展潜力151名-189名城市城市得分排名　城市得分排名宣城31.7151云浮28.0171宁德31.6152黄石27.9172铜陵31.5153景德镇27.8173益阳31.4154潮州27.3174自贡31.4155济源26.9175漯河31.2156晋城26.6176莱芜31.1157鹤壁26.4177忻州30.7158雅安26.0眉山30.5159营口25.7179内江30.0160阳泉25.4180盘锦29.9161新余25.3181舟山29.4162汕尾25.3182辽阳29.4163丹东24.7183吕梁29.4164鄂州23.4184三门峡28.8165平凉23.1185淮北28.7166铜川22.3186萍乡28.5167抚顺22.2187遂宁28.4168本溪22.0188池州28.2169商洛18.2189鹰潭28.0170　　　　
第一章 能源企业转型升级之路的时代背景
后工业时代、知识大爆炸、人工智能替代人、能源互联网、智慧地球......当这些曾经的“未来”已来，世界已经变得越来越像一个“液态的世界”，所有的东西，都在不断地流动，不断改变升级，变成另外的东西。技术的进步在不断推动着社会的进步，也带来了极高的外部不确定性。经济新常态、社会事件频发，互联网技术带来的“信息时代”彻底颠覆了过去的“价值创造方式”，全新的、颠覆性的商业模式更更新了人们的固有认知。新技术革命，不断推进机器的“人化”与人的“信息化”，各种各样的时间，纵横交织，声势浩大，让商业社会感受到了前所未有的焦虑。高竞争、高压力、高负荷成为企业运行新常态，价值迷茫、战略迷航、能力迷失成为企业面临的新困境，在肩负经济使命、社会使命和政治使命的国有企业，如何破局，也许可以从传统电力企业的改革转型中，得到一些借鉴。2017年10月，国家电网在系统内部下发《关于在各省公司开展综合能源服务业务的意见》，明确将综合能源服务作为主营业务，定位和盈利模式的重大改变使得国家电网从市场参与者转变为公共服务提供者，商业模式从赚取购销价差转变为收取“过网费”。11月，国网（天津）综合能源服务有限公司成立，业务范围涉及综合能源供应、能效管理、能源金融投资、新能源发电等领域，通过“互联网+”、智能化平台等技术，为高端客户提供超一流综合能源服务。随着电力体制改革深入推进，国家电网明确将综合能源服务业务作为新的利润增长点，将能源互联网、智慧能源和多能互补作为方向，大力开展城市能源互联网建设，推进国家电网公司从传统电能供应商向综合能源服务商转变。
第八章 银行系抢滩消费金融
7.仓管员横向问责一览表
  
    
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