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五、设立K点
所谓K（Key）点，就是流程中的关键节点，是流程中的决策点，也是流程中各种信息的汇集点，标志着流程的进度，在很大程度上决定着流程执行的质量与效果。在流程设计过程中，分离并设立出K点，不管对于流程执行本身，还是对于流程管理与控制工作都很重要。在越复杂的流程中，K点的效用就越大。从流程监控角度，重点监督对象会放在K点上；从流程效果评估角度，也是聚焦在K点上进行检视。以招聘流程为例，招聘一般都是多轮筛选的过程，有节点收集信息或分析信息，有节点则进行取舍，随着流程推进，候选者数量会逐步减少，直到最后只剩下进入录用名单的人。在全流程节点中，每一个做出选择决定的节点都是一个K点，标志着流程实质性推进了一个阶段。比如，在一个产品研发立项流程中，确定产品技术可行性的节点是一个K点，明确产品市场价值的节点也是一个K点。关于K点，除了上述常规运筹意义上的作用，我更重视K点在驾驭博弈意义上的作用。流程越长，涉及的部门/岗位越多，K点在驾驭博弈、保障协同方面的意义就越大。如果能深刻理解这点，则无论是对在流程设计中设置K点，还是在流程运作中用好K点，都会有很大的帮助。下面，我结合一个电子产品研发流程，简略分析K点对驾驭跨部门博弈角度的作用。作用一：K点是跨部门共识点，可对各部门阶段性的责任做正式的强化声明。比如，产品开发包括硬件设计、软件设计、结构设计、安规设计等，分别由不同角色负责。其中，结构设计还需要生产工程部和品质部做确认，在这个K点汇聚了六七个部门（角色）的共识。与此配套，产品研发流程的设计阶段的K点评审表，要把各专业部分的设计要点都列出来，同时把每个部门（角色）在设计要点上的责任也清清楚楚的写好。假如在后续流程中暴露出问题，就可以根据K点评审表，清晰地找到对应的责任人。作用二：K点能实质性推进流程进度。接上一个案例，当详细设计技术可行性K点评审表通过后，从机制上就正式地进入到下一个阶段，相关部门就要开始准备样品生产了。K点评审让各个部门有足够的凭据和信心，开展下一步工作。如果没有K点机制，大家心里就没有明确的进度标识，行动缺乏依据，没有迫切感，各方都想等等看，松散、缓慢、混乱的情况就会出现。作用三：K点给了“迭代式进展”一个缓冲空间。所谓迭代，就是以重复反馈过程的活动，逐步逼近目标，而不是企图一步到位。在K点和K点之间，就是一个可迭代的缓冲区间，在这个区间内各部门可以反复互动，逐步完善信息和“输出物”，直到K点来临。在K点，各方的输出与意见具有严肃的、正式的责任。这样，在K点机制下，灵活性和严肃性得到了很好的结合。比如，在产品设计阶段，包装设计人员、采购商务人员、采购技术负责部门可以就包装的形状、结构、款式、材料等反复互动沟通，但到了K点时刻，就必须确定下来，各方的最终意见以呈现在K点报告上的为准。作用四：K点是多支线任务里程碑点或结束期限的汇聚点，也是下一阶段任务的开启点。比如，产品研发流程到了决定是否量产的K点，必须去检查各支线任务是否已经完成，包括：采购部门要确认各种关键物料的产能已经准备好，质量部门要确认各种检测标准已经确定，工程部门要确认支持量产的辅助工具（夹具、治具、检具等）都可到位，制造部门要确认工人、生产线设备等都已经安排妥善，等等。如果哪个部门失责了，结合总体的产品开发时间表，就会清清楚楚。同时，K点也往往意味着后续的任务可以开展了。作用五：K点为领导者介入和监控具体流程提供了便利、可行的时间窗。尽管领导者都事务繁忙，但对重要事项（可依据业务分级定义）都需关注。然而，如果抓不住关注要点，就会事倍功半，起不到很好的作用。K点的设置给出了领导者明确的介入指引，可以帮助领导者用最小的投入最大程度上掌握、监控的项目进程。另外，K点本身也可以分级，不同企业可根据各自情况标识出领导者要介入的K点时间窗。作用六：K点提供了一个“斩仓”窗口。业务进展的过程，也是信息由不确定到确定的过程。因为如此，有些时候，当某项业务走到某个阶段，会发现原来立项的依据已经失去合理性。尽管如此，企业却难以搁置业务或果断叫停，因为责任太重大，大家都不愿意承担，而领导者又不了解详细的情况。K点机制则提供了一个决策审视窗口，可以让决策者基于已经逐步明确了的信息，对是放弃业务还是把业务要持续下去，如果持续下去，是增加业务投入还是减少业务投入，做出合理决策。炒股的人，当判断后续行情不妙时，需要果断斩仓以减少损失。产品研发也是如此，当流程到了完成样机的阶段，需要从技术成熟度、成本角度进行审视，如果技术不太成熟，或者成本过高，要叫停项目，这并不是坏事，而是减少、避免了更大损失。
信任观
我们在现实生活中接触到许多曾经业绩不错的职业经理人并不如意，如果你与他（她）深度沟通，就会感觉到这位职业经理人收入颇丰、权力足够，但是隐隐约约感觉自己不被老板信任一直困扰着他（她）。也有的职业经理人在解释业绩不佳时，满嘴的不被信任成为业绩不佳的理由。“信任”这个词本身就只有相对意义，世界上没有无缘无故的信任，也没有百分之百的信任，更没有单方面的信任。职业经理人与老板之间的信任，不论你的“出身”多么高贵，不论你与老板喝多少酒，承诺什么，不论你过去的业绩多么好，都要依靠一点一点的业绩、行为和感觉去积累。职业经理人的卓越之处就在于在不完全信任中能够全力以赴而不仅仅是尽职尽责，不留后手、不留后路，道路才有无限选择。
第六节28个常见问题话术
对答如流，是每个优秀的业务员必须做到的。只有对答如流，才容易和客户达成一致，形成合作。我将陌生拜访谈判和后期拜访补货中经常碰到的一些例子列举出来，汇总一些话术供大家参考。在运用下面话术的时候，要根据实际情况调整使用，不能生搬硬套。掌握回答的时机，客户有疑问的真实意图、谈判的氛围、个人魅力都会影响使用的效果。1.产品价格太高了第一句：张经理你说的我们的产品价格贵不知道是相对于哪个产品来说贵？第二句：你说的是零售价贵还是供货价贵？第三句：其实零售价贵也是你想要的。你只是担心这么贵的零售价怎么卖出去？这么贵的零售价产品效果如何？这个产品卖出去需要我们共同合作：一是你这边碰到主诉××病症的人就可以推荐这个产品，来买××产品的人就可以和我们要联合用药；二是我们这里也有检测体验活动或者驻店促销来配合你这边销售。第四句：你说供货价贵，这个也很正常，不管我们报什么价你都会觉得贵。我们相对于同类产品确实贵一些，有以下几个原因：一是我们是品牌企业，产品的原料、工艺、包装等要求比较严格，产品价格自然高一些。二是我们产品做广告、做临床，成本高，但是也帮助了我们零售终端的销售。三是我们既提供产品也提供服务，后续有培训，业务员拜访门店，协助动销都需要成本。四是我们实施区域保护，对我们来说会损失一部分合作客户，价格稍微贵点也正常。五是我们也有一些政策，量大从优。2.产品零售价高伤客伤客的不是零售价高，是不专业的推荐，卖给了不适用的消费者，导致产品效果不好才伤客。消费者买药不是图便宜，而是要解决病痛。3.同类产品太多了第一句：张经理，同类产品多，说明这类产品在你这里销量大。不知道你说的同类产品有哪些？(找准目标)一个月能卖多少盒？第二句：我们和你说的产品不一样，从产品层面说，可以从组方、剂型、功能主治、禁忌症、使用方法等对比……从服务层面说，他们没有业务员拜访门店，也不管产品动销，而我们有……按照目前其他同规模连锁的销售情况来看，我们合作了，至少月销售达到1500盒，还不会影响你现有产品的销售，我们纯做增量。4.政策返利的力度不大第一句：张老板，是这样的，不是我不想给你大政策，而是我们公司的政策返利都是根据进货量申请的，你有多大的量，我就帮你申请相应的政策。第二句：你是第一次跟我们公司合作，可能对产品的信心不足，我觉得可以尝试合作，看看我们产品销量和服务质量怎么样，如果产品卖得好、服务满意，你再按政策多拿货，这样返利的力度就大了。第三句：你和我们合作2年多了，销售也比较稳定了，我觉得你可以把畅销产品多拿一些货，然后享受比较大的返利政策。5.不接受现款，想月结或批结只要每月进货量达到公司的要求，可以考虑月结。不管你拿多少货都会在规定的时间送货上门，你要是只报个几十块的计划，并且还要月结，这买卖就不好做了。6.近效期药品能不能处理首先，近效期6个月以内的产品我们保证不会出库；其次，我会经常拜访你，时刻关注产品的销售情况，确保店里不会出现滞销的情况。一旦出现滞销的情况，我们通过促销甚至退货来解决，确保不让你有无谓的损失。7.现在有点忙，你把东西放这里，我有空在看分两种情况来看待，如果药店老板真的忙：“没事，你先忙！我参观一下你的药店和药品品类，等你空闲了我们再谈。”如果老板只是讲托辞，我们就用数据吸引他：“赵老板，你再忙，我也建议你看看我们的产品，一个月可以让你赚1万多元。”8.老板不在，等老板来了再谈“我不是一定要找老板，和你们聊天会了解更多关于药店的信息。另外，销售药品还得靠你们，又不是老板在卖药，你说是不是？”老板不在，我们可以了解药店和产品的信息。如果店员好说话就直接看，如果不好说话，就编个故事：我记得你这边也卖我们的产品，我去看看。了解竞品的情况，看有没有认识的企业，以及看店员卖药和药店经营有没有特色，为下次谈判提供信息。9.店里还有货，暂时不需要我刚在店里看了一下，确实还有货，不过有两个品种只有一盒了，我建议你一样进20盒，免得有人要没货，到时候流失客户，再加上现在你的纯销比较稳定，我建议你进这个数量。
一 火锅店开发
火锅企业近几年发展非常迅速，业内关注度也非常高。这是因为火锅店的食材容易标准化，以及流程管理容易标准化。从商业模式看，火锅餐饮企业只需将各种食材标准化后，省去正餐所需要后厨的使用面积，大大提高餐饮门店的台位数量，从而提升餐饮门店的使用坪效（坪效就是指终端卖场1平方米的效率，一般是评估卖场实力的一个重要标准。坪效=销售业绩÷店铺面积）。火锅企业也可以去厨师化，易标准、可复制、降低成本、提升运营绩效。火锅企业只需在各区域建好中央厨房或供应链系统，做好菜品标准和统一各门店运营模式，便可以在各城市复制、快速开店、提供服务。同时，消费者在就餐过程中参与度高、体验好。
激励政策须有前瞻性
制定各种奖励政策时老板一定要全面考虑，要有前瞻性，不但要适合眼前的情况，还要考虑以后的情况，要详细算出过些日子一旦部门或公司业务发展了，现在定的奖励政策标准公司是否还能继续承受，因为当奖励政策的金额和百分比向上调整时员工容易接受，向下调整时常常会使员工怨声载道，所以如果奖励政策缺乏前瞻性，则随着公司的发展将来公司有可能不得不整体换一拨人才能使新的政策执行下去，代价会很大。我们公司几年前开始经销售某类电子设备，由于此类电子设备安装和售后服务比较复杂，所以售后服务时间成本很高，严重影响售后服务人员工作效率，同时公司规定，售后服务人员各负责某片区的客户。售后是按维修费和工作单数量拿奖金提成，所以一旦某项工作占用大量时间会直接影响到售后服务人员当月收入。因此有了设备安装或上门售后服务的任务，大家都不愿意去。于是公司单独指派了两名技术人员重点负责这项业务并出台了相应的奖励政策，规定每安装一套此类设备奖励100元。这下倒真是极大提高了员工安装设备的积极性，但很快又产生了一些新问题：其他员工对此类设备安装维修都不学了，因为他们觉得谁挣这份钱谁去操这份心，既然他们不拿钱那么当然此类工作与他们无关，所以当销售卖了这种设备后，只要公司指定的那两个员工有事脱不开身，就会无法及时给客户安装。更难受的还在后头，那两名专业员工干了一段时间之后越来越摆谱，除了愿意干此类设备的安装工作外，公司分配的其他任务竟然拒绝接受了。当经理问他们为什么这样时，他们反问：干其他活一次给多少钱？不给钱我们没时间去。这种情况一出现我觉得实在无法忍受，与他们谈了两次话后效果不明显，于是只好让他们走人了，好好的两名员工让有问题的奖励政策给毁了。还有一个例子。公司有一个部门当初由于利润率比较大，所以提成政策定为利润的30%，过了几年时过境迁，现在由于竞争激烈以及交通费和人员劳动保险费房租费用广告费都在不断增长，员工为取得与原来相同的利润需要公司投入更多的人力物力，而且除了提成之外公司还要给每个员工发放基本工资、季度奖、年终奖及各种逐渐增长的补助，所以再按30%的利润比例支付提成变得非常困难。但当公司将这些情况向员工说明后提出需向下调整提成比例时遇到了非常大的阻力，很多员工都对此表示难以理解，他们觉得每年工资不断增长是应该的，因为现在物价指数在不断增长，日常生活费用越来越高，但如果公司要求员工创造的利润每年不断增长则没有道理，因为现在市场竞争如此激烈而且每个人的能力不可能无限增长，所以根据大部分员工的想法当年与上一年员工创造的利润相同工资应该提高，至少也应保持不变，怎么能向下调整呢？后来公司销售提成政策虽然强行改变了但大家心里都不满意，有些人以这为借口辞职了。几年过去了，现在仍有不少人还耿耿于怀，不时在一些场合提起想当初的高额提成比例，令我无话可说。 
2.1B2B医药电商的现状与趋势
医药B2B电商四个阶段第一阶段，电子化阶段，时间为90年代初至2005年。该阶段各医药商业企业响应国家号召进行行业内的电子化办公。除了内部电子化的实现，很多医药商业公司都建立了自己的官网，进行药品的销售。但是由于国内整体的电商硬件、软件环境所限，采购方对网络采购也缺乏认同，导致线上采购行为夭折。由此，本阶段的特征是，企业内部电子化。第二阶段，启蒙阶段，该阶段为2005年-2009年。由于在2005年第一个网上药店审批牌照的颁发，医药电商走入了大众的视野，虽然是C证，这也给一潭死水的医药电商市场带来的了不小的冲击。在海虹申请了A证以后，医药B类市场也开始萌芽。期间各种科技公司带着逐渐崭露头角，这类企业中不乏现在仍然活跃的“九州通医药网”“金利达医药网”“快易捷医药网”。该阶段的特征是，传统行业信息化转变。第三阶段，被动阶段，该阶段为2009年至2016年。本阶段的特征为，网上交易化。可以这么说，真正的医药电商逐渐形成，A证平台唱主角。2009年-2013年前，国家对医药电商处在观察和试验阶段，对医药电商能否形成良性的商业模式持保守态度。在很长时间内，国家都没有放开对A证的审批，直到2013年上半年。此阶段代表性的网站有“汉宁医药网”“药品终端网”“我的医药网”。这些网站在结合自身特点的基础上，开始摸索出自有的医药电商模式。而这类网站的思路还是简单的把线下业务强行搬到线上，出发点就导致了推广运营中难以跨越种种困局，“烧钱培养习惯”“花钱买买家和卖家”。第四阶段，主动阶段。该阶段为2017年以后，医药商业逐渐会走自营的道路。主要代表性时间就是“国家对B2B（B证）、B2C的审批放宽”。在未来2～3年内，医药商业企业会腾出时间，腾出资源，真正进行电商化的布局和运作，此阶段的特征为：融合。B2B医药电商发展的两大影响因素B2B医药电商从2005年法规出台之后就引起了业内的讨论和关注，但是在2013年之前，其实是很少有人涉足这个领域的，从2013年到现在，B2B医药电商才真正进入成长期，迎来了高速发展。B2B医药电商开始发展的原因在于三个方面，其一是“新医改”持续推进，医药经营环境发生变化，迫使一些企业通过创新来迎接变革；其二是互联网本身的发展，加上其他领域的电商有成熟的运营经验之后，自然地移植到医药领域；其三是互联网+医疗迎来创业热潮，医疗和医药两个方向协同发展。医药行业本身是一个‘吃’政策的行业，由于其事关居民用药安全和健康，所以监管肯定会在这个过程当中起到很重要的作用。换句话说，讨论B2B医药电商的发展，就不能脱离政策。动脉网对历年颁布的影响B2B医药电商行业发展的政策进行了梳理，分为直接相关的，和间接相关的两大类。 图2-2医药电商相关政策
20. 稽核：防止别人讲假话
20.稽核：防止别人讲假话我们做管理时要经常思考两个问题：第一，要求别人做什么；第二，他不按你的要求做怎么办。这两个问题要同时思考，我们很多做管理的人没有这个习惯，绝对不会马上想到他不按要求做怎么办的问题。我们很多做管理的人特别喜欢一厢情愿，以为自己说的就是别人做的，以为自己要求了别人就会做到。我们做管理的人一定要有一个“他不会按我的要求做”的假设，每一次当别人说没有问题的时候，你心里马上要想“有问题我怎么办？”我们在企业里抓执行率，首先要培养一个良好的管理习惯。什么习惯？做两手准备的习惯：第一手准备就是要下属怎么做，第二手准备就是防止他不这样做。从操作上来讲，我们一定要有相应的组织保障，要有专门的稽核检查部门，要有专门的稽核检查人员，要把稽核检查当成一家企业常规的动作，因为它是防止别人说而不做的武器。为什么要把稽核当成常规动作对待？这跟企业的职能有很大的关系。企业的职能我认为至少有两个，第一个职能就是生产的职能，企业生产职能的结果是合格的产品，其他部门都是围绕生产服务的。但是只有这一个职能这家企业是很难真正做大的。很多企业在这个问题上正在犯错误，他们以为企业只要把合格的产品生产出来就好啦！他们忽视了企业另外一个更重要的职能是生产合格的人。也就是说企业除了生产职能以外还有一个更重要的职能，就是教育的职能，或者叫教化的职能，这个职能所输出的结果是合格的人。企业和企业之间的比较在于对人改变的能力。你有了改变人的能力，你就能够留住人；你有了改变人的能力，你就不需要找“高素质”、高学历的人，你就不需要去寻找“高端”人才，你就能发现到处都是人才。 怎么改变人？稽核！稽核是通过检查一个人做的事来改变人的。真正改变人的不是思想工作，而是守着他做，在做的过程当中去改变他。要求他一点一点的做事情，一点一点的查他做的事情，用一点一点的事情去改变他，这个人就会被改变。除此以外没有更好的方法。稽核就是专门查实事情的，所以我们也可以简单的说，通过改变事来改变人就叫稽核。现在，在管理界和培训界，人和事是分开解决的，培训大师给人的脑袋做工作，他是针对人，不针对事；搞生产管理的，是针对事，不针对人，欧博把这两个结合起来了，通过事来改变人。 
（五）SaaS是基础设施，toB创业是一次长征
作为一个连续创业者，我深刻地感受到toB创业确实不是一条好走的道路，他无法像C端产品那样抓住一个痛点，可以借助资本的力量快速获客、快速形成壁垒。B端创业的道路，注定是一条漫长的沉淀之路，打磨产品、明白用户、建立服务体系和流程，然后还要不断学习、调整，让自己的产品能够和业务逻辑适配，并最终提炼出基于信息化的一整套管理体系，从而反哺企业，推动行业发展。toB创业之路，就是一次长征之路。我们会遇到无数的困难、无数的诱惑，在时时刻刻的压力下，很多企业走着走着就迷失了方向，最终不见了踪影。但是，正如陈利伟先生所说，SaaS客观上是一种基础设施，是中国企业转型升级所必需的产品，在经济环境下行的时代，通过信息化技术来提升中国企业的管理效率，降低企业管理成本，帮助企业走出困境，已经成为我辈TOB创业者不可逃避的责任。焦学宁，点米网络科技股份有限公司CEO，2号人事部创始人，华中科技大学管理科学与工程硕士。连续创业者，11年互联网行业创业经验。在行业内首次提出了“基于需求场景的人力资源服务”的先进理念，并在此基础上带领团队开发出首款由百万HR众创的人力资源SaaS软件——2号人事部，旨在系统性地帮助企业解决人力资源管理的各种问题，上线600天以来，已获得企业用户50万+。
四、行业趋势与 35 岁职场现象的应对
4.135岁现象的核心原因现在职场上的35岁现象，主要有四个原因： 原因一：人才供给过剩中国年轻人多，企业有更多选择，尤其是基础岗位，年轻人学习能力强、工资要求低、干劲足，对35岁以上的职场人形成竞争压力。原因二：知识更新加速现在知识更新速度越来越快，以前学的知识，1-2年后可能就没用了。比如流程管理，十年前只要懂流程梳理、文件编写就行，现在需要懂流程+业务+数字化+变革，要是不持续学习，35岁后知识体系就会落后，跟不上企业需求。原因三：企业经营压力大经济环境困难，企业要控制成本，提升投入产出比。35岁以上的职场人，职级和薪酬较高，但如果能力没跟上，不能给企业创造相应价值，企业就会选择更“性价比高”的年轻人。而且很多人35岁后，有家庭负担，精力分散，学习动力下降，思维容易僵化，不愿意接受新事物，也不愿意听别人意见，在需要变革的企业里，很容易被淘汰。原因四：技术替代效应数字化、AI、自动化的发展，替代了很多基础工作。比如工厂里的“黑灯工厂”“灯塔工厂”，用机器人替代人工；办公室里的数字化系统，替代了很多数据整理、流程督办的工作。35岁以上的人，如果只会做基础、重复性工作，很容易被技术替代。4.2应对35岁现象的核心逻辑35岁现象不是“社会不公平”，而是时代变化的必然结果，应对的核心是“主动进化”，而不是被动抱怨： 接受时代节奏的变化现在的职场节奏，就像足球教练的任期——十年前英超教练在一个俱乐部待5-20年很正常，现在很多著名教练1-2年就下课，甚至几场比赛踢不好就被解雇。职场也是一样，不能再用十年前“稳定、慢成长”的思维要求现在的环境，要接受“快节奏、高要求”的常态。终身学习，持续更新能力终身学习不再是“口号”，而是生存之本。比如做流程的人，35岁后不能只懂流程，要叠加业务、数字化、变革能力，甚至要懂战略、经营，成为“综合型管理人才”。要是还抱着“躺平”“按经验做事”的心态，肯定会被淘汰。主动转型，拓宽职业边界不要在一个岗位、一个领域“死磕”，35岁前要多尝试跨职能、跨业务的工作，比如做流程的人，主动参与战略项目、人力资源项目、数字化项目，积累跨领域经验，这样35岁后才有更多转型机会，比如从流程转战略运营、转数字化转型，甚至转业务负责人。打造不可替代的核心价值企业淘汰的不是“35岁的人”，而是“35岁还没核心价值的人”。要让自己具备“不可替代”的能力，比如懂某个细分领域的深度业务（如IPD、LTC）、能解决复杂的变革问题、能推动数字化转型落地，这些能力不是年轻人短期内能学会的，自然不会被轻易替代。
二、选择题
1.AC2.ABCD3.ACD4.ABCD5.A6.ABCD7.A8.BCD9.ABCDE10.AD11.AD12.AB13.AB14.ABDE15.E16.CBA
5.难题本身就是解决方案
很多企业的业绩不佳或经营困难或不能持续发展，其中一个重要原因是对行业的理解不够。什么是对行业的理解？显然，不仅是对诸如市场有多大、发展潜力、竞争者、技术、资金、人才等外在因素的了解，而是对消费者即人、人心、心理、生活的理解。人们的生活观、生活态度、生活方式、生活的问题、苦恼、麻烦等，隐含着人们对行业即产品或服务的需求。不过，我们想再深入一步对行业的理解，对人们的生活中的苦难、艰难、艰辛、烦恼的理解。这就接近流行的词汇“痛点”。虽然这个词有个痛苦的“痛”字，但它表达的不是对人们的苦难、烦恼、艰辛的理解和同情，而是明显的商业化，即企业、经营、盈利的视角。一个企业家、经理人，在做企业、做管理、做营销、做经营、做战略等一切工作时，都要做一个重要的工作，即理解行业。而将理解行业的焦点放在对人们生活中的艰辛、艰难、苦难、烦恼、恐惧等的理解上，这样的企业才能抓住真正的需求，才能制定出最恰当的战略、策略（如定价策略，产品开发）等。而且，这样的企业家、经理人必然是仁慈的、有社会责任感的。他们也必然是高效的，不会浪费任何社会资源。因为他们准确地理解了人们的生活中的难题。然后，解决难题的策略、方式、产品、服务，还有什么好想的呢？难题本身就是解决方案。当一个企业家或经理人，是在解决人们生活的难题、烦恼乃至苦难、艰辛、艰难、恐惧时，他就是在做一个事业。不仅是一个企业、一个工作，不仅是利润和薪水，还有对社会的贡献，对人们的同情和帮助。这就把商业和社会责任结合起来。而且，这是真正的结合。因为结合点就是他的日常工作和产品或服务。对于当今的企业界来说，需要把商业、利益的心换成一颗怜悯、同情的心。企业关心人们生活中的艰辛、艰难、困难，不仅是一个美好愿望和理想，或一种道德说教。滴滴出行总裁柳青讲的一个故事，得到实证。“那个要走的女孩是一个非常优秀的行政人员。我很惋惜地问道：“你为什么要走呢？做得这么好？”她说：“呃——我怀孕了……”我就说怀孕不是问题，我们对福利和员工待遇都是非常重视的呀。她说其实是一个关键问题困扰了她。“我家住在北京的南城……”她说出一半的时候我就明白了。因为从南城到滴滴出行，每天在路上要花将近三个小时。她需要换乘两次的公交车，再乘坐地铁。在高峰的时候地铁对于普通人来说乘车都是一种痛苦，更别说孕妇了。”从字里行间能看出，柳青对上班族及这个孕妇在上下班时乘车的艰辛和痛苦的感同身受和同情。她就是在解释滴滴出行是怎么解决人们生活中的困难、艰难、痛苦的。从这个角度看，这个业务本身就是一个善举。同时，也让我们看到做企业的人具有一颗怜悯、同情的心。因此，对行业理解的核心，就是对人们生活中苦难、艰辛、困难、烦恼、恐惧等的理解。然后，这样的企业所做的业务本质就是对人的同情和帮助。​这样的事业、这样的企业、这样的人，又怎会不成功呢？对这个说法的认同并没有太大的意义，关键是，我们的仁慈之心、怜悯之心、同情之心、柔和之心、爱心就此苏醒了吗？如果是，企业就有福了，消费者即我们所有人都有福了。因为有了更多的有良知、有正义感的人做企业。山寨、偷工减料、不择手段、低效的企业越来越少，创新、认真负责、高效、高品质、高质量、一丝不苟、兢兢业业、深刻思考的企业越来越多。
第二节 标超和便利店的总部构架
  
    
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