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第四节成果转化
管理干部的效果评估很难直接通过数据的方式呈现，但是可以运用一些间接方法尝试。
二、品牌力与铺货关系
但是办一场铺货活动，能否铺好货，对于大中小企业来说有着截然不同的做法。品牌力强劲，主力产品几乎会自然分销到各终端，所以举办的铺货更多是多压货到终端，是分仓、占资金的动作，腾空经销商仓库，转移到零售商仓库中，此时只是制定一个较有吸引力的铺货政策就可以达到目的。但对于新产品、中小品牌来说，并不仅仅是一个铺货政策决定的。如果采用上述铺货方式，失败是必然的。新产品、中小品牌往往需要详细的规划和细致的管理才可以实现，否则就会掉入陷阱。注意：品牌力强弱并不是从全国意义上来设定，而是在某个区域里的品牌影响，有些区域里的地方中小品牌同样影响力很强。
二、增值导向
增值导向是要抬头看路，要思考流程的战略导向。流程的本质是增值，为客户提供增值产品，为客户创造价值，提供有竞争力的价值主张。做流程设计的时候，一定要以增值为导向。一定要指向客户的价值创造，减少不增值活动的比例，提升增值活动密度，以更低的成本，为客户提供更高价值的产品。在实际工作中，企业很容易为了工作而工作，为了任务而任务，很多流程制度没有清晰的价值导向，不知道该业务对客户的价值是什么。很早之前听过一个案例：某企业综合管理处是专门负责公司计划、报表统计及经营会议组织的部门。该部门投入了大量的时间编制生产经营综合日报表，由于业务越来越复杂，报表越做越大，部门人员出现明显的缺口。于是，该部门经理A向公司总经理提出加人需求。由于当年公司业绩不太好，总经理很有智慧地说，加人是不可能的，但我可以给你提供外部顾问资源，帮助你分析如何在不加人的情况下，能够完成当前的工作任务。很快，公司找来了一位外部管理咨询顾问B。B对A说：“请你告诉我占你部门工作量最大的报表是哪一张。”A回答：“《生产经营综合日报表》。”B说：“这张报表的客户是谁？”B说：“总经理、生产副总、销售副总。”B说：“请你认真地思考一下，这报表格式中大概有400个数据，从中找到客户（读者）真正需要的那些。”A回答：“不用找了，这些数据都是需要的，都是有价值的。”B说：“你是基于什么判断的？”A回答：“这就是我的专业能力。”B说：“我们去找该报表的客户询问一下。”于是，B带让A分别找了公司的总经理、生产副总、销售副总，让他们从400个数据字段中找出需要的数据。出人意料的是，三位老总只画出了4个数据。顾问B故意确认说：“其余的数据，你们是否都不需要。”他们回答：“是的。”这个答案令综合管理部经理极其郁闷，甚至是愤怒。他质问老总们：“你们既然不需要这些数据，为什么不告诉我们？”老总们回答：“你也没问呀？我们以为你不花什么精力。”后来的结果当然是：不仅不需要加人，还能节省出大量的人力去做更有价值的业绩分析工作。在流程设计过程中要坚持价值导向，要先做流程价值分析，找到流程的客户，找到流程客户的核心需求，明确客户的价值导向，并将其转化成流程输出的规格要求。基于价值导向，你会发现，有些流程通过分析，也许没有客户，可以被去除；有些流程通过价值分析，更准确地把握它的主要矛盾，让设计的导向更加明确，有的是控制导向的，有的是效率导向的，不同导向的流程设计逻辑是不一样的。
第七节固件/软件
硬件产品的软件开发包含三个方面：固件开发、应用软件/小程序开发、后台开发。对于多数初创企业来说，固件设计一般由硬件工程师兼任，应用软件/小程序开发多数会采用外包方式，同时也要充分考虑UI界面的可操作性、是否人性化、是否美观等因素。
雁门紫塞，鸡田赤诚。昆池碣石，钜野洞庭。旷远绵邈，岩岫杳冥。
3.生理需求是有限的，心理需求是无限的
其次，现代大单品的玩法还有个重大转变：不光追求实用的功能主义，还要有满足心理需求的个性主义。以前我们做产品，主流是很强调产品的实用价值：能补脑、能提神、禁拉又禁拽、禁蹬又禁踹、能养颜美容能长生不老等；现在的市场，尤其是年轻人市场，要玩情绪，不光要实的，更要虚的。不光是传播要做出情绪，产品设计中就要把情绪体现出来：你可以炫酷拽浪狂炸天，也可以小资文青艺术范儿，哪怕高颜值看着爽也行，总之要满足小众目标人群的情绪宣泄。看看这几年，针对年轻人比较成功几个单品，茶π也好，小茗同学也好，或者是卫龙辣条，都不是强调产品多美味、添加多少营养物质、有这样那样功能，更多做的是与目标受众的共鸣。消费者爽了，企业才能爽，不管是生理的爽还是心理的爽都可以。
三、绝大部分化肥企业的经营仍然是粗放式的
绝大部分的化肥生产厂家在产品方面没有真的产品研发机构，没有建立对农户及农产品消费者需求的研究，在肥料新产品的研发上拍脑袋，随意增减含量的改配方行为非常普遍。在渠道经营上，还是在围绕一级经销商做文章，没有将精力、财力和人力下沉到终端商，更没有理会农户的需求。没有建立以终端商和农户为最终服务对象与目标的体系与能力，这就导致厂家与一级经销商对终端市场，农户需求的把握不准确，再加上农资零售商以家庭夫妻店经营居多，他们的经营能力与销售能力都是最原始的、最简单的状态，生产厂家无法真正建立与农户的有效沟通与交流。所以，整个化肥销售的渠道仍然是自然销售状态，厂家的销售能力还无法有效到达终端，无法直达农户，无法有效实现渠道功能的最大化。

30. 项目奖，让项目经理有“分钱”的权利

为了提升在项目上工作的员工的激励效果，林枫推动公司做了项目奖方案：各项目团队在达到季度签约销售目标之后，会有一定比例的项目奖提成，这个项目奖是分若干个阶段的：销售、售前、实施，分别为X%、Y%、Z%。而具有创新意义的是，这是按阶段区分的项目奖，而不是按岗位来分的，也就是鼓励项目组成员多参与到项目各个环节中，在各环节作出自己的贡献，比如你的岗位是销售，如果你参与了售前的工作并有所贡献，你就可以分到售前阶段的奖金，这其实是打破了岗位的界限。那么，项目奖的分配依据呢，公司建立了工时系统，在系统上可以看到每位员工把时间、精力花在了哪个项目上；最终是参照员工的工时投入，以及员工在项目中承担的角色（不同角色有不同的系数权重），进行项目奖金的分配。公司把项目奖分配的权限授予了项目经理，项目经理根据量化的工时数据，结合他们观察和记录的员工绩效贡献结果，进行项目奖的分配，并说明分配理由（基于事实与数据）。原则上，项目经理分配的金额不会再被调整，这充分保护了他们的积极性。但是，如何让员工觉得项目奖分配是公平的，这是很考验项目经理的绩效评估能力、分钱能力，项目经理是有压力的，因为分得不公平，员工就会投诉到上一层组织。所以，这对项目经理的管理能力是一个很大的考验。为了确保项目经理能够更好的分钱，公司组织了“如何分好钱”的培训，包括分钱的目的与导向、分钱的原则与方法，其中结合了过往分钱分得好与不好的案例，进行了充分讨论，进一步提升了项目经理分钱的能力。
（一）白酒快消化是营销模式的倒退
2013年下半年，白酒进入一轮深层次行业调整期。白酒产品利润变薄，主销市场从高端政务消费转向大众消费，政务团购渠道瓦解，白酒正在进行一场包括产品定位、渠道构建、营销转型和组织调整等多个层面在内的系统化变革。2014年的春节过后，厂商都在思考，今年的白酒该怎么卖？随着众多酒企推出大众价位新品，白酒的快消化又被重新提出来，很多人提出“未来，要像卖饮料一样地卖酒”。白酒产品快消化是救命稻草吗？我可以理解提出“白酒快消化”这个概念的意思，是希望纠正黄金十年里白酒产品不断高端化、团购化的弊端，希望白酒重新回归快消品的属性，即大众化、终端精细化运作、诉求亲和化等。但是，白酒在黄金十年之前，就是按照快消化的方式在运作市场，其中著名的餐饮终端操作的盘中盘，商超、烟酒店的精细化管理等。而白酒营销模式，也是典型的快消品模式，即所谓的上拉下推，大广告，深度分销、终端精细化管理。我看不出这个新提法有什么新意。更重要的是，将白酒快消化作为应对当下白酒大众化的救命稻草是错误的。在营销模式上，不仅没有创新，本质是开倒车。这种上拉下推式整合营销模式，已经不符合移动互联网时代的零售环境、消费者购买方式及品牌成长路径。白酒确实具有一定的特殊性：除了作为一般大众消费品以外，白酒还具有以下三个特殊属性：①高端保值收藏的属性；②私人定制属性；③特殊人群消费偏好属性（如茅五剑成为党政军高层饮用品的历史渊源）。从2013年，白酒开始进入调整期，这个调整期的特点是：（1）高端封顶，茅五核心产品价格中枢下移至千元以内，这就是说，白酒量价齐升的黄金时代过去了。（2）腰部拥挤，即200~500元价位区间的产品会非常拥挤，竞争最激烈。（3）基层放大：200元价位以下的销量会持续增长，支持这个价位区间持续增长的动力来自未来3~5年的新型城镇化与农业土地流转带来的社会变化。从上述层级结构看，高端产品依然会走收藏加私人定制的道路，腰部与基层的营销，如果还是传统思维，必然是上拉下推的资源消耗战，就像啤酒行业的竞争一样。但问题是，白酒的未来，只有这一条路吗？答案是否定的。如果白酒企业依然是上述思维，即将快销化当作救命稻草，那正是走入了最大的误区，因为时代已经变了。今天的时代，已经从单纯的线下终端，经过电商，进入移动互联网时代，这就是我们提出的中国市场的“三个世界”新现实。白酒依然活在“世界1”(门店零售、团购、人员直销)里；“世界2”(电商)插了一脚，还是被B2C生拉硬拽进去的，所以份额很小；“世界3”(移动社交电商，O2O)，还在门外。从目前趋势看，酒企不会是O2O的模式创新者，厂家仍然不想改变。品牌商及经销商反而会成为积极力量。无论是何种类型的白酒企业，如果想避免在单纯拼资源的恶性竞争中被消灭，必须利用移动互联网进行营销创新。简单地说，白酒行业的营销创新，不是快消化，而是踏踏实实实现三大转型：从渠道驱动型向消费驱动型转变、从销售员/经销商驱动型向系统驱动型转变、由强拉硬推型向顾客关系互动型转变。三大转型就是一个目标，简单地归结为一句话：让产品找到滚雪球增长的顾客。即建立一个产品直接连接顾客的全新的营销模型。不走这条路的二三线白酒企业，或迟或早，都会被强势一线品牌消灭；不走这条路的一线品牌，将会被走这条路的品牌超越。白酒快消化，或许可以让市场滑坡下的酒企热闹忙碌一阵，但解决不了根本问题，因为白酒快消化不是白酒突破行业结构性调整的跳板，恰恰是营销模式的开倒车。走白酒快消化道路的企业，销量依然建立在渠道的泡沫与沙堆上，最后必然被错误的营销模式拖垮。
第三节如何占领好的药店陈列位置
1.陈列竞赛陈列竞赛主要是为了快速完成陈列，争取高的铺货率和优于竞品的陈列条件，保持良好的客情关系。在前期要做好市场调研工作，了解区域内门店的情况，然后进行分级，制订陈列竞赛计划，预算和合理的评比细则。2.陈列津贴陈列津贴和陈列竞赛一样，目的都是刺激重点门店和重点门店店员的陈列热情。也可以通过连锁总部来洽谈，获得更多的陈列资源，甚至对竞品开展排他性陈列的措施。3.与店员教育、联谊结合与店员教育、联谊结合以综合利用营销资源，取得最佳效果。主要是为了提升品牌在店员心中的地位及增进感情，使陈列工作顺畅进行。
（六）反思
回想这几个月的操作，从表象上来看，似乎没有什么差错：该投的我也投了，况且，我并不是一个吝啬的人，但为什么还是失败了呢？我个人认为还是自身出了问题，如果要加以总结，我觉得有以下几点供大家参考。　　1．自视甚高，误把保健酒当白酒来操作。多年的营销征战使我养成了一种定性思维习惯，忽视了保健酒操作的差异性，尤其是礼盒装保健酒的操作。保健酒的操作最讲究入市的时机和广告拉力。而这两点我是一个都未遵守，整个操作有点急功近利，完全是凭借操作白酒的经验在做保健酒市场。并且，多年的营销征战道路过于平坦，以为自己无所不能，忽视了市场的残酷性和差异性。　　2．不甚了了的市场调查和简单粗放的市场操作模式。虽然前期我做了保健酒的市场分析和样板市场试点工作，但过于笼统，完全是从自身的角度去看市场、去思考问题，没有看到事情的本来面目。椰岛和地产保健酒品牌都是在当地运作多年的品牌，目标消费群体根基深厚；宁夏红虽然只运作一年多时间，但因央视广告的空中支持到位，仍然吸引了一大批跟风消费群体。要从这样一个竞品根基牢固的市场上抢“地盘”，单纯的铺市到位只是万里长征第一步。对于保健酒这种类似快速消费品的产品来说，如果不能实现再次销售，这个市场的容量终究是有限的。在实际操作中，迫于时间压力，我们采取了大规模铺市方式，尽管铺市率达到了，但并没有调动铺市网点的售货积极性，没有收取现金的铺市使网点感觉不到压力。在没有足够的拉力支撑，也没有销售压力，同样是保健酒，摆在同一个货架上，你说消费者会选谁的？　　3．临门一脚欠缺力度，球始终未能入网。我们在各大超市、卖场做了堆头、设了专柜并安排了促销员，但在产品面对消费者本身的促销力度上却因为费用问题停止了前进的步伐。而椰岛、劲酒及地产保健酒品牌要么是同类产品的买一赠一，要么就是相同力度的买一赠A。别人是广告+促销双管齐下；我们是既无广告也无促销，而且是新产品。我们唯一的差异性就是“蛇”跟“黑蚂蚁”两个概念，但就是概念，也得让人知道啊！真正的“好产品自己会说话”恐怕更多的是一种理想。在商品极度多样化、同质化的今天，谁是真正的好产品还真说不清。　　4、夜郎自大，轻信了厂家的支持。当初合同规定的厂方在每个市场派驻1~2名业务人员协助做市场成了一纸空文，而我过于相信自己的能力，也迫于时间关系没有打电话坚持。除了小朱在首批打款试销时帮助铺了几天货，其他市场的启动厂家没有任何业务员支持到位，否则也不会造成某些市场全额退货。即使是小朱，也是在第二批货款过去后，间隔来了两次，看看是否还需要发货，之后也不见了踪影。现在产品真正滞销要求退货时，更是连电话都打不通了，按照厂家的说法小朱已调到其他市场工作，不再负责我这个市场。电话打得多了，厂方建议我是否考虑把礼盒酒先拉回去换一些小瓶酒过来做餐饮市场，并含糊其辞地说，退货手续太麻烦！虽然当初也想到了退货是万不得已的事，但事到临头出现这种结局，仍不免感觉到阵阵凉意。　　现如今的厂家有几个是讲诚信的？！　　我的这段经历虽然还没有给我的公司造成致命的打击，但确实也带给我很多教训，亏掉的这些钱可都是我辛辛苦苦挣来的血汗钱啊！或者吃了这一堑，公司今后的发展会迎来更加美好的明天。
四、一对一员工转移面谈
如同上面提到的会后一对一的沟通解决“面子”问题外，一对一沟通在项目管理中是非常重要的方法。因为事情多，不可能跟很多人这样沟通，但是当项目中出现以下情形的时候，项目组的不同角色都需要行动起来，要对关键的人物一对一沟通。（1）​ 在需要大量投入准备工作前，先找到关键先生一对一沟通，确认做这些工作的必要性再采取行动。（2）​ 项目中总会有些刺头，一种是极端自私者，或者是通过创造“问题”让别人觉得自己重要。第一种需要重视，可以将冲突推后但给足面子对方，比如让他加入某专家组。第二种可以同样“创造”机会让他出丑，比如了解其他大部分的意见跟这位同事的意见不同时，可以在公开场合让他阐述自己的“观点”，最后视对方态度再给他一个台阶。（3）​ 一对一的面谈。在新组织的人员确定后，需要对所有岗位变化的人要一对一面谈，确保新组织的每一位成员或者候选人都被公平、公正，严肃认真地对待。这个沟通在前面人员过渡的时候讲过，准备工作可以从共性和个性两方面入手。共性的内容跟政策有关，跟项目的价值、目标、进度、成果和挑战等分享有关，也跟业务型HR部门未来的期待和职业发展期待有关。个性的主要是个人利益，与薪酬福利、办公环境和职业发展有关。在实施个性化的沟通时，原则上可以共情但不能没有原则。比如王经理经历的一个面谈是：员工小红刚休完产假回来后，她的工作将要调整，跟以前有差异，她认为是不合理的，哭着说不想接受新工作。但是，这个变化不是一个人的变化，几乎所有人都会改变以前的内容和工作方式，需要适应和学习才能胜任新工作。所以，沟通的时候一方面表达了理解对方的感受，但还是把项目的来龙去脉介绍了一遍，也介绍了未来的组织运作，包括对所有员工带来的挑战，同时强调这样的变革对组织的好处和机会。最后，根据她的情况，对其哺乳期间的工作安排跟她的主管特别沟通了一下，在最开始的三个月里尽量多的考虑对孩子的照顾，然后再恢复正常工作时间，这样的沟通和安排让小红顺利适应了新变化。（4）​ 有时候，员工会因为自己的小算盘单独找项目经理一对一面谈，首先不要拒绝，倾听并澄清自己的理解，然后基于基本判断来回应。回应的时候不要太官方，可以完全站在对方的角度考虑公司的政策，说明很难满足每一个人的特殊需求。如果这个想法和要求对组织没有产生原则冲突，尽量帮助对方实现。对于一些比较过分的要求，比如特别的晋升和加薪等，就需要跟高层探讨，需要走程序，否则会形成风气，很难服众。
  
    
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