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五、企业管理中的应用：从价值定义到手段设计 时间：59:09
在企业管理领域，构建管理体系、组织体系和流程体系时，在目的和手段之前，还有一个重要环节——价值定义。很多企业在进行组织设计、流程设计时，忽视了对模块价值定义的思考，导致目标和手段缺乏依据。1.  模块级设计三步法 Step1价值定义：明确模块的核心价值（如采购部是“保障可持续供应”还是“单次成本最低”）。  Step2目标设定：根据价值定义拆解具体目标（如“总成本最优”“介入研发选型”）。   Step3手段设计：结合范式（如“专业化分工”“业务闭环”）输出流程与组织方案。 2.  案例：传统采购vs华为采购  传统采购：      价值定义：单次交易成本最低。      手段：砍价为主，质检靠条款约束。   华为采购：     价值定义：综合成本、质量、交付的平衡。     手段：介入研发选型（如用铝替代铜）、建立供应商长期合作。 总结：这体现了企业对模块的价值定义决定了组织和流程设计的目标，目标又决定了采用的手段。进一步看企业管理中模块级和流程级的构建，其内核仍是目标手段模型，只是更加复杂。模块级设计先进行价值分析，确定模块价值定义，再设定目标，然后进行关键逻辑设计，输出初步设计原则和流程地图；流程级设计是在模块级基础上，更细化地设计，输出组织结构、职责说明书、具体流程和各种模板。1.  IPD研发体系设计 以华为IPD（集成产品开发）为例，研发体系的价值定义之一是实现对客户需求极限的契合性，在乌卡时代（VUCA），这一定义基于对市场、客户需求和问题差距的分析。基于此价值定义，确定两个工程目标：一是准确对焦客户需求，二是正确把需求转化为产品。为实现这两个目标，采用三个关键工程逻辑：产品策划和产品管理专门化、需求管理专业化、需求到产品的旅程严谨化。​在产品策划和产品管理专门化方面，传统企业产品策划和管理多由研发兼职，存在诸多问题，如精力有限、专业知识不足、对客户需求理解不够等。而华为成立专门的产品部，有产品经理，使产品策划和管理在组织和流程上都实现专门化，形成跨部门流程，遵循“预而后行”的范式，在产品立项前进行充分的市场洞察、分析和需求收集，多个部门参与评估产品可行性，确保产品与客户需求匹配，供应链能支持，提前明确客户卖点等。​需求管理专业化也是华为IPD的亮点。传统企业对需求管理零星、不系统，信息易丢失。华为把需求作为业务对象进行全生命周期闭环管理，大型企业建立专门需求管理部门，中小企业可由产品经理等兼职。需求管理流程包括需求收集、分析、分发、实现到关闭，从原始需求（客户原话）到初始需求（专业表述），再到产品包需求、技术规格，最终实现产品，形成完整闭环，确保需求得到有效管理和实现。​   价值点：研发体系需极限契合客户需求（乌卡时代要求）。    手段：     产品管理专门化（独立产品部取代研发兼职）。     需求管理闭环（OR流程：收集→分析→分发→实现→关闭）。     需求多态转换：客户原话→专业术语→技术规格（如“音量不够”→“赫兹提升”）。 2.  案例：丁谓建宫用丁谓建宫的故事来通俗理解从目的到手段，以及业务逻辑对组织和流程设计的决定作用。宋朝皇宫失火，丁谓负责修建，他的目的是在最短时间内修好皇宫。他采用的手段核心是挖一条从皇宫到汴河的沟，这条沟起到了一石三鸟的作用：挖沟的土直接用来烧砖，节省了运土制砖的时间和成本；沟与汴河连通后，可利用水运运输从南方采集的建筑材料，解决了陆运不便的问题；皇宫建好后，用建筑废料填沟，恢复原貌。​基于这一工程逻辑，整个业务流程得以确定，如先挖河、烧砖瓦，再通过河道运输材料，最后进行建筑施工。同时，根据专业化分工原则，组织分工也随之明确，设立河工部、窑厂、建筑部、采办部等部门。这表明先有业务逻辑（工程逻辑），清楚解决问题的思路后，组织分工和流程设计自然就确定了，即业务逻辑决定组织和流程。​

5.​ 对终端你们有什么支持

情景再现：你和客户谈了投资回报，产品优势，开发方案，客户沉思半天后：现在很多品牌都开始扶持终端了，一些大品牌还给与很多的投资支持，公司这方面有什么具体政策？情景分析：1、润滑油行业竞争激烈，以前给终端做个门头就能搞定，现在，终端的胃口越来越高，甚至要投资设备；2、大型超市、酒店，也会收取供应商的进场费或陈列费的，这个可以理解，毕竟终端是最后的卖货点；3、一个公司的销售政策要考虑这些合理要求，最好汇总成文件。解决熬点：1、给客户说具体的支持方案和要求，让客户做到心中有数；2、做终端最大的支持是提供好产品，桃李不言下自成蹊，就像苹果手机一样，广告很少，但依旧火爆；3、把公司的政策包装的高大上；异议解答：1、不好意思，可能我刚才给您介绍的不仔细，我们对终端有很多支持政策的，有门头支持，对于位置好的，有一定销量的，可以制作高质量的门头；陈列支持，提供货架、KT板、承诺书等；装修支持，需要月用量15件左右的，才能提供……合同后面有相关的申请表，您需要的话，我们给你申请；2、我们有很多支持的，礼品、货架、KT板、工装、T恤、太阳帽……最大的支持是：我们提供卓越的产品。我们的节油效果获得了交通部节能奖，高达12%，也就意味着，在1万公里的换油期里，司机能省2000来块钱的柴油（500来块的汽油），我们的产品卖点是“1箱油，多跑100公里”，让终端有足够利润空间；3、我们今年主要是实施“终端亮化”工程，就是只要终端的位置不错，或有一定销量，我们就提供制作门头，所有做门头的客户，我们还会在官网、微信公众号里面做宣传；另外，我们将常年实施“扫红包”活动，就是维修工扫红包，可以得到2-10块的红包，让他们积极推荐我们的牌子；4、我刚才介绍推广方案时，提到了“三方协议”，其实，这是我们公司推出的“投资计划”，大致标准是，签约任务60万的，我们会在正常政策支持之外，提供2个店铺的支持，给与举升机、换油机、简单装修。签约100万，给与5个店铺支持，这些，在合同里都有的。这样的支持，相当于帮你完成一半左右的任务，力度是前所未有。应对雷区：1、别的企业能提供的，我们也有。这样模糊的说法，让经销商只会狐疑；2、就是常规的门头、海报、吊旗什么的。这不是支持，而是必须的配套物料；3、具体的我得问下领导，我没有详细的资料。销售代表要对公司的政策了如指掌，即使不知道，也要先说有明确条文的，不明确的，可以说公司正在调整，稍后提供。
第三章 多维组合成本的需求分析
第3节 既要述职也要述能
中高层管理者的人力资源管理责任承担和人力资源管理能力是一个企业管理水平的决定性因素，同样，中高层管理者在绩效管理体系中也承担着非常重要的角色，他们的能力提升和改进也成为了绩效管理体系提升的关键所在。对于中高层管理者目前比较有效的能力提升和绩效评价方式是经营检讨与中期述职管理制度。中高层管理者通过制度化例行的经营检讨活动可以有效防止“战略稀释”现象的发生，通过各部门共同参与的经营检讨活动建立符合企业战略的协调一致的一级、二级绩效指标，明确个人工作与企业战略之间的联系，驱动个人的行为。经营检讨的基本模型如图9-2所示。 图9-2经营检讨的基本模型 中高层管理者中期述职要求管理者就目标完成情况以及完成过程中的关键事项、成功失败原因进行检讨，本身就是经验与知识共享的过程，是一种学习型组织的学习方式。通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施来推动持续的绩效改进。在述职过程中管理者相互之间的经验分享和交流可以很好的促进管理能力开发和潜能发掘，以提升管理素质和能力。国内很多企业，尤其是很多大型国有企业很早就采用了述职的方式来对中高层管理者进行绩效评价，但是因为述职仅仅围绕着职责展开，没有形成绩效承诺的文化，更没有关注管理者能力的培养和提升，导致述职流于形式。如果大家有印象，可能会记得吴士宏曾经在一本自传《逆风飞扬》中描述过一个现象，“每年微软的所有高管都会经过两次痛苦的过程，通过的人都会有一种被拔掉一层皮而获得重生的感觉。”这里说的就是微软的中期述职制度，可见中期述职在微软高层管理人员管理体系中的重要地位。业界一直流传着一个段子，说华为公司任正非第一次见到微软的述职制度后交口称赞，说“微软有这个不成功都难。”为什么一个好像我们很多企业都知道并且也在用的述职制度能够引起任正非如此的感叹？我们可以看一看微软当年述职所包括的主要内容：目标承诺陈述（量化指标、完成情况）、主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）、主要问题分析（失败事例分析）、面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况）、绩效改进要点与措施、能力提升要点及方法、要求得到的支持与帮助以及目标调整及新目标的确定。从述职的内容我们发现，这样的一个述职结构如果真要认真完成绝不是简单的事情。述职的重点不仅仅在于做了什么事情，更重要的在于对问题以及行为的深入分析和检讨，这些都涉及到对管理能力的检点，而且这样一个述职的过程也一定会对于述职者的能力提升起到很好的作用。这与绩效管理的核心思想是完全一致的，即不断提升组织和员工的绩效能力。所以，中期述职不仅仅是述“职责”，更重要的是“述能”，通过述能不断提升绩效能力，实现绩效的持续改进。
5.5.1 关键能力中心定义
计划部首先要确定哪些能力需要被测算，在主计划层面并不需要对所有的资源都进行测算，一般企业都是对关键瓶颈工序以及人力资源进行测算。笔者服务过的一些企业的能力测算方式如下：1）汽车企业：总装车间柔性高，不分车型都是按照每小时生产台数测算能力，例如每小时40台，这样一周就是400台，5天×2班×40台，一年就是400台×50周=20万。涂装车间类似总装车间，也是不分车型按照小时产能测算能力；焊接车间是分车型平台来测算产能，例如A平台每小时30台，每周300台，B平台每小时20台，每周200台。这是因为焊接车身的夹具是专用的，不同平台的车型不能混线生产，因此焊接总产能大于总装产能。这就要求销售下达的订单总量是每周400台，其中A产品不能超过300台，B产品不能超过200台。冲压车间是提供一个总产能以及模具产能。每种产品的需求量不能超过模具的周产能。2）家电企业：类似与汽车企业，基本是按照台数来测算产能。有些公司会根据产品的复杂程度设定一个系数，例如海尔公司规定5kg滚筒洗衣机系数为1;6kg滚筒洗衣机系数为1.1；7公斤滚筒洗衣机系数为1.2。然后，计算出自然台数和加权台数。对于汽车和家电企业，是按照每周5天，每天2班，每个班次8小时来测算能力，即使能力测算有所差异，可以通过加班来解决。3）电子企业：电子企业前段的电子厂设备投资大，一般都是7天×24小时运转，能力测算非常详细，有每个产品的详细工时，可以根据根据销售订单快速计算出设备负荷；后段的装配工厂虽然也有工时，但基本上还是类似于家电企业按照套数核算能力，装配工厂更多的是进行人力资源测算。4）装备制造企业：笔者服务过的发电装备企业公司可以说是门类最齐全的机械工厂，包括总装工厂、重型加工工厂、金工分厂、铸造分厂、锻造和热处理分厂、焊接分厂、叶片分厂（批量精加工）等，每家分厂的能力测算方式各不相同。总装分厂：将产品划分为产品系列，每个系列内部的不同产品认为资源需求相同。资源测算包括人力资源测算和总装台位测算。每个产品需要的人员天数，每种产品需要占用台位的天数。重型加工分厂：针对汽缸和转轴这些大型部件，有详细的按工序的产品加工期量标准，非常准确。金工分厂：几万种小型部件，工序众多，系统工时与实际工时差异很大，对于粗加工工序始终没有好的解决方法。精加工工序基本靠实测工时，相对准确。能力测算主要针对精加工工序。如果粗加工工序能力不能满足需求则外扩。铸造分厂：按照吨位测算产能，不准确。锻造和热处理分厂：按照吨位测算产能，不准确。焊接分厂：每个大型部套的需求人员天数有明确标准，相对准确。叶片分厂：产品种类有限，每个工序都是基于实测工时，相对准确。生产计划部与分厂就资源测算达成一致，生产部排产后，各分厂按照统一标准进行测算能力。5）厨卫企业：最初都是按照成品套数核算产能，但经常会出现由于产能测算不当，车间无法准时完成作业，延误了成品交付。后面企业修改了策略，对不同工序采用不同的能力估算策略。总装按照成品套数估算，不考虑产品之间的差异。涂装按照部件的面积测算能力需求，分为手工涂装和机器涂装，分开运算。机加工车间按照打孔和切割，分别基于产品的特征值进行测算。打孔工序按照孔数，切割按照零件的切割长度测算。通过相对准确的测算，有效地进行产品主计划的组合排列，保证车间生产订单与产能相匹配。6）半导体封装测试企业：半导体封装最初都是按照“颗，UNIT”来测算产能，对于早期的QFP等封装形式这种方式是合适的，因为同种物料尺寸的不同产品的各道工序的工时差异不大。但进入BGA封装形式以后，再按照颗进行测试就行不通了，因为在封装中设备投资最大的工序打线工序、W/B，不同的产品金线数从40~400，而工时基本是与线数正相关的，因此企业最终决定按照线数为中位数的产品的管脚数I/O作为产能的衡量单位，即一个225I/O的产品是1，如果只有45I/O，这个产品折算为1/5产品。作为主计划，这个简单粗暴的方法是可用的。小结：在进行粗能力测算时，企业必须根据自己的产品特征，工艺方法，选择出关键工序进行能力测算，并找出合理的“特征值”进行测算。这个特征值可以是成品个数，重量或其他很容易维护的产品数据。除了对关键工序进行能力测算，也要对工厂的人力需求进行测算，人均效率的测算可以相对粗糙。
第三节亚马逊自动广告策略详解
在亚马逊平台上，当我们着手创建商品推广广告中的自动广告时，就会进入相应的设置页面。这里面的自动广告存在着紧密匹配、宽泛匹配、同类商品、关联商品这四种各具特色的匹配模式，每一种模式都对新品广告的投放有着不同的影响。一、自动广告的不同匹配模式紧密匹配：这种匹配模式的核心在于精准度。当买家在搜索栏中输入的关键词与我们所售商品的关键词紧密相关时，亚马逊那复杂而智能的系统算法就会启动，从而将我们的商品广告展示在买家面前。例如，假设我们销售的商品是“GradeAAADigitalRemoteLock”（AAA级远程数字锁），当买家搜索“GradeAAADigitalLock”“DigitalRemoteLock”之类的关键词时，我们的商品在自动广告展示页面中出现的概率就会非常高。这是因为买家所使用的搜索关键词和我们商品Listing中的关键词存在明显的重叠部分，所以这一模式堪称自动广告中匹配精准度的佼佼者。宽泛匹配：宽泛匹配模式与紧密匹配模式形成了鲜明的对比。在这种模式下，即便买家使用的搜索词与我们商品Listing的关键词关联程度并不是很高，亚马逊系统依然可能会向买家展示我们的广告。还是以“GradeAAADigitalRemoteLock”这一商品为例，在宽泛匹配模式的作用下，如果买家搜索“SmartLock”（智能锁）、“KeylessEntryFrontDoor”（无钥匙进入前门）等看似关联性不是特别强的关键词时，系统也有一定几率会推荐我们的商品。这是因为宽泛匹配模式拓宽了系统的展示范围，只要是和“Lock”这个概念稍有关联的商品，都有可能获得系统算法的青睐而被推荐。同类商品匹配：这一匹配模式主要围绕商品的类别展开。当买家正在查看与我们所售商品属于同一类别的其他商品的Listing时，亚马逊系统就会抓住这个时机，将我们的商品展示给这些买家。比如我们售卖的是“AAA级远程数字锁”，当买家搜索其他种类锁，比如“LuggageLock”（行李锁）的时候，由于二者都属于锁这一大类，所以我们的商品就有机会在这些同类商品的Listing中得以展示。关联商品：关联商品匹配模式侧重于商品之间的关联性。当买家查看的是与我们商品存在某种关联的其他商品的Listing时，亚马逊系统会在这些关联商品的Listing中巧妙地展示我们的广告。依旧以“GradeAAADigitalRemoteLock”商品为例，在这种匹配模式下，即便我们的商品是门锁，但当买家搜索其他相关商品关键词，如“door”（门）或者“handle”（门把手）等时，亚马逊系统也会在这些商品的Listing上展示我们的商品，因为这些商品在使用场景或功能上与门锁有着密切的联系。二、自动广告策略详解——以新品期为例新品期重视紧密匹配模式：在新品期这个关键阶段，紧密匹配模式在自动广告中占据着至关重要的地位。它为新商品的自动广告所带来的流量就像是经过精细筛选的金子一样，具有极高的精准度。要知道，在新品期，自动广告的意义远不止于简单的引流。更为关键的是，它能够帮助亚马逊的系统算法更加清晰、快速地识别我们的商品到底是什么，其特性和优势在哪里。而紧密匹配模式在这个过程中就像是一把神奇的钥匙，能够极大地加速商品在算法中的识别进程。因此，在新品期投放自动广告时，我们可以考虑将紧密匹配模式的竞价适当提高，使其在几种匹配模式中处于较高水平。图50然而，我们也不能忽视宽泛匹配模式的存在价值。虽然宽泛匹配模式可能会引入一些匹配度较低的“垃圾流量”，但在新品期，我们却不能轻易将其关闭。这是因为在实际操作中，很多卖家在设置Listing关键词时，可能无法做到完全精准，这就可能导致紧密匹配模式也会匹配到一些不够精准的流量。在这种情况下，宽泛匹配模式就像是一个安全网，起到了“查缺补漏”的作用。不过，为了避免“垃圾流量”对新品推广造成过多的负面影响，我们可以将宽泛匹配模式的竞价调整到一个较低的水平，这个水平要低于其他三种匹配模式。这样一来，我们既能获取一部分宽泛流量，又能确保新品不会被大量低质量的流量所淹没。对于同类商品和关联商品这两种匹配模式，它们的竞价一般可以设置在一个中间水平。具体来说，就是要低于紧密匹配模式的竞价，同时又要高于宽泛匹配模式的竞价。而且在这两者之间，同类商品模式的竞价最好略高于关联商品模式的竞价。用好否定设置：在创建自动广告的页面下方，有两个非常重要的设置，一个是“否定关键词投放”，另一个是“否定商品定向”。这两个设置就像是两道坚固的防线，能够帮助我们有效避免很多与自己商品无关的关键词或者无关的商品所带来的“垃圾流量”。图51
（一）合理认知厂商之间的贸易关系
首先，我们要认知到“我们是通过经销商的渠道网络销售产品，不是把产品销售给经销商”。这个核心理念一定要认知清晰，明确自己的位置和角色。以经销商服务和产品销售为核心动作内容，切勿千方百计、花言巧语让经销商压货，只要销量任务完成，货款追回来就万事大吉、不见踪影。至于经销商的货卖得怎么样、卖什么价格、卖到哪里、有没有风险……一概与我无关。坚决杜绝这样的想法和理念。企业和商家合作属于正常的贸易，作为企业或者（大商）的代表，更多是帮助经销商分析问题、解决问题、做经销商需要的事情，不可到经销商处“呼风唤雨”“吃拿卡要”等。
38.怎样让员工自信起来
让员工建立信心，他们的能力就能翻一倍，这是一件很正常的事情，也是很正常的理念。能把事情做好的根本保证，不在于人的学历高低，而在于人的自信心。 怎样让员工自信起来？第一个就是激励。要懂得激励，让员工看到自己的成绩。人的能量是被激励出来的。我曾经听说这样一个事情。西部某地一座大桥轰然倒塌，不是炸弹炸的，也不是坦克压的，是我们人走过去的时候震倒的。原来，一队士兵从桥上走过去，他们走路很有节奏，结果那个节奏让桥倒塌了。这在物理学上叫共振。学物理任的都知道共振，一个小小的能量能够激发出很大的能量来。我们要懂得让员工跟我们共振，要懂得激励他们。要让我们的员工时时看到自己的成绩，成绩是最好的激励手段，比什么样的奖励都来得好，因为它能够培养我们的自信心。我们为什么要求项目快速出成绩？就是希望让员工受到激励，把员工的能量激发出来，这种激励有时候能产生让人无法相信的效果。甚至我们有些企业的老板都会感到震撼，因为他们不相信员工能做出这么大的成绩。有一个企业三四个月下来节约了300多万元，老板不相信，最后把原始数据拿出来对比，真的有那么多。要相信我们的员工身上有非常大的能量，能量要靠激励，要注意激励他。第二个就是要破“相”。要破掉大脑里各种各样固有的观念、各种各样固定的模式（相）。不要蔑视自己的下属，不要认为员工、下属就是一群素质低的人。下属是天天跟我们在一起工作、生活的人，如果蔑视他们，我们依靠谁呢？对自己的员工看不顺眼，对别人的员工就看着顺眼，这是“着相”（佛教术语，表示执着于固有的认识）。没有不合格的员工，只有不按要求做的员工。如果树立这个概念，员工和下属就好管理了。不要把员工的学历和经验等当成固定的东西对待，非要这样才行，非要那样不可。我认为这都是错觉，都是被“相”绑住了，而且这样招聘起来也很困难。我们要相信自己和自己员工的能量。人的能量远远没有发挥出来，把我们自己和自己员工的能量发挥出来，业绩会提升30%、50%，甚至提升100%都是有可能的。可是大家往往没有在这方面努力，大家在忙着挖人：你挖一个人过来，别人挖你两个人过去，大家彼此折腾，像推磨一样，这有什么意义？如果你认为员工都是合格的，你就会在怎样使用他们上下功夫，在怎样开发他们上下功夫，在怎帮他们找方法上下功夫，而不是在找人上下功夫。为什么我们总是缺人呢？因为我们总是喜欢挑，而不着眼于开发他们。不要着这个相，要在大脑里把标准去掉，着眼于开发他们。懂得激励，能够破除固有的错误观念，着眼于员工能力的开发，这样我们就会有取之不尽的人力资源。所以开发员工自性就要善于在自己企业的员工身上下功夫，善于挖掘自己员工的内在潜力，要相信员工的能耐，要开发员工的自性。把员工的自信心培养起来，我们再给员工指出一条正确的路，他们就能走得很好。
1.创业中的“亲朋好友陷阱”
老钱是个典型的白手起家的老板，在1993年高中毕业后，就开始在县城倒卖水果。从摆摊、开店到批发，事业一步步发展，到1999年，他在县城已经拥有了3家门店和一个水果批发市场的摊位，年批发水果销售额达500万元，3个门店的零售额也平均达到150万元。在当地，老钱算是小有成就的人士了。在创业过程中，亲戚朋友给予了老钱很大的支持。在老钱创业一年后，亲戚们纷纷跟着老钱做事，采购、理货、发货、运输、促销、跑业务等用的都是亲戚。由于初期业务不大，进销货全部靠手工记账，价格随行就市，在1998-1999年这两年，每年都有100万元的毛利。但是，1999年之后，他发现规模虽然还在增长，但是最后算下来却没有什么盈利了。显然，经营除了问题。那么，问题出在哪里呢？经过了解，他发现，尽管他承诺会拿出净利润的40%奖励给亲戚们，但是他们还是以各种方式中饱私囊，比如外甥在采购的过程中吃供应商回扣，侄子在给乡镇分销门店送货的过程中，私自提高产品价格，吃“价差”……这些亲戚在工作中以权谋私，把老钱的生意当成了自己的“取款机”。结果就是，老钱的生意表面上越做越大，利润却越来越小，怎么才能克服这些问题，走出现在的困境呢？老钱陷入了沉思。
3.人才地图检查标准
对人才地图进行复核的时候，一般我们会用以下三个坐标进行：准确性、全面性和时效性。准确性：信息进行反复核实和取证；全面性：大数据，广泛搜集候选人的信息、掌握全局；时效性：定期跟踪并及时更新相关信息。#案例#某智能硬件公司的人才地图洞察报告舒静刚加入路鲸科技的第一周，就被总监叫到办公室，让她整理公司前不久完成的人才地图洞察报告，说是公司最近最重要的任务，然后就把资料发给她。舒静看了看总监发过来的资料，一筹莫展，怎样才能形成对公司有用的人才地图洞察报告呢？于是，舒静找总监确认最终希望呈现的方式，总监居然说让她用自己觉得最好的方法，只要最终展现出的报告要对公司未来的战略人才部署提供解决方案。舒静有点茫然，从什么地方下手呢？她先花了两天时间把所有资料都看了一遍，发现大部分资料都来自一家叫酷比科技的人选简历。酷比是智能行业内的龙头企业，这几年发展很快，正在做IPO，去挖这家公司的人选非常适合公司目前的状态，毕竟目前公司属于中型规模。她还发现部分简历备注了评价内容，可是简历与简历之间的关系却不得而知。舒静又去把公司目前招聘的岗位做了一个梳理，发现主要集中在研发岗位，跟人才地图项目简历库里的人选相符。舒静觉得应该就是需要把酷比公司设计策划和市场营销岗位做出组织架构图，然后为企业高层下一步的人才布局提供信息支持。舒静先打开WPS，找出了一个组织架构模板，把研发岗位列出一个大体的架构图，如图4-5所示。图4-5研发岗位架构图部分不够清晰需要确认的部分，她又重新联系那些标注了有兴趣的人选再次确认了上下级的关系序列。有些会影响整体理解的核心岗位，她找了几个合作的猎头供应商打听了信息，最终有几个无法确认的信息，她也根据曾经做猎头的经验，通过陌生拜访电话拿到了姓名和联系方式。把版图填补完整后，舒静充满满足感地看了看自己的成果。看着自己做的组织架构图，她觉得有必要做出一个自己企业跟酷比职级对比的列表。针对目前公司招聘的几个核心岗位，分别写了一份招聘建议报告。如表4-2所示。表4-2招聘建议报告
5、年终返利给什么
——返利，别虚头巴脑，最好来实际的，比如油品、金钱。现在的企业老板，很多算盘打的太精明。举办经销商大会，一般要领导颁奖、发放返利，为了省钱，企业就会打小九九，比如，把返利折算为油品，或者安排为旅游奖励。但这样取巧的方式，经销商并不喜欢。比如，返利是5万，如果返还油品，厂家的价格里面有30%左右的毛利，而且，这些货还不计入销售金额，也不算返利，经销商明显的吃亏。而如果返还现金，经销商再打款，就是经销商的业绩。至于旅游，我们知道旅游市场价格虚高，团队价格和个人报名，差距悬殊，标价1万的旅游路线，团队可能只需要5千，经销商如果参与旅游奖励，除了快活几天，什么也不会留下。也有的企业送苹果电脑、平板、轿车等，但现在，除了装逼的人，真正用苹果办公的人不多，送了没什么价值；轿车，对年销几百万的经销商来说，还不到虚荣显摆的阶段。我们建议，返利就要拿出诚意，最好是真金白银，如果拿出现金来，请经销商上台领奖，不仅领奖人激动，观众也会兴奋；如果是奖励汽车，最好是实用的面包车，经销商想买代步车，他会选自己心仪的，无需企业代劳；车辆，不要用钥匙来代替，最好把车辆开到现场，或者，在户外进行颁奖。发钱，送车，这才靠谱。
与非目标用户沟通
图腾品牌有两个价值面：为自己和为他人。要想维持第二个价值面，就必须保证熟悉特定品牌的人要比真正买得起的人多得多。这使图腾品牌在目标客户群之外提高品牌的知名度是至关重要的，但是用积极的方式——只有知名度还不够，还要有声誉。
  
    
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