热门：快消品零售营销老板
3.多线程业务对仓内布局的影响
第三个影响因素是多线程的仓内工作，仓内不会只存在一种操作流程，不同商品的操作流程大概率是不同的。在做功能区规划时，就需要在整体布局上考虑到。如果是全线流程都不相同，就需要布置完全独立的两条功能区。如果是在某些节点需要单独拆分，在某些节点要再次合并，就需要对应地把功能区进行拆解和合并。布局方法没有变化，还是流程分析加配合现场结构去划分。只是把一条线变成多条线，或者是把一条顺滑的线变成网络形式。功能区布局，要依照流程来规划。流程中需要设置哪些功能区，就要设置功能区，这些功能区可能是串联的，可能是并联的，也可能是半串联半并联的。这些都不要紧，依照流程设置功能区就好了。
5.理念微媒化——微媒映射理念
“互联网+”、“微”媒体对企业文化缔造的影响，可以从两个方面来看。一个方面是“互联网+传统媒体”，即互联网与传统媒体的结合，互联网对传统信息传播方式的创新。另一个方面是“微”媒体本身对企业文化缔造的影响。如微电影、微课堂、微信、微博等，因为其短、平、奇、快、互动等特点，会深受员工和社会大众的青睐。在企业文化缔造中，如何与时俱进，整合和利用“互联网+”和“微”媒体的力量，与其他传统媒体遥相呼应，形成立体化的传播网络，来促进企业文化理念的传播和落地深植，是企业文化管理者需要掌握的新思维和新方法。“互联网+传统媒体”的关键在于如何充分利用互联网信息的传播能力对传统媒体的传播方式进行有效的创新，如对内刊、网站、故事、活动等文化理念传播方式进行创新。如内刊除了传统的纸质版，可以有电子版；网站除了原有的官网，可以有微网；企业文化核心价值观、文化理念的讨论、文化故事的分享，以及文化活动主题征集、理念发酵、通知发放、组织后的交流等，都可以利用互联网的平台展开互动，产生长时间的延续，使文化的力量不断放大和升华。所以，企业要充分利用“互联网+”的思维方式去延伸，打破固有的文化缔造思维和方法，对原有的文化理念传播和落地方法进行创造性利用，从而产生化学效应。而传统媒体、传统传播方法和工具，是“互联网+”产生化学效应的必要原料。所以传统媒体和传播方式依然有其重要的价值。“微”媒体从本质而言，还是一种传播工具，但与传统传播工具不同的是更具有互动力、传播力、发酵力。从传播的形式和效力来看，新媒体属于“病毒式”传播，这类病毒种类多样，有变异性，而且这种变异性可能会非常快，不可捉摸。但从传播的内容来说，万变不离其宗，以理念为传播核心的原则还是没有变。“微”媒体给企业带来最大的变化是，企业被脱光了衣服，进入了裸体经营时代，每家企业自然中变成了社会化企业。实际上，作为文化管理者，不用在乎它是什么样的媒体或什么样的平台，其实更多的是对自己内部的变革，这是对企业最大的挑战。以前信息不对称、不透明，假冒伪劣的产品可以滥竽充数，黑猫白猫都可以抓老鼠，但“微”媒体让企业的经营暴露在了阳光下，屁股要是不干净，随时有被网民晒出来的可能。这涉及产品质量、危机管理、新闻传播等各个方面，企业有没有准备好是最重要的。事物是辩证的，媒体没有优劣之分，关键是如何应用。“微”媒体可以让企业良性的传播点一夜之间爆红，也可以使不良的传播点一夜之间众人皆知。从这个角度而言，“微”媒体对企业文化管理者的传播觉悟和能力要求比传统媒体更高。不仅仅需要对“微”技术应用的了解，更要对“微”媒体的传播特点有良好的把握能力，对传播点的分析和判断能力更强。比如，热炒一时的优衣库视频事件，暂不论其初衷是优衣库有目的的策划，还是当事人无意的脑潮，但一夜之间的传播力和造成的影响无疑是惊人的。从传播的表面意义，——品牌的知名度炒作上而言，确实优衣库是大赚了，有好事者算出了其广告价值约2000万元。但从传播的深层意义，——品牌的美誉度上而言，随着人们对事件全面的透视，究竟对优衣库而言，是福是祸很难说。不要说这种行为是否触碰法律，是否遭到网友闹热之后的谴责，单从传播的本质来分析，视频事件对优衣库的影响必然是负面的。因为所有触及了社会基本道德底线和普世价值的商业行为，最终都得不到大众的接受。视频事件不但不会增加顾客的忠诚度，反而会造成部分顾客的流失。不管品牌的知名度提升了几个百分点，但顾客对一个品牌的喜好和选择并非完全来源于知名度，而是美誉度。如同，蚊子到处飞，蟑螂到处爬，人人却喊打的道理一样。知名度大，并不代表人们所喜爱。不少借助优衣库视频传播企业品牌的做法，无疑也是自取其辱。但在当时，面对“微”媒体的惊人的商业诱惑，包括优衣库在内的企业，不见得会有这样冷静的思考。当明白了企业文化和品牌传播真正意义的时候，危害已经造成。有哪个家企业愿意触及价值底线？有哪个品牌愿意把自己置于道德的风口？所以，作为良性理念塑造的文化管理者和传播者，始终要坚守良知，把握价值和道德的底线，尤其是混淆在五花八门的“微”媒体视听里，更要做到心脑的清醒。要明白，“微”媒体的危机是病毒式复制，造成的后果一时无法挽回。要利用好“微”媒体，就要对其有基本的了解。下面是常用的两种“微”媒体，微博与微信的区别。表3-1微博与微信的区别对比表区别微博微信使用平台不同微博平台用户更倾向于PC客户端（电脑）微信则是移动客户端（智能手机和平板电脑）平台属性不同倾向与社会化信息网络，对于信息的传播速度极快，同时微博属于自由媒体平台，发布信息无论是好友还是陌生人都是可以看得到的，更像是新闻媒体平台微信则倾向于社会化关系网络，平台注重用户圈子的维系，用户在圈子当中可以相互交流相互分享内容的传播范围不同微博的特性是我们既可以看到我们关注的朋友的微博，也可以看到我们没有关注陌生人的微博，微博内容是无限制的微信是一个私密闭环传播，用户发布的信息只能在自己关注的圈子或被关注的圈子当中传播，没有成为好友的陌生人根本看不到我们的信息平台传播特性不同微博的传播没有限制，比较适合社会热点的时时传播，微博具备媒体传播特性微信信息传播更加精准，用户之间的关系更加密切，对信息了解更加深入，微信是一个深度信息精确到达的平台媒体特性不同微博更具备媒体特性，微博平台是一种浅社交、泛传播、弱关系的平台微信是一个深社交、精传播、强关系的平台对于企业营销的作用不同微博有媒体特性，更适合做企业品牌曝光，维护公共关系和媒体关系，也可以做客户关系的维护微信是个圈子的平台，适合企业的信息推送，维护客户关系，打折促销活动移动互联时代的信息碎片化，即使有价值的信息也难以被捕捉和关注到。“微电影”是另外一种受青睐的“微”媒体。“微电影”本质上也是广告，因为其采用电影的手法表现，艺术而有趣，可称之为软广告。“微电影”比传统意义上的硬广告更加符合顾客的心理和审美需求。它改变了广告强硬推销的营销模式，在塑造品牌美誉度方面更快，在投入成本方面更低，在获取销售回馈的手法上更高，在挖掘精准客户方面更强。所以，在同等条件下，“微电影”是比广告更为有利的传播方式。现在分析一下微电影与广告的区别。表3-2微电影与广告的区别对比表区别微电影广告性质不同微电影的目的也是传播企业，但其采用电影的手法，所以是软广告广告更多采取直白的手法，硬广告接受的方式主动接受，让观众在不自觉中受到企业理念的影响被动接受，强行灌输给观众，会让观众产生反感影响有效期比较长，微电影用剧情来植入企业的主要功能与特点，故事会留下更长时间的影响比较短，广告片强调的是产品功效、企业形象等信息，想要的是立竿见影的业绩，这样的诉求记忆很短表现深度不同能让人们能更好的了解你的企业，从而对企业产生持久的好感广告只是让大家知道你这个企业和产品，起广而告之的作用传播方式不同微电影靠自发性病毒传播为主广告是靠投放传播为主受众群体不同微电影受众年轻人多广告的受众中老年人多对企业而言，可喜的是与传统的媒体相比较，“微”媒体让企业自身有了“话语权”，不会被动地被外界媒体牵着鼻子走。包括在自主宣传、危机应对等方面，企业拥有了自我发声的权利。发声的方式取决于是你对“微”媒体这种社会化媒体的理解，关键是要用社会化的思维去考虑。企业不仅在文化和产品的传播上应该从上到下植入社会化思维，而且对整家企业经营发展的各个方面都应努力使之发展成为社会化企业。了解了“微”媒体的这些特点之后，如何来应用在企业文化缔造中？可以从以下4点考虑：第一点，营造“微”媒体应用的氛围。“微”媒体是一种新兴的传播方式，一种新方式要得到员工的接受，首先必须进行新思维的培养。尤其是一些年龄大的员工，技术上不会用，甚至心理上排斥用。企业要进行“微”媒体功能介绍和相关技术的普及培训，通过对微电影、微博、微信传播知识给予广泛宣传，使职工充分体验到“微”媒体信息的迅速性、广泛性、及时性，让大多数员工都能了解和接纳“微”媒体。第二点，建立“微”媒体传播圈子。动员公司一些喜欢“微”媒体的员工，鼓励其发挥带动“微”媒体应用的作用。通过建立微电影、微博、微信、微课堂的圈子，把感兴趣的员工集中起来，利用各种“微”媒体圈子，公司对这批骨干安排专业培训，让他们在原有的知识结构基础上，接受专业媒体人的培训，重点学习微电影、微信、微博的传播原理，认识各种媒体环境对创新型企业文化的影响，为“微”媒体传播做好基础。第三点，发挥“微”媒体管理作用。逐步将“微”媒体传播圈子按照传播的特点和不同的传播方式，结合党、政、工、团组织的工作，进行有机地分工。比如，微电影可以由党组织负责管理，微课堂由行政负责管理，微活动、微信由工会、团组织负责管理。通过对“微”媒体的管理，整合成为企业文化传播和落地的大平台。第四点，通过“微”媒体传播理念。以优秀员工的事迹为原型，利用公司的员工做演员，拍摄成微电影。或者以企业文化理念为脚本主题，由微电影圈子员工自编自导，拍摄成微电影。脚本撰写、策划、拍摄的过程，本身就是优秀员工精神和企业文化理念传播的过程。完成后，上传至网站供员工观看，甚至可以组织全员观看，写观后感、讨论等，让员工在参与中体验文化的力量；可以开展“微课堂”培训活动，公司的文化理念、行为规范、管理制度，通过制作成微课件，开设微课堂的形式，引导员工学习。微课堂的形式可以丰富多彩，视频观看、游戏互动、行动学习、头脑风暴等都可以，尽量采取一些新颖的微课堂形式，让员工寓教于乐，主动参与其中，培训会更有效；通过开展各种主题的线下微活动和线上微信互动，传播文化正能量，实现全员互动，及时了解员工的动态和需求。当然，也可以以部门、班组自由组合成各类“微”圈子，开展与工作相关的讨论、学习活动。比如，建立“健身圈子”、“音乐圈子”、“安全圈子”等微信群，自发地组织一些与企业理念有关的活动。微信可以采用点对点传播和点对面传播的方式，自由发送语音、文字、图片、视频信息，具有很高的信息传播到达率。因为这种形式比较新颖，容易吸引员工自觉参与互动，互动中会增加公司和员工、员工和员工之间的了解，对传播企业文化理念，提升企业管理有促进作用。◆案例解读“苏高新党建”APP互动平台，就是结合传统的工作方法和互联网理念，采用移动互联网技术将组织管理、学习教育、互动交流等元素完美整合的党建信息管理平台。通过APP充分整合管理、信息、服务等各类型信息，打破以往相对封闭和自循环的状态，让员工可以通过网站、手机等方式能够随时网上征集意见、参与组织生活、学习交流讨论等，并通过线上线下结合的管理形式，提供给员工一种全新的管理理念和管理方式。通过信息整合，实现工作中及时的互联互通。同时，也改变人工管理存在的随意性，通过实时自动提醒服务等实现了企业管理的精确化和科学化。“苏高新党建”的智能化党建服务平台，集成了“区内新闻”、“党建动态”、“工作部署”、“党建专题”、“经验交流”、“在线学习”、“典型宣传”等10多个栏目，具有开放、及时、便捷、新颖等特点，旨在通过实现“一机在手，尽悉发展动态；方寸阳光，永享党的温暖”的服务宗旨，让党建深入群众，让群众融入党建。这一平台进一步创新了党员教育管理手段，推进了党建工作信息化建设。通过平台实现了“五个更”：移动办公更便捷，随时随地浏览文件，省时省力移动办公；信息传递更快捷，电子期刊定期发送，重要新闻即时推送；动态展示更新颖，三版合一动态展示，图文并茂立体展现；宣传范围更广泛，展现形式更加开放，受众群体有效扩大；在线学习更全面，学习资料更加齐全，学习形式更加多样。党建APP采用更加喜闻乐见的形式让员工了解党建、深入党建、融入党建，使得党建工作更加贴近普通党员和广大员工。读者可以在这一栏目浏览最新信息，以及进行互动交流。这里还有年轻的员工喜欢的智能化、信息化手机应用平台，从而大大提高年轻党员学习的主动性。APP具有高度的平台整合特性。在实应用中，可以根据实际需要，设定各种栏目，比如，可以设定员工论坛、空间、消息等。论坛提供一个宽松的讨论平台，突破线下组织生活“时间和空间必须统一”的局限，成为线下组织生活的有效补充；而空间、消息等栏目，则为更好地了解用户的思想动态提供渠道。APP赋予了员工更大的创造性，改变其在以往各个组织的被动地位，使其更具自主性和创造力。实际上，工会工作也适合采用APP方式。比如，工会的各种文艺活动的开展，可以通过线上召集、意见征集、交流分享和总结等途径，线下组织活动。员工的心理援助工作，因为目前的环境，很多员工不愿意面对面找心理医生咨询，可以借助APP。员工有问题可以随时通过手机联络心理专家得到纾解，这就突破了传统心理咨询的局限性，让员工的情绪得到良好的管理。团委工作年轻人多，而且年轻人喜欢互联网技术，可以建立团建工作的APP，提供给广大团员、团干部学习团建知识、改进工作方法、分享交流经验的信息平台，让团员通过本APP了解团建知识、工作方法，组织团日活动，发挥年轻员工的特长。
五、灵活设计使用提货卡
我们在关注大额消费和长期消费的同时，当然也要关注小额消费和短期消费，有很多产品和服务很适合包装成一次性的、固定面值的储值卡或者订阅卡，比如礼品卡、兑换卡、提货卡等等。提货卡绑定会员身份，可以理解成有时效期限的订阅式会员或者储值式会员，运用现代信息化手段，在小程序上激活了会员身份之后，自主完成提货，非常适合相对标准化、高频次、简单好理解的产品和服务。特别适用于两个场景：一是商务政务送礼，二是高频的生活类消费。比如你在一个商业区开了一家零售实体门店，那么你拓展自己销售渠道的方式，肯定包括到周边的公司去陌拜。为了便于公司给员工发福利，你可能会给他们订制一些面值500块、1000块的提货卡，适当地给一些折扣，方便他们到你这里来消费或者送给客户。再比如你是一家咖啡店，一杯咖啡一般卖20-30元，现在你做了一个打包会员卡，喝30次咖啡，打包在一起卖500元，你就去推这张500元的会员卡。像这样小额面值的提货卡，消费者买起来不吃力，又能当作现金来使，又能帮助我们发展会员客户，好处实在太多了。而且有些单位可能一次买很多张卡，能做出量来。下面我再来多举几个例子，来帮助大家打开思维，比如：（1）桶装纯净水的水卡或者水票。例如我们在北京正常是15-20元一桶水，一般普通家庭都是一次买10张起，买10张卡送1张。现在社区送水的基本都还是给你水票，送一桶到家，拿走一张水票。如果用我们的会员卡系统里的次卡，提一次货，核销一次，还可以买了次卡之后转赠给身边的朋友。（2）月饼和大闸蟹的提货卡，以及由此发展起来的各种礼品提货卡。通常是一种卡对应一个价格区间，在这个价格区间之间，凭你所持有的提货卡来兑换。用这种兑换方式，也不用精确的计算成本了，买卖双方觉得合适就可以成交。现在很流行的盲盒，实际上也是这种形式的提货卡。（3）京东卡、QQ币等电商代币。可以在他们电商的平台上等值兑换任何产品。这种形式就特别适合电商平台和超市门店等拥有超大SKU的公司，这种卡实际上几乎等同于现金。（4）美容院、健身房、体检机构等常用的一次性体验卡。这类卡设计的目的重在引流，往往是价格标得虚高，实际成本偏低，经常被这些公司拿来免费到处去发，或者以较低的价格卖给合作的企业用作客户或员工福利。
商道今解 彼得·圣吉：做企业是一种修行
彼得·圣吉（PeterM.Senge），美国麻省理工学院(MIT)斯隆管理学院资深教授，国际组织学习协会(SoL)创始人、主席。1999年，他被《经营战略》评为20世纪对商业战略影响最大的24个伟大人物之一。彼得·圣吉，一位每天从静坐冥想开始的修行者，一位将东方儒释道文化融入现代企业管理的世界知名管理专家。他有一句名言：“我们的使命就是以滋养生命的方式生活，我们的组织可以成为它的样板。”圣吉1947年生于芝加哥，1970年于斯坦福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工学院读研究生。1978年获得博士学位，至今十余年来，他和戴明（EdwardsDeming）、阿吉瑞斯（ChrisArgyris）、雪恩（EdgarSchein）与熊恩（DonaldSchon）等，致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出一种学习型组织的蓝图。彼得·圣吉在麻省理工学院史隆管理学院创立了“组织学习中心”，对一些国际知名企业，如微软、福特、杜邦等，进行创建学习型组织的辅导、咨询和策划。1990年，彼得·圣吉出版了后来被誉为“21世纪的管理圣经”的《第五项修炼：学习型组织的艺术和实务》一书。该书获得了意想不到的成功，连续三年荣登全美最畅销书榜榜首，在世界各地掀起了一阵阵学习管理的热潮，并于1992年荣获世界企业学会(WorldBusinessAcademy)最高荣誉——开拓者奖(PathfinderAward)。由于其创新价值及在美国企业中得到了成功地应用，该书在短短几年中，被译成二三十种文字，在全世界引发了一场创建学习型组织的管理浪潮。《第五项修炼：学习型组织的艺术和实务》意在重建一种新的看问题方式：从习惯看世界、看环境、看别人，改变到向里看、看自己、看自己的内心；从看局部到看全局、看系统。《第五项修炼：学习型组织的艺术和实务》的成功和杰出之处不仅在于它的理论，更在于它的可操作性和对实践的有效指导。它可能帮助你在弄清“为什么”的前提下，懂得如何提升自己的能力：自我开发、自我超越的能力；改善心智、提高认知的能力；团队学习和团队建设的能力；系统思考、掌握未来的能力。就是这样一位世界知名的管理大师，十几年来，每天至少静坐冥想一个小时到一个半小时，并将所从事的工作作为自我修行的一部分。“同时我也很幸运，所从事的工作能成为自我修行的一部分。比如有一个为期3天的领导力研习班在我的项目里持续存在了25年。这属于深层次的个人经验的探索，与人们的先天领导潜力有关——定期创建一个‘空间’，在这里人们越发回归他们的本来面目，这已经成为一项核心的实践修行，设法使人们从个人与集体意义上都达到最佳状态，从而通过在工作中追寻意义的方式将他们天生的修行意愿与更高的自我实现的意愿结合起来。”2010年1月13日，彼得·圣吉在接受了《中国企业家》杂志书面专访时说。彼得·圣吉少年玩伴中最好的朋友是日本人，这使他有机会从东方文化里汲取营养。他认为在对自然界的分析理解与提高组织效率方面，西方文化有巨大贡献；东方文化在对自然界的深刻直觉认知方面，有着同样重要的贡献。比如儒家的理想是不断努力造福全民，这也是佛教与道教的核心主题，而这一点在西方管理传统中却是一个很大的缺失——后者的重点在于个人利益，有过分强调个人与集体的冲突倾向。这不仅扭曲了组织的宗旨，同时也导致人们的集体创造力难以被发掘出来。在圣吉的思想体系中，中国的儒释道文化从不同程度上都被融合于学习型组织的五要素之中，即自我超越（PersonalMastery）、改善心智模式（ImproveMentalModels）、建立共同愿景（BuildingSharedVision）、团队学习（TeamLearning）、系统思考（SystemThinking）。他指出：“佛教对于理解‘思维模式’——我们形成概念与行动的认知过程——有着不同寻常的贡献。道家思想对于自然系统，特别是人类如何能够更充分地融入一个真正的‘自然系统智慧’，有着同样深刻的见解。儒家思想是一种基于社会现实的哲学基础，对于促进团队学习与建立共同愿景很有裨益。但是什么才是最重要的？所有这些哲学传统如何相辅相成，并且可能在实践中极大地丰富与深化五项修炼的意义？也许最重要的是培养整体精神，这是作为一个有效管理者与企业家的基础。我在过去几年中发现，人们试图‘使用五项修炼’，仿佛这只是另一套管理工具，这也许是人们对此最大的误解。实际上，我们之所以选择‘修炼’这个词，是因为它源自于拉丁语中的‘学习’，并且指出了坚定、持续、深入学习的必要性。有很多人有天赋的能力，但是却缺少修炼而无法实现人类真正的自我提高。”《第五项修炼·心灵篇》是彼得·圣吉和奥托·夏莫（C.OttoScharmer）等合作的一部新作。该书对西方主导的现代文明进行了深刻的反思，并对学习与变革的理论新进展做了更深层次的探索。作者用一年半的时间进行了一系列涉猎范围广泛的对话，深入探究了“有转化力的变革”（transformationalchange），并从学会观察、深入静默、成为自然之力和直面未来四个方面入手，对体悟当下、深层学习实践和塑造未来进行了详尽的解读。2010年10月，中信出版社出版了《第五项修炼·心灵篇》一书的中文版。
谁来做决策
这个话题似乎不言而明，但其实不然。在当前中国民营企业的现实中，不少企业家既是所有者，又是经营者，一个人或几个人把持董事会和总经理办公会，一呼百诺，决策就是一个人的事情。在企业规模比较小的情况下，这种决策模式反应速度快，一旦决策正确企业就能迅速发展起来；但当企业发展到一定规模，这种押宝式的决策模式会给企业带来风险。著名企业家史玉柱在巨人集团失败之后，曾说过这样的话：“巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算。因我一人的失误，给集团整体利益带来了巨大的损失。”除史玉柱之外，三株集团吴炳新、三九集团赵新先、托普集团宋如华等企业家的失败基本都是同样的原因——一个人，浑身是铁能打几根钉！从2004年开始，任正非认识到了这一点（同样是拥有惨痛教训之后），在他的建议下华为成立了EMT（经营管理团队），由任正非、孙亚芳、费敏、徐直军等九个人组成，实行集体决策模式（2011年后，华为下属的业务集团也成立了EMT）。与华为类似，腾讯采用总办会议制度进行集体决策，由腾讯的五位创始人和核心部门的负责人组成。集体决策模式能够集思广益，听到不同的声音、作出不一样的决策。华为和腾讯两家顶级企业的顺利发展与此息息相关。在传统管理模式中，一把手做决策，下面跟进理解和执行。而在今天管理者面对高专业性、高复杂度的决策时，最好是让了解情况的人参与进来（让听得见炮火的人来指挥战斗）——谁提出、谁决策、谁执行、谁负责。因为科技和信息在不断加速之中，随着时间的推移，岁数大、经验丰富的人往往对新技术的理解大不如前，甚至可能远远不如刚刚进入职场的小年轻。换句话说，知识的“折旧速度”在不断加快，因此，必须采取与此前不同的决策模式（尤其是科技企业）。
四、认知经销商：未来将和你朝夕相处的经销商是谁？他们如何影响着我们的生意和工作
“小王，做我们一线销售工作，除了和我们公司的同事沟通相处，很多时间都会和经销商打交道。经销商是生意的重要环节，他们负责着我们公司产品在本地市场的运营，我们其实是在引导和协助他们做好代理经销的生意，他们生意做得越好，我们的业绩也会更好，所以经销商对我们很重要！现在我跟你讲讲经销商这个群体，以及跟他们合作的原则和建议。”快消品行业经销商赚钱的逻辑是什么？经销商是伴随着快消品行业发展而应运而生的中间商群体，他们依靠代理某个或多个厂家的品牌通过进货和出货的差价来赚取利润，而快消品行业的经销利润看上去很小，但实际上非常可观，因为这个模式和股票投资里面的价值投资流派非常类似。说到价值投资，大家一定会快速想到巴菲特，他一直坚持的投资理论告诫世人：“一个人做投资一定要找到一条很长很湿的斜坡来滚雪球。”国内快消品经销商这门生意已经被验证是完全符合巴菲特这套逻辑的。如图1-4所示。图1-4快消品行业经销商赚钱的逻辑“微小的！重复的！持续不断的利润的累积，日复一日，年复一年！”其实这就是巴菲特一生热衷投资可口可乐和吉列等快消品的原因，因为他早已参透快消品持续不断的小微小利其实就是商业世界里最稳定的暴利。现在快消品行业主流经销商群体大都是2000年左右赶上行业发展红利发家致富的，他们大都努力上进、吃苦耐劳、精打细算并富有创业精神，他们中的很多人在快消品经销这个生意里赚到了人生的第一桶金。然而随着行业渠道的快速迭代和新零售新技术的不断发展，同时逐步老龄化使得很多经销商老板们面临着前所未有的困惑，诸如经营毛利低、二代接班难、新渠道难适应、生意瓶颈突破难等很多现实问题使得他们越来越觉得生意难做，其实归根结底都是认知的固化！老一代经销商生意做得越久越成功，自我认可度就越高，认知闭环就越早，路径依赖越重，比他们的年龄更可怕的是钝化！不难看出，其实和经销商打交道最关键的是帮他们赚钱，但是要管理他们的预期，不要让他们赚快钱、赚费用的钱，而是要赚长期的合理的经营的毛利，这就是你未来的重要角色！即用你的专业技能代表公司在政策和规范的范围内帮助经销商赚对的钱、长久的钱！要引导和影响经销商老板及他们的团队，生意要持续增量，首先要做到信息持续增量，也就是认知的持续更新和迭代。现实是，大多数经销商老板和从业者都不具备这样的能力，但是由于他们占据每个品牌厂家的当地代理权时间较长，换他们伤筋动骨也不容易，就导致一些快消公司在很多市场里不得不靠他们做订单顶业绩，对于厂家而言是“带病作业”，业绩结果可想而知。未来你和他们打交道将是日常工作的重要内容，经销商老板和团队的配合将是你做好生意的前提，他们的运营质量和合作心态直接影响你的KPI达成和业绩指标，所以经销商很重要！但是我们要做到的是专业指导，不卑不亢，斗智斗勇，共同增长。“小王，经销商管理有很多学问，以后有时间专门教你如何管理经销商，当然只要你用心观察、每日总结，你会很快摸索出一套属于自己的经销商管理之道！加油吧！小王！”
第十章 炼心态 做激励
很多经销商发现在培训导购员时，店长表面上答应很好，说：“这是团队合作的时代，培训导购员是我应当做的”，可实际上并没把它当作一回事儿，根本不愿意培养下属，总是敷衍了事。培养下属本是作为店长的职责之一，也是公司经验、能力的传承方法之一，为什么会出现这种状况呢？
2.3现场的物料管理
（1）使用长期滞留、保管材料、成品，需要确认项目：①在使用前，确认其是否劣化、式样是否一致；若不遵守：则有可能使用到劣化品、式样不一样的物品。（2）材料追加或批次变更，需要确认项目：①要用倾向管理方式来时把握品质特性(硬度、破损、变形、尺寸)；若不遵守：则会导致没有料想到的不良持续流出。（3）供应商的变更，需要确认项目：①实施工程能力调查和多批次的品质特别管理；若不遵守：则会由于供应商的品质不一，而导致不良的发生、流出。4、供应商供应量的增加，需要确认项目：①公司内部所有工序数据共享化；②原材料进入检查方式暂时修改；若不遵守：则会由于对供应商的管理能力欠缺而导致受入不良的增加。5、试模品、试作品，需要确认项目：①试作品有否做明示、处理前、后的数量是否一致；若不遵守：则会由于工程遗漏而导致混入到量产品中去。
（三）SaaS，爱恨“分明”
如图6-2所示，SaaS有广义和狭义之分，在我看来，从管理的角度，根据业务需求分成上位、中位和下位，上位是人、财、物、信息，还有整体的ERP；中位是通用型的，就是生产链条里的交易、运营、交付三个环节，还有一些在行业里垂直的，例如金融、汽车、工程、电力；下位是一些工具类的SaaS，所以SaaS非常难做是因为它是一个涉及面非常广的行业。对于投资人来说也是非常难消化的资产，但是如果能把企业的价值勾勒得非常清晰，基本上是能够说服投资人的。图6-2SaaS根据业务需求分类什么是爱恨分明？投资人分两种：一种是“有SaaS项目我必看”；另一种是“SaaS？不看”，往往是一线机构会是第一种形态，因为基金的期限很长，视野也很广，喜欢做深口袋的事，SaaS其实真的是深口袋。如果有一天能跑出临界点，躺着都赚钱，这就是SaaS吸引人的地方，但有可能是十年，也可能是二十年、三十年，也有可能企业死在中间的第五年、第十二年或第二十二年，可能经历了贫贱，没有经历富贵，所以投资人对SaaS又爱又恨。不喜欢SaaS的投资人认为客单价低、获客成本高、短期没什么体量，怎么退出？投资人有不同的认知，我们应该怎么看？我倡导不要toVC，坚持你认为有价值的东西，价值根基立得住，一切都立得住。当然也需要一些桥梁转化的工作。创业者对策长期回归到“价值线”，接下来是给大家的一些对策和建议，最核心的是长期回归到价值线。价值是否能立得住，大概率决定了能否度过寒冬，能度过一个、两个还是三个？我认为最后跑到金字塔尖的就那些，所以一开始市场上一万个企业和一千个企业获得投资不重要，最后到金字塔尖的数量基本是一样的。从这个角度看就无所谓了，如果关注价值，关注能走到最后的或许是未来巨头的企业，底下的就是炮灰，就是为了金字塔尖而存在的“底盘”，受影响的是这些企业，有能力活下来的终究会以各种方式活下来。这是非常残酷，但很现实的。当然，每个人对价值的理解可能会有差异。什么叫价值？企业的价值分三层：第一层是用户价值，或者叫客户价值。你能为每一个B端企业客户带来的真实的价值什么？是成本控制还是收入增长，还是人力成本的降低，还是整体的效率提升？一定要有价值，而且越强越好，这是立身之本。有了第一层才会有第二层的经营价值，说白了就是将用户的价值可以变成钱，这是必须的，赚不到钱肯定是用户的价值是伪命题，大家不为此买单。但有可能现在不赚钱以后可以赚大钱，另当别论。再往上是投资价值，如果企业地基不够扎实，越往上衰减越厉害，当然有用户价值没有经营价值的案子是绝对不会进入我们的视野，可能“烧了”五年钱都没怎么赚钱，纯粹是冤大头，一定要不断转化，哪怕比较慢。也有可能企业非常赚钱，第一年就赚了两三千万、三五千万利润，但没有投资价值，这种情况也很常见。例如做项目的公司，企业的收入提升是以劳动力成本提升为代价，当企业从1亿元涨到10亿元时，利润水平基本是一样的，只是把赚的更多的钱分给了更多的员工，这种公司肯定没有投资价值。大家可以反思一下，你们的企业是在哪一层？可以反过来思考以后要做什么，把自己做得更强壮。
第九章 海伦哲：细化市场，聚焦客户，创业板成功上市
自2005年以来，中国的工程机械行业市场便进入了战国时期，外资品牌卡特彼勒、小松、日立、大宇、爱兹等跨国企业纷纷进驻中国市场，要么成立合资公司，要么直接入股并购，抢占山头；国内的三一重工、中联重科、柳工机械、徐工机械等企业也强势崛起，欲与外资品牌平分天下。徐州，自古以来就是兵家必争之地，从三国古战场到台儿庄大捷，从吕布、刘备到李宗仁等英雄豪杰，这个地方吸引了无数人的眼球。今天，我们再次将目光聚焦于此——徐州海伦哲专用车辆股份有限公司（简称海伦哲），这家脱胎于江苏机械研究所的转制企业，和我们颇有渊源，从改制之初，我们之间便有过第一次的成功合作。随着中国工程机械市场狼烟四起、群雄逐鹿，海伦哲在这场没有硝烟的战争中也坐立难安了，因竞争对手的蚕食，宏观大环境的影响，海伦哲的市场份额犹如坐过山车一般，迅速跌入了低谷。在这个“前有狼，后有虎，中间还有一堆小老鼠”的混乱、恶性竞争年代，海伦哲再次找到我们，牵手合作，共赴难关，我们为海伦哲做了以下几步梳理：
第五节 销售旺季如何提升销量
第五节销售旺季如何提升销量旺季市场需求会呈现爆发式增长，公司对于旺季的销售增长和市场份额的抢占十分重视。很多业务员的年度销售任务的达成很大一部分来源于这段时间的发力，利润的增长也来于这段时间，可谓“养兵千日，用兵一时”，企业会对此时的人员贡献分外关注。 小张是某知名饮料的老业务员，在当地市场服务经销商3年之久，对当地的市场很熟悉。眼看夏季就要到了，这意味着一年一度的销售旺季高峰期马上来临，小张暗暗松了口气，心想本月可不需要费劲催经销商打款发货，不用担心任务量玩不成的问题了。所以在前期他也没有去走市场，没有在夏季旺季来临前提前备货，只是在旺季前几天和经销商沟通订单，下达订单后就感觉万事大吉，静候公司发货。结果因为公司这个时间段货源需求量大，很多畅销品很紧张，公司短期无法供大量的货。另外其他市场很多经销商都在提前打款发货，进入排队等待发货阶段，而小张并没有及时和工厂的调度部门沟通货源问题。由于追货不及时、订单滞后等原因导致很多货没有及发时。而这个时间段市场上竞品由于准备及时、压货、订货会、终端促销活动等，导致当小张的经销商货到的时候，竞品已经压下了终端大部分库存，造成小张所在市场的压货难问题。压货难直接导致没有有效把握旺季的销售节奏，经销商的销售平平，和去年相比没有多少增长，反而减少了一定的份额。经销商对小张更是抱怨其没有催促公司协调好，没有早些发货，错过了销售旺季的良好时机，公司的领导也因为小张的市场旺季贡献度低，半年晋升名单中也没有他的名额，小张后悔莫及。由于对夏季销售旺季没有足够重视和准备，造成与客户的客情紧张，公司对其也不再重用。 案例中的小张因为对夏日旺季的销售没有清醒的认识，以至于没有采取一系列措施来促进销售旺季销量的增长，为自己的职场加码，反而因为自己的失误将自己推向了被动难堪的局面。那么作为业务员如何利用旺季的良好表现提升销量，运用旺季的时机选择重点切入点提升市场的关键环节为自己的销售加分，打好旺季市场销售提升战呢？一、观念上真正的重视随着旺季的到来，很多业务员，特别是老业务口上说重视，其实心理上没有真正重视，而是暗暗窃喜。因为旺季来了，不需要苦口婆心地催客户下订单压货，任务量又能及时完成，工资有了保障，这种心态导致旺季的销售状况很被动，销售额也没有达到一个顶峰。很多市场的旺季增长销量会提升全年的销量，会给以后的淡季销售增加销售积累，有助于全年任务的达成。旺季不发力，而是计划性地订货，会让强大的对手机会压货终端，抢占旺季关键点，造成自己产品的销售停滞和增长缓慢，因此业务员在销售旺季首先心理上要足够重视旺季。对市场进行调研分析，动员终端客户提前备货，提前制定促销活动政策，召开有效的订货会，有效执行终端促销活动等，一切拉动终端销售的策略和手段都要用上，确保旺季销售的大幅度增长。如果旺季即将来临，但由于准备工作不足，结果主要竞争对手都已经满载而归，实现突破性进展了，你的前景可想而知，因为抢先一步，步步领先。所以业务员如果想在旺季时做出好的销售业绩，在观念上一定要重视。二、利用旺季做好市场建设旺季的市场建设不容懈怠，良好的市场建设不仅可以保证销售额的增长，也可以在旺季彰显出业务员的水平和实力。销售旺季对于消费者来说，是品牌认知的关键时期，旺季哪些产品的铺市率高、销售情况好，会改变消费者对产品和品牌的认知。当然业务员在旺季到来前做好市场的建设，无论是陈列、广告促销方式的运用、终端库存等，旺季的市场维护工作会使你的市场朝良性的方向发展。同时，旺季的市场建设、服务的增强与终端进行深度合作，增加一定的市场建设支持，如活跃客户的店内外形象的包装，和终端保持良好的客情，在一定程度上会起到市场冲刺的作用，很可能通过一个旺季的攻坚博弈与竞品拉开一定的距离，有助于旺季后市场的突破和发展。市场亮点和市场基础建设更加会为自己市场的可持续健康发展夯实基础，而不是因为节日只顾卖货轻视建设而大意失荆州，让竞品赶超了自己，因旺季的失误而与竞品拉开距离。三、做好新网点开发网点的数量多少已经被很多企业，特别是一线品牌企业作为市场好与坏的标准，网点数量越多，此市场也就最有可能作为样板市场。但是在实际市场运作中，很多很小的网点因销售产品数量不大，市场回转慢，会选择只销售一个品牌的状况，这样一来，有的小店被竞品抢占后就很难再进入。业务员在旺季来临的时候要重视新网点的开发机会。在旺季的时候，很多小店也进入旺季，货量需求会增加，如果竞品在旺季维护不到位的话，这样的小终端会因为你在旺季对他们的重视，而重新成为你的忠实客户。旺季的新网点开发及新产品推广都会在你的市场建设和推广中起到推动作用，为日后你的市场认可加分。旺季进行网点开发、新产品推荐都会更容易成功，网点开发进展的突破和新产品的成功爆破推广都会给当地市场的业务员给予借势拓展之力。四、做好货源保证很多情况下销售旺季会出现畅销品断货、活货量不足或供货不及时的情况，这种情况出现会造成经销商的抱怨和不满，处理得不好会直接影响淡季经销商的配合度，也会引起零售商的不满和后期合作的稳定性。所以业务员一定要充分走访市场，把握要货需求，提前沟通备货，同时和公司的调度持续沟通，让经销商提前打款下订单，和调度联系追货，以保证货源。维持良好的客情和后期市场合作，而不是在旺季的时候让经销商没有充足的货卖，没有赚到应该赚到的钱，而对业务员进行责怪甚至对公司的印象进行打折。旺季是业务员大显身手快速成长和提升的关键时期，需要业务员提前准备，有效落实，多沟通，多角度执行各项措施，达到市场表现和销量的提升，让经销商满意和领导认可，给自己的提升创造机会，打好夏日旺季业务员提升战。
零供关系未来的新发展
从2001年开始，到现在的七八年中，零供矛盾变得愈发激烈起来。很多供应商的生存智慧也在因此增加，在这样的情况下，零供关系就会表现出很多新形势。一、所谓的“行业协会”、“供应商联盟”这样的字眼将更多的出现在零供之战中。这也就是我们所讲的抱团作战，而它将成为非常普遍的现象。二、今后将在局部出现，供应商不再是某些企业、某些经销商单独给零售商送货，很可能是统一由大的商业公司来供货。这样的大商业公司很可能拥有上百个品牌，甚至上千个品种，拥有很多的资源，由他们来统一与零售商谈供货的事情。会出现的情况就是大的商业公司与零售商的矛盾。三、政府将更多地介入到零供之战中去。比如以前的盛兴超市在北京、云南等地的的大卖场，垮掉了；曾占据全国连锁超市业重要地位的普尔斯马特的48家超市和诺玛特卖场多米诺骨式地倒闭了。这样的情况下，政府就可以积极出面，帮助找到能接手的下家，把整个事情平稳的过渡过去，解决掉，肩负起解决的责任。一方面可以出手协调矛盾，另一方面在制度上在执行上规范不规则的行为。四、是在具体操作方式上回避超级终端。一些企业进大卖场、大商超这种所谓的超级终端，玩不了。怎么办？没关系。供应商可以回避超级终端，不进大卖场，通过其他渠道来弥补。先把其他的渠道作起来，再通过其他方式围攻超级终端，以达到以较低的条件、较好的方式进入超级终端。以渠道运作方式来讲，很多的供应商，特别是中小企业，开拓市场的话，也都可以先把超级终端回避掉。五、要以卖场对付卖场。可以自己主动放弃一家卖场，或者是部分供应商的联合啊，共同放弃一家卖场，也会对卖场造成很大的冲击。在天津、山东等地的家世界宣布倒闭前半年，许多的供应商以及供应商联盟就不再给它供货了。不仅仅是在大卖场要倒闭时或是有不好的苗头的时候再运用这种办法，这完全可以变成一种策略。对那些条件太高的卖场，可以有意识的放弃一些，而对另外一些卖场供货，促使卖场自己积极去改变。它不改变，就没货可卖了，空架了，自然也会着急。六、零供之间不仅仅是矛盾的问题，或者说矛盾之后会相互渗透。越来越多的零售商做自有品牌，一方面是为了获取高额的利润，另一方面实际上也在改变自己和供应商的关系。供应商这时候实际上就是做OEM，做代加工。一些供应商会更加难以生存，成为零售商的代工企业。除了这些之外，一些有实力的供应商也会向下游延伸自己做企业，自己建立和经营渠道，减少对现有渠道的依赖。
  
    
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