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（一）能源互联网趋势下的基层团队特性与管理变革
当今，一个大规模生产、分享和应用数据的时代已经开启。随着全球能源互联网、电力体制改革、互联网+等新业务和新技术的蓬勃发展，基层团队也被赋予了新时代的特征。基层团队的新特性包括：首先，扁平化、柔性化、虚拟化的基层团队存在形式将逐步替代目前实体化、传统式的基层团队运行模式。其次，高素质的员工成为企业宝贵的资产，使得释放员工价值创造的主动性逐渐成为班组创新模式建设的主要目标。最后，人力资本的价值得到更多的认可，人的发展、人的开发问题被提升到前所未有的高度。在这样的基层团队特性之下，传统的更重于指令性、计划性的班组管理模式将向更趋于内涵式、智慧型的管理模式转变。转变的途径主要有：一是面对改革形势对转型发展、市场开拓带来新挑战，需要提升核心竞争能力；二是人才培养上，将面临市场化人才缺乏和专业骨干人才流失的双重风险，市场化运作需要创新人才选拔培养模式；三是面对高水平的科技领军人才短缺，新业务领域专业人才匮乏，商业创新人才不足的现状，支撑创新突破需要发挥人才驱动能力。四是应对激励维度仍显单一，激励机制缺乏针对性，激励模式缺少灵活性，适应新型劳资关系需要更灵活的激励机制。
七、销售动作的灵活性
在和大客户打交道的时候，事情往往比我们预料得复杂，因为你会发现有太多的人参与购买评估，根据高德纳咨询Gartner的数据，如今B2B解决方案的特定购买群体常常会涉及6~10个决策者。客户组织中的不同角色在评估的不同时间段会不断地参与和退出。比如在这个阶段是采购部门决定你能不能进“供应商资源池”，到了下一个阶段决定用谁是技术部门说了算。同时，业务部门作为使用方也需要参与进来。等到老板做决定的时候，你会发现他可能还处于“确定需求”的阶段。由此可知，根据参与评估和选择过程的利益相关者的不同，一个销售商机可能同时处于多个销售流程阶段。我们面对的购买流程不是线性的，而是复杂的、多变的，甚至会不断地循环，这一点在国内企业身上表现得更明显，因为企业考虑得更多、公司内部关系更复杂。作为大客户销售人员，首先要认识到这种复杂性、多变性，进而设定并掌握销售流程及相应的关键动作，正如华为任正非提出的：先僵化、再固化、后优化。
2.企业信息系统相对成熟，员工普遍具有信息化意识，可以充分地利用信息系统
这个阶段实际上在现今的环境里已经超越了至少80%的企业，企业的信息系统更多地使用定制化开发，能够更好地适配企业特点，并且在企业中广泛应用。企业中的员工能够熟练地使用各自职能涉及的系统，并具有较强的信息化意识，能够在实际使用中反馈系统问题，对系统的改善提升提出意见。对于信息化的第二个阶段，标志性的特点是两个成熟，即系统成熟和员工成熟。系统成熟的先决条件在于企业对于自身的流程有了深刻的了解，并对信息化有了深刻的了解。基于这两个原因，企业才能开发出更加适合行业特点和企业特点的信息系统，不管是自主开发还是外包开发都是同样的道理。而员工成熟实际上是企业信息化的根本，系统开发得再好再完美，没有人使用，或者说使用的人完全不能和系统契合，也是难以发挥系统作用。
五行与气化
箕子在交待完《洪范》的来源以后，下面就进入“总叙”部分，即全篇的主要结构和总体内容。请大家来看原文：初一曰五行，次二曰敬用五事，次三曰农用八政，次四曰协用五纪，次五曰建用皇极，次六曰乂用三德，次七曰明用稽疑，次八曰念用庶征，次九曰向用五福，威用六极。——《尚书·洪范》这里一共有九大部分，所以称之为“九畴”，即治国平天下的九大范畴。“一曰五行”，首要的第一个部分，就是要懂得五行。《洪范》里讲的九大法则，第一个要明白的是五行，要明白水、火、木、金、土之间的生克制化。这是治国平天下的方略吗？明明是算命先生的本事嘛，有没有搞错啊？绝对没错！我们现代人与中国传统学术断裂了，不知道中国文化的根本所在，所以才会有此疑问。明白天地间五行生克制化的关系，的确是一个真正的领导者推行人间正道的基础。不光是领导者，就算是我们这样的普通人，对这一套学问都应该有所了解。五行生克制化的原则，是中国古人经过高度的抽象思维，对水、火、木、金、土这五种基本元素的运动和转化，总结出来的一套非常精确的学问。中国古人把这个世界的物质，归纳出了五种界别明确的根本元素，这五种根本元素随着时间的不同，随着空间位移的变化，随着温度、湿度等环境条件的变化，这五种根本元素之间会发生互相的影响和转化。这种影响和转化的规律，就是五行生克制化的规律。按我们现在的话来说，这是对物质世界的一个非常科学化的探索，而不是什么神秘的数术，更不是只拿来看相算命用的东西。中国古代的天文历法、地形地脉、医药养生等诸多门类的知识，全都是建立在这一套学问在的基础上。而且，这一套学问不仅仅是在自然科学的领域里起作用，在社会人文领域，乃至于在精神领域里，仍然是一用就灵，非常有效。这就是中华文化的特点，用一句大家已经听得没感觉的话来说，这就叫天人合一。为什么水、火、木、金、土的这一套东西，在古代中国有这么广泛的适用范围呢？因为五行生克制化的这一套学问，已经被中国古人提升到了自然哲学、生命哲学、宇宙哲学的高度。这就不仅仅适用于纯粹的物质之间的变化了，而是适用于一切领域。那么，这一切是怎么发生的呢？水、火、木、金、土这五种物质元素，怎么就能千变万化？在天地人事之中，怎么哪里都有它们在折腾、在起作用呢？这就要跟大家介绍一个中国古人所发明的最了不起的概念——气。正因为中国古人在“水、火、木、金、土”这五种物质元素的基础上，加入了一个“气”的概念，就这一下子，五行生克制化的这一套学问，立马就全活了！什么叫“气”？这可不是空气的气、水汽的汽、各种物质形态的气，而是无在无不在、无为无不为、“放之则弥漫天地，收之则退藏于密”的虚无空灵之气。按古文字的写法，应该是“炁”，可惜现代人搞出来的简体字，全都成稀里糊涂的“气”了。道家讲“一炁生万物”，紫阳真人张伯端在《悟真篇》里写道：道本虚无生一炁，便从一炁产阴阳。阴阳再合成三体，三体重生万物光。“道本虚无生一气”，这一气化为阴阳二气，再化为五行之气，再化为万物之气，在中国传统哲学里，宇宙天地就是这么一个“气化”的一个过程。所以，水有水气，火有火气，木有木气，金有金气，土有土气，五行之所以能相互生克制化，形成一个完整的转化系统，全都因为有这个“气”在中间起催生转化的作用。比如说今年是壬辰年，壬为水，那么今年就是水气旺盛于其它诸行之气；如果是甲子年，甲为木，那么这一年就是木气旺盛于其它诸气。我们后面要慢慢跟大家讲这个体会，并不是说壬辰年水旺，就容易发大水，甲子年木旺，树木就容易生长，不是这么简单。学习中国传统哲学，就必须体会到这种“气化”的感觉。人的生命也是一个“气化”的过程。中医里讲“五运六气”，道家讲真气在任督二脉中运行，就算我们平常观察人物，说某某人一身正气、某某人邪里邪气、某某人一脸杀气等等，都是“气化”观念深入中国人集体无意识的反映。所以，这个五行生克制化的观念一定要建立起来，不然的话，我们就无法在世间法和出世间法上通达无碍，就无法了解从自然到生命再到社会文化的演变发展历程。
案例1：前瞻的战略布局——迅速崛起的千禾酱油
四川千禾味业作为一个以添加剂为主营业务的传统企业，成功转型为一个品牌化的调味品企业，而且是在巨头云集的酱油行业中占据了一席之地，千禾味业的表现不可谓不惊艳。千禾味业的表现如此优异，那么其究竟做对了什么呢？笔者认为千禾酱油的成功，关键是得益于其领导者富有前瞻的战略布局。2007年，千禾味业在酱油行业内首次提出零添加概念，并于2008年推出首款零添加产品——“头道原香”，由此确立了其拓展高品质健康调味品市场的战略定位。在其时酱油行业主流价格带还停留在5元/500ml的局面下，大跨度地一举进入15~50元/500ml的价格带，现在来看，这一举动确实体现出了千禾味业的战略远见。千禾酱油将战略发展定位于高品质健康调味品，笔者认为影响其决策的因素主要有三点：
第四章 渠道冲突的本质是渠道力量的变化
经销商为什么敢跳起来和你叫板？你为什么敢在经销商面前吆五喝六？渠道冲突的本质一定是厂商关系，经销商之间的关系失去了制约和平衡，一方力量过大，另一方力量过小，最后导致力量占优的一方在处理某些事情的时候，方法简单、行为粗暴。所以，解决渠道冲突，本质上是找到自己的优点去刺痛经销商的弱点，即使在自己处于弱势地位的时候。
三、情商对保险从业人员很重要
熟人经济时代可能还不明显，因为我们卖一份保险靠的就是多年来的人情关系，但如果进入到多元化客户群体的时代，你不再是只做熟人生意了，那么更考验的是你的情商。情商并不仅仅是很多人理解的会说话会办事儿。情商更多的是能认识并管理自己的情绪，也能认识并管理他人的情绪。我们要知道保险是一个非常难卖的产品，因为保险不像其他产品是诱人的，也不像其他产品那样买了后就立马用上的，更不像其他产品那么清楚简单，所以需要较高的情商谅解自己去面对客户。
第三节 哪类企业更适合内部市场化
什么样的企业更适合内部市场化？这个问题，没有十分准确的答案，根据阿米巴经营管理咨询及培训经验，具有以下特质的企业，实行内部市场化，相对来说成功率更高：第一，企业在业务性质、业务链条组织方式、产品特点等方面适合于采用内部市场化或内部核算制。第二，企业高层具有较强的控制力与推动力。由于内部市场化可能带来事业体之间的相互扯皮、内部交易成本上升，而强势的领导可以直接决策，从而减少这种现象的发生，或者遇到以上情况的时候快速决策，从而避免时间上的损失。第三，组织内部管理机制完善，包括预算、考核、成本管理、项目管理等都有非常清晰的制度、标准和规范，甚至包括信息系统。这样的企业开展内部市场化，在管理上的成本增加相对可控，员工也有管理基础，容易接受。第四，经营管理人才相对充裕，不会导致本来拮据的人才由于分割成多个阿米巴单元而更加捉襟见肘，影响到企业对外的整体竞争力。第五，形成卓越的企业文化，整个管理团队彼此之间有深厚的了解，对于事业有共同的追求，或者管理者具有较高的职业素养，大家都会以公司利益为重，不会由于管理模式的变化而形成小圈子、小利益群体。总体来看，实施内部市场化成功的企业，都是在以上5个方面的某些部分特点突出的企业。
44. 频繁动作出效果
在执行标准的过程中，我们要通过频繁地关注、互动和激励，去确保大家能够真正地动起来。会开车的人都知道，开车要时刻踩油门，踩刹车，快了要刹车，慢了要踩油门，有没有人会跟教练说：“能不能教给我一套踩一脚发动车以后就不用管的开车模式？”这听起来大家都觉得很可笑，但实际上很多老板在管理上却想找这种一劳永逸的模式。当然，要想做到把油门一开就不用管了，也有办法，即找一个司机——总经理。问题是很多司机（总经理）的想法跟你一样，也想把油门一开就撒手不管了，于是他找了一个副总。副总又是这样，于是找了几个经理，经理们也是这样，于是找一群主管，主管再把工人当司机。工人司机忙不过来，或者不好好开车，车就熄火了。你看，老板、老总、副总、经理、主管，全都坐在车上，却个个都不去踩油门，个个都不去踩刹车，个个都不去打方向盘，个个都嚷着：“谁开的车？”老板说：“我花了钱”，老总、副总、经理、主管说：“我指了路”，然后全指望那一群工人。 这就是我们很多企业的现状，这样的企业管理能不出问题吗？我们要频繁地打方向盘，频繁地踩油门，频繁地踩刹车，也就是要频繁地关注。如果一家企业从高层领导到基层员工都养成了这种频繁做事的习惯，它的管理还会不好吗？但是这个频繁也要分工。并不是所有人都扑上去打方向盘、踩油门、踩刹车。老板主要负责频繁检查这辆车有没有问题；老总主要负责频繁查看行驶路线对不对；经理主要负责频繁查看油门状况如何，踩油门及不及时，刹车灵不灵；主管们要频繁打方向盘。企业这辆车就是这样频繁调整开起来的。 但是，频繁的介入不是频繁的干扰，频繁介入最核心的内涵是频繁的觉知（知情）。我们不能动不动就给下属下命令，不能随随便便就去指挥他，但我们要频繁地去觉知下属做了什么，做到了什么程度，这个很重要。有些人说：“我哪有这个时间去随时查他干什么呀？”其实这很简单，只要你把这件事放在心上，打个电话了解情况，依靠别人去查也可以，有什么忙不过来的？以我自己为例。我们欧博一般都有四十多个项目同时在进行。首先，我认真听取老师们每个星期一的汇报，从不缺席，而且会把老师们讲的每个字都听到心里去，深入觉知这个项目已经发生了什么，正在发生什么，将要发生什么，存在什么问题、困难等。其次，认真听我们欧博稽核部的汇报。所以，知情不代表指挥，频繁地知情，频繁地了解情况是必需的。老板、高管必须频繁了解企业的运作、管理情况。 频繁地介入的另一层面的内涵就是频繁地帮助。我们的下属是需要帮助的，如果我们不去及时帮助他们，让他们经常出现喊天不应、喊地不灵的情况，他们就会变得消极起来。例如，你作为老板，下属却总是找不着你，或者他们一找你，你总是说：“我正忙着谈业务呢，你那个事不算什么。找你的老总、厂长去。”这样久而久之，他们遇到解决不了的问题也懒得“喊”了——不管它，随意吧。所以，当我们的下属提出问题的时候，我们应该想方设法帮助他解决。如果他的直接上司能够解决，却没有去帮助他，而你知道了，你就可以督促他的直接上司去帮助他；如果需要别的部门协助，你就督促别的部门参与进来。我就是这样管理我们的项目和帮助老师的。凡遇到我不清楚的情况，我都会马上查资料了解清楚；做项目的老师遇到任何难题，都可以直接打电话给我。在日常生活中，我们都知道“有困难，找警察”，我们在企业中能不能做排忧解难的“警察”？ 我们要如何知道下面存在哪些困难？有一个很有效的方法就是成立稽核部。通过稽核部直接了解下面各个部门的实际情况、具体情况。有些人说：“这不是两条线吗?企业会乱的。”大家有没有注意到，中国军队有一个非常重要的机制，叫政委制。连有指导员，营有教导员，团以上有政委，政委和司令员是平级关系。一个军队里面有两个最高指挥，在军事史上是罕见的，如果按照西方的管理思想肯定行不通，但共产党打赢国民党是离不开这种军队机制的。所以，我们做企业管理也不要把西方管理的那一套照搬过来。我们可以通过建立稽核部，直接掌握各个部门的实际情况。一方面，任何消息都靠一层一层传上来，传到老板那里，不仅黄花菜都凉了，而且也容易造成信息失真。另一方面，如果在中层发生了堵塞，情况就会很糟糕。我们可以通过稽核杜绝这种情况的发生。
第17节如何管理下属
一流的策划+三流的执行力=三流的策划，三流的策划+一流的执行力=一流的策划，一个区域的成功在于整个团队的执行力，只有令行禁止、步调一致，市场工作才能顺利开展。王军作为云洋食品有限公司A区域市场的一名区域经理，在市场工作上很有一套，他负责的市场在整个公司的销售中不论是在任务达成率、市场表现力还是新产品推广方面都名列前茅。更令人叫绝的是王军带领的业务团队不仅人员队伍稳定，而且团队的每个成员在执行力上更是能够做到令行禁止、步调一致。在公司举办的两次市场竞赛中都是第一，很受领导的喜爱，今年的年终评估王军所带领的团队，在公司的各项评比中又名列前茅，再次获得云洋公司“2012年度优秀团队”的光荣称号。为了让公司其他区域市场学习A区域市场的先进经验，在开完年终总结会后，公司总部又专门安排了一个小型的交流会，让王军和大家交流一下先进经验。王军认为做好市场必须先管理好自己的团队，使下属对工作的安排能够高度服从并执行到位。 定规矩没有规矩不成方圆，企业需要一系列的规章制度来约束员工的行为以达到发展的目的，一个营销团队同样也需要规章制度对营销人员进行管理以达到团队的目标。区域经理要想把下属管理好，在工作中就必须定规矩，建立一系列的规章制度，只有这样才能够让下属明确工作与生活的不同，这样区域经理在对下属进行管理时，才会避免出现人情管理的现象。对下属的管理做到有章可循、有法可依，才能使下属服从命令。对于如何定规矩王经理是这样做的。1制订业务流程，规范操作。告诉下属工作的方法、标准和操作流程。2制订一系列的管理制度。告诉下属该干什么、不该干什么以及奖励和处罚的标准和办法。3重视管理制度和业务流程。为了让这些管理制度和流程能够引起下属的重视，王经理在制定好相关制度后立即召开所有人员开了一个区域会议，在会上王经理对这些管理制度进行了宣讲，同时又将区域的业务流程和管理制度贴在办事处的醒目位置上，并时时提醒下属。4严格遵守制度。对于违反相关规定的下属，王经理绝不徇私情，严格按照流程和制度处理，做得好的王经理同样也按制度执行，奖罚有据、公平公正。小提示：没有规矩不成方圆，企业需要一系列的规章制度来约束员工的行为以达到发展的目的，一个营销团队同样也需要通过规章制度来对营销人员进行管理以达到团队的目标。树威信“有威则可畏，有信则乐从，凡欲服人者，必兼具威信。”区域经理树立威信的方式有很多种：如可以通过公司的任命书告诉下属你的定位，也可以通过会议宣讲让下属明白你的职权，可以通过与下属私下沟通表明你为人处世的原则和管理方法，还可以通过周围同事口头颂扬来为你宣传。总之通过这一系列的点滴工作，你就能逐步完成树威信的工作。（一）召开正式会议上任之初王经理就在第一时间召集了A区域市场的所有业务员和经销商开了一个正式会议，在会议上王经理做了自我介绍，并传达了公司的任命书，接着开了一个市场情况分析会和主题培训会。通过召开系列主题会议，王经理不仅完成了权力的交接，同时通过对市场的准确分析和内部高超技巧的培训，让经销商和业务员对他刮目相看。（二）制定工作的三大纪律首先，不贪小便宜——无论同事还是经销商。其次，不借钱——无论如何紧急，不向同事或经销商借钱。最后，不在人前分析自己所作所为的个人动机和目的——无论是成功还是失败，王经理认为这种分析将会给下属及经销商留下很多琢磨自己的空间，降低你的谈判地位，因为神秘是树立威望的一个重要因素。（三）言出必行在和下属工作的过程中，“言必信，行必果”，不做模棱两可的答复。小提示：有威则可畏，有信则乐从，凡欲服人者，必兼具威信。做表率榜样的力量是无穷的，我们常说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，一个团队的好与坏往往和该团队的核心人物有着密切的关系。区域经理作为区域市场的管理者是这个团队的核心人物，个人的表率作用往往对团队的成员有潜移默化的影响，影响着团队的士气和凝聚力。作为区域经理在管理下属的同时应以自己的实际行动起到表率作用，做到“己所不欲，勿施于人”，这样才能让下属心服口服。（一）身先士卒在工作中身体力行，不仅要指导团队成员的工作，在很多时候应身先士卒带领下属一起干。（二）在为人处世方面洁身自好小提示：榜样的力量是无穷的，个人的表率作用往往对团队成员有潜移默化的影响，影响着团队的士气和凝聚力。抓落实好的计划和方案需要强有力的执行力才能发挥作用。在实际工作中区域经理最困惑的就是自己的指令和方案由于下属阳奉阴违而难以落实到位，究其原因：一是下属的执行力不到位，二是很多区域经理在安排完工作或者将执行方案交给下属后，再也不去过问了，下属在工作中即便落实不到位，也没有监管和惩罚，被下属钻了空子。因此对于区域经理来讲，在对下属进行管理的同时最重要的问题是要抓落实，要注重结果、也要盯紧过程，这样下属才能有紧迫感和压力，计划才能执行到位。小提示：好的计划和方案需要强有力的执行力，要注重结果，也要盯紧过程，抓好落实，这样下属才能有紧迫感和压力，计划才能执行到位。讲正气讲正气就是在工作中要一碗水端平，在对下属的管理工作中要本着公平、公正、公开的原则处理事情，不能因为个人关系或者个人喜好在对下属的管理中存有私心，这样区域经理才能获得下属的爱戴和尊重，才能在管理过程中保持良好的心态和公平的态度。管理的失败以及管理过程中下属严重的不满情绪往往就是因为区域经理在实际工作中或者处理问题方面，只讲私心，没有原则，最终使自己的团队没有凝聚力，下属各自盘算着自己的事情，结果市场一塌糊涂。在这方面王经理是这样做的。公司新近推出一批产品助销货架，从试点区域传来的消息证实可以提高20%的销售量，公司先行给A区域市场中转库发来100个货架，业务人员和经销商都盯着这100个能够带来真金白银的货架，王经理如何分配才能让所有业务人员和经销商都感到公平呢？王经理的分配方案：首先，分配给已经完成今年销售计划的经销商；其次，分配给完成本月销售计划的经销商；剩余的货架不予分配。理由很简单：是否完成销售计划进度是分配的唯一标准，如果有经销商率先完成下一个月的销售计划，不论是否已经拿到过货架，一律按照先后顺序予以分配，分完为止。大家觉得这样分配很简单，也很公平。王经理办事公允起到了很好的激励效果，他尊重了业务员和经销商付出的努力，大家自然也都站在王经理一边。小提示：工作中要本着公平、公正、公开的原则处理事情，这样区域经理才能获得下属的爱戴和尊重，才能在管理过程中保持良好的心态和公平的态度。找方法由于个人的生活环境、教育背景、性格的差异，每个人都有自己的喜好、秉性以及特点，对不同的人采取不同的管理方式所取得的效果就会有所不同。同样的方法可能对A有用，但却不一定对B有用，因此区域经理在管理下属的时候，不能千篇一律，需要根据每个人的特点，采取不同的方法来管理。只有根据每个人的特点，找到适合的方法，这样才能在管理下属时得心应手。小提示：对不同的人采取不同的管理方式所取得的效果也有所不同，根据每个人的特点，找到适合的方法，这样才能在管理下属时得心应手。多鼓励每个人都希望自己的工作成绩能够被领导认可。区域经理在管理下属的时候要学会“睁一只眼，闭一只眼”，这里所讲的“睁一只眼，闭一只眼”是指多看下属的成绩和好的方面，认可下属的成绩和优点，多鼓励、表扬下属好的方面，并在工作的过程中通过多鼓励的方式让下属自觉地改掉不好的习惯，使下属认可你的管理方式。小提示：每个人都希望自己能够被承认，都希望自己的工作成绩和结果能够被领导认可。区域经理在工作的过程中通过多鼓励的方式让下属自觉地改掉不好的习惯。重承诺“人而无信，不知其可也”，就是说一个人只有言出必行、遵守信用才能被人相信。作为区域经理要想使自己的下属认可自己，对下属就必须“言必信，行必果”，这样才能让下属知道你说话的分量，明白你为人处世的风格，才能把你说的话记在心上并予以落实。小提示：人而无信，不知其可也。
四、后记
这个2007年开始实施的项目进展非常顺利，企业的满意度也非常高，合作的配合度令人满意，而为了这个项目的成功，我也签下了卖身契，每个月保证用不低于一周的时间，深入企业内部工作，以配合项目组和企业管理层更顺利地推进公司战略计划。这个项目涉及了企业战略，而这个战略导入，如果从麦肯锡等大型跨国咨询公司的专业角度来说，是不严谨的，因为我们毕竟缺乏翔实的行业数据和对行业未来发展的预测能力。但从企业片面地想要我们提供纯粹的营销战术，到我们主动为企业着想，从战略角度规范企业的经营运作，制定符合企业发展的战略目标，并配合企业制定可操作的系统战略计划，一直到带领企业有步骤地实施这个计划，我们觉得帮助企业既是责任也是义务，尤其是这样一家年营业额仅2000万元的小企业。我们觉得这是一家有责任感的策划公司应该做的，哪怕我们将为此付出更多的人力和时间。
二、原则2：为客户高层创造价值
为客户高层创造价值的原则，要求销售人员以客户高层为中心，通过换位思考，站在他的角度来审视他的需求，并通过满足这些需求为他创造价值。例如，产品价值是客户高层决定采购的根本原因。但要站在他的角度去“销售”，如降低多少成本、增加多少利润、提高多少生产率、解决什么问题等，而不是销售产品的性价比。对客户高层有价值的事情如下：（1）产品的价值。（2）采购符合流程。采购符合流程，能够减轻客户高层做决定的压力，相当于为他创造了价值。（3）对销售人员及销售人员的公司、产品的信任。增加这些信任，有助于减少客户高层做决定的压力。（4）获得想要或者是感兴趣的信息。（5）节省时间。（6）平衡与其他供应商的关系。除非客户与供应商签订了战略合作协议，一般情况下，客户希望不止一家供应商。（7）不要有被推销的感觉。当然，这不但是对客户高层，对所有人都一样。（8）私人的帮助。但要注意，不要把对客户高层私人的帮助变成送礼、行贿。
  
    
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