热门：快消品零售营销老板
8.白酒投机的7种“死法”
作者：侯帅导读：因为信息量有限，企业做出的有些决策往往是基于激情和本能。当所有游戏的参与者都把牌打完的时候才知道，到底谁手里有决胜的炸弹，谁一直在“陪太子打牌”。从旁观者来看，当年有很多行业成长期的策略，如果还用在现在，会有很大的概率掉到坑里。一、资本投机型——转着转着就转不动了业内有很多“伪土豪”，大致有两种类型。第一类是在其他行业获得了成功，想在白酒行业有所作为的，通过自建品牌或者收购小酒企发展，希望白酒像曾经的行业一样嗖嗖地转起来。结果进来晚了，真进来才发现，这其实是个无底洞，砸了几千万元下来，连个浪花都泛不起来。更有甚者依靠酒企平台进行融资运作，融进钱来之后再高利贷出，原先有一定的销售支撑还好，现在一不小心就是鸡飞蛋打的局面。第二类是原有酒企，规模不大，但多元化不少的。企业的资金链绷得很紧，高负债率。在行业普遍下行的状态下，其生存空间会日益被大酒企压缩。未来两三年，看酒水行业，可能是小企业一地鸡毛的状况。二、品类投机型——跨行业就那么容易么白酒做好了，能不能玩玩红酒；红酒做好了，能不能玩玩白酒；都做好了，能不能玩玩保健酒。对大企业集团而言，希望产品线多、品类覆盖原本也无可非议。聚焦还是多元本来也是争执了多年的事情。我们痛苦的是：本以为做一个新品类，跟原来一样，只是出个产品，招个商，或者做个捆绑销售就结束了；结果发现用做老产品的理念和思路去做，根本没有出路。茅台红酒做得如何？跨行业运作要付出更大的心血，接受更小的产出，因为那关乎未来。三、品牌投机型——皇帝的新衣，只是骗自己而已可能所有的品牌打造者都希望自己拥有一个与众不同的品牌，有诉求、有个性，只是在做的过程中丧失了原来的初衷。要么寄希望于一个貌似很时尚的名字，奢望像江小白一样成为谈资；要么随波逐流，天下文章一大抄。把名字起得像天花一样充满想象力，把酒瓶做得像“iPhone”手机一样，就能成功么?差不多了可以清醒一下了。哪怕你就抄袭原浆、绵柔，虽然没个性，但在品牌支撑下，至少还有20%的成活概率。四、招商投机型——圈钱式招商可止矣2014年预计《糖烟酒周刊》的招商收入和杂志收入持平。这显示了当前行业内最热门的资源的争夺——优质经销商，也反映了优质经销商的核心需求——优质企业的优质产品。我们敬佩所有行业同仁在提升行业效率上所做的努力，同时，也看到泥沙俱下的招商现状。刚开始招商陪经销商看月亮叫人家“小甜甜”，等市场开始运作了就叫人家“牛夫人”。根源在企业自身，以今天的行业现实，即便一轮招商可以做一亿元、两亿元，明年呢？不要透支企业自身稀缺的品牌资源，一次两次可以，长了谁还会相信呢？五、产品投机型——群狼战术还是群狗战术这两年有很多企业推出了很多产品，从阶段性上看，取得了一定的商业成功。与其说这是多产品的成功，不如说这是品牌力的成功，依托品牌整合商家资源，取得阶段性回款收入。接下来呢？看看哪些行业领导品牌广泛产品开发之后，能够在市场上保持一两年持续投入和市场运作的产品有几个？泸州老窖的博大酒业营销公司可能是这两年在产品结构上做得最多也是思考最多的企业，即便如此，我们看博大酒业营销公司的成长性也要到三年和五年的时间。想想产品矩阵的真正内涵是什么？六、区域投机型——如非迫不得已，不要四面出击能守住本土再图发展对于某些企业而言，可能真是很难的事情，在他们眼里，难做的只有眼前的市场，出去遍地都是机会。区域品牌想做省会，省级品牌想做全国，知名品牌想做世界。市场的发展速度希望是“快一点，再快一点，更快一点”。所有市场的发展都有其自身的规律，没有踏踏实实的消费者培养和终端建设以及氛围营造，要拉起一个市场的销量是不可能的，最终也只是低水平重复建设。而从竞争战略上说，寸土必争比游击战的优势，成功率高得多。滚动发展是地产品牌必由之路，是全国名酒逐步需要加强的未来之途。广东的百年糊涂在和诸葛酿、稻花香竞争的过程中为何能够一骑绝尘？安徽的宣酒在进攻市场的时候为什么能让迎驾银星无从发力而跟柔和种子形成战略相持？山东今缘春如何把酒厂做成一个小而美、小而强的企业。所有的竞争结果都有其逻辑的必然。七、资源投机型：随量投入也叫投入么谁都知道，白酒行业是一个高毛利行业。不过，不是所有人都知道，酒业现在已经是资本密集型产业。很多企业在运作市场的时候，希望市场运作的资源来自于以战养战。好吧，在猪都能飞到天上的时候，可能是部分可行的。现在酒水行业拼的不是随量投入，我们是不是给经销商30个点，是不是给终端30个点，现在拼的是存量，只有前置投入才叫作投入！这个术语的意思是在市场还毫无希望的时候，企业能不能拿出资源去拼！至于拿多少？宣酒做一个乡镇氛围的终端包装投入基本上是50万元到100万元，一个县级市场通常有不低于30个乡镇，不含市区。现在，看棋的比下棋的着急，如果在未来的时代，我们没有清楚地预估形势，坚持“收缩、聚焦、下沉、耐心”的原则，收缩自己不擅长的领域，聚焦产品和区域，让团队沉下心来，坚持不懈，我们可能很难长远走下去。做酒不易，且行且珍惜吧。
3.先入先出的码放规则
整托货物码放还要遵守先进先出的原则，先进到仓库里的货物优先出库。这样可以保证在库商品的保质期，或生产批次都是比较新的。这样在做仓内管理的时候，货物的安全性更高。在做整托货物码放的时候，要关注这一原则，先入仓的货物通常会码放在更靠内侧的货位上，而后入仓的则会码放在比较靠外的货位上。但这样是不利于先入先出的，需要在货位设计规划时考虑这一问题。
第四章 算盘与利润缔造
【案例：××炉具制造企业两年利润增五倍】1.经营中的问题××炉具制造企业年销售额达3多亿元，自2010年以来，销售额停滞不前，始终在3.3亿元左右徘徊，盈利额开始下降，企业经营越来越困难。2011年企业盈利900多万元，2012年盈利不足400万元。根据当前劳动力成本持续上涨的态势，如果听之任之，不作任何改变，2013年企业就有可能出现亏损。更可怕的是，订单交货延迟现象日益严重，这可能会导致客户取消合作，怎么办？企业经营者找到我们，经过协商，我们决定帮助该企业扭转危机局面，提升企业经营利润。我们的顾问对客户中高层进行了访谈，他们的回答是：“有订单，但是做不出产品，所以销售额总是徘徊在3亿元；因为经常延迟交货，产品质量不稳定，客户索赔等失败成本较高；员工流动率高，作业熟练程度低，企业生产效率低下，成本高；模具车间生产效率低，到时交货延迟；供应商交货不及时，也会影响交货......”结束对管理者的访谈后，我们的顾问深入管理现场，对各部门工作进行了实地诊断、调研，发现访谈中谈到的问题大多确实存在。但是，所有这些问题都只是表象而已。通过对以上问题及生产流程的调查，追本溯源，透过现象看本质，我们发现以上问题是这样产生的：（1）对最近三年的销售额数据进行分析后，我们得知销售额徘徊不前的原因不在于销售本身，主要在于交货延迟。而交货延迟的原因多种多样，比如供应商交货延迟，五金车间加工延迟，模具交付延期，产品质量不好。这种情况下，交不了货成了常态，按时交货倒成了偶然事件。（2）通过调研，我们发现交不了货从根本上说是生产计划和调度工作缺失造成的。因为公司计划部门只负责把订单转化为月度需求交给各部门，没有严肃的生产计划，又没有调度人员强有力的订单跟进机制的约束，与生产相关的各部门各行其是，凭感觉做事。即使自己造成延迟，还可以找出各种各样的理由，比如技术资料不齐、订单周期太短。（3）五金车间零部件大量积压，企业却经常因为零部件配送延迟导致总装车间停产。原因是五金车间拿到计划部门的月度需求之后，将之公布在部门管理看板上。又由于计件工资的缘故，员工“积极主动”地选择先做那些简单的和工费高的产品，这样下面工序需要的产品就可能供应不上。这样重大的问题，人们却视而不见。（4）模具车间人员根本没有进度管理的概念，整个生产过程仅靠一名技术工人出身的车间主任凭记忆来管控。因为模具拖延经常会影响生产进度，主任招数不多，只能采取让员工写保证书的举措实行管理。由于缺乏科学有效的跟进管理手段，员工们根本不把保证书当回事。交不了货可以乖乖认罚，或者一走了事。交货问题，在这里乱作一团！通过调整和改进，不足半年，我们就理顺了各种关系，极大地提高了准时交货率。​ 经营利润率从不足1.5%，提高到7%左右。​ 准时交货率由60%左右，提高到100%左右，企业没有出现交货延迟的现象。​ 客户投诉件数减少70%，各类失败成本降低80%。​ 五金车间等中间在制品减少80%......2.利润提升工程的四个步骤第一步：盈利分析与瓶颈识别。进行对盈利能力的分析，识别经营战略瓶颈。从盈利保障、效率提升及未来可持续发展几个维度进行分析研究，结果都是改善交货并恢复客户的信任是当前经营活动的战略重点，企业必须在短期内取得突破。优化交货制度之后，我们才有时间和空间具体规划企业的未来。第二步：分三条主线实施革新改善。接下来，我们对生产计划管理的流程与具体举措进行科学规划。规划的基本思路是这样的，首先，根据加工流程把产品分成若干类，每一个产品品类，由销售、采购、计划及生产等相关部门通过协商制订出一个以订单交货日为管理起点，以销售下单为终点的生产周期节点。其次，相关部门共同订立计划部门的调度职责、跟进办法及各部门的响应规则。第三，辅之以可视化的订单交货管理系统，使订单进度管理结果始终处于管理之中。要注意，只有计划和调度还不够，企业还要有针对性地解决流程中的难点问题。第一，以总装拉动主计划，抓零部件齐套率管理，即要求在总装投入使用之前，确保所有零部件状态良好、准备到位。这样做的好处在于既可以形成对前端的强拉动、硬约束，迫使前端及时跟进，又可以减少总装投入后因零部件延迟造成换线等异常情况的发生，从而极大地提高生产率；第二，给模具部派驻一名计划员，帮助模具部门按照公司规则对模具的开发和准备过程的进度进行有效管控；第三，动员采购部所有的跟单员，对零部件的延迟交付进行提前预警，并根据预警的紧急度进行跟进。对于那些可能出现得出延迟交付，企业要提早进行责任上移管理。第四，对五金部门的加工顺序进行约束，明确规定最迟在交付时间前三天开始加工零部件，否则不计工费。彻底限制了五金加工部门的随意性和交货延迟现象，并极大地减少了中间在制品的数量。以上各个问题逐渐得到解决，订单按时交付所占的比例直线上升。第三步：战略规划与战略落地。为了企业的可持续发展，我们对客户企业的下一步发展进行了规划，规划内容主要包括以下两个方面：一是经营发展战略规划，二是管理升级战略规划。经营发展战略规划，主要包括规模发展战略（新市场、新客户、新产品）、竞争优势战略（研发和供应链）及经营效率战略（资源效率）三方面的内容。管理升级战略规划，主要是指对生产模式、生产流程、生产工艺及生产设备进行全面升级，目的是使生产系统更具有竞争力。最后，把这些战略方向和战略举措投射到企业年度经营计划之中，并通过持续运营和跟进落实企业经营计划，逐步提升企业经营竞争力，提高企业经营利润。第四步：为提升经营利润持续改善。为持续提高企业经营利润水平，促进员工参与改善是必要的。
二、从动销原点出发，把握消费升级的历史性商机
我们分别从4大类消费品与发达国家的差距来看看如何把握消费升级的历史性商机。（1）便利品（Conveniencegoods）的消费升级商机。从牙膏到面膜，从冰激凌到卫生巾，便利品的升级是最简单的。因为这个捷径就是：照抄。看看中国香港、中国台湾、韩国、新加坡、日本、欧美等地区和国家的厨房、卫生间、客厅在用什么，照抄过来。因为从认知上看，日常用品如牙膏、面膜、冰激凌、卫生巾的功能性，远远大于文化的差异性，不需要产品功能的认知教育；从需求看，国外同行已经帮我们进行了消费调研，并且销售了多年，我们不需要进行重复的消费需求调研；国外的品牌，不一定在国内有多大影响，我们就直接用自己的牌子好了，价格上一定要比原来国内的品类高20%以上，因为升级了嘛。这类产品，还有5年升级机会。这5年，谁抢先，谁就领先。（2）选购品（Shoppinggoods）的消费升级商机。其实，以服装为例，优衣库、ZARA，就是很好的先例。这一类产品，要分3步走：第一步：吸收。说白了，大量收集先进国家的产品。第二步：消化。这是一个本土化的过程，因为选购品是有一定的文化差异的。第三步：创新。看看我们的高铁，看看华为手机，你就明白了。我国的中产阶级，是有文化消费需求的，是有消费能力的，是为本土的二次创新付出一定的价格的。这类产品的升级空间，有10年左右的商机。（3）特殊品（Specialtygoods）的消费升级商机。由于特殊的原因，这个市场可能在一定的时间内处于低迷期，但是一些个性化的收藏品市场，会按照市场规律顽固存在下去。（4）非渴求品（Unsoughtgoods）。只要我们的经济体制是市场经济，这类产品也是一样，会瞒天过海似的，在不起眼的时候，按照市场规律发展，闷声发大财。
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五、维护阶段做好产品陈列维护在终端的维护环节，终端的生动化陈列是终端拜访工作的重要环节，好的陈列维护工作不仅可以让产品自己说话，促进销售，还可以展示企业形象，带来无形的宣传效果。（1）检查货架摆设情况。要求按照公司的零售标准，评估本公司产品在货架上的位置、空间和排列情况。（2）检查售点促销情况。重点是观察商店的售点促销活动和陈列，找出与自己的产品有联系的售点促销机会。（3）有效的宣传工作。注意要留意更多的陈列位置和张贴宣传画的位置，产品的陈列位置越大越好，POP宣传画要招贴整齐，及时更换旧的、脏的POP。（4）检查存货和脱销情况。检查存货时，重点要寻找库内是否有存货但货架上已脱销的产品，如果有，就必须安排人把它放在货架上，或者亲自做。对于临期货物，要及时调换或者做调货处理。六、结束阶段感谢客户在结束阶段，胡军的经验是要学会感恩。在拜访结束时，胡军都会真诚地向客户道谢，感谢他们支持自己的工作。如果有可能，自己会送一些有公司LOGO的小礼物，这样做可以拉近自己和客户的距离并加深客户对公司的印象，为下一次拜访奠定基础。小提示：学会感恩，才能被感动，才能被支持。七、填写报表、总结记录、撰写报告离开终端不是工作的完结而是新业务的开始，这个新业务是业务员对工作的总结、是对终端拜访结果后续工作的落实、是对市场的分析过程。在这个阶段，业务员需要做好以下六项工作。（1）把本次访问的细节记录下来，重点是产品生动化方面的问题、店主或负责人的要求、货物的相关情况等。（2）记录下次拜访的目的和终端的新资料等。（3）在《工作日记》上对照既定目标记录所获得的成果。（4）及时和经销商、二级批发商联系，落实订单送货工作计划。（5）填写竞品价格调查表，如表1-2所示。 表1-2 竞品价格调查表调查地点地址：产品名本公司类似产品名规格包装样式零售价陈列数量陈列位置优劣 □优□中等□劣备注                         （6）客户档案管理。将客户拜访记录整理成终端客户资料并存档，利用客户档案进行客户关系管理和分类管理。八、拜访后的自我反思有总结才会有反思，通过反思才能让自己有所感悟、有所提高，反思已完成的终端拜访、琢磨哪些做得好、哪些做得不好，可以让自己在以后的拜访中继续采用好的方法，避免发生同样的错误，这样才能不断提高自己的工作能力。比如，今天拜访了一个客户，你本来想要他卖一个新产品，但没成功。你就要好好反思，多问自己几个为什么，思考下次怎样做才能达到目的。业务员可以做一个表格，如表1-3所示。 表1-3 客户拜访总结表 客户名称日期拜访目标成功与否原因分析                         1.价格太高？2.担心不好卖？3.对产品不够了解？4.对你没信心？……九、完成拜访报告、业绩汇报回到公司后，向主管汇报一天的工作成果。在汇报销售成绩的时候，要和主管讨论遇到的难题。我建议业务员最好将这些难题整理成材料或大纲，顺便将自己的想法提出来，这样在汇报时才能有条理、有思路，才能实现双向沟通。最终，从主管那里找到解决问题的方案和思路。十、为下一次的拜访做准备胡军说：“对销售人员来讲，每一个结束都是新的开始，业务员永远在路上前行。作为一名业务员，在每个环节都要执着和专注，永远要为自己的下一次拜访储备能量、知识、方法，永远为下一次拜访做好准备。这样才能让自己快速成长，成为一名优秀的业务员。”小提示：有总结才会有反思，通过反思才能让自己有所感悟、有所提高。每一个结束都意味着新的开始，时刻准备迎接新的开始。
1市场导向的研发和营销协同模式及案例分析
现在我们就市场导向的研发和营销协同模式进行分析，用企业实际案例帮助大家理解。1.市场导向、营销驱动的研销协同模式这类模式适合于需要及时抓住市场机会，快速迭代产品，以满足客户不断升级的需求的行业，是在比较成熟的技术基础上进行的应用层面为主的产品研发，尤其以产品升级的研发为主，还包括一些行业中需要依据区域或者客户进行适度个性化的产品开发，如酒水的南北口味，中央空调的区域模块化定制，重型卡车的区域定制等。我们来看看企业产品升级这种最常见的场景下如何处理研销的矛盾，产品升级的研销矛盾不像全新技术创新的新品研发那样有明确的立项和责任主体，有具体的项目计划和预算支持，往往是处于责任主体不明，换代产品经常和老产品关系纠缠不清的状态。老产品不好卖，是不是需要淘汰或升级，谁说了算？如果要升级，升级什么内容，又由谁来负责？升级后如何处理好和其他产品的组合关系，如何推广上市，等等。针对这些问题开再多的协调会也改变不了现状，这些问题都成为个案处理的死循环。很多企业实际的状态是产品升级的发起端比较复杂，有的是业务人员觉得产品不能满足消费者或者渠道需求，有的是研发人员觉得技术已经更新，产品需要升级，有的是制造部门由于成本改善要求，从工艺上进行改进，但是没有考虑到新旧产品迭代给营销带来的压力。对于这类不是全新技术创新的新产品的研发，企业需要明确一个导向，就是市场导向、营销驱动的模式，处理好研发与营销的矛盾。市场导向就是战术导向，是紧紧盯着市场机会和竞争对手，属于快速抓机会，短平快出产品，研发的目的性强，功利性强，是命题作文形式的研发。这一类研发往往是基于原来的产品平台的不断迭代升级，典型的案例如手机的升级，功能和成本很清楚，预算有限，导向就是和竞争对手就市场机会的短期PK，研发和营销的协同往往需要简单粗暴的派单形式，要求研发部门到点出货，研发的时间和成本边界可控，产品上市就是要抢占市场份额。这一类的研发和营销协同，营销是责任主体，拥有70%的话语权，将市场和竞争的需求快速传递到研发端，30%为研发在技术上实现话语权，而且是限于开发目的不变的，仅仅是可以选择几种技术的建议权。2.市场导向、营销驱动的研销协同案例某中药制药企业收购了很多老国企的产品，这些产品原料、配方都很优秀，但是由于地处西北，同时又是国有体制，大部分产品卖点不突出，同时包装还是很传统的20世纪七八十年代的风格，产品销售不畅。收购国企的产品之后，产品的二次包装升级已经进行了很多次，但是都不尽如人意。笔者为这家企业服务的时候发现很多改版升级方式都是研发人员提出的，营销人员在这个过程中很少参与，研发人员发起的产品改版升级也没有科学的工作方法进行指导，经常是匆促上阵，效果不佳，营销人员怨声载道。为此，笔者建议，从营销端界定产品升级换代的责任主体，因为提炼卖点和包装设计关键在于客户和市场的认可，由营销部门的市场人员担任产品包装升级、卖点提炼的产品经理，组建包括研发、技术、制造、一线营销人员在内的项目组，从目标市场细分定位的角度出发，针对竞争对手卖点，提炼自己的核心卖点和品牌价值主张，然后让品牌包装公司进行相应的包装设计。具体做法上，由于很多产品没有垄断的竞品品类，选择行业内排名靠前的企业的产品，采取针锋相对的策略更为有效，为此项目组专门购买了行业内的三家标杆企业的所有产品进行针对性研究，挖掘差异化的产品卖点和品牌价值主张，要求品牌设计公司突出时代审美特点，差异化设计新的包装，匹配渠道策略的有效布局和政策设计，终于获得了再次升级上市的成功，很多品类销量一年同比增长百分之一百以上，企业进入同品类一线队伍行列。
第二节系统规划
在文化实施落地工作正式开展前，企业的企业文化部门应会同企业领导人对于前期企业文化建设的工作成果进行评估与论证，从理论角度判断文化理念体系的完整性；从实用角度判断前期工作成果的有效性，主要工作内容如下：
二、注意仪表
有礼貌、微笑、着装得体，尤其陌生拜访，要消除对方的戒备心，必须创造出一种和谐自然的气氛。这就要求销售人员礼貌待人、主动热情，从表情、发型、衣着、谈吐、动作举止等方面都表现出一种既真实自然又落落大方的态度。我有个经销商朋友，其本身公司有一定的规模，都是与世界500强工业企业合作。有一次约好和当地一家有名的国内品牌谈合作，第一次见面让他的感觉很不好，来拜访的渠道经理手上戴着佛珠，还满嘴称兄道弟的江湖话，结果可想而知。也许对方觉得经销商喜欢这一套，可我那位朋友本身是国外留学归来创业，出生商业世家，素质很高。而另一家不太有名的外地厂家也在争取与我这个朋友合作，那个渠道经理态度和蔼、彬彬有礼，给我这个朋友留下了很好的印象。在被邀请去厂家考察的时候，下飞机后他看到“热烈欢迎某某公司某总经理来济南参观指导”的大幅标语大为感动，在那一刻他其实就已经打算和这家企业合作了。
1.初创期，开发品类价值
一个品类的初创阶段，也是品牌最重要的阶段。一个品牌会不会有未来，从它刚刚推向市场的起步阶段就能看得出来。（1）关联老品类，并释放新品类价值关联老品类是为了帮助新顾客在心目中找到对比、找到坐标，为的是让顾客容易接受。很多品牌开创了新品类，都想极力地避开老品类，这是不对的。世界上没有全新的事物，只有找到坐标才会被记住，才会被顾客接受。同时也要清晰地告诉顾客“这是什么”，最好是能用品类的名字清晰地表达，告知顾客你新在哪里、新的价值在哪里，这个与众不同的价值是品牌存在的唯一理由。20世纪初，奔驰发明了汽车，汽车在顾客心目中是新的事物，奔驰为此被称为“不用马拉的车”，并进一步解释是“烧汽油的车”，马车在当时大家都清楚，这样关联了顾客大脑中已有的事物，汽车很快就被顾客接受了。（2）亮出信任背书，化解顾客不信任感品牌在刚刚推向市场的时候就要带着“护身符”，让顾客在第一次接触产品的时候就能有效地化解顾虑，赢得关注。有很多品牌的做法就值得赞赏，比如打出“央视上榜品牌”“国宴用油”等，我们为烈牛半挂车找到的信任背书——42年澳籍工程师设计，也是这个目的。当然，品牌的信任背书要随着产品地位的不断提升而不断升级，但最好是只用一个“护身符”，以便顾客记忆。（3）缓慢启动，把握节奏，由点到面，以高带低很多新的品牌在起步阶段就大量地进行广告宣传，广招加盟商，大量地布局渠道，想以此来快速地占领市场，这往往很难成功。企业认为，我的产品质量没有问题，我的价格也比较合理，自然会被顾客认可，这完全是企业一厢情愿的想法，也是不了解顾客心理所常犯的错误。顾客往往是以常识进行判断，新的事物被顾客接受需要一个缓慢的过程，因为顾客天然地对新鲜事物存在不安全感，他们更愿意相信在这方面有经验的朋友的推荐，或者是观察高一级市场的具体情况。正确的做法是先找到对这一价值最感兴趣的地区及对此地区最感兴趣的一拨人，以此为样板市场进行精耕细作。这样做的好处有以下三点：第1可以培养一批忠实的粉丝。企业根据与粉丝的互动，可以高效地改进产品和简化企业内部运营。第2可以摸索出一套行之有效的市场打法，积累宝贵经验，以便将来能走出去。第三，缓慢的启动可以降低集中的负面反馈，把品牌的风险降到最低。在有示范作用的市场取得领先地位之后，可以顺势而为地走向更大的市场，并将之前存在疑虑的顾客转化为真正的顾客。我服务的亚洲最大公仔连锁品牌，舒宠公仔，一开始就是在香港和广州地区发展，有了一定的影响力之后，为其他地区起到了示范作用，达到事半功倍的效果，很快被更广大的顾客群体所接受，后来在全国开设了近500家门店。（4）简化产品这也是与传统企业反着来的做法。很多企业在推出产品的时候，都以为产品越多越可以满足更多顾客的需求，自然可以带来更多的利润。想法是好的，但现实总是残酷的。再次回到顾客端去看待这个问题，答案就会显而易见。顾客天生讨厌复杂，喜欢简单，多了顾客会很难记住。品牌起步阶段往往资源不足，简化产品或者单一产品可以在企业内部运营和管理上把成本大大降低，更重要的是可以简化顾客的选择成本和记忆成本，而商业成功的本质就是让顾客记住你的与众不同。“苹果教父”乔布斯深谙此道，其研发下的iPhone曾多年来都只有黑色、白色两种选择。当然，这也不能一概而论。有很多企业的业态不允许去做单一产品或者本身就有很多产品线，比如餐饮、服装等。这里“简化”的本质是指在顾客大脑里进行简化。商业上有一个很奇特的现象，“宣传什么、卖什么以及靠什么来赚钱”，可以经过设计，做成不一样的事情，重点是宣传的东西要具备差异化价值。比如，劲霸多年来一直宣传的是夹克，你进店稍一观察，其实它的裤子卖得也不错。初创期风险分析：初创期的雷区很多，也是风险最大的阶段。这时，企业资源不足，推广的品类尚未是主流概念，更重要的是此时品牌在顾客认知中的地位还太弱，很容易夭折。最严峻的风险就是，品牌和品类都在初步阶段，差异化价值正在被顾客接受中，很难承受得起负面的口碑，要一步步地、踏踏实实地向前走，不要操之过急，要稳扎稳打，步步为营，慢慢培养，同时还要时刻关注竞争态势，避免自己开创的成果被他人窃取。
一、组建优秀队伍的重要性
用TPS系统打造可复制标杆市场，在对环境和产品分析后，第三步才是真正的实质阶段，策略才刚刚开始，就是组建优秀的团队。任何事情要高效率执行，组织第一，人才是核心。过年发了奖金，年后发现员工集体辞职了2017年2月16日，一位做饮品的经销商韩老板给我打电话诉苦：我们夫妻做经销商6年了，第一年代理了一个牌子，自己跑单、自己送货，虽然辛苦，年底没赚到多少钱但也不赔。第二年想做大一点，看到朋友们都做好几个牌子，自己又增加了一个牌子，加上终端网点增加，业务量也增加了，我们忙不来，就在亲戚中找了两名业务员帮助出车送货，没有库管也没有会计之类的人员。仓库当作办公室，这一年同样也是早起晚归，从年年初忙到年尾，算一下也没怎么赚钱，也没有赔钱。第三年准备大干，租用一个600平方米的仓库，带一个办公室，添置了8辆送货车（两辆箱货车、四辆面包车、两个电动三轮），招聘了库管内勤会计，大大小小业务员13人。这一年下来除去人员工资、车辆维护成本等，由于没有管理经验，不但没有赚到一分钱，反倒搭进去8万多老本。当时想想不赚就不赚吧，毕竟添置了车辆、仓库、办公室，还有办公用具，这些也算是固定资产。第四年又坚持做，一共做了三个牌子，一个大牌子两个小牌子，加上厂家业务支持，年底算下来，除去各种成本差不多赚了10万元，毕竟这两年生意特别难做，这样也算不错，也增强了他们的信心。做经销商的，年底放假相对晚一些，想到业务员都是自己的亲戚，年终奖给他们也发得不少，当时看着大家都挺高兴的，还盘算着2017年接着大干，建立一套自己的终端门店系统。过完年后初十正式上班时，业务员只来了三个，特别能干的8个人都没有来，市场上还等着补货、送货，没有业务员怎么办？本来生意就难做，这几年招人特别难，我当时就急了，觉得不对劲，挨个打电话询问，都说自己家里有事不干了。我对他们不薄啊，年终还专门给他们增加了红包奖励，要是不干了早点跟我说一声。我以前也是做业务员的，做过厂家区域经理，也带过小团队，虽然做厂家和自己做有很大区别，我想不通怎么会是这样呢？现在是创业阶段，我知道要把生意做大必须有团队，没有团队是不可能做大的，高薪请人请不起，找来了人又留不住，现在急着用人，突然遇到这种情况，我不知道这件事情怎么办，其他老板是不是也和我一样？很明显，韩老板的团队突然集体离职，对韩老板的打击很大。在生意特别难做，人才特别难招，找到了又特别难留住优秀人才，经销商朋友和企业老板都明白，结果都是人做出来的。如何才能吸引能干的队员和组建稳固的团队呢？这是目前大家都比较困惑的问题。
五、终端形象与氛围“场景化”的五大策略（下）
（1）IP化和内容营销是场景内容主要方式。场景如何情感性驱动，依靠的就是以IP为中心的内容营销驱动，而不是灌输式自嗨，先要找到各类型场景下的驱动营销行为的内容营销杠杆，把它内容化，形成以IP为中心的内容营销主题，产生共鸣。通过IP点燃用户的内心情感，以IP为中心的内容营销会成为终端场景化建设的推广方式。淘宝的“微淘”、京东的“发现”、聚美优品的首页社区，都在利用自有流量做内容营销，大批网红、达人通过试用分享图片、视频来激发购买欲望，好像把微信公众号搬到了自家后院。滴滴出行、网易新闻、故宫博物院这些超级IP通过H5实现三维立体的场景分享，深度将卖点植入人心。后市场也有先锋，立志做汽车用品领域唯品会的“小车哎哟”，是一款场景化应用APP，通过美女主播的亲身示范和讲解，一个个生动鲜活的用车场景被脑补了出来，小编对着美女主播看了一遍又一遍，准备下单才发现自己没有车。（2）社群化、社交化。在用户追求功能性利益之上的更高价值利益追求驱动，那它一定是情感性驱动，情感化购买。它不是简单便利性的快速的购买行为，它需要温度。情感一定是深入的，是涉及内心世界的，是交流的。每个类型的场景驱动一定有它独特的情感标签，围绕此类型标签的场景用户进行专门的圈层式的社区社群营销，通过生活方式和价值理念引导，寻找并形成社群共同热点话题，进而分享。场景的驱动一定是深度社交的购买行为，没有社交难以深度情感交流，没有深层次交流难以情感触动。社交性要求在终端推广时，首先要找出核心目标用户群体。我们不可能让所有的用户都成为我们的粉丝，但可以通过一些核心用户的培养，让他们来带动品牌势能，通过口碑传播影响更多的人。应当认识到，互联网时代的营销传播是先从小众开始，然后圈层递进的，这是与传统营销最大的不同。比如炸弹二锅头，就是通过发起“寻找炸弹人”的活动，为品牌找到了长沙当地的核心粉丝，然后在这群狂热粉丝的带动下，将一场线下的小型活动彻底引爆，不仅扩大了品牌的知名度和美誉度，而且为之后的招商会成功造势，向经销商传递了信心。罗辑思维估值上亿，而其最大的价值就是构建了一个顶级的微信社群。而罗辑思维是如何构建社群的呢？主要有三步。其一，选人。罗辑思维的用户主要是85后“爱读书的人”，这群人有共同的价值观、爱好，热爱知识类产品；会员加入要交钱，分为200元和1200元，确保会员能真正付出行动。其二，培养习惯。培养共同的习惯，可以进一步固化会员“自己人效应”。比如罗辑思维每天早上大概6点20分发送语音消息，培养用户阅读习惯。其三，加强线下互动。线下的互动更能激发人与人之间的联合，罗辑思维就曾举办过不少线下活动，比如“爱与抱抱”“霸王餐”游戏等。小米的快速崛起绝对离不开其社群营销。其在社群营销上的做法，主要包括：第一，聚集粉丝。小米主要通过三个方式聚集粉丝：利用微博获取新用户、利用论坛维护用户活跃度、利用微信做客服。第二，增强参与感。比如开发MIUI时，让米粉参与其中，提出建议和要求，由工程师改进。这极大地增强了用户的主人翁感。第三，增加自我认同感。小米通过爆米花论坛、米粉节、同城会等活动，让用户固化“我是主角”的感受。第四，全民客服。小米从领导到员工都是客服，都与粉丝持续对话，以时刻解决问题。（3）终端推广活动一定是娱乐的、趣味好玩的、参与的。未来推广活动呈现界一定要是趣味的、好玩的，具备参与性的、互动的，不是单向传播的，一方在台上唱戏的。趣味性强调营销传播过程要有趣味性、有话题感，要从内心交流交互产生情感的。要尽量选择一些用户关心和感兴趣的话题，策划和构思要能激发用户想象力，激发其参与的冲动。通过这些趣味性的话题，引导公众关注产品或品牌理念、功能、价值。比如方太的生活学堂教你如何做饭，美的厨电事业部和迪士尼搞了一个美食快乐体验店，包括乐高玩具的亲情互动等。这样的案例很多。伊芙丽的营销活动——音你而悦，通过猜口型获得优惠券，同样是促销，比较生动有趣味，互动性更强，比直接写明打折优惠券更有意思、更有美感，消费者更容易接受，打折促销的味道也不明显。创造新场景：WWF全球变暖菜单大部分城市人过着两点一线的平凡日子，要么挤格子间，要么挤公交车。在这些日常的场景中添加一些跨界元素，创造新鲜的场景，能让人肾上腺素顿时上升。WWF为了呼吁人们关注全球变暖的问题，在巴拉圭首都的街头搭建起简易餐厅，以大地为灶台烹饪食物，把“地面温度”和“煎锅温度”联系起来。不少路人围观试吃，甚至亲自动手体验，直接感知全球变暖这一平时不易察觉到的问题。如图4-12所示。图4-12WWF全球变暖菜单（4）终端场景式推广未来是跨界。由于是场景式导向，因此营销行为是无边界的和嵌入式的，不再是局限在狭隘性的单一行业和孤立的广告式的自嗨宣导。通过以场景为背景，在同一场景下将相关行业相关企业联盟，把营销行为方式嵌入各种适合的场景，润物细无声地去渗透用户。所以场景一定是跨界的，若单纯依靠本企业产品宣导难以撼动用户，更像是强迫式灌输广告。因此，产业联盟、多行业联盟、多场所联盟的跨界嵌入式推广是场景下终端的主流方式。品牌间的跨界合作绝对不只是简单的抢流量、促成交；“跨界”代表一种新锐的生活态度与审美方式的融合。品牌间是因为彼此间有着同样的精神，有着高重合度的忠实粉丝。将两个常见却又出人意料的品牌组合在一起，让原本毫不相干的元素相互渗透、相互融合，从而给品牌一种立体感和纵深感，并带来用户体验上的互补，给双方核心粉丝带来了惊人的品牌体验。实体店要雄起，跨界玩法绝对不能错过！必胜客卖比萨味香水、肯德基出指甲油、麦当劳出战时装周、香奈儿开咖啡店、LV进军文具界，这些趣事相信你一定有所耳闻。Chanel和乐高合作，推出融合童趣与时尚的乐高积木包，风靡了当年的时尚圈和娱乐圈，玩完乐高包，又将推出乐高鞋。日本品牌植村秀跨界合作过艺术界和插画界，又跟超级玛丽玩起了跨界，产品设计元素采用了马里奥、蘑菇、星星、砖头等超级玛丽元素，既时尚又个性。家电业比如海尔与迪士尼合作，推出米奇冰箱；小天鹅拿到迪士尼的授权，让钢铁侠、小熊维尼、大白、NEMO、玩具总动员等迪士尼经典卡通形象出现在洗衣机上。上海大悦城的自主IP，摩天轮SKYRING跨界案例上海大悦城独树一帜的“爱情主题”定位，从满足消费者情感诉求出发，打造亲密社交空间。应用互联网产品思维，坐落在屋顶的摩天轮SKYRING不仅是购物中心客流的发动机，在增加娱乐体验的门票收益外，也带来吸引众多品牌跨界合作的衍生收益。做到以下三个层面跨界联合，跨界租户营销，借势话题热点；租户经营扶持，明星产品组合售卖；主题展览联动，逛展与摩天轮更配；最终实现40%租户参与摩天轮深度营销，15%~40%租户销售提升，效果显著。至今，摩天轮与国际知名品牌联手，已举办超过20场跨界活动，如LANCOME奇迹香水发布会、Heineken喜力日主题派对、LOVERADIO七夕爱的派对等。如图4-13所示。图4-13摩天轮SKYRING
第11章 实现具有人才生态的成长
  
    
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