热门：快消品零售营销老板
第六章 城市能源互联网“成果、案例、讲师、课件”四位一体模式建设
第二节 四种内部定价方法
内部定价有不同的种类，也有不同的定价方法。我们归纳了一下，常用的就四种（如表4-2所示）。表4-2经营会计的四种内部定价方法定价方法简述适用对象成本推算法成本较高并有刚性需求利润逆算法利润弹性不大，成本弹性较大市场参照法服务交易开价侃价法服务交易例如，用成本推算法算服务定价。服务单价=（人工+各种费用）÷预定服务次数+单次利润其中：人工=工资+奖金+福利+其他费用=管理费用+低值易耗品+上级分摊一、成本推算法成本推算法是指按照每道工序的成本多少来推算内部定价。这是以每道工序的产品单位成本为基本依据，再加上预期利润来确定的内部定价。图4-1成本推算法（订货式）例如，A阿米巴向B阿米巴购买注塑件,那B阿米巴就要计算，塑料米（塑料原料）多少钱一吨，模具多少钱一套，一套模具能做多少个这种产品。然后注塑机多少钱一台，一台注塑机能用几年，一年又能做多少个这种产品。厂房分摊折旧、直接的人工工资、管理人员的工资，所有成本加起来，计算出做一件注塑件的内部成本价是2元。另外，B阿米巴还要分摊总部的公共费用。阿米巴内成本加上分摊的公共费用，这是生产一件产品的成本。然后在保证20%利润的前提下，才能进行交易。成本推算法适用于内部转让的产品或劳务没有正常市价的情况。从它的最终价格向前倒算，来决定各道工序的价格。这一产品以这一价格卖给客户，那么，最终的检验工序的价格是多少，精加工工序价格是多少，一直推到原料部门是多少。成本推算法是阿米巴内部定价首先需要考虑的方法。成本是阿米巴生产经营过程中所发生的实际耗费，客观上要求通过商品的销售而得到补偿，并且要获得大于其支出的收入，超出的部分表现为企业利润。成本推算法的优点是定价方式简单明了，以现成的数据为基础；在考虑本阿米巴合理利润的前提下，下一道工序的阿米巴需求量大时，价格显得更公道。在实践中，阿米巴可以采用成本加成的方法（即在服务成本的基础上加一定的加成率）来定价。这种定价方法的缺点在于：一是不考虑市场价格及需求变动的关系；二是不考虑市场的竞争问题；三是不利于企业降低产品成本。二、利润逆算法利润逆算法即已经决定了利润的多少，其他定价根据各自需要自行解决。其优点是比较关注市场、关注竞争对手。图4-2利润逆算法（订货式）表4-3利润逆算法（备货式）一定的目标利润需要一定的目标销售额和目标成本来维系。阿米巴组织以利润目标为出发点，在科学的市场调查与预测基础上，通过市场调查、预测和同行业先进水平、本阿米巴最高水平的比较，从而对阿米巴将来一定期间所获得的利润做出科学预算。以阿米巴经营目标、生产或进货成本、费用、税金、预期收益为依据，以追求经济效益最佳化、实现预期投资报酬率、扩大市场份额、维持营业等为目标，确定合理的产品价格。在确定目标利润时，要以本阿米巴的历史资料为基础，根据对未来发展的预测，通过研究产品品种、结构、成本、产销数量和价格几个变量间的关系及对利润所产生的影响，结合市场经济动态、企业的长远发展规划等有关信息，在反复研讨论证的基础上加以确定，以确保本期利润的最优化。三、市场参照法市面上多少钱，阿米巴就卖多少钱。市场参照定价法，主要是根据产品或劳务的市场供应价格作为计价基础，若卖方愿意对内销售，且售价不高于市价时，买方有购买的义务，不得拒绝。若卖方售价高于市价，买方有改向外界市场购入的自由。若卖方宁愿对外界销售，则应有不对内销售的权力。应该调整由于降低销售成本，没有契约成本等而带来的成本节约。在存在完全竞争的市场条件下，参照市场价格，让定价双方心中有数，最终按照市场的价格去定价。采用市场价格法可以解决各阿米巴之间可能产生的冲突，生产型阿米巴有权选择其产品是内部转移还是卖给外部市场，而采购型阿米巴也有权自主决定。以市场为依据的内部定价，是以市场上的产品或有偿服务价格作为内部价格，适用于能够对外销售产品及从市场上购买产品的较高层次的阿米巴。企业应在进行市场调查的基础上，参照市场上的定价，尽量等于或低于该种产品或服务的平均市场价格。市场参照法的特点是灵活有效地运用价格差异，对平均成本相同的同一产品，价格随市场需求的变化而变化，不与成本因素发生直接关系。如果与市场价格偏离，将会使相关阿米巴的利润下降。市场价格比较客观，能够体现责任会计的基本要求，但市场价格容易波动，其准确性与可靠性受影响，甚至有些产品无市场价格作为参考，因而市场价格作为内部交易价格有很大的限制。四、开价侃价法开价侃价法是指阿米巴之间本着公平、自愿的原则，买卖双方以正常的市场价格为基础，定期共同协商，确定出一个双方都愿意接受的价格作为计价的标准。内部转移价格中所包含的推销和管理费用，一般要低于外界供应的市价。内部转移的中间产品一般数量较大，故单位成本较低。售出单位大多拥有剩余生产能力，因而议价只需略高于单位变动成本就行。开价侃价法在各阿米巴独立自主制订价格的基础上，充分考虑了企业的整体利益和供需双方的利益。同时，保留了阿米巴负责人的自主权，培养了阿米巴的经营人才。这种方法运用恰当，将会发挥很大的作用。但在实际操作中，由于存在质量、数量、商标、品牌甚至市场的经济水平的差别使得与市场价格直接对比很困难。总之，阿米巴的内部定价不能拘泥于一种定价方式，要结合企业与各阿米巴组织的实际情况，采用多种定价方法互补的方法，才能更好地适应企业内外市场。这是四种定价方法，各有利弊。比如说成本推算法，适合成本比较高，而且成本比较刚性的阿米巴适合用这种方法。利润逆算法就是利润的刚性比较足，弹性不大，但是成本的弹性较大。市场参照法、开价侃价法适合我们的服务交易。
二、什么是原创
网络营销界里的原创与现实生活中的原创有所区别，现实中主要是以人来判定某个作品（小说、音乐等）是否原创，但网络上主要是靠机器。以搜索引擎营销为例，搜索引擎抓取到的内容全部都是由计算机而不是人判定是否原创。一模一样的两篇文章，以发表的时间和被搜索引擎收录的时间来判断。搜索引擎暂时无法识别图的原创性，所以如果你在网络上看到一张高铁时刻表图过时了，想制作一个新图，计算机不会判定你为原创，但如果你以文字表格形式发表到网络上，计算机就有可能识别出你的内容更新、更好。20世纪80年代，当时社会主流普遍认为21世纪是信息时代。但真正到了21世纪，我们才发现，这个时代是信息泛滥的时代，网络上大量存在着重复的甚至是错误的信息，今后的人工智能更渴求有价值的原创内容，会自动过滤掉垃圾信息、重复信息。
二、建立严谨的干部管理标准
BD集团集研发、生产、销售为一体的专用设备制造商，公司成立时间长，在业内有非常好的知名度。公司抓住了智能制造的风口期，在研发与市场做了较深的投入，后期发展较快，迅速抢占了市场。集团在上市后开始思考在相关产业链上做布局，同时兼并了两家行业内的中小公司。随着兼并收购的发生，由于双方管理理念、管理风格存在较大差异，收购公司与原公司的融合出现问题。集团对于收购公司采取的是运营管控的模式，对于经营的日常管理也都有涉足。被收购方少部分管理者因为理念不同选择离开，但大多数仍然选择留在公司，集团公司如何凝聚这一批留下来的管理者，如何设定考核激励方案，薪酬如何并轨等一系列需解决操作的问题。随着公司的业务布局，产业生态的扩张，后期需要更多优秀管理干部，BD集团在与HC团队沟通后确定项目范围为干部管理体系，围绕干部的选拔、任用、培养、激励等展开咨询工作，构建干部管理体系，搭建干部管理机制，培养干部队伍。本案例在研发型企业的典型案例之一，体系了HC管理咨询对于干部管理的研究及实践。一、诊断：不畏浮云遮望眼，只为寻找真根源1、缘起，博导的困境BD集团创始人T总是博士生导师背景，擅长技术研发及产品开发，大部分精力都向研发实验室倾斜，也让企业短期内进入细分行业赛道的TOP1，但T总意识到，想要企业长期保持高速发展，战略和组织能力是两个关键，战略的核心是干部设计出来的，组织能力需要干部来承载，因此，对于BD集团而言，构建一套能打胜仗的干部管理体系尤为重要。此时，HC管理咨询团队正与T总所任教的大学商学院合作课题研究，经商学院院长的推荐，通过对HC管理咨询团队过往研究及实践成果的深入了解，T总将BD集团面临的问题坦诚的与HC管理咨询团队交流，通过深层次交流诊断后，达成了干部管理体系构建的项目合作意向，签订合同后HC管理咨询团队开始入驻BD集团启动干部管理项目。通过HC管理咨询团队深入调研诊断，呈现的问题如下：2、干部管理现状识别与问题分析HC管理咨询团队通过访谈，问卷调研、资料分析等模式做了前期诊断和分析，对BD集团干部管理问题梳理，经与高层管理者诊断确认，BD集团干部管理目前存在以下问题：纬度子项主要问题呈现干部价值创造人才数量及结构整体人才数量偏少，中层与基层多为提拔，基层干部数量尚不能满足需求，但中层干部数据缺编严重。整体人才结构的合理性也出现偏差，中层缺乏，基层培养不够，匆忙上任。干部素质未提炼干部素质标准，干部人才的选拔标准不明晰，且很多入司时间较长的管理者，明显缺乏竞争与危机意识，老人与新人价值如何更有效地发挥遇到瓶颈。引领团队的领导力不足，需提升战略思维与团队领导能力。干部评价评价标准评价标准不够系统，且各分子公司有自成体系的评价标准。需构建基于总部集团统一的评价标准，围绕胜任力、业绩、价值观行为标准等一系列系统的评价标准。干部盘点从未组织系统的干部盘点，对于高潜人才识别，核心人才价值识别等较为空白。干部评价未体现动态管理的原则，晋升、轮岗、退出等都没有建立相应标准。干部价值分配价值分配价值分配未体现以奋斗者为本，激励没有拉开差距，没有达到预设目标。图1：BD集团干部管理现状诊断
4.项目方案审批管理
有人说项目方案经过修改、审核，多次讨论，项目专家也参与了修改和审核，项目方案审批是不是可以省掉？我的回答是绝对不可！企业管理体系的建立涉及方方面面，出台的方案数百上千，如果没有审批环节，就会上演各自为政、政出多门的闹剧。因为修改、审核都是各系统负责人主导，各系统之间是否匹配，是否做到了全局最优，不进行通盘考虑，不进行系统审批，就可能挂一漏万。同时，没有企业负责人的参与，方案的执行效率也会大打折扣。实践中，争论交锋大多发生在审核或审批环节，“集体讨论吵够，执行不折不扣”的经验总结就是在审批环节产生的。每次审核审批都是一次培训，每次审核审批都是对方案的优化，参与审核审批的人每次都是一次升华，既有思想的升华，也有知识的增加和方法的提升。方案审批是方案设计的必要环节，意义非凡，不可小觑。方案审批的步骤如下：（1）发布审核方案征求意见。项目秘书根据项目进度，将各系统负责人组织审核通过的项目方案提前发布，要求各系统负责人及指定员工代表提前阅读，提出修改意见或标记有问题条款，或组织小范围讨论，收集员工意见，以便在集中讨论时有的放矢。准备工作越充分，收集的意见就可能更广泛；听取员工的意见越多，对方案的落地就更有帮助。（2）组织集体审批达成共识。项目方案的审批必须由企业负责人组织，项目专家全程参与，各系统负责人及指定员工代表参加，所有与会人员都享有同等发言权。审批步骤如下：​ 设计师朗读项目方案。​ 与会人员依序发言。​ 企业负责人重点提问。​ 项目专家必要时答疑。​ 企业负责人组织讨论。​ 企业负责人做出审批结论。在实践中，并非所有方案都能一次通过，但实施效果最好的往往是讨论环节争论最多、审批环节交锋最多的方案。原因何在？我认为，就是设计方案颠覆了传统做法，或者是打破了原有利益格局。人们常说“真理越辩越明”，用在方案审批环节最为恰当。项目秘书记录讨论情况，与会人员会议结束签字确认，企业负责人重点关注审批结论。（3）发布审批成果组织学习。项目方案的审核审批不可能一次完成，越是规模大的企业审核审批次数越多。项目秘书必须做好统筹安排，凡是一个序列的方案审批完结，项目秘书就必须第一时间发布审批结果，并安排各系统负责人组织宣传培训。宣传培训也是交替进行的，下一章节再做介绍。
案例：英雄之旅故事模型（转变的故事）
C：案例部分故事主题：翱翔星空，携梦前行——星际空间站探索之旅。故事背景：我国天舟二号货运飞船与神舟十二号载人航天飞船顺利升空，我国3名航天员进入太空，并顺利进入空间站“天和核心舱”开启太空之旅。我们的学习旅程如同航天员探索星空，均需要准备、升空、抵达、探索、返航、传承……航天员之所以能够顺利抵达空间站，是因为拥有了相应的能力，而易然行加速变革基础领导力培养项目便是积蓄探索未来能力的机会。主人翁：霍里事业伙伴：敏杰导师：涂魄故事简介：霍里生活在一个普通家庭，有一份稳定的工作，过着平淡无奇的日子。有一天，霍里在新闻联播上看到一起工作的伙伴敏杰，乘坐神舟十二号载人航天飞船顺利升空，开启了太空探索之旅。当时，眼前一亮，内心充满力量，同时感受到自己的差距，忽然想到：易然行正在组织开展“加速变革领导力培养项目”，自己为何不借此机会学习更多的本领，探索和创造一些全新的可能呢？当霍里看到培养项目方案时，发现加速变革基础领导力培养项目要学习的课程很多，也很新，而且周期长，几乎每天都需要在线自主学习，并且完成相应的学习任务，挑战很大。这让霍里觉得烦躁，心里压力很大,担心不能坚持下来。但是，在涂魄老师的帮助下,霍里首次学习在线课程，并完成了既定的实践任务,获得了继续学习信心，发现学习新知识、完成新任务并不是想象得那么困难。最后，霍里不仅参加了所有课程的学习，还参加了绩效改进项目案例的竞赛。所有学习活动均顺利完成，不但成为“加速变革领导力培养项目”的最佳学员，而且绩效改进项目案例获得金奖。同时，绩效改善案例也制作成了教学案例，不断进行传承。因此，霍里成了新时代的学习榜样。在这个过程中，霍里领悟到行动是实现梦想的唯一通行证。从此以后，但凡有学习项目、创新课题，霍里都会积极参加。A：问题部分：上述案例中关于转变的故事情景是如何设计的？P:观点部分：转变型案例编写结构。图7-7英雄之旅故事模型1.​ 曾经我_____（在平凡的世界里，处于平衡状态）2.​ 有一天_____（一个触发事件让你接受冒险的召唤）3.​ 然而，我发现_____（进入新世界后发现自己面临的挑战）4.​ 这让我觉得_____（负面情绪）5.​ 但是，在_____（导师/灵感）的帮助下6.​ 我做了_____（行为）7.​ 获得了_____（正向结果）8.​ 最后_____（终极考验）9.​ 这个过程中，我感觉到_____（发生的转变）10.​ 从此以后_____（重新进入一个平衡，在未来应用学到的经验）本节要点：案例中萃取的知识更具复制和传承的价值，萃取的关键要素有案例信息、关键问题、行为要点、工具方法、理念规律。对于萃取出来的知识和技能应用时间逻辑、空间逻辑和程度逻辑等呈现出来，以便学员学习。
责任是流程的灵魂
如果说目标是流程的眼睛，那么，责任就是流程的灵魂。有人说流程把人“管死”了，其实，那是流程缺少了灵魂。想让死的流程活过来并不难，只要注入责任这一灵魂就可以了。我认为，流程管理的定义是准确界定做事的先后顺序和责任岗位。有人听了拍案叫绝，有人听了满腹狐疑。拍案叫绝的人曾经尝试过实施流程管理，但由于责任没有落实到岗位而失败；满腹狐疑的人认为该定义与流行的表述不一致。迄今为止，凡实施流程管理的企业，只要责任没有落实到岗位，就看不到流程管理带来的好处；只有将责任落实到岗位的企业，才真正看到了流程管理带来的好处——真空减少、效率提升。实践表明，责任是唯一能让流程活过来的要素，故称之为流程的灵魂。可能有人会问：“在当今这个责任感缺失、人心浮躁的时代，员工的责任心像金子一样稀少，你却在谈给流程注入灵魂，让流程有责任，可能吗？”不可否认，怀疑是有道理的。如果企业的人心都是死的，员工被动、消极做事，流程怎么可能活过来呢？执行流程的毕竟是人，人如果无心，流程当然无魂，没有灵魂就永远活不过来！正好印证了一句老话：“再好的方法离开了合适的人都是一副空架子。”流程管理尽管理念先进、技术先进，但如果没有与之适应的思想基础，生搬硬套只能引进一副空架子。为什么我一再强调流程是个性化的，具有鲜明的企业特色？因为流程体现了企业的战略、文化，体现了企业日积月累的经验和习俗，除非大家都认识到现行做法的弊端，都有强烈改变的意志和愿望，否则，画再多的流程图，也是摆设。为什么我一再强调没有观念变化就没有流程优化？流程管理既是一种全新的理念，也是一个全新的方法。没有对流程管理的理念认可，绝不可能有流程管理方法的吸收、运用！在等级森严、老板说了算的企业根本没有生根的土壤；在员工是赚钱的工具、没有独立思想的企业，流程管理与之水火不容；在员工没有任何授权的企业，流程管理永远是镜花水月。流程管理主张坚持员工关系平等原则，在许多中国企业很难落到实处，这也是流程再造在国内企业失败率高居不下的原因之一。人如果没有责任心，又遑论流程责任落实？有的企业导入流程管理之后，没有见到随之而来的改变，就将原因推到流程管理上，不知道不见效的原因有两个：一是技术本身，二是执行的人。所以，实施流程管理的企业要定期评估流程效果，必须分清是流程本身的缺陷还是执行人的问题。为此，我也曾大声疾呼：必须将责任落实到岗位。责任必须有权力和资源做保障，问题在于，现在国内企业的情形是“有权的无责，有责的无权”，权责不对等，高效完成任务就是空话。企业负责人如果不能彻底解决员工权责对等问题，责任落实就是空话。责任是流程的灵魂，让流程活过来的核心是人，让员工有责任心，再推行流程管理，就能事半功倍。
一、人力资源管理发展的三个阶段
人力资源管理在中国的发展分三个阶段：第一阶段是行政性人事服务，第二阶段是专业型人力资源管理，第三阶段是业务型人力资源管理。大部分中国企业正在从第一阶段向第二阶段转型，少部分企业正经历第二阶段向第三阶段的转型。如图1-4所示。图1-4人力资源管理发展的三个阶段第一阶段的HR以行政事务性工作为核心，包括招聘、薪酬福利、员工服务等工作，HR的角色定位也非常清楚，做好基本事务和服务工作，无需参与太多业务。第二阶段的人力资源管理工作对HR团队的专业要求高，这个阶段的HR大部分的时间、精力花在HR的专业体系建设上，人事部门也转型为人力资源管理部门，系统的六大模块将以专业的形式搭建和完善。第三阶段是业务型HR，是大卫·尤里齐对未来HR发展趋势的预测，也是HR发展的必然趋势。这里强调的是整个HR团队工作的指向是业务，在HR部门内部需要做好配合，在业务战略、专业和运营三个方面高效协同，力出一孔。尽管人力资源管理发展的三个阶段有明显的差异和分界点，但是它们的关系是叠加的。也就是说，企业的人力资源管理的三个阶段无法跳跃式发展，没有第一阶段作为基础，就无法走向第二阶段。同样，没有专业的HR体系搭建和HR团队的专业能力建设，想到达第三阶段也是不可能的。但是在利用资源方面，第三阶段将比第二阶段灵活。按照现在社会专业资源的丰富度来看，当企业发展到第三阶段，第一和第二阶段发展所需的资源大多都可以社会化。也就是说，事务性工作将被社会化或者逐步外包，专业的系统搭建、问题诊断和解决方案设计也可以引入专业的咨询公司。到了第三阶段，因为HR角色逐步向业务靠拢，不允许投入太多的时间、精力做运营和专业内容的开发，与其自己做得不满意，还不如找专业的机构承接。这样HR就可以省下时间与业务互动。有一点非常重要，外部分包商是从专业的角度提供方案，但是他们对组织内的问题远不如自己的HR了解。也就是说，他们对客户需求的了解需要HR提供更重要的信息作为输入，HR也要与外部专业机构讨论，并共创出属于自己组织的解决方案。因此，作为未来企业仅剩不多的HR，除了了解业务建立关系外，专业的判断能力将是门槛，无人替代。
韦尔奇的三部曲
我们对GE的“数一数二”“群策群力”和由制造向服务和金融转型的案例再为熟悉不过，稍加回顾便不难发现，韦尔奇的这个“三部曲”有着内在的逻辑关联。1981年韦尔奇上任时，GE是一个规模庞大、业务多元、产品从灯泡到飞机发动机应有尽有的制造业公司。韦尔奇首先提出“不是第一，就是第二”的大胆思想，以最清晰和最直接的方式表明GE未来的每一项业务都必须做到行业领先。“数一数二”的战略思想大胆挑战了GE的传统思维，为GE确立起前所未有的雄心和抱负，从根本上构建起建立一个更加强大的GE的核心逻辑。到80年代后期，韦尔奇进一步提出“群策群力”计划，正面抨击和反对组织中存在的官僚主义，弱化等级束缚，打破组织内部的各种传统屏障，鼓励员工参与企业经营管理。“群策群力”计划极大地激发和释放出员工的活力，不仅使GE的年劳动生产增长率由以前的2%上升至4%，而且在文化和组织结构上对GE进行了重大改造，构建起变革创新的文化理念和组织机制。而进入90年代之后，韦尔奇开始大力推动GE的模式创新，由产品导向转向服务导向，由卖产品转变为向用户提供整合产品、维修、服务与融资的系统解决方案。这一以用户为中心、基于用户需求的模式创新使GE构建起全新的价值获取机制，走向以服务和融资为中心的新的利润区，到90年代后期GE来自服务和融资的经营利润已经占到40%。如果没有之前“数一数二”战略思想的提出和“群策群力”文化机制的构建，很难想象GE由产品向服务和金融转型的模式创新能够取得成功。事实上，模式创新是有机契合于企业成长道路上的内在一环，离开企业战略、文化、组织、团队等各个层面的支持，再好的模式创意也只能成为空谈。仔细分析成功的模式创新者，可以发现其背后无不蕴含着志存高远的雄心抱负、变革创新的文化动力、特立独行的战略思维，这些才是他们真正的“伟大基因”。任何成功模式都有特定的生命周期，而只有具备了这样的“伟大基因”，企业才能获得持续推进模式创新的根本动力与支持，从而才能真正走上持续增长之路。这一点不仅GE如此，苹果、三星、IBM、丰田等无不如此。所以，对于广大中小企业来说，模式创新的第一步并非去探寻具体的模式路径，而是应当自省和深思自己是否具备基于战略、文化、思维、组织等内在层面的“伟大基因”。我们当然不可能一步达到GE等全球标杆的境界，我们和他们也远不在一个参照和比较体系内，但在内在价值逻辑的层面，这些全球标杆的成功逻辑我们不仅应当学习，而且完全能够学习。具体到模式创新上，有没有独孤求败的勇气、有没有特立独行的思维、有没有愈挫愈奋的坚忍恰恰是中小企业进行模式创新面临的第一考验。
导读
2014年，笔者出版了《建材家居门店销量提升》一书，围绕进店率、成交率、客单值，从店外系统、店内硬件系统、店内软件系统等九个方面，系统阐述了影响建材家居门店销量提升的多种因素。该书适合厂家销售人员、门店经销商、店长、导购等阅读，成为家居建材行业人员的一本必备工具书，受到了广泛好评。四年过去了，泛家居行业的门店销售也发生了不少变化，门店销量提升的压力基本都转移到经销商身上，门店销量爆破需要更精准、更有效、更落地。回顾《建材家居门店销量提升》，适用人群较为广泛，需要更加集中到门店快速爆破上，以适应当前的形势。于是，笔者又有了写专门针对经销商团队、聚焦门店销量爆破一书的想法。这本书不应该是《建材家居门店销量提升》的姊妹篇，也不是它的升华版，应该一本是基础普及版、一本是聚焦爆破版。本书与《建材家居门店销量提升》互相映衬，一本是介绍影响门店提升的系统有哪些，一本更注重落地实操爆破，拿来就可以用。又经过4年的实战体验，笔者发现，门店销量爆破主要来自于六种力量：产品力、导购力、形象力、推广力、服务力、组织力，这六力招招见血，合盘抛出了一线品牌的销量秘籍。第一，产品力。产品不仅仅是做得好，关键还是讲得好、秀得好。产品卖点该如何提炼，产品的优点如何通过门店呈现出来？第二，导购力。导购的技能技巧如何提升？导购形象如何提升？如何利用日常做好提升？如何颠覆日常老套话术？第三，形象力。主要是店面的品牌形象打造和店面的生动化，实现顾客走一圈，即使导购不做介绍，也能给对品牌留下深刻的印象。第四，推广力。如何通过小区推广、联盟活动、终端拦截、电话销售、会议营销、微信营销、设计师推广等促使顾客成交。第五，服务力。都知道老顾客很重要，可我们又对老顾客提供了哪些服务呢？又如何把新顾客变成“老顾客”呢？第六，组织力。这是门店销量提升的基础保障，构建规范、良性的管理体系，给组织以活力，给团队以热情。如何通过考核激励提升其积极性？如何管理团队？如何打造团队文化？如何实现经销商公司化运营？笔者也曾纠结，多年的沉淀要不要都讲出来，如果都讲出来，可能会断送了自己在这方面的“饭碗”，都说那么明白了，经销商团队也不需要培训了，企业也不用在这方面花咨询费用了，一些同行也会受到影响。所以，兼顾这方面的考虑，有些内容还是有所保留，望读者理解。这本书是笔者在泛家居行业的最后一本书，也不想留有太多的遗憾，尽可能倾我所有。但由于笔者能力有限，文中的不足之处，敬请批评指正！是为序。
4.组织环境
4.1理解组织及其环境组织通过对与其目标和战略方向相关并影响其实现质量管理体系预期结果的各种外部和内部因素的识别、分析，并进行监视和评审。支持文件：《风险和机遇控制程序》4.2理解相关方的需求和期望识别相关方（包括顾客、所有者、员工、供应商、政府及社会等）的需求和期望，通过分析评价，识别出其影响程度，在风险分析过程进行管理，并对相关信息进行监视和评审。支持文件：《风险和机遇控制程序》
2客户拜访之拜访前
先讲一个发生在我身上的尴尬故事。有一次我陪同公司的总裁去广州参加一个行业会议，恰好有一个大客户办公地点就在会场附近，客户负责人老李是我十几年的老朋友，虽然不经常见面，但每次见面都是喝茶吃酒、插科打诨，一点都不见外。因为我们的总裁也是一个非常爽朗的人，而且这次时间比较赶，我提前跟老李说，这次就是让两位见见面、认认门，不用正式的团队介绍，就我们三个人聊聊天。老李也很高兴，说就在他的办公室喝茶。到了以后，三个人坐定，我还是要介绍一下：“李总，这是我的老板张总，这次正好来参加行业会议，顺便到您这里来坐坐……”刚说到这，我们总裁赶紧打断了我：“哎！不是不是，不是顺便过来，是专程拜访、专程拜访！”当时把我给尴尬地！后面只剩下三个人的干笑声……为什么会出现这一幕？因为我没有认真准备这次拜访！凡事预则立，不预则废。老外也有类似的一句话叫：Planisnothing,Planningiseverything.说的就是“计划”的重要性。那么我们到底怎样准备一次拜访呢？
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载