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4.浅谈三星和创新
在谈到“设计哲学”时，不同于很多设计师或者创业公司的创始人都会把“简单”挂在嘴边，DennisMiloseski的回答是“实用”，“在我们的工作过程中考虑的最多的是什么能对用户有用”。（摘自《三星要变成一个生活化品牌》）从上面可以看出，三星的设计核心理念仍然是以现有用户的需要为核心，这意味着他们灵魂中关注的焦点还不是在创新上，他们关注的是人们当下的需求。他在文章中接着说：“三星正在改变自己的品牌形象，他们希望三星成为一个生活化品牌，而逐渐淡化硬件制造商的品牌印象。……我所说的生活化品牌是指希望三星成为一个用户身份的ID。”三星说的“用户身份”，意味着一群人区别于其他人的共同特征，而核心的区别就是生活方式的不同。人们开始对自己的生活方式有所觉醒。觉醒意味着人们开始知道自己是如何生活着的了，并在觉醒中，有了自主选择和改变自己行为的可能了。比如一旦意识到自己有着浪费的生活方式，那么节俭的生活方式就开始了。这确是公司未来努力的方向。
第三十一章 驱逐出境
3.信息系统充分延展，对接上下游企业系统，形成网络
第三个阶段实际上要求企业从点到面，把自身的信息系统充分的在上下游进行对接，实现信息的无缝衔接，形成信息网络。这个阶段的企业间所使用的系统各不相同，底层逻辑和数据搭建方式也是差异重重。这种情况要求核心企业本身必须具备一定的开发能力，能够在不同的系统间有接口开发和链接能力。这对核心企业的要求已经是达到一定的高度了，就目前而言，能够做到这一点的已经是很优秀的企业了。系统对接除了本身的系统能力，对于在供应链中的协作能力也是重要考验。核心企业能够在供应链中掌控一定的主导权，引导需求端和供应端配合系统开发，并对部分数据的传输授权，才能让信息在不同的企业间真正地流动起来，改善供应链效率。
二、知识类课程
知识类的课程是最容易开发的，因为理论教科书到处都有，随意摘抄就行了。然而，知识类课程大多数枯燥乏味，面临最大的问题就是如何让课程生动活泼起来，这就需要我们运用一些方法。其中利用实物，一边演示一边讲解的方式是最好的，同时结合理论知识进行升华。比如在皮具公司培训时，就会以实物的形式让大家感受产品的好坏，然后顺便讲解什么是“真皮”。“真皮”在皮革制品市场上是常见的字眼，是人们为区别合成革而对天然皮革的一种习惯叫法。在消费者的观念中，“真皮”也具有非假的含义。动物革是一种自然皮革，即我们常说的真皮，是由动物（生皮）经皮革厂鞣制加工后，制成各种特性、强度、手感、色彩、花纹的皮具材料，是现代真皮制品的必需材料。当然如果实在不能实地考察或实物展示，可以运用图片的形式进行，也比纯粹的文字堆积更能让学员喜欢，比如，我在太太乐公司培训的时候，运用这样的流程图（如图9-2所示），就可以很好地调动学员的积极性。图9-2太太乐鸡精工艺流程图对于知识性课程来说要设置一些问答环节，让团队进行PK竞赛，这样可以使学员不觉得枯燥乏味，人人都兴奋起来去学习、记忆你所讲的内容。
82.我不要你的赠品，算成价格便宜点
错误应对1.对不起我做不了这个主。2.以前都没赠品，今天才有的，怎么可能折成钱呢？3.都这么做我们不是亏死啦。问题诊断汽车配件现在赠品越来越多，有部分消费者想把赠品折成价格。不仅汽车后市场难以接受，其实在其他行业这种情况也难存在。但是站在消费者角度想：我的要求合情合理啊，不要你的赠品当然价格就该便宜。“对不起我做不了这个主。”这就是一种推卸责任的说法。如果销售员讲这样的话，很可能给顾客造成一种“还有其他人做得了主”的印象，所以顾客会很自然地说：“那叫你们老板出来，他能做得了主吧？”而老板出来以后又会怎样呢？可能同样会陷入与顾客的价格争论中，最后不得不降低些价格，因为你是老板嘛，总要显得大方些。“以前都没赠品，今天才有的，怎么可能折成钱呢？”这样的说法容易伤到顾客的小心脏。意思就是说，你太抠了！将心比心，没有人喜欢别人说成“抠”，即使他真的抠。嘴下留德，让客户心情愉悦是我们销售员的必修课。“都这么做我们不是亏死啦。”这句话饱含埋怨、生气，会给顾客带来脸红、内心受伤、无话可说的后果，顾客面子上挂不住，只能选择离开。而销售员还会抱怨说“什么人啊就为了一点点赠品就不买了，还是不是男人？”您瞧，销售员一直没搞明白顾客为啥走的。请记住有时顾客并不是贪图那点礼品。销售策略把礼品折成价格看似不合理的要求却真实存在着。我们该怎样应对？从销售员角度上来说，我们要明确礼品的真正含义。它不是为了满足顾客心理上的差价而存在，其更重要的作用是提高顾客满意度。有时一份好的礼品可能会超过产品本身，让顾客留下深刻印象。产品满足了客户的使用需求，而礼品往往是满足心理需求。二者结合才能让顾客心满意足。1.把握好送礼品的时机礼品赠送有很多技巧性，怎么送、何时送、送的时候说些什么，这些都是我们需要提前设计，并反复演练的。千万不要把礼品当成讨价还价的必杀器，顾客一不购买就拿礼品砸。你会发现客户在还没有决定购买前，你说的任何礼品他都会说“赠品无所谓，只要价格好就行”。所以这里给你三个建议：一是礼品要包装，古语说“千里送鹅毛，礼轻情意重”，请在礼品送出时做好说辞，这里的包装是指对礼品的描述，一个好的销售员在送出礼品时一定会对礼品做适当介绍。二是礼品最好选择在成交之后送，给顾客意外之喜。有人会反对说成交了还送不是浪费吗？其实人只有在得到了意外之喜才是真的惊喜。不信你试试，在成交前送顾客不会有太大反应，如果在成交后赠送顾客都会感到高兴并连声说谢谢。第三，如果成交前送，请将礼品与商品严格区分，礼品不能抵冲价格的。2.把消费者引导到正常的销售轨道上来跟顾客解释清楚礼品的来龙去脉，把客户引导到正常消费轨道上，不要纠结于礼品及其价值。3.重点包装礼品价值有时候礼品具有很高价值，甚至还有唯一性。所谓唯一性就是顾客到其他地方是买不到的。比如肯德基的礼品有时就是全球限量版，很多孩子可能就是为了那赠品而特意跑到肯德基消费。语言模板销售1：（顾客已经结账买单完毕）非常感谢您的支持，我们这边特意给您申请了一个车载吸尘器，您可以放在车里，使用起来非常方便。（啊，谢谢，非常感谢，顾客意外之喜）。销售2：其实我也想把礼品折成价格给您，这样我的销售业绩也会提高些。可是您知道我们的礼品都是总公司按比例配送，您说成钱，别说折多少合适我不知道，就是折了钱，我也不能收，因为我没法入账。它不是我们销售的商品，不在我们销售系统内。所以请您理解。您看这款产品特别适合您的车（继续讲解产品）。销售3：其实照我看，还是要这个礼品划算。我们这个礼品可不是杂牌哦，这个不锈钢无烟锅可是德国双立人的，您可以去上海东方商厦看看，那里的售价是1888元一个，型号啥的都一样，是名牌产品。即使能折价像这样的好锅在我们县里也买不到，双立人在我们这没有专卖店。您回去可以用这个锅送人，赶上哪家搬家啥的当作礼品非常好的，您说是不是？俞老师总结消费者的要求不一定全对，我们要积极引导他们，要巧用礼品，达成销售。
第三节 内部创业，让创业已不再是少数人的专利
第三节内部创业，让创业已不再是少数人的专利传统大型企业为推动战略转型，寻求新的业绩增长点，都倾向于鼓励内部员工创业，以此作为保持创新活力及留住人才的关键，不断创新发展的利器。如今，不仅是互联网公司，万科、美的等传统大公司也纷纷开始了“裂变创业”的尝试，鼓励员工内部创业，使企业活力得以激活，并更富有想象力和生命力。互联网时代，新型业态不断呈现，将会对一些传统行业和企业产生颠覆性影响。因此，企业在经营压力面前，迫切需要进行组织变革。互联网时代的创新是人才驱动型，核心在于如何激发人的创造力，这就需要适应互联网时代的激励机制。互联网使企业之间的分工协作越来越便捷，市场的交易成本降低，企业小型化。如果大企业不转变，人才就会离职。因此，内部创业成为一种传统大型企业的必然选择。为什么创业者也愿意留在企业内创业？因为不仅可以得到企业资金的支持,同时还可以被纳入到企业的产业链中，借助企业的销售渠道、品牌、研发和生产实力等，使得新创业项目与现有的渠道、资源和技术产生协同效应。另外，由于与公司业务具有关联性，公司对创业团队又比较了解，经过内部立项的创业项目还可以获得某种独特的竞争优势。因此，内部创业是双赢，使核心员工与公司的利益更趋一致。   当然，内部创业有不同模式。有的公司拿出股权和资金留住员工，试图内部孵化出关系未来的产品。也有的鼓励员工停职创业，一旦这些小公司成功了，母公司有优先权把它们买回来，使地盘扩大。更多的公司还在寻找内部创业机制的路上。内部创业体现出来组织变革。母公司与子公司、分公司或者事业部之类的层级体制逐渐发生变化，进而被由多个具有极强创新能力的组织所替代，阿米巴经营模式就是一个典型的例子。组织结构向网络化和扁平化的形态演进，公司的适应能力更强、反应更快，形成若干个阿米巴单元。内部创业要为企业战略布局服务。内部创业项目的选择，在具备商业可行性的同时，还要符合公司全产业链战略布局。在组织架构上，目前内部创业是建立有限合伙制架构。在有限合伙制模式下，创业公司独立运作，母公司扮演出资人角色，有利于进行客观评估。内部创业，风起云涌，越来越多的企业开始了这样的尝试，并且这些企业大多选择阿米巴经营模式。内部创业，让创业不再是少数人的专利。人人成为“CEO”，在互联网时代已经成为流行趋势。
第二节企业需要有文化
约翰·科特（1947年-至今）一个企业的文化信仰对其业绩和寿命有着极为重要的影响。美国哈佛大学约翰·科特教授曾对207家公司的企业文化与其11年经营业绩间的关系进行了实证研究。
二、古代汉语中“仰”字的意义
关于信仰一词中的“仰”字，金文已有此字，其象形如人抬头仰望天空。从“信仰”一词看，“仰”字与“信”有密切联系的意义有两点：一为敬慕、企盼义。《字汇·人部》：“仰，心慕之辞。”如《诗·小雅》：“高山仰止，景行行止。”郑玄笺：“古人有高德者则慕仰之，有明行者则而行之。”395“仰”是主体对客体的一种尊敬、仰慕、期盼态度。这种态度进一步发展，可以使此客体成为主体的追求理想、榜样和行为准则。“仰”的这个意义和“信”的相信、确信、尊敬、遵从、信奉等意义接近。其区别在于，“信”的对象更多的是真理或学说、教义等观念系统，而“仰”的对象则更多地指理想人格的感性形象。“信”的理性味道浓，“仰”的情意味道重。“信”可以说是“仰”的认识基础，“仰”则是认识上的“信”向着情感、意志方面转化、升华的结果。因为“信”的支持，“仰”具有可靠性；也因为有“仰”的转化和升华，“信”才更有现实的感染力。就信仰中“信”与“仰”的关系而言，有几种情况：即“信”即“仰”，“信”即是“仰”，“仰”即是“信”，则有低级的本能信仰和终极的“天”的信仰二类，两者有抽象与具体、混沌与清晰、自在与自为等等不同；完全没有“信”的“仰”是典型的迷信；完全没有“仰”的“信”多流于理智信念，有一定“仰”的真正的“信”则是理性信仰的特征。宋明理学家再三致意于道体的主宰功能，批判那种认为世界没有主宰者的观念，自觉地将他们的信仰明确在理性信仰层次上。在研究中国宗教思想史时，这是值得注意的现象。“仰”的第二个意义是依赖、借助。《广雅·释诂三》：“仰，恃也。”唐玄应《一切经音义》卷二：“谓取资于人曰仰。”如《墨子·七患》：“凡五谷者，民之所仰也。”“仰”的意思就是仰仗、依靠、依赖。总的看，“仰”指主体对客体的敬慕、期盼、依赖、信赖等。在这个意义上，“仰”可以看成是主体为了消除自己的缺乏而对于对象产生的某种态度。主体愈自觉到自己的缺乏，其“仰”就愈明确、自觉、突出。同理，主体愈消除其缺乏，则其所“仰”将愈是其自身。当主体完全消除其缺乏时，则其所“仰”，将只能是其自己，这样的“仰”，也就成了自“仰”；与此相应的“信”，也就当然是真正的自信了。

1.​ 生产控制手段

一个生产控制系统的首要任务是控制基本库存和流量库存，即平衡输入和输出。在平衡的过程中必然需要使用精确控制的方法减少控制库存，从而实现新的平衡。生产控制贯穿于生产系统运行的始终。生产系统凭借控制的方式，监督、制约和调整系统各环节的活动，使生产系统按计划运行，并能不断适应环境的变化，从而达到系统预定的目标。生产系统运行控制的活动内容十分广泛，涉及生产过程中各种生产要素、各个生产环节及各项专业管理。内容主要有：生产进度控制、对制造系统硬件的控制（设备维修）、库存控制、质量控制、成本控制等。生产进度控制是对生产量和生产期限的控制，其主要目的是保证完成生产进度计划所规定的生产量和交货期限，这是生产控制的基本方面。其他方面的控制水平，诸如库存控制、质量控制、维修等都对生产进度产生不同程度的影响。在某种程度上，生产系统运行过程的各个方面问题都会反映到生产作业进度上。因此，在实际运行管理过程中，企业的生产计划与控制部门通过对生产作业进度的控制，协调和沟通各专业管理部门（如产品设计、工艺设计、人事、维修、质量管理）和生产部门之间的工作，可以达到整个生产系统运行控制的有机协调与统一。对制造系统硬件的控制是指对机器设备、生产设施等制造系统硬件的控制。其目的是尽量减少并及时排除物资系统外的各种故障，使系统硬件的可靠性保持在一个相当高的水平。如果设备、生产设施不能保持良好的正常运转状态，就会妨碍生产任务的完成，造成停工损失，加大生产成本。因此，选择恰当的维修方式、加强日常设备维护保养、制定合理的设备维护检修计划是十分重要的。库存控制是使各种生产库存物资的种类、数量、存储时间维持在必要的水平上（即通常所说的安全库存）。其主要功能在于既要保障企业生产经营活动的正常进行，又要通过规定合理的库存水平和采取有效的控制方式，使库存数量、成本和占用资金维持在最低限度。产品质量控制涉及生产的全过程，质量控制是对产品研发、物料采购、制造过程、存储管理及销售使用等产品形成全过程的控制。其目的是保证生产出符合质量标准要求的产品，将产品顺利移交到客户手中并顺利被使用。某种程度上来说，产品的质量是设计出来的，产品的质量取决于研发技术实力。成本控制同样涉及生产的全过程，包括生产前的控制和生产过程中的控制。生产过程前的成本控制，主要是在产品设计和研制过程中，对产品的设计、工艺、工艺装备、材料选用等进行技术经济分析和价值分析，以及对各类消耗定额的审核，以求用最低的成本生产出符合质量要求的产品。生产过程中的成本控制，主要是对日常生产费用的控制。其中，包括材料费、各类库存品用费、人工费和各类间接费用等。实际上，成本控制是从价值量上对其他各项控制活动的综合反映。因此，成本控制，尤其是对生产过程中的成本控制，必须与其他各项控制活动结合进行。生产管理的发展历史上，对于生产控制方式最初出现的是事后控制。随着发展，事中控制应运而生；事后控制和事中控制都是已经造成了一定的后果才采取的控制方式，浪费相对严重。为了更有效地使生产一次成功，人们越来越意识到在准备阶段就做好风险控制是多么重要，事前控制就这样伴随着生产管理的发展而出现。这是一种从时间维定义管理活动的方法。事后控制与事中控制都是使用负反馈控制原理，事前控制则使用的是前馈控制原理。生产控制的事后控制方式是指根据当期生产结果与计划目标的分析进行比较，提出控制措施，在下一轮生产活动中实施控制的方式，从而提升生产活动的有效性。它利用的是负反馈信息实施控制，控制的重点是总结过去的经验与教训，从而指导今后的生产活动，使今后的生产活动更加有效。经过不断的反馈控制，可以把事情做得越来越好。有人称它为负债管理，意指今天的管理是为昨天欠下的债所做的。这种方式在我国企业中有着广泛的使用，比如在质量控制与成本控制中到处可见。特别是成本控制，大量沿用这种方式。事后控制的优点是方法简便，控制活动量相对较小，控制费用偏低。但其缺点是不良结果一旦发生，损失已经造成且无法挽回。事后控制方式的控制要点是：（1）以计划执行后的信息为主要依据。抓住重点，从需要研究与分析的计划开始，把整个执行后出现的问题或结果作为研究的起点。如一个产品的生产时间不确定，但又急着交付，生产计划人员或生产经理往往会在产品产出后那一刻才知道生产用了多长时间、产量是多少、能否满足交付的要求。只有知晓了这些信息，生产经理或工艺人员才会利用这些信息与标准做出对比，分析在哪些方面出现了问题，才会针对出现的问题制定一系列的整改措施以达到他们想要的目的。（2）要有完整的统计资料。这就需要在执行计划过程中做好每一项目或动作的信息记录。如要统计当前的产能是否利用充分，就需要把每批产品生产时所用到的设备、时间、人员等信息详细记录下来。总之，就是把你想得到的分析结果的整个过程信息无一巨细地做好记录。（3）要分析内外部环境的干扰情况。要用系统的分析方法，把影响整个过程的所有问题都分析到位，无论是客观的还是主观的，无论是主要的还是次要的等。（4）计划执行情况分析要客观，控制措施要可行，确保下一轮计划执行的质量。以目的为出发点，往上一个操作程序找出问题的原因，再制定有效的措施，以确保所采取的行动是目标导向的。表3-1为提高产能利用率的分析及行动计划。表3-1提高产能利用率的分析及行动计划表目标影响的原因下一步计划措施责任人提高产能利用率至90%订单量不足向业务部争取订单生产经理转线频繁同种类产品集中生产生产计划人员工艺技术人员整合产品换线程序工艺人员设备损坏率高盘点设备年龄，对于超龄设备做更换处理针对设备做好明确的设备维护与保养措施设备主管工单开立不及时生产计划人员按标准的生产时间开立工单时刻通过ERP系统关注上一批产品的生产状态生产计划人员产品检测时间长优化检测项目，专人对接产品检测品质主管生产活动的事中控制方式是一种对进行中的生产系统做日常性控制的控制方式。事后控制方式可以起到“亡羊补牢”的作用，难免有些为时已晚的缺陷，能否在生产活动中对其实施有效的控制？质量控制图法在质量管理中实现了这个想法，标志着事中控制的问世。事中控制方式是利用负反馈信息实施控制的。通过作业核算和现场观测获取信息，及时把输出量与控制目标进行比对分析，做出纠正偏差的控制措施，不断消除由干扰造成的不良后果，确保计划目标的实现。事中控制活动是经常性的，每时每刻都在进行中。显然，它的控制重点是当下的生产过程，要把生产活动置于严密的控制之中，保证计划的顺利执行。有人形象地称之为消费管理，意思是对今天所花费的人力、物力所做的管理。事中控制方式的要点是：（1）以计划执行过程中获取的信息为依据。在生产过程中往往有不同的控制节点，每个控制节点都设置有相对应的参数，以及该节点应该出现的结果。因此，在事中控制过程中，要针对过程选定合适的节点作为收集信息的时间点，以便收集的数据可以通过一系列及时的措施来“纠偏”或“纠错”。通常情况下，一般会用“一次合格率”来考核车间，以驱使生产人员在生产过程中注重每个细节及异常情况的处理能力。（2）要有完整的准确的统计资料和完备的现场活动信息。数据要求是实实在在的，正在发生的事件所产生的数据。它从一开始生产（或投料）那一刻起直至产品产生，这个过程不仅仅是生产现场的数据，还包含产品的检测数据，以及根据产品的生产、反应特性推理的一些趋向性数据。（3）要有高效的信息处理系统。当今企业要对生产过程实施实时的监控，DCS或ERP甚至是更厉害的IT系统是首选。企业可以根据系统的实时数据观察和监控整个生产过程的任何数据，每一个控制节点的详细信息都可以通过系统采集数据，对于一些异常的或涉及产品质量的信息做重点关注，并及时向生产人员做出指导，通过这个方式能有效减少不合格品的产生。（4）决策迅速，执行有力，保证及时控制。事中控制就是根据那一时刻或某个关键控制点的数据做出判断，根据那一刻的数据快速做出调整策略/方法，并保证策略/方法及时实施。因为对产品的质量控制，往往就在那一个时间点做出调整有效，过了那一个点，整个产品可能就无法挽救了，甚至会因为这个点没有得到及时调整而发生安全事故。生产过程中的事中控制，是根据实时的生产数据作为决策依据的，它能有效提高产品的一次合格率和安全性。正因为如此，事中控制会导致整个生产过程变长，不利于生产计划的准时执行和订单的准时交付。同时，它会对质保部门的挑战比较大，因为除了生产过程的实时数据外，它还是针对产品的检测数据做出调整的。但总体来讲，事中控制是一个过程控制，能有效帮助企业解决不合格品的大量产生的问题，同时还能让技术人员对现场生产过程做详细了解以至于不断地对生产工艺做出优化和紧急预案的制定，有利于产品生产的稳定。生产控制中的事前控制方式是在生产活动准备阶段就进行调节控制的一种方式。生产控制依次出现了事后控制、事中控制以后，人们自然提出了是否可实行事前控制，防患于未然。人们从目标管理中得到启示，创造了事前控制方式。事前控制方式是利用前馈信息实施控制，重点放在事前的计划与决策上，即在生产活动开始以前，根据对影响系统行为的扰动因素做种种预测分析，制定出控制的方案。比如在产品设计和工艺设计阶段，对影响质量或成本的因素做出充分的评估与测算，采取必要的措施，可以控制60%的质量或成本要素。有人称它为储蓄投资管理，意为抽出今天的富裕为明天的收获所做的投资管理。事前控制方式的控制要点是：（1）将扰动因素的预测作为控制的依据。它是一个目标导向型的问题，可以理解为：根据实际情况猜想什么东西会导致生产落后？根据这个问题，再结合生产现场的实际情况，会得出结论：生产现场脏、乱、差，不符合6S的管理规定，将影响整个生产投料进度、物料的识别及产成品的存储；设备“带病”运行，生产过程中出现损坏会导致生产停滞；物料送达时间往往不及时，导致生产线的空闲时间过长；人员不到位，生产人员不足导致效率低下等。总的来说，一定是根据生产当时的实际情况做出的分析，并且在得出问题后有针对性地解决。（2）对生产系统的未来行为有充分的认识。只有这样，才能根据实际情况推想得出生产过程中会出现的问题。如决定一个产品的黏度，一定是在反应到第二阶段才能添加助剂的。实际情况是助剂的配送往往不及时，需要生产现场人员催促才能到达。这就需要车间主管就此问题与助剂配送人员做出沟通和约定，制定提前送达助剂的方案。（3）依据前馈信息制定计划和控制方案。企业的实际操作中，三种控制方式（事后控制、事中控制与事前控制）一般是结合起来使用的，如图3-1所示。事后控制是最基本的、最普遍的方式，但效果不如事中控制和事前控制好，因此需要同时采取事中控制和事前控制两种控制方式。比如生产计划的制定、设备维护计划、财务预算、产品生产从投料开始进行检测监督等都属于事前控制，结合生产过程中控检测、生产异常及时调整等事中控制方案，有效提高产品生产过程的管控力度。事后控制更多的是数据的积累和分析，为下一步计划的制定提供数据基础和经验参考。图3-1事前、事中、事后控制要素图
管理者、知识工作者、服务工作者、专业人员和蓝领工人
1957年，德鲁克出版了他的社会学著作《已经发生的未来》（LandmarksofTomorrow）。在这本书中，他指出，区别于体力工作者，知识工作者是“使用信息、数据、主意工作，并同样产生新的信息、数据、主意，并对企业的最终结果产生影响的人。”但这样来表达这个问题，仍然是不清楚的。德鲁克的各类著述中有大量关于管理者（manager）、知识工作者（knowledgeworker）、服务工作者（serviceworker）、专业人员（professionalemployee）、蓝领工人（worker）的论述，把这些概念厘清是重要的。知识工作者和服务工作者的范围很广，它包括销售人员、科研人员、人力专员、外科医生、政府官员，也包括商场售货员、艺术家、护士、记者，还包括我们非常熟悉的物流快递人员、社区清洁工等等。他（她）们的主要产出物不是实物或体力，而是信息、数据、主意或服务。我们可以从产出物和成果的角度对知识工作者和服务工作者进行细分。-​ 知识工作者：能够将知识运用于知识。从称谓可以看出来，知识工作者与体力工作者是相对的关系。知识工作者的主要成果不是实物或体力，而是思想、想法、观念、信息和构想，主要输出包括文本、邮件、会谈、演讲、设计方案、会议讨论或其他形式的产出物。典型工作包括企业管理者、教师、建筑设计师、科研人员等。-​ “知识型”服务工作者：能够将知识运用于服务工作。主要产出物和成果是销售服务、沟通服务、医务服务、统计服务或其他形式的成果。典型工作包括销售员、投诉接待员、医院护士等。-​ “生产型”服务工作者：不需要太多知识的运用。归属于现代服务业的各行业，产出物和成果是可以用数量衡量的各类服务。典型工作包括物流快递员、美容护理员、按摩师、档案管理员、社区清洁工等。绝大部分管理者属于知识工作者或“知识型”服务工作者，具体而言，管理者（manager）的定义是：“如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。”政府和各类组织中的职能管理部门，其中多数都是知识工作者。例如，财务部门中有出纳和成本会计，出纳一般属于“知识型”服务工作者，提供统计服务；而成本会计则是知识工作者，同时她（他）也是管理者之一，可以通过核算、预算、分析等各种方法降低产品成本，对组织作出贡献。以凭借知识为组织做贡献的角度来看，部分“知识型”服务工作者是管理者，例如，一位医院的护士，通过自己的医务知识和爱心，提升了所在医院的运营水准和声誉，那么她就是管理者3。“生产型”服务工作者也可以是管理者，例如某位清洁工通过改造清洁设备，提高了某外包清洁公司的绩效，很显然，他也是不折不扣的管理者。管理者的本质是通过知识创新使得资源嬗变，从而改造组织生存环境的人。多数知识工作者是管理者，不是管理者的知识工作者则可以归入“专业人员”的行列。专业人员（professionalemployee）是个体（或小团队）的专业贡献者。其工作的目标、内容、标准都要根据专业的标准来制定（换句话说，专业人员的考核不是用企业绩效表现来考核，而是以专业标准考核）。专业人员与管理者的核心区别在于，管理者需要对组织负有贡献的责任，专业人员只为自己的贡献负责（参考第三十八章）。蓝领工人（worker）这个词一般是指第二产业中的体力劳动者，例如工厂中的机器操作工、库管员，码头上的搬运工、建筑业的建筑工，等等，他（她）们的主要贡献来自于体力和时间的付出。对于蓝领工人，泰勒（（FrederickW.Taylor））有一个著名的说法，他认为在制造业中没有技术存在（不是指现在制造企业中的技术，而是指传统工厂中师徒相继的手艺）！所有的技术工作都可以通过“工作分析workstudy”（这个词是泰勒制的核心概念）拆解为完全不需要技术的一系列环节，任何新手只要愿意用心学习这些环节，就能成为一流的工人。实际上泰勒是完全正确的，在第二次世界大战期间，应用泰勒的工作分析，美国在极短的时间内训练出大量熟练工人。包括用目不识丁的黑人妇女生产高精密的机械零件。很自然，当工作分析深入到一定程度，不但可以由人来完成这个工作，在成本允许的前提下，机器（资本投入）可以轻松取代蓝领工人的工作（部分“生产型”服务工作者的工作不易被取代）。服务工作者的工作特点与蓝领工人不同，无论其工作内容多么简单，但由于莫拉维克悖论注4的存在，工作分析（workstudy）的模式无效，也无法用机器（资本投入）取代。比如说一个宾馆的客房服务员的工作输出是清理房屋、打造卫生，其工作比较简单，但只能确定工作规程，很难将工作拆解，也无法用机器进行替代。在未来社会中，知识工作者将逐渐成为全球社会的核心阶层。而服务工作者的数量将逐渐超过蓝领工人（在一些国家已经实现）。未来社会的构型已经形成，德鲁克在他的一系列著作中已经开始提早思考解决办法，这是他作品一以贯之的思维角度。未来社会一定不是按照服务业和工业来划分产业分类，即使是在今天，由英国经济学家克拉克（ColinClark）提出的三次产业划分也已经非常不准确。未来可以想见，其必然是按照以人为核心、以知识为基础的服务这个大概念衍生出新的产业分类，生发出更适合度量和评价当前和未来产业的分类体系。
三、解决之道
（一）不要忽略服务的每个环节我们不应该以为朋友方式成交的就好办事情，而忽略服务过程的管理，认为都是朋友，这些都是小事情，好沟通，结局事与愿违，不但没有让顾客满意又伤害了朋友，可以说顾客连普通客户的待遇都没有享受到，就更别提朋友关系了。细节服务让顾客宾至如归：1）一致的服务态度：要把服务的热情度保持到售后的每个环节，不能说：“没有收钱一个态度，收了钱之后就是另外一个态度。”给顾客脸色看说话没礼貌，过于随便等。2）商品标识与实际相符：当时说的什么产品就是什么产品，不能产品换了顾客还不知道，以为顾客好欺负，欺骗顾客就是断送自己的生意之路。3）价格稳定与实际相符：品牌价格一定要稳定，如果顾客今天原价买，下个月去就变7折，顾客一定不满意。4）运送安全妥当：产品运输要安全妥当，不能到顾客家里破损了，要当场验货才好。5）不按约定时间办事：顾客依照约定的时间收获，却发现还没有到货。这些细节服务不当给使顾客产生的不满，往往会给顾客带来精神上的不快，自然也会影响店面的信誉和销售业绩。（二）朋友归朋友，交情归交情，生意归生意“朋友兄弟”的成交方式虽然很简单，因为建立在大家彼此信任的基础之上，正因为如此忽略了整个服务的细节，没有区分开朋友与交易的关系，因为“交易”是建立平等交换的基础之上，并不是一方占另一方的便宜，最后谁的便宜也都没有占，反而造成两败俱伤的局面。（三）领导者对“品牌服务”的重视从案例中看，作为领导者的朋友，居然说“我要知道你是这么细线条人，我就不卖给你东西”，这样的话反映了，领导者对品牌服务的不重视，并不觉得品牌是他唯一生存的根本，如果领导者对品牌口碑不重视，所有的服务都是空谈，也无法产生后续的销售力和传播力。（四）要通过规范的管理流程来补救当客户反馈各种问题的时候，为什么品牌公司没有能及时补救呢？是因为后台的没有规范的制度流程管理，任何一件事情的解决不要看它的表面，而是要看它的背后是不是有系统解决问题的方法，才能保证事情的完美解决。下方附上基本的操作制度流程表单工具，希望大家能够借鉴并完善自己的售后管理系统。​ 测量流程（1）以售后人员为主，导购人员协助；（2）测量流程步骤确保信息无误。表8－2测量流程表步骤内容操作第一步接顾客需求门店顾客确定产品后，顾客提出需要上门量房需求第二步处理顾客需求门店派出量房专员，与顾客预约量房时间第三步现场处理专员到达现场后，与顾客沟通，了解清楚顾客需求，进行量房第四步结果确认量房结束后，与顾客确定量房结果，并将结果交由门店，由导购与顾客沟通下一步工作​ 送货流程表8－3送货流程表步骤操作第一步订单下达，由门店或者单证部门人员将订单进行整理汇总第二步移交配送需求订单到物流运输部门，由物流运输部门统一分类安排车辆第三步仓库部门接受运输部门的备货发运指令，根据订单信息进行备货发运第四步货物装运完毕后，物流客服部门根据预计到货时间与司机或者顾客进行沟通，说明货物的进展情况第五步货物到签收出现问题时立即由司机反馈至物流部门，当场给出解决方案表8－4送货安排表日期：制表人：序号合同号顾客地址电话安装人员应收款项备注安装注意事项「店长管理小任务」思考：基于本店铺售后服务的薄弱环节，分析后台管理系统需要改善和加强的流程：改善流程一、改善流程二、改善流程三、
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