热门：快消品零售营销老板
三、采纳案例分享
某一企业委托我们对其渠道网络进行诊断分析及规划。专家小组成员经过全国十几个城市的零售商与经销商调查，我们发现了以下几个问题：（1）渠道级数较长，一般是三级，有的地方多达四级、五级，已严重影响信息流、物流、现金流。（2）营销网点单一，以商场和专营店为主，自营门市为辅，网点形象模糊，网点推广无序、混乱。（3）营销网线交叉太多，多头管理，造成信息传递的混乱。（4）营销网络成员不均衡，销售子系统强于辅助系统，销售推动力强，营销策划等系统拉动力严重不足。（5）网流走势不合理，流向混乱，导致窜货现象严重、呆账、烂账太多。（6）不注重网面的布局，产品覆盖率较高，而渗透率严重不足。尤其严重的是在一些重要的区域谋略市场的选择和布局更是很不合理，影响产品覆盖率。（7）二级批发利益难保证，积极性不高。（8）一批大户是造成大量窜货的根源。（9）营销网流不清晰。（10）厂商在对网络成员的选择上还显得较为粗糙，缺乏相应的明确的和系统化的标准，使得在经销商的选取和划分上呈现一定程度的混乱。一方面在经销商和代表区域的选择与划分上随意性比较大，分布不均匀；另一方面，在经销商的选拔上只有资本、销量等方面要求，而没有整体的规划和系统的招商程序。（11）对与网络成员间的纠纷，特别是商业系统成员间的纠纷问题，经常不予理睬或反应过慢。（12）最后，在网络成员的撤换和增减上，随意性较大，没有事前制订的考核标准和程序，整体格局显得有些混乱。主要表现在：网员中经销商与经销商之间的相互联系几乎没有，相互之间的权利与义务也不明显，网员之间似乎只是一个个相互独立的个体，没有形成利益相关、效益共享的强有力整体。（13）该企业原渠道模式在分析该厂商整个营销网络后，经过多次讨论，我们决定从四个方面入手解决：（一）首先解决整体结构不平衡质量不高的问题1.运用ABC分类法则将两大体系重新划分，然后坚决砍除部分C、D两类客户，对B类客户重新筛选，整顿自营门市，关、停、并、转一批效益不佳、问题频出的门市，优化网络结构，提高网络渠道的质量使之达到相对平衡。2.缩短渠道长度，去掉部分二批或三批，使之更扁平化。（二）解决广度分布与深度开发上的不平衡的问题针对广度有余，深度开发不足的问题，强化了批零与终端的建设，提出了“重点门店工程”。（三）解决管理控制方面不平衡问题该厂商前期精力主要放在网络广面的建设上，而对于网络的稳定性、辅导性、共享性、控制性等方面存在着严重的力度不足和措施不到位等问题，从而埋下了管理隐忧。针对这一问题，我们强化制度，重新盘点各方账务，建立了营销审计的一系列方法与规定，清理死账、烂账、呆账，建立整理相关档案等等。（四）终端提升和信息系统建设存在的不平衡问题总部成立信息中心，对渠道网络及市场信息进行规范管理；引进数字化管理，使信息更为通畅；建立终端反馈体系，并逐步实现电脑化管理。在为该厂商构建渠道网络模式的时候，我们始终坚持了以下三个原则：1.把原有的水平网改造成垂直网，使原来为各自利益而战的各个独立的网络成员形成一个利益一体化的，以战略伙伴关系为基础的联盟。2.加强对网络的控制，尤其是要加强终端和消费者的直接了解，使网络的主动权始终掌握在自己手中。3.化繁为简，通过简单明了的网络结构，使产品在最短的时间内，通过最短的渠道到达消费者手中。根据以上原则，通过对该公司渠道网络实施四个方面的改进。经过一年多的努力，一个较为理想的渠道网络初步建成，企业的销售额不仅没有降低，反而有较大幅度提升，经销商的利益也得到了一定保障，网络渠道情况大大好转，但是距离更理想的模式差距还较大，还要付出相当大的努力。
第九章公司化法则七：追执行
第二章 网络营销的基础建设：不止建站这么简单
八、平台型互联网医院—桃子互联网医院
桃子健康于2016年开始布局互联网医院项目，互联网医院于2017年5月上线。桃子互联网医院以服务B端为目标，打造开放式平台，接入各方医疗资源，共同服务医联体内部医院。桃子互联网医院业务重点在为各医疗机构之间必要的协同搭建桥梁，促进医联体与医联体之间精准发起的远程会诊，实现资源共享和技术协作。提供包括医联体数据平台、远程问诊、远程会诊、云转诊、电子病历、支付结算等系统与硬件设备，保障远程医疗、转诊需求，建立区域医疗资源共享，将医疗能力贯穿在各个区域的医疗机构内。目前，桃子互联网医院主要包含四条业务线：云转诊、慢病管理、医养结合、风湿骨病专科，业务拓展对象多为民营医院，桃子互联网医院通过为他们提供增值服务，增强患者黏性，从而实现共赢。
第二十章 战略演变
第十章 基于计量关键业务数据管控背景下的计量与采集精益化管理
二、仓储物流
电商时代，仓储物流是交易落地最关键的一个环节。很多时候我们把仓储、配发货、物流、系统等货物流通中的各个环节统称为“物流”，而在本书中提及的物流，主要指商品从商场（不管是自主仓储、厂家仓储还是第三方仓储）配送到顾客手上的流程与环节。线下实体店之间的竞争长期聚焦在“地段、地段、还是地段”，而线上商城的决胜地主要在于“信息流、物流、资金流”中的前二端，即信息流（商城推广、引流）与物流。对于网络商城而言，信息流（流量）固然重要，但在实际运营竞争中，仓储物流的重要性完全不在其下。仓储物流已成为各网络商城平台比拼综合实力的关键环节。在经过拼价格、拼流量、拼供应链等多轮竞争之后，已经有越来越多的电商企业开始正视仓储物流的问题。1.仓储物流的重要价值对于商城而言，仓储物流的重要性及价值主要体现在：（1）良好的货品库存管理可有效保障货品的充裕性，最大限度保障流量的有效变现。要知道，因断码、缺货造成的业绩流失可以占到业绩的10%以上！（2）完备的仓储、进销存管理体系，可有效降低因货品积压造成的资金沉淀及库存，提高资金与货品的周转率。（3）精准高效的库存仓储管理，可以降低货物误发、延发几率，最大限度保证物流的及时性与准确性，提高顾客满意度及企业的整体竞争力。（4）高效的物流体系，可以有效降低企业物流成本，继而降低商品成本，从而赢得相应的成本优势及竞争优势。（5）高效的物流体系，可以有效提高顾客满意度，并实现独立盈利，如京东历经多年自建的物流系统，就开始对外开放物流配送服务了，该业务可以独立于京东商城B2C主业之外，独立运营并盈利。2.仓储物流模式要结合企业经营模式与当前主流的电商平台动辄战略联盟或自建覆盖全国的仓储物流网络方式不同，多数实体零售企业目前仍以区域经营为主，因此在选择仓储及物流服务时，有其自身的独特策略，应该结合企业自身的运营模式来进行综合考量。如上品折扣，虽然同样采取百货联营模式进行经营，但并没有自建仓储物流中心，而是将商品化整为零，把商品及库存都分解到每个品牌的各自柜台自主解决，企业解决的只是货品进场时的系统录入及后续销售、调配环节。这种操作办法，可以最大限度降低企业的运营成本，同时也基本能做到对商品的相对管控。不足之处在于对商品（如供应商将商品调出商场等）的掌控力较弱，对销售把控也存在一定问题。银泰网在进行全渠道经营时，选择的是“类上品折扣模式+自建仓储”的形式。运营团队除了自采自营商品上线外，还通过向许多品牌预付商品押金，将其商品导入自建仓库进行运营。这种做法的优点在于可以有效掌控商品及货源（虽然也没有与品牌厂家的总库存打通），并提升商品发货的准确度及速度，缺点是占用了商家的货品，使得流通效率可能受限，同时也占用了企业自身一定的资金流。除了这两种模式外，大商天狗网、步步高云猴网、唯品会等各个平台也都结合自身特点，选择适合自身的仓储物流模式。比如，天狗网除了将线下商品上线外，还对第三方供应商开放。可以预见，随着实体店以外品牌（如纯电商品牌或还没有进大商实体连锁体系内运营的）比例的不断加大，大商也必然会搭建自主的仓储物流体系，包括到实体店内取货、同城速递、与第三方仓储、物流机构签订战略合作协议，等等。为了平衡供应链、仓储物流效率与成本之间的关系，云猴网采取海外仓、国内保税仓、完税仓、一般贸易等多种形式引进商品。当然，不同的仓储模式，其物流模式、成本及市场竞争力、顾客满意度等也不尽相同。为保证商品的管控与顾客的完美体验，纯电商唯品会则自建了大型仓储体系。所有在唯品会上展销的商品都需要提前一周左右将货品发到其指定仓库内，这种方式有效保障了唯品会和顾客的权益（正品、及时、品质保障等），但在实际运作时，这并非最有效率的做法。这种方式不但占用了供应商的货品，同时还增加了来回的物流成本，即使是其推出另外两种物流模式：一种是3PL模式——在唯品会仓储附近的第三方仓储中心，由供应商将货品存放在该中心，这样既可配合唯品会活动期间就近供货，又可以减少货品来回往返的物流费用，而在唯品会活动期过后，该物流中心又可以配合品牌供应商需求协助配送发货。另外，等唯品下一档促销活动启动时，还无需另行再从厂家发货到唯品会仓库内了；另一种是JIT模式——供应商只需将小批量的商品存放在唯品会的仓库中，一旦达到预警线，就按既定时间配送下批次商品到仓。唯品会的这种“亲自管仓”模式，虽然使得供应商成本提高了，但在保护顾客数据、保证产品的品质、送达及时性方面，比起天猫、京东的第三方店铺“由供应商自主发货”模式确实更有优势。3.当前各个主储物流机构的选择当前，“包邮”几乎已经是所有电商平台、商家的标准配置，除了低单价的商品。由于经营模式、仓储的深度、广度、品类不同，因此实体零售的物流需求与纯电商平台、供应商品牌对物流机构的需求不尽相同。由于实体零售企业的物流产品线较广，包括珠宝首饰、化妆品、服饰乃至家居、家电等各种大小不一的品类，因此在具体选择合作单位时，应尽量多对比几家，并结合不同物流结构的相应优势进行合作。总的来说，当前市面上主流的EMS、德邦、四通（中通、申通、百世汇通、圆通）一达（韵达）等，在物流产品组合、价格、服务等方面，各有千秋。有的区域物流机构同城配送便宜，有的机构物流覆盖网络广，有的速度快，有的服务好，等等。对企业而言，配送质量（安全、货物完整）、成本（价格成本及沟通成本等）、交货周期、服务柔性等是主要的衡量指标。EMS属于国有物流机构，比较官方、正规，其覆盖范围、网点也是最全的，有邮局就有EMS，同时服务品质相对有保障，但价格比较贵，服务态度方面与一些优质的私营企业仍有差距。顺丰快递和EMS差不多，服务品质好，在顾客中口碑较佳，但价格也比较高，基本不存在议价空间，就算签了大宗战略协议也仅有9折左右的优惠，适合品牌及贵重物品（如手机、珠宝首饰）、急件等快递。许多品牌供应商在选择快递公司时，基本以顺丰快递为主。其他快递机构在价格、配送范围、服务品质等方面各有千秋，在不同区域的优势也不一致。所以，在选择具体快递机构时，可与区域最有优势的物流机构进行合作。
第十六章 营销竞争战略的系统论
第十节计划工作者绕不开预测错误，怎么办
不少计划工作者，其中一项工作内容，免不了的就是做预测。预测有一条让人熟知的规则，就是预测总是错误的。然而这句话却成了某些对待预测的借口，甚至已经是一种自动反应，但被指出预测结果存在较大的误差的时候，总是以一句“预测总是错误的”来对应。但是，这样更容易让人降低对预测有效的信任性，更重要的是，这种辩护更容易让人把注意力集中在错误上。渐渐地，会让需求计划者在预测上产生自暴自弃的感觉，毕竟每个人都不会认可预测的结果，每个人都不断地说预测总是错误的，让人永远觉得在做一件无法取得正确的事情。然而，预测总是错的，这句话实际上表明的是预测存在误差，需要去承认需求存在不能捕捉到的因素。很多公司都会KPI预测准确率。预测准确率的出发点就是假设一个完美的预测，并将所有需求中的无法把握到的变化和因素定义为预测的误差。一旦这些因素引起的实际需求变得和预测值存在不一致，视为预测错误，甚至进而认为是计划工作者的问题。计划者做预测，其工作不是提供数字，而是提供解决方案。因此，抛弃预测不可避免错误这个枷锁，而把精力集中在我们能够预测和控制的东西上。完美的预测准确度实际上反映的是无论需求有任何波动，都能无误地预测到的一个度量表达。但是未来需求，总是具备很多可变性，而且可变性随着时间的推移，在某种程度上给预测带来更多的困难，让预测变得更加不可靠。具备多种预测技术和分析能力，并且拥有相当经验的人员，或许能提高预测的准确性，但是预测准确性并不会减少需求的可变性。对于“预测总是错误”这话，其实意思应该是需求总是变化的，我们无法百分百准确地预测需求，但至少我们可以预测需求的可变性，因此不管是回归，时间序列法等等，都具备相当的能力去把握需求的变动范围。准确预测到未来需求的具体值是相当困难，比如下个月需求是5000，但是要预测到这个点上是很难的，不过预测在3000到6000这个范围的可能性却是相对容易，甚至还能把握它发生的概率。这种范围性预测还可以提供业务上的帮助，为计划提供依据的同时，比如上升发展还是回落变化，提供了更多的业务决策空间。比如置信区间的上下限，可以认为事情的“最佳情况”和“最坏情况”。另外就是衡量误差的减少而不是准确性的提高会更有价值，因为误差和业务影响之间的相关性比准确性和业务效果之间的相关性更强。误差会告知所不知道的因素。告知计划需要多少变化，并用以改进需求预测，进而改进整个可能的需求预测的范围，从而判断和准备某些情况下带来的影响，为此来准备供应链的敏捷反应能力和弹性。某种意义上说，误差就是检查供应链的脆弱性。“预测总是错误“其实就是指出应该衡量预测了什么，并激励正确的行为，而并非着眼于错误。归根到底，预测结果不一定精确，但是要做的是让预测更加可靠和准确，从而为计划增加业务分析和判断的价值。大多数人对传统的预测过程和准确度定义一成不变。而预测的目标实际上是让你开始考虑未来需求的可能性。从那时起，预测错误不是一个挡箭牌，而是帮助其他人理解预测所提供的价值。因此无需为错误感到羞耻和不安，逼于压力去认错或者找借口，而是诚实地谈论可以预测什么，可以控制什么。预测也并非只有一堆数字，或者数个模型，尽管这些非常重要。大多数的预测方法都是从过去的历史数据中寻找出规律，并且把这种规律应用到未来上，然而未来的需求总是充满很多不确定因素，除此之外，市场的情况以及公司的内部政策都会左右这些需求的变动。让销售人员参与到这个过程当中，是非常重要的，因为他们有着足够的市场洞察，情报以及实时信息，而这些并不是其他人能够轻易获得的。但是，参与并非是说让销售进行预测，然后把销售的预测数据直接使用。转变角度是让销售参与预测协作工作的第一步。这并不是一个容易事。把供应链那一套应用在销售身上并不能够行得通，他们追逐的目标是大有不同。把供应链所作的条条框框和数字套用，显然不能让销售接受。对于销售在预测的作用，首要的是理解他们对客户的看法，询问他们认为客户是否存在业绩增长的空间又或许允许下降。其次是彼此站在同一条线上。让销售认识到预测计划的意义，并非是一个预测数字的准确度或者让计划无偏地执行，而是在这个工作中对公司在库存处理、收入增加和客户满意度方面的绩效具有多大的价值。这些都是和销售息息相关的。和销售建立良好的互动关系，经常提醒销售人员为什么好的预测很重要。为了更好的客户服务和提高盈利能力，这会得到销售的更多支持，而非提高所谓MAPE。更加重要的是参与到销售过程中。当能够了解销售文化和销售作风时，就更容易了解他们正在努力实现哪些重要的目标，甚至在这个过程中，可以展示自己对了解客户面临的挑战、如何衡量，处理挑战的看法，因为角色不同，这些看法容易吸引销售思考。当计划工作者因热衷于帮助推动业务而建立声誉时，这就创造了合作机会。并以此建立这种融洽关系，获得信任时，计划工作者可以提出更难、更具挑战性的问题，并寻求反馈以使事情变得更容易。而这个时候，计划工作者可以认为已经是销售过程的一份子了。这个过程的基础无疑就是建立彼此信任的关系。数据是比较容易获得的，数据背后的信息才是关键。有时候客户并不乐意提供他们的数字，因为他们的数字往往含有重要的信息，而这些信息就是预测数据中的决定点。不过销售有时却能挖掘出这些信息，而且他们总是一群愿意努力付出并和客户接触以获取信息的人员。当然这些信息有时并没有价值，不过依然要对他们表示感谢，同时，计划人员也必然避免不了预测错误的问题，不过当获得了更好更准的信息帮助改进预测，这也能够对销售人员给与很大的帮助。理解是双方合作和信任的基础。参与销售过程自然也免不了像销售人员一样地思考。很多时候，计划人员总是独自面对数据，不过这往往能够发现一些隐藏的苗头，比如一位客户最近的销量虽然反复，却是有所下降。特别当负责这个客户的销售是新来的，而在工作交接中，信息的传递并不足够和有效的，那么这就是一个机会，借此向新员工提供有用的见解。特别是销售总是对于未来数字过分乐观。在见解中不断加入供应链的约束，有助他们改变思维，使之变得更为现实。最后就是让彼此沟通更加简单和有效。假如需要提及预测指标，最好避免惯用术语，诸如MAPE,MAD又或者TS。这些并不和销售人员有直接相关，甚至让他们难以理解。尽可能简单地描述，比如客户需求超过了预测20%等。重要的是让他们易于理解，并保持信息沟通的简单性，而且当和他们进行预测和交流时，更多地不是在于分析或者展现分析，而是列出情况，告知具体的选择方案。做选择题，甚于做填空题。预测，以及计划离不开销售的支持和参与，因为销售在预测和计划中，最有价值的地方在于提供发现和警惕异常值的地方。当过去需求稳定时，统计模型表现良好，只要做好数据整理，套用模型，大多数时候预测表现会良好，计划因此顺利。不过当过程发生变化时，市场出现波动，那么客户的信息非常有价值，这一切都离不开销售的支持。通过和他们合作，参与销售过程之中，更好了解业务，获得有价值的见解和信息，则可以很好地解释异常值，发现波动苗头，并改进预测，更好地帮助计划工作展开。
战略及组织管控背景和面临的问题
2017年9月份，HC管理咨询联合创始人张老师、龙老师受邀来到深圳高新技术协会给协会的高、精、尖会员企业，分享《战略梳理及组织管控》《构建全面激励体系模式》的主题，现场有80多个企业家学员。两位老师分享后，在最后提问环节JK集团总经理W总找到张老师、龙老师提出一个问题：“我们计划要上市，但前期一直在做经营的事情，管理明显感到乏力，尤其是集团组织管控及全面激励的问题。”课后，W总与两位老师初步进行了交流，也非常认可老师们分享的管理理念，并邀请两位老师本周到企业深度沟通企业具体情况。通过与W总及高管团队的沟通，两位老师对JK集团进行了初步调研，对战略定位、上市计划、客户升级、人才团队、管理机制等有了初步的理解，并出具了基于战略的人力资源管理项目建议书。向W总汇报完项目建议书，HC管理咨询团队专业化深深触动了W总，只隔了十余天就签订了项目合作协议书，启动JK战略梳理及人力资源管理升级项目。通过HC管理团队初步了解，呈现的问题如下：客户升级从功能机、山寨机、智能机、互联网手机到如今的国产机当道，每个阶段的转变，都引发了中国手机市场的巨大变迁。国内手机市场从华强北的山寨机开始品牌机转型，公司敏锐地意识到了相应的机会与挑战，着手客户升级。客户升级背后是整体交付能力、人才素质、运作流程的升级。一手需要抓业务，一手需要抓管理，管理者面对的挑战比较大。文化冲突客户升级背后是强烈的人才渴求，公司对于核心技术人员，管理人才都出现较大的招聘需求。在较短时间内公司从同行企业招聘了大量的技术及管理人才，主要通过猎聘的方式获取。很多大型企业出来的人才，明显带有原企业的风格与烙印，管理冲突开始显现。价值观的一致性需要时间的沉淀与事情的“磨合”，短时间内急需明确工作职责和流程，先在事情上达成一致。资金缺口公司处于高速扩张期，为提高市场占有率，进一步满足客户订单需求，需要大量的设备投入，资金的需求逐渐增大。但现在资金需求一部分依赖自有现金流，一部分依赖银行贷款，基于公司长期发展规划,并计划筹备IPO上市。
3成长培训的关键点
员工的成长培训不能流于形式，否则做了培训产生的效果还不如不培训。就像给了希望，被发现希望是假的，还不如不给这个假的希望，会严重挫败员工的积极性。因此，员工的成长培训要注意方式方法，要重视培训效果。
1.4战略过程
很多规划沦为“墙上挂挂”，很大一部分原因是混淆了战略规划和战略管理的区别，其实战略规划和战略管理有很大的不同：战略是艺术、科学和手艺的结合，战略规划体现了艺术的一面，而战略管理更多的是科学（而战略执行体现了“手艺”的特征）。很多企业没有战略规划，跟着感觉走；也有很多企业虽然有战略规划，但是没有战略管理，规划也就成了空话，不能真正落到实处。战略规划（包括战略洞察、战略制定）是战略管理中的一部分，但是战略管理不等于战略规划，它的本质是“管理”；战略管理和生产管理、财务管理没有本质的区别。如果一家企业重视研发管理、生产管理和财务管理，那么它也应该极端重视战略管理。很多企业已经建立了“从管理要效益”的认识，并且愿意投入资金、时间和精力进行员工培训及改善运营流程（尤其是生产管理），但是建立了相对完善的战略管理流程（包括相关的会议）并且严格执行的企业极少。这方面腾讯的做法值得参考，腾讯每月都会举行为期三天的“战略月会”，马化腾和首席策略师刘炽平都会参加。关于战略规划，笔者在咨询实践中还经常发现一个误区，就是很多认为战略执行比战略规划更加重要（也有的人认为战略规划和战略执行同等重要）。笔者十分认同猎豹移动CEO傅盛提出的一个战略公式：战略=（方向×10）×执行力：企业战略要想真正落地实施，战略设计（即方向）的分量是战略执行的十倍。理由非常简单，战略高屋建瓴，指引公司发展的方向，战略规划的好坏（“好战略”和“坏战略”）直接决定了战略执行的效果；“坏战略”一开始就注定失败，如果是“坏战略”那么执行力越强结果越糟糕。反过来说，企业老板往往责备自己的下属战略在执行过程中不给力，战略经常执行不到位，而很少反思自己的战略是一个“坏战略”。那么，一个完整的战略管理过程究竟应该包括具体内容呢？笔者认为，应该至少包括以下内容：
  
    
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