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四、员工“心理繁荣”模式研究的结论
本研究发现：不同班组成员的心理繁荣水平不同，根据其集中趋势和离散程度的差异，可以将班组整体心理繁荣划分四种不同的分布模式,其中的20.5%的班组处于第四象限（高繁荣，低离散）此时的积极情绪与消极情绪比例最接近心理学上的理想值，为3.0:1；对不同人格特征的班组员工心理繁荣水平进行差异检验，结果表明外向型人格的班组员工心理繁荣水平高于内向型员工，直觉型人格的员工心理繁荣水平高于感觉型员工，而在情感/思维、判断/知觉维度上，心里繁荣水平不存在显著差异；内外倾及决策方式两个个性特征的心理繁荣水平存在交互作用，外向思维型班组整体心理繁荣程度显著高于外向情感型班组，内向思维型班组的心理繁荣程度低于内向情感型班组；对不同类型管理风格的班组长所带班组员工心理繁荣水平进行单因素方差分析比较，结果发现不同类型管理风格的班组长所带班组员的工心理繁荣水平有显著性差异，进一步的事后检验表明，合作型和控制型的班组长所带员工的心理繁荣水平明显高于鼓动型班组长所带员工的心理繁荣水平；不同领导风格的班组长所领导的班组与班组员工心理繁荣的关系中，其成员的人格特征的调节作用不显著。
字释
使：假设，比如，这里有纵使是意思，是加强语气词。介：通行本做“介然”，有人将其解释为微小，不确切。《广雅》：介，独也。又有注者曰，介，谓自得无闷也。《荀子·修身》：善在身，介然必以自好也。此处介然，心意专一而无旁骛的样子。《周易·豫卦》之六二：介于石，不终日之介，就是指耿介如石，与此处的介然意思相同。施：通邪、斜，大道之外的小路、歧路。这个异体字，已妨碍今人阅读，故在不损害文意的前提下，改施为邪。夷：平坦，《说文》云：行平易也。径：帛书本做解，与邪、径通，指邪行小路，邪不正也。从通行本做径。朝：朝廷，引申为政事。除：清除、免除，引申为废弛，无人打理，或不干正事。芜：不治曰芜，多草曰秽。《说文》：芜，秽也。服：穿戴，穿衣反映心态，反映生活作风。文采：文，花纹；彩，彩色。古代皆为耗费稀缺材料及人工的手工制品。《汉书·食货志》：衣必文采，食必粱肉。奢侈浮夸、轻佻务虚之表征。资财：指钱谷布帛等财物。《孟子·滕文公》：庖有肥肉，厩有肥马，民有饥色，野有饿殍，此率兽而食人者也。竽：帛书本做杅，通行本做夸。杅是一种盛汤的器皿，即一种葫芦制品，即一瓢饮里的瓢。杅、竽、夸都是指类似器物，可做容器，也可做乐器。《韩非·解老》解释较为准确：竽也者，五声之长者也。故竽先，则钟瑟皆随；竽唱，则诸乐皆和。竽即魁首。王弼注：凡物，不以其道得之，则皆邪也，邪则盗也。指虚有其表，夸大其声，实则空空如也、败絮其中。
5.最佳销售组合法
第四种是最佳销售组合法。对于绑定在一起销售的，或者客户下单的时候会把多个SKU一起下单的商品，临近排布。这样的目的同样是为了减少分拣行走距离的长度，提高效率。例如手机和手机壳、手机贴膜就属于最佳销售组合范围，某型号的手机和其对应的手机壳和手机贴膜同时被下单购买的概率非常高。那么，在仓里这三个品类临近摆放，不管是在存储区还是在分拣区都要尽量在一起。这样在订单下达后，分拣员可以在一个区域内拣齐三个商品。从识别到行走路程，都是比较好的一种状态。如果这三个SKU不在一个区域，而是在不同的区域，那么分拣员首先要识别三个库位区，其次要在三个区域间穿梭，拣取货物。其用时远超临近摆放，效率不高。
　　第二章 墨家的“治”的理论
四、影响发展中心运行的因素
1.组织的资源支持（1）技术方面的要求：这一过程需要多种先进的培训技术及其开发能力。（2）人才方面的要求：企业需要培养优秀的内部培训师，配合外部专业人士开展此项工作。（3）硬件方面的要求：企业需要专门的场地（安排模拟活动）和一些设备（电脑和摄像器材等）。（4）管理方面的要求：企业需具备一定的人才标准和人才管理体系（如胜任特征模型、职业生涯路径等）。2.个体参与的意愿和方式为提高个体的参与质量，建议使用事前的探测工作坊（explorationworkshops），通过心理量表、结构化的群体活动，了解参与者的倾向、潜在优势和发展需求。3.明确的发展计划和行动方案建议发展方案中包括长短期胜任力发展目标；经过推敲的时间表，具体发展活动，项目学习，教练或指导人等内容。在策略上应注意与其它职业生涯发展系统、工具之间的整合以及在个体发展计划和员工年度业务计划之间建立关联。4.指导和监控策略发展计划需要通过适当的监测程序进行支持，直线经理和教练的跟进指导和提供建议对发展中心实施具有重要作用。
33.辅导基层管理者提升人力资源管理能力
兴兴某天中午和项目经理陆林在饭堂中刚好一桌，讲起人力资源管理，陆林带着项目经理特有的大嗓门说话：“我知道人力资源管理的重要性，但我不知道怎么去做好我的项目团队的人力资源管理，和我一样想法的项目经理很多，我们都是组织中最小的单元，你可以想想，这些单元就像以前的土地承包责任制，如果你能够把每个单元都激活了，组织内的人力资源管理问题就迎刃而解了。”兴兴认为陆林说得十分有道理，人力资源管理能力的提升可以从最小的管理单元——组织中最小的部门与团队来思考，比如地产公司、高科技公司中的项目性组织，项目经理就是最基层的管理者。基层管理者由于离高层领导比较远，长期得不到关注和培训，人力资源管理能力不足，而这又影响到了广大基层员工。所以，提升基层管理者的人力资源管理能力，是最接地气、最有效的，一个个小单元激活了，组织的整体运作效率自然会得到提升，这就如把花园中一片片的苗圃都种得整整齐齐的，当你站在更高的山顶上眺望时，就能看到花园中整体的生机盎然。于是，兴兴组织部门同事开始设计基层管理者的人力资源管理的培训赋能项目，对象包括所有的项目经理及一线业务部门的主管，该项目内容覆盖了从员工入职到在职管理、离职的全过程中基层管理者应该掌握的HR知识与方法，能让他们知道不同环节组织的人力资源管理诉求是什么、员工的需求是什么，然后针对这些组织诉求和员工需求，基层管理者可以做什么关键的动作增强团队凝聚力、激发团队士气、提升员工能力与绩效、识别和保留核心员工。这个项目的培训赋能内容完成后，兴兴就在事业部内部进行巡回的培训赋能，对象包括了所有的基层管理者。由于该内容很系统且很有针对性，得到了基层管理者很高的评价与反馈。在培训过程中，有基层管理者提到，这个培训解决了基层管理者的HR知识与方法论的问题，另外他们还有一个层面的需求，就是希望了解HR基础流程与工具的模板。因为在日常工作中，经常要处理基础HR工作，这些工作烦琐且有不同的处理流程、申报电子流、工具模板等，基层管理者们工作比较忙，往往记不住这些流程怎么走、该申请什么电子流、该用什么工具模板等，每次都需要问HR，弄得HR也比较烦，基层管理者也认为效率很低，何不把这些基础的流程进行一个大汇总，做成一个人力资源手册，发给基层管理者们，这样HR就不用一个个回答关于这些基础流程的问题了。HR只需要在流程或工具模板有变化的时候，发一个新的版本就可以了。于是兴兴又启动了HR基础流程梳理的工作，把基层管理者常用的流程做成一个《基层管理者的HR手册》，这个手册涵盖了两个部分的内容，一是基层管理者的人力资源应知应会内容（就是兴兴和同事们前期组织的基层管理者HR培训的内容），二是HR的基础流程、工具模板。这个手册一发下去，基层管理者们好评如潮，这既解决了他们在HR管理知识与方法方面的需求，有助于他们HR管理能力的提升，又解决了最底层的HR日常工作如何处理的问题，大大提升了效率。对此，兴兴露出了很有成就感的微笑，他想，只要做出真正能给业务创造价值的事情，就能获得业务部门的认可。兴兴又接着往下想，解决了基层管理者的问题，接下来又可以解决哪一个层面的问题呢？他自然就想到了员工。员工是最小的个体，员工也需要了解一定范围内的人力资源知识与流程，以便更好地配合业务主管做好部门的人力资源管理工作，以及更好地解决个人对日常HR流程申报的需求（假期、福利等），更重要的是，这能够帮助员工做好在公司内的职业生涯规划。于是他又开始了员工层面的HR培训赋能与HR手册的策划工作……通过基层管理者与员工的HR培训赋能与手册建立，兴兴总结出了一条宝贵的经验：人力资源管理的赋能工作是需要区分对象的，针对不同对象用不同的内容，往往是最有成效的。李成对兴兴所做的工作及进一步的思考非常肯定，他对兴兴说：“HRBP就是要这样做，要对组织整个队伍的建设，整个人力资源政策的制定等担负起责任，而且要天天想着怎么让这个团队成长起来，怎么激励好这个团队，使它更有凝聚力，更有战斗力，使团队达到业务所期望的目标。”
诤友才是真朋友
“有善不及，曰：不及，则学焉。”有人来问，如果觉得自己不及别人、比不上别人，该怎么办？很简单嘛！不及别人，就要去学。这是一个最基本的道理，但是我们平常往往做不到。不仅做不到，往往还会嫉贤妒能。有人说，帅哥这个人非常耿直，说话很直率，但说不定有人背后就会说人家的坏话，哼，他直什么，当面一套背后一套；我们说刘老师这个人，平日里温文尔雅，也不作非分之想，是很朴实的人，但说不定背后也有人就议论，他呀，投资这个公司、那个项目，整天还不是搞得焦头烂额的？俗话讲：“哪个人前不说人，谁人背后无人说”，对不对？现在喜欢国学的人都喜欢看“百家讲坛”这类节目，我却一直都提不起兴趣。有时偶尔看一下，觉得还可以，但是真正要我去期期看，还是觉得不怎么样。现在来反思自己，觉得还是有问题的。我们平时议论易中天、于丹这些人，觉得他们没有什么了不起的，但是反过来一想，人家能够吸引那么多的人，能够带动学习国学的热潮，受到那么多人追捧，肯定也有他们自己的道理。你不能看不到别人的长处，光说人家讲的只是皮毛、大路货，缺乏道气。也许在其他场合，当人家讲到深入的东西时，也未必就像公开讲的那样。只不过呢，在电视这种大众媒体上面，有些东西不可能讲得太深入，因为你面对的是大众。如果真的要讲得很深入，看的人也许就少了，这个节目很快就会被其他节目替代。其实，不管是人家的讲课水平、语言组织能力、叙述的生动性，就我自己来说，是远远比不了的。但是呢，我们往往就是看不到别人的优点，认为人家是稿子熟，就把短处掩盖起来了。所以有些道理，比如不懂就问、不及则学，我们很小的时候就已经接触到了，但是现在回心转意一想，觉得实际做起来，还是差的很远；与古代圣贤的要求，就差得更是远了。“问曰：有不善？曰：不善，则告之不善，且劝曰：庶几有改乎！斯为君子。”如果遇到别人不对的地方，我们又该怎么做呢？如果你是一个真诚的人，也希望别人早点好起来，就要告诉别人哪个地方做得不对。看到别人做得不好、有缺陷，就应该告诉别人。告诉了之后，你还要对他说，只要你改正了这个缺点，就很快会成为君子。当然，这个事放在现在，能够做到这一点也很难。遇到真正交往很深的朋友，有些问题是可以直截了当地提出来，但是就算是很好的朋友，在某些问题上，也还是无法说出口，还是要讲究方法和策略，也要考虑到自己和他人的身份。两个人单独交流的时候还比较好办，但是当三个人、四个人，或者更多人在场，就要把握一下分寸了，要给人留足面子，找到方便善巧的言辞，这样别人才容易接受，才是真正对别人好。你不能一味粗耿、一味直截了当，要知道，直心并不等于是粗鲁啊！
3.卖场形象与经营品类不匹配
有些商场为了提高商场的外部形象，在商场的名称上和外部装修上做足了文章。为了显示商场的档次，商场的外立面做得相当漂亮，并在名称上加上“国际”两个字，实际上连一个知名的品牌都没有。有的商场甚至将商场名字中的“家具”故意改为“家居”，实际上就是一个只卖家具的商场。何苦呢？这样做还会引起顾客的误解。这种盲目的效仿，很可能使得商场所定位的目标客户不进店或非目标客户进店，会严重影响商场的销售。商场的外部形象要和商场内部的品牌、装修、产品及所定位的目标客户匹配，这样才能取得良好的效果。
7.2 管理需要适当的妥协
任何一个企业的经营都是一个探索过程：探索某种商品是否符合市场需求；探索某种技术是否能解决现实问题；探索某种商业模式是否能够按预期运行下去；探索某项管理制度是否能如预期般发挥作用；探索既定的战略目标是否能够达成；探索企业家的理想和追求是否能够得到员工的认同；探索企业的愿景和使命是否能在社会中留下痕迹……专家们信誓旦旦地在媒体上鼓吹某某行业的光明前景；政府不遗余力地倡导和鼓励企业进入这个行业或那个行业；同行肥得流油的利润让人艳羡嫉妒；亲戚朋友拍着胸脯说搞这个或搞那个肯定没问题……但所有这些说得天花乱坠也没用，企业家还得端着小油灯一步一步试着往前走。这就是企业经营的实际情况，这就是老板心里的实际感受。企业经营不是按照图纸组装模型玩具，计划再周密、调研再充分、经验再老道，企业也得不到未来的“图纸”。企业为应对未来而预先制定的制度，在遇到具体问题时绝不会是严丝合缝的。2012年7月9日，腾讯董事局主席马化腾向合作伙伴发出公开信，其中提到了管理的“冗余度”。马化腾对管理“冗余度”的阐释“冗余度：容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争、内部试错，不尝试失败就没有成功。我的经验是，在面对创新的问题上，要允许适度的浪费。怎么理解？就是在资源许可的前提下，即使有一两个团队同时研发一款产品也是可以接受的，只要你认为这个项目是你在战略上必须做的。去年以来，很多人都看到了微信的成功，但大家不知道，其实在腾讯内部，先后有几个团队都在同时研发基于手机的通讯软件，每个团队的设计理念和实现方式都不一样，最后，微信受到了更多用户的青睐。你能说这是资源的浪费吗？我认为不是，没有竞争就意味着创新的死亡。即使最后有的团队在竞争中失败，但它依然是激发成功者灵感的源泉，可以把它理解为“内部试错”。并非所有的系统冗余都是浪费，不尝试失败就没有成功，不创造各种可能性就难以获得现实性。”在资源配置时留有一定的“冗余”和“浪费”，是业务创新必须付出的代价。在企业内部的人员管理上，更需要在制度框架内预留“宽容性”。2010年12月，华为总裁任正非在对华为高管的讲话中提出了“管理的灰度”。任正非对“管理的灰度”的阐释“一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的。方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。”其实不管是马化腾提出的“管理的冗余度”，还是任正非讲的“管理的灰度”，在本质上都说的是一个意思，即在不可预知且复杂多变的环境中，企业管理的刚性框架必须建立在人类心理需求和创新精神的柔性基础上，制度的刚性必须给人性中的冲动和自由渴求留有充分的施展空间。如果每个员工本性中的自我实现潜能都能得到充分的释放与妥善的引导，企业怎么可能不具备冲破一切困难的能量？
一、资源使用原则
即使是一张薄薄的宣传小页、一支小小的铅笔，也是公司的一份投入，也是我们的一项资源。对于区域管理者来说，我们的任务是要为公司的每一分投入，赚取尽可能最优化的回报。所以，我们需要对资源进行管理。资源管理原则：投入产出比通常是越小越好，但这不是唯一因素，很多时候要综合评估，取其合理状态，而不是数学极限值。资源不可能具有无限性，所以资源使用应在投入前、投入后评估，将有限的资源用在刀刃上。
（八）其它其他B2B关键词设计的4种方法 
图6-18关键词设计方法1图6-19关键词设计方法2图6-20关键词设计方法3图6-21关键词设计方法4大家可以根据图6-18、图6-19、图6-20、图6-21去策划其他B2B关键词。什么是修饰词？修饰词就是在关键词前面加1~2个词进行修饰，比如，新款、打折、2016年、特价、尺码全、优质、规模大,、新、热门、流行、实惠、便宜、爆款、“自己的品牌名”、韩版、时尚、流行等。什么是词尾？词尾就是在关键词的后面适当加上产品的属性词，对主关键词进行补充和修饰。比如说：自己提供的服务（30天保修）、15天包换、实力商家、xxx公司认可、xxx优质制造商、货到付款、可做月结，等等。当然，词尾可以是2个字，也可以是词组，应用得好还可以提升客户的信任度，有利于交易的达成。关键词的设计，可以从以上任何一种方式中使用两项或者两项以上组成一个新的关键词。
拉绳子－进行任职资格应用
任职资格管理是一种客观评估员工任职能力的方法与工具，能很好地解决员工个人能力与职位要求匹配度的问题，不是为了认证而认证，而是经过认证，发现任职能力与职位要求之间的差距，进行不断地改进与提高员工的任职能力，并形成良好的职业素养，将工作行为变成习惯。同时，通过认证，为员工职业发展明确方向。1）认证结果应用于薪酬管理​ 能力等级影响薪酬结构中的能力工资科学、先进的薪酬结构应该是一种以职位为基础、以能力为核心、以绩效为目标的动态薪酬系统，在同一个职位任职的员工，其任职能力是不同的，与职位要求的匹配度也是不同的，对企业的贡献也是不同的，因此，其薪酬也应不同。任职能力的等级决定其能力工资部分。​ 基于能力等级设计差异化的福利措施为了体现对更高级别员工的关怀，可根据能力等级设计一定程度上的差异化福利措施，专业族、技术族等级与对应管理族对应的等级所获得的福利应一致，体现出公司对专业技术的重视。2）认证结果应用于人才培养​ 通过对认证结果的统计与汇总，分析员工任职能力的差距，主要表现在哪些业务领域，即是员工急需提升与改进的地方，提炼培训需求，进行开展有针对性的培训工作。​ 以业务能力为单位，统计出未通过的行为标准，作为培训需求提炼的依据。​ 人力资源部确定哪些工作领域作为培训的内容，组织相关人员进行课程设计与教材编写，为培训开展做好准备。​ 人力资源部将相关课程纳入培训计划，有针对性、有计划、有步骤地开展培训工作，并进行效果评估，帮助员工提高任职能力，改善员工工作质量，提高企业的竞争能力。​ 对于关键职位人员，通过认证，所欠缺的相关业务能力不是普遍性问题，不一定设计提炼相关培训课程，可采用专业机构外训或自学的方式进行培训，达到提高的目的。​ 对于达标得分较高的业务能力项，所欠缺的部分由认证申请人制订认证改进计划（其主管与申请人共同制订），明确改进目标与时限，在规定时间内完成改进，达到提高的目的。​ 通过任职资格认证而进行的培训，是各职位任职所必需的，也是限制企业发展的瓶颈环节，也是企业所急需员工提升的地方，具有极强的针对性。​ 通过认证申请人在不同领域的达标率的高低，可以挖掘与发现培训导师，不断扩大师资队伍，增强师资力量。​ 通过认证，可以发现有潜力的后备人才，为人才梯队培养打好基础，以有力支持企业发展对人才的需求。3）认证结果应用于晋升任职资格认证等级体现着同一职位从业人员任职能力的高低，任职能力也决定着该人员与职位要求的匹配度。当个人任职能力远高于职位要求时，就缺乏了工作的挑战性与进取的动力，员工会感到没有发展空间，因此，认证结果运用于晋升是十分重要的。​ 根据任职资格认证等级，对于那些优秀者，而所承担的职位等级较低者，在企业有较高等级职位需求时，应考虑这些员工的晋职问题，将他们调整至较高等级职位上工作。​ 获得新工作职位的员工，对未来的工作是个挑战，增加员工的工作自信及进取心。​ 职位的变动，新的职位提出的更高要求，也促使员工不断提高工作能力。​ 减少优秀员工的流失，使员工有成就感，增加企业认同与凝聚力。4）认证结果应用于淘汰​ 对于认证未达标或差距十分明显，在规定时间内又未能完成改进者，说明该员工的职位匹配度很低，与企业的要求差距很远，基本上不适合本职位工作要求。​ 结合绩效考核，若绩效结果又属不合格之列，该类员工则列入淘汰范围。​ 根据员工的自身特点与实际状况，该类员工在本企业找不到合适的职位工作（或员工本人不愿从事其他性质的工作）。
  
    
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