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第十八式：诛心效应——重创竞争对手核心利益的营销猛招
【俗话说，打蛇打七寸，是因为蛇的七寸位置正好是蛇的死穴，能一招制蛇于死地。在商业竞争中，道理同样存在，如果你瞄准竞争对手不痛不痒的地方展开攻击，竞争对手丝毫不会重视你，更不会引起消费者的重视，也许你已经劳民伤财，对手却丝毫没有影响。但是，如果你找到了竞争对手的七寸死穴，然后施以猛烈的攻击，效果就完全不一样了！诛心效应是我反传统营销理论之后发现的一个非常厉害的营销怪招，它讲究的是直接打击竞争对手最强大的利润产品，迫使竞争对手改变自己原定的战略部署，仓促应战来保护自己的核心领地，而这个过程本身也为挑战企业创造了更多可用的商业机会，这就是诛心效应的核心要领。】诛心效应：顾名思义，是指企业集中力量，瞄准竞争对手的核心区域，展开强势攻击，迫使其改变企业战略部署，甚至完全打乱企业战略部署，从而获得对自己有利的一种攻击型营销战术。兵法中有句话讲：“攻其所必救。”意思是指进攻者要么不攻，要攻击就要瞄准敌人所必救之处。什么是必救之处？一是十分重要的地方，如指挥中心，或者弹药粮草仓库等；二是被攻击最为猛烈的地方，也就是危险到可能被对手摧毁的地方。作为现代企业的营销竞争，什么是竞争对手最重要的地方？无论什么行业，对手产品利润最高的区域就是最重要的地方，譬如给娃哈哈带来核心利润的营养快线和给康师傅带来重要利润贡献的冰红茶等，营养快线和冰红茶就是娃哈哈和康师傅的利润区，只要遭遇对手攻击，它们必然会奋起反抗。因此，打击对手就要向这种地方发起狂攻，隔靴搔痒般的骚扰是不可能让对手跟着你的思路走的，只有打到他的痛处，他才会自乱阵脚，或者因为挨打只能一味地防守，再没有时间和精力去思考该如何反攻你，你就会获得竞争中的主动权，从而获得赢胜利的机会。这就如同两个人比武，如果你招招向对手的要害打去，他所能做的只有躲避，而不是进攻。所以，东一拳西一脚的乱打，不如盯住一个要害地方下狠招、猛招，正所谓“破其十指不如断其一指”。我们都知道，商场就是战场，现在再也没有人怀疑这句话的正确性了！我在给企业营销人员讲课的时候经常提到这个问题，都说营销是看不见硝烟、看不见流血的战争，我说，错了，假如营销就是战争的话，那么现在的营销，真的已经开始流血了。2005年，深圳某啤酒公司的营销人员与国内某著名啤酒的营销人员，为了争夺啤酒终端而大打出手，双方甚至开着卡车，带着器械，像黑社会干架一样进行乱战，十多人因此而受伤入院治疗……当一个企业在进行营销战略规划的时候，必然会考虑到本公司今年的利润来源，而竞争对手的战略行动将决定本公司营销目标的完成和利润的多少。大部分营销总监和企业老板会重点考虑，在现有市场总份额的前提下，如何扩大本公司产品的销售量，而这个假设目标通常有两种手段可以完成。一是渗透，使更多的消费者购买本公司产品，这种做法就是企业会推出更多的细分各种消费者的产品，同时会增加价格梯间密度；二是扩大地盘，即抢夺对手的市场份额。要想使更多的消费者购买本公司产品，必须在产品线延伸和传播投入上进行调整，但是它的风险和成本也相对较高，所以很多企业会将精力集中到抢夺对手的市场份额上来？那么究竟如何才能更有效地抢夺对手的市场份额呢？最好的做法是破坏竞争对手的利润要害，迫使对手做出临时性改变，从而完成自己的产品进入该区域的抢夺策略。破坏竞争对手利润要害的目的不是将他们赶出竞争领域，也不是在行业内制造垄断，而是要抑制竞争对手利润要害的现金流量，迫使其改变对你有害的特定举动和行为。如果不成，那也要通过袭击竞争对手的利润要害来对它的其他业务领域施加压力。把矛头瞄准对手的利润区挑战者最有效的挑战，是直接打击对手的利润区，但是，这样的策略先导是必须能找到对手的利润区在哪里？如果能找到竞争对手的利润要害，挑战者就可以采取攻击，进而影响他们的行为。利润区是给竞争对手带来最大利润的产品、服务和区域的组合。每个公司都或多或少地拥有自己的利润要害，他们不仅为公司赢得可观的利润，更重要的是，这些利润要害支持着公司的其他业务——无论是已经疲软的还是正在发展中的。在企业竞争中，其实有很多方法可以对竞争对手的利润要害施加压力并给予打击。挑战者企业可以选择某个产品或某个区域与竞争对手展开价格白刃战；也可以以适当的价格提供具有新颖特色或独特功能组合的产品抢夺市场销量。还可以在不改变价格的情况下提供部分附加服务，虽然这给挑战者企业带来的利润是微小的，但对于竞争对手来说却是利润的主要来源；挑战者企业同时还可以通过技术创新超越对手的产品技术，然后以更新的技术、更完善的功能，却以同样的价格在同一领域，给对手制造麻烦。假设A企业10元—16元之间的产品是其主要的利润来源，挑战者企业必须重点研究为什么是这一区位的产品是对手的利润区？假如我们攻击它，对手第一时间会有什么反应，然后会做出如何调整和反击？其次，我们用什么策略来攻击它，一击不倒怎么办？我们自身究竟有多少资源可以展开这样的正面攻击战？假如对手死守而狠狠反击，我们有多少力量可以与之抗衡？很多企业在执行这种战略时，往往把竞争的焦点引向价格战，因为价格战是降低利润的最好办法。通常挑战者企业在这么做时，最主要的目的不是自己盈利，而是让对方不能盈利或者减少和降低盈利水平；所以在设计这样的攻击战略时，挑战者企业必须让自己的头脑保持清醒，充分考虑好自己的处境和资源，不能凭一时之勇而贸然攻击。当年奥克斯进入空调行业之初，采取的就是价格战这一狠招，致使所有空调企业的丰厚利润都被一击命中，而奥克斯也借此机会进入空调行业前三甲；日本凌志也以“半辆奔驰车的价格，超越奔驰车的体验”企图进入美国市场，但是美国市场的高端车一直是德国奔驰，为维护自己的市场份额，奔驰立刻推出与凌志相等价格的奔驰车系，并直接猛攻日本本土市场，一下子严重影响了凌志的销量，奔驰的行动严重地伤害了丰田的核心市场和利润区，此战奔驰反击成功。多重立体出击，正面攻击对手攻击对手利润区时，不能仅仅把焦点局限于价格战，因为价格战最终的结果对敌我双方都没有太大的好处，如果挑战者公司有综合能力，譬如在技术、生产、管理和营销等领域有一技之长，那么可以从战略角度，给予对手以沉重打击，因为这样的攻击，不光使对手减少利润，而且很有可能永远的失去这一市场，并被挑战者所取代。【企业案例】全国对电饭煲产品的市场需求量超过了5亿人民币，并且每年以13%的年增长速度递增（数据来源《小家电行业信息》）。行业中三家主要生产厂商中，A公司是行业的领先者，它可以提供品种齐全的电饭煲产品，从个人用的到单位食堂和餐厅用的都包括在内。它同时也是国内电饭煲设计、生产和销售的领先者。在这一行业中也有相当一些产品范围窄小的公司靠着小打小闹生存，但对A公司的影响不大。直到B公司的出现。电饭煲产品的所有竞争者都能提供全系列的产品。而A企业由于其品牌影响、技术能力以及渠道能力的优势，不断推出新产品，如带有电脑显示屏的产品和自动调节的多功能产品等，而推出新产品时，都能为A企业带来很高的市场议价能力。因为这一领域没有对手跟它竞争，所以A企业几乎没有太大的营销投入，它所有的传播费用几乎都用在品牌塑造上，很少集中于产品推广层面。挑战者B公司了解到A公司的利润要害就是这些层出不穷的新产品，所以针对性的制定了攻击对手的几大策略:（1）技术革新：通过技术改造使这一产品的工作性能更高。（2）降低成本：通过技术和内部整合，使这一产品的制造成本大大降低。（3）提供更优质的服务：通过对A企业的研究，发现对手的服务由于长久没有创新，越来越不能令它的客户满意。（4）加大传播投入：根据这一产品的一系列改革和调整，B公司很快通过加大传播投入来使目标客户清楚地认识到，这一产品领域的优质低价产品已经诞生，暗示顾客可以有更好的选择……（5）更专业的终端导购人员：所有终端人员都经过整整一周的魔鬼式训练，其现场的沟通能力和推荐能力远远超越竞争对手。（6）提供更完善的服务：公开承诺使用三个月内可以无条件退换货，同时在建立客户数据库方面显示了威力，不断以行业信息和生日问候，带给客户意外的惊喜。挑战者公司B企业经过这一系列的攻击战术，迫使A企业立即将主要的营销精力转入到新产品利润区的保护措施上来，但已经为时太晚，当A公司掉转枪口的时候，B企业已经隆重推出了更先进的产品，并牢牢地控制了这一原本属于A公司利润区的核心市场了。采取声东击西，侧面攻击对手如果挑战企业有更大的企图，那么完全可以把攻击仅仅当作一个幌子，采取声东击西的战术，迫使对手立即改变战略，在急急忙忙的改变中露出破绽，从而给予挑战者以真正攻击的机会。【企业案例】豪杰白酒，是山东一老牌白酒品牌，20多年来一直局限在本省市场，由于口碑很好，倒也一直活的非常滋润而高枕无忧。与此同时，同省另一白酒企业英华一直对豪杰的市场虎视眈眈。但苦于不知如何下手，或者从哪里下手。2006年10月，英华聘请我的策划团队援助，我经过详细周密的调查之后发现，豪杰白酒真正的利润来源是52度价格为88元/瓶的中档酒，也就是普通瓷瓶包装酒，由于山东人性格豪爽，喝酒都喜欢度数浓烈的，所以这一度数的白酒非常受人欢迎，豪杰这款产品的单瓶利润达到40元/瓶！而豪杰36度的玻璃瓶装白酒，虽然销售也不少，但并非主要利润来源。我立刻帮助英华公司策划推出了两款白酒新品，一款是52度英华白金版，售价与豪杰利润区产品一致；一款是36度的英华兄弟情，走中低价位路线，在具体的推广策略上，采取“明修栈道，暗度陈仓”策略，以香港枪战片《英雄本色》中的小马哥为“兄弟情”形象载体，设计了一出佯攻36度玻璃瓶装，实际却暗取豪杰利润区的声东击西大战。当英华在几个城市的市场力推兄弟情时，豪杰公司的管理层看到英华的兄弟情在各个市场销售情况都不错，就错误地认为，也许消费者更喜欢36度的低度白酒，于是，将原本投入在52度白酒上的推广费用转移到36度玻璃瓶上，并直接与兄弟情在各个市场对着干，扬言要把英华公司的兄弟情打趴下，因为豪杰公司一直是领导品牌，他们在心理上无法接受英华公司如此明目张胆的攻击行为。见对手上当，早已经准备完毕的52度英华白金版隆重上市，上市活动聘请了山东本地的著名演员主持，英华在经销渠道、终端酒楼以及政府机构和工矿企业集团采购等领域全面深入，仅仅用了一周时间，英华白金版的广告牌和上市活动的影响力就在全省范围内沸沸扬扬，加上渠道经销商和酒楼终端纷纷配合，英华挑战成功了。英华白金版成为当地政府和商务人员的招待用酒，销量直追豪杰，从而在豪杰的利润区给予了致命一击，并持续两年，在这一领域与豪杰平分秋色。（因与客户签署保密协议，故本案例中的企业名称均为代名，请不要自动对号）如何运用诛心效应进行攻击对手的利润区，这一诛心破局攻击战术，适用于所有敢于向行业老大开战的挑战者企业，根据我对当前一些行业的观察，很多耐用消费品行业以及快速消费品行业都适用这一策略进行挑战攻击，且成功的概率非常高。但关键是要在充分了解竞争对手的基础上，精心策划并严谨执行整个战术，一定要做到一战成功。同时，挑战者企业必须要在同类产品、渠道和服务等多领域具有超越对手的能力和勇气，否则，你打不赢这一仗，就会被对手发现而强势反击，从而遭到失败。沈坤提示：攻击对手之前，你首先要自身强硬，并充分了解对手的详细情况；制定策略时必须要考虑周密，并针对可能出现的各类变故做好随时可以应对的执行策略；最重要的是，必须在攻击前做到严格的信息保密工作，不然极有可能功亏一篑！！诛心效应讲究的是攻击对手的核心利益，给予一招致命！但是，市场营销竞争与战争一样，对手也不会坐等你动手。所以挑战者如果没有诛心效应那样的营销竞争策略时，也可以稍微变化一下，看能否攻击对手部分或者较为强势的地方，来化解对手的强势。这个招数其实已经有专门的方法，那就是我们接下来要讲到的虎口拔牙战术。
六、终身学习
学习太重要了，21世纪你能赢过竞争对手的唯一可能性就是不断地学习的能力，要让学习成为一种习惯。我国现在对三农的投入可能是历史上最好的时期，不仅什么都有补贴，还通过农广校系统对合作社经营者、农场主提供源源不断的培训和教育，2019年我就参与了至少三场针对合作社的培训。跟我一起培训的老师不乏人民大学、农科院等顶级机构的老师，可见国家对三农群体学习的重视程度。（一）不同的阶段要学习不同的知识在经营初期，要学习农牧场的经营，产品品质的改进和提升。还要学习品牌发展的重要性，如何从开始就要以打造品牌为出发点。在创新和升级的产品面试之前，要提前学习市场营销的知识，要学习渠道营销、零售营销，要学习新媒体的应用，建立微信公众号、建立微信社群，要学习微商城、微商营销等。还要学习人际沟通、谈判技巧、如何说话交流等。在经营规模扩大阶段，要学习合伙人制度、股权分配制度等。（二）用技术武装加持说到农牧业的现代化，农牧业的现代化就是农牧业的科技化。现代农牧业的产业体系大致可分为“产前领域”“产中领域”和“产后领域”三大领域。如图2-1所示。图2-1现代农牧业产业体系“产前领域”包括“技术研发”和“农资生产”环节。“产中领域”包括“农产品生产”环节。“产后领域”“农产品加工”和“农产品流通”环节。现在说的农牧业科技，更多的是农牧业产业体系中的产前、产中环节的科技化。包括“产前领域”的生物技术、动物育种繁育、种子、化肥、农资、农机；“产中领域”的种植、植保、养殖；“产后领域”农产品加工环节的生产加工、屠宰分割环节。这些环节根据不同的地区、不同的企业，都开始采用不同程度的科技化，包括无人机遥感、无人机植保、植物化工厂及农机无人驾驶，等等。但是，大多数地区的农牧业合作社、家庭农场，在“农产品流通环节”的冷链物流运输、线上线下的营销渠道、营销推广手段和用户服务等方面的科技化和网络化还很欠缺。所以，农牧业的现代化的环节，也跟前面说的从“农场思维”到“市场思维”息息相关。我们要学习最新的知识和技术，让农牧产品真正成为千万消费者可以买得到、乐意买的“食品”“消费品”。
三、运营标准化
培训人一定要知道一个理念：只有标准化才能够复制，我们要做好运营的标准化工作，不会因为人员不同就千人千面，针对培训运营来说，这个是大忌。（1）培训管理程序的发布率指标定义：含培训管理、课程、师资。判断标准：培训管理程度的发布率≥90%。建设指引：由专人负责培训管理程序的编制工作，并根据实践反馈完成培训管理程序的升级和修订。涉及资源：专业人员配置；明确完整的培训管理程序建设计划。（2）培训业务信息化率指标定义：培训需求、计划、执行、评估、档案各环节的信息化率。判断标准：≥70%。建设指引：做好培训业务信息化规划；配置业务信息化专业人员；配备业务信息化软硬件平台。涉及资源：实现信息化操作规划、专业人员配置、专项经费、软硬件支持。（3）培训档案跟踪指标定义：培训档案管理规范、清晰易查。判断标准：有培训档案记录，有专人负责归档，定期管理。建设指引：建立培训档案管理制度，确立员工培训档案跟踪机制，有标准化的档案检索编码、标注清晰，有便捷可查的培训实施与考核记录，能及时更新和维护档案系统或信息，有规范的档案环境说明，对档案存放的温度、湿度有明确界定，有档案保密与调取的制度与规定，拥有完善的定期检查机制，有较完善的档案信息平台。涉及资源：信息化平台与岗位人员配置，员工培训记录档案，档案管理制度，档案环境管理机制。
第六章 区域销售组织设计与人员管理
5.反馈意见，制度完善
这一条与“主责清楚、配合分明”有关。负责某一事务工作管理的岗位要定期听取配合岗位的意见，配合岗位也要主动反馈配合情况、提出建议。主持岗位或者叫管理岗位的员工听取意见后，必须对制度或流程或标准进行检讨，提出改善方案，报批后再贯彻执行新的制度。这就是流程优化、制度完善在三级流程图中的体现。
8.管理学巨擘德鲁克
德鲁克在管理学界的名声如雷贯耳，学界关于德鲁克似乎不断有话要说，德鲁克的思想也似乎常说常新。作为从奥匈帝国走出来的学人，他深受旧欧洲上层社会的熏陶；作为目睹纳粹上台的自由主义者，他对极权有着高度的警惕；作为记者起家的旁观者，他具有敏锐的观察力和洞见；作为一位不被学院派接纳的管理学者，他曾七次获得《哈佛商业评论》的麦肯锡奖。总体来看，可以把德鲁克当作20世纪管理学的一个象征。学院派排斥德鲁克，自有排斥的理由。在学院派眼里，德鲁克走的是记者道路，他的著作缺乏学院派奉为圭臬的引证和注释，没有学院派少不了的密密麻麻的参考文献，更看不到很“学术”的数学模型和量化分析，有的地方逻辑衔接也比较松散，还缺乏故作深奥的专业术语和特意创造的专用名词。所有这些，都使德鲁克无法进入象牙塔的内圈。然而，学院派又离不了德鲁克，离不了的原因正是这种圈外效应。象牙塔里的精雕细凿过于沉闷，需要外面的新鲜空气；大学课堂远离企业，从德鲁克的文章可以窥见企业动向；枯燥的学术研究需要针对性和洞察力，而德鲁克的论断能够捅破那层薄薄的窗户纸。所以，德鲁克与学院派，实际上相互为用。老子曾经说“为学日益，为道日损”，德鲁克是论道，而学院派是治学。正因为如此，缺乏实践感受的在校大学生读德鲁克往往感受不到其中的玄奥，而实战磨炼出来的经理人则能在翻阅德鲁克时有所领悟。德鲁克以对管理实践的重视，以先知式的感悟和思考，引领着管理思想，而学院派则以实证的、数理的、逻辑的方法，把思想变成规范的学术。学院派不用德鲁克的书做教材甚至可以不提德鲁克的名字，却用模型和数据分析验证着德鲁克的思想。所以，象牙塔的代表管理学会（AcademyofManagement）就不大提起德鲁克，而以管理知识普及见长的美国管理协会（AmericanManagementAssociation）却给予德鲁克极高的评价。以中国古代的佛教名人为喻，学院派如同玄奘那样取经译经，务求精准；德鲁克如同慧能那样开宗立派，悟道成佛。德鲁克为社会的贡献之一，就是他对未来的预见。尽管他曾经揶揄自己对股票市场的预测错误，但这并不妨碍人们对他的聆听。预测不是算命，而是趋势和走向判断。在经济学界争论自由放任还是国家干预时，德鲁克已经预见到了旧社会的逝去和新社会的到来。当通用汽车如日中天时，德鲁克提议通用汽车的组织体系和战略方向应该有所变化。当国家干预主义抬头，约翰逊总统的“伟大社会”计划全面推开时，德鲁克看到这一行动背后的隐患，率先提出了“重新私有化”的主张。当发达国家的产业结构出现新的变化时，德鲁克看到了“知识工作者”作为新社会中间阶级的崛起。当恶意并购风行商界，投资基金、企业高管津津乐道于短期效应的时候，德鲁克洞察到背后的合法性危机，并呼吁企业的新“所有者”担负起自身的责任。当社会治理结构发生变化时，德鲁克转向对机构投资者和第三部门的研究。他的一生，都致力于对社会的整体走向把握。德鲁克认为：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’，其验证不在于逻辑，而在于成果。”在管理学的学科发展方向上，德鲁克以其浓厚的人文和实践色彩，致力于矫正现代管理学过于科学化、理论化的倾向。德鲁克在他晚年（1999年），把自己对管理的贡献概括为四个方面：第一，在1939年，就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能；第二，尽管管理一开始侧重企业管理，但是管理不仅仅是企业管理，而是控制现代社会所有机构的器官；第三，确立了管理作为一门学科的地位；第四，从人与权力、价值观、结构这些角度来研究这门学科，尤其是从责任的角度进行研究，把管理视作一门真正的人文艺术。德鲁克在管理研究中涉及到的领域，包括企业战略与愿景、事业部制和组织结构、目标管理、知识员工管理、企业文化、非营利组织、企业社会责任、公司治理结构、管理变革等方面。总体来看，德鲁克以自由主义立场研究管理，认为现代社会是组织的，组织是社会器官，具有以组织弥补个人主义学说内在不足的倾向。所以，他自称是社会生态学家。他的思想价值，会在今后的社会发展中逐步彰显。在国内，德鲁克影响比较大的是他提出的目标管理。但是，国内的介绍，往往把目标管理的重心放在目标体系的制定上面，突出操作方式，论证如何根据总目标层层分解出子目标，如何把子目标层层整合为目标体系，目标制定过程如何进行上下沟通和协商，而对目标管理的宗旨有所忽视。实际上，讲目标管理，必须把握住其中的要害，即变他治为自治。正是在自治意义上，德鲁克强调，目标管理不仅是一种管理手段，更是一种管理哲学。在德鲁克身上，我们可以看到，没有量化分析，照样可以研究管理，完全拒绝数学，反而使思想更为舒展。当然，不用数学的前提是不反对别人用数学。管理领域，当然允许数学大显身手，泰罗就是这样做的，也应该允许不用数学的成果绽放出彩，德鲁克就是这样做的。
二十四、长劲
什么是长劲？内功太极拳的一种劲法，是基本劲力的延长运用。是指在防守或进攻中，将其劲道用意念放远、加长，并使全身力学结构形成延长的气势，造成绵绵不绝的状态。长劲的特点是对方触不到底，防不胜防。所谓长劲，即柔慢而伸长之劲，可用于手臂、肘、肩、腰、胯、膝、腿、足，或全身各个部位。在推手中，在引拿人之后，将己劲渐渐伸长发于彼身焦点之上，如果对方向后化我之劲，当其化至不能再化时，势必腾出。如果发劲时遇到对方阻挠，则己劲应随屈就伸向里进，随其势，不丢不顶，有隙就进，仿佛一线穿九曲珠，劲大线折不能进，劲小遇阻也不能进，非随其屈弯之势，以巧劲穿之不可。十三式行功心解所谓“行气如九曲珠，无往不利”正是此意。发劲时应沉肩坠肘，尾闾中正，用腰腿劲，并配合神意而发。技艺高者用长劲，通常先用截劲再参以长劲，或先用长劲，至彼劲将出未出时补以截劲。先截劲后长劲则对方先倒退，退至长劲完时即腾出。先长劲后截劲则对方先腾出，后倒退。因为先后所发之劲都蓄于对方，先入后出，后入先出，譬如弹簧，施加的劲越大，反弹的劲越大，施加的劲越小，非反弹至尽处不止。内功太极拳的奥妙也在于此。所以，练习者对于长劲不可不知。
11.2.2 成为目标公司大股东就一定完成了实际控制吗
目标公司很可能存在对外签订但尚未完全履行的重大合同，此类合同若在收购完成后无法继续履行，由于终止成本很高，可能导致目标公司负债升高或陷入高额赔偿诉讼的风险。导致此类隐藏债务突显的一个重要原因其实是尽职调查不仔细或尽调后对其法律后果及违约成本认识不足，买方应该在发现此类重大合同时预估收购完成后继续履行此类合同的风险。因为完成收购并置入资产后公司主营业务很可能发生变更，原业务相关的重大合同可能需要被迫终止。若此类重大合同继续履行成本和违约成本均畸重，则导致目标公司进退两难，甚至增加诉累，最终造成收购方资产贬损。为了避免在交易后承担隐藏债务，笔者建议：(1)尽职调查过程中如有此类重大合同线索，应尽力收集合同文本并审查，尤其对其继续履行和违约成本应做综合分析，以探明是否构成足以阻碍收购的重大法律风险。(2)可在前期谈判和部分交易协议中约定，正式评估、进行收购、资产重组之前，应由原股东配合目标公司清理此类合同，收购方可在此基础上视情况承担部分费用。(3)若在收购或重组完成后发现此类重大合同，应及时咨询法律顾问，根据专业法律意见与相对方磋商并做应诉准备。
一、12大营销策略（8）：再定位策略 时间：08:58
再定位策略是基于传统战略思维理论，结合我对酒店行业的深耕以及对酒店经营现状的了解，构建了一个酒店再定位工具。在《酒店、民宿场景化营销实战》这本书里介绍过一个实质架构工具，它适用于从零开始打造新酒店的定位。而我们现在讲的再定位，是针对已有酒店，在市场发生诸如客户和竞争对手变化等情况下，重新定义自身的工具，即三层面法。三层面法涵盖酒店整体层面、外部市场层面以及酒店内部层面。通过梳理相关问题，运用这个工具，结合酒店现状，就能找到竞争优势。接下来，我将详细介绍三层面法，梳理清楚相关问题，答案自然就会浮现。（一）重新定义酒店的六个核心问题1.你是一家什么样的酒店？与其他酒店有何不同？比如北京园博园里的五星级酒店，定位为“坐落在第九届园博园中的综合型五星级酒店”，通过位置和区域属性与其他酒店形成差异，能让客户一句话记住。2.酒店的第一重要客户、第二重要客户、第三重要客户分别是谁？比如商务型酒店的核心客户是商务出差客人，旅游度假酒店则以旅游、休闲、亲子客人为主，政务接待酒店的核心是政务客户。3.酒店的产品能否满足核心客户的需求？以商务型酒店为例，若客房配备的办公桌是圆形、椅子无扶手，就不符合商务客人办公需求；而九如山的酒店针对度假客户，房间内不设电视，引导客人体验自然风光，与客户需求高度匹配。4.酒店的价格是否有竞争力，性价比如何？性价比包含“性”（质量）和“价”（价格），比如蜜雪冰城4元一杯的饮品，虽品质不算顶级，但价格使其性价比突出。若酒店既无情绪价值，又无性价比，流量必然受限。5.如何找到核心客户？他们偏好哪些渠道？比如西藏日喀则的某连锁酒店，需明确核心客户所在渠道（如某城、某团、线下、抖音等），平衡各渠道占比，避免盲目应对价格战。6.针对核心客户，应做哪些推广才能打动他们？需打破传统促销模式，结合酒店整体氛围设计活动，如七月份的促销活动可围绕客户体验展开。（二）与其他酒店有何不同?1.位置与规模2.产品与服务：包括客房、餐饮、会议等，需有独到之处。例如山东大厦的会场配备时钟，方便会议把控时间；成都尚锦品酒店为风口位置的客人准备毯子，体现亲情化服务。3.功能性：是否有大汤吧、茶吧、咖啡吧、泳池、健身房等，满足客户多样化需求。4.价格：需符合所在市场的价格带宽。如运城某县城的酒店，某城上价格带宽从300到1000，定价298元比301元更易被搜索到，更具优势。5.环境与周边配套：酒店自身环境及周边设施是否能形成独特竞争力。（三）第一第二客户是谁？他们的需求是否满足？在明确酒店的核心客户（第一、第二、第三客户）时，需关注他们的消费属性和要求，可按通用属性（而非年龄）划分为商务客户、旅游客户、休闲客户、政务客户等，也包括亲子、单身、年轻人等群体。不同属性的客户需求差异明显，需让酒店产品（餐饮、客房、会议等）与之配套并保持一致性，否则可能导致生意不佳：l 商务客户重视办公便利性和早餐；l 年轻人可能对餐饮产品要求不高；l 政务客户有明确的预算和报销标准，比如报销标准360元，酒店价格若为370元就可能不符合其需求，产品也需契合其要求。酒店需确保产品（客房、餐饮、会议等）与核心客户需求一致。1.在客房产品方面l 方便性与适配性：避免复杂操作。例如九如山的酒店，针对前来游山玩水、追求风景与体验的客户，房间内不设电视，契合客户场景需求。l 基础功能保障：淋浴头要好用，确保客人能睡个好觉，同时关注隔音、无异味等问题。l 细节需求满足：①　商务型客人若入住超过3-5天，洗衣晾晒是刚需，但95%的酒店未满足，客人需自行寻找合适位置，十分不便；②　洗漱用品要好用，如牙刷不能掉毛；③　需干净、及时更换，卫生设备设施要正常运转。2.在餐饮产品方面l 基本要求：菜品首先要好吃、卫生安全，这是最重要的。郑州某五星级酒店的淮扬菜造型好但不好吃，缺乏记忆点，就是因为未满足好吃这一基本要求。l 其他要点：④　出品要及时，早餐需有营养，尽量避免“科技与狠活”；⑤　早餐的价格、品类要合理，如山东大厦的早餐品类丰富、服务周到，有现炸的果蔬汁，还能根据客人需求调整，价值与100多元的价格匹配；⑥　婚宴等宴请菜品要大气；⑦　同时要兼顾省钱经济和面子，以及方便性和效率。
二、品牌的故事怎么讲
（一）突出传承性传承性就是有历史，为什么品牌老字号就增加了人们的信任感？因为这么久了还在经营，有历史，表明肯定是不错的。品牌故事第一步要讲历史传承，有了历史传承表明不是凭空捏造出来的，是本来就有的。可以从历史典籍、传说故事、历史名人等找出处。比如福建省莆田市仙游县龙华镇金沙村的薏米，据称早在宋代就已经大面积栽培，并且在明代成为朝廷贡品。（二）突出地理性地理性说的是产区，农牧业产品讲究独特的产区，有些产品只在某些地方才会生产，换了地方就水土不服或品质不佳。突出地理性包括独特的自然地貌、山川湖泊、森林荒漠、草原戈壁，还包括独特的气候。农牧业的三品一标的地理标志指的就是这方面的特点，地理标志就是有可信度的、能证明独特的地理区域产区的产品。（三）突出稀缺性物以稀为贵，如果某些产品，某些植物、动物的品种比较稀缺，比如生长周期短、规模面积小、生产的成率低，无法大规模现代化的种植、养殖，主要依靠人工……这样的产品就有故事性，也有高端特性。（四）突出品质性品质特性就是要描述这个产品的内在属性，比如营养成本比其他地方的高。我服务过的内蒙古呼伦贝尔农垦集团的“苍茫谣芥花油”，芥花油也叫双底菜籽油，是菜籽油的一种，但是由于在内蒙古呼伦贝尔黑土地种植，加上独特的草原森林地理及高海拔气候，其中的不饱和脂肪酸含量≥92%，居各种植物油之冠。其中，油酸含量61%~65%，亚麻酸（ω-3脂肪酸）含量9%左右，亚油酸（ω-6脂肪酸）含量19%左右，ω-6/ω-3为2.5左右，且富含天然维生素E和植物甾醇，有利于降低心脑血管疾病风险。由于品质上的优良，被中国作物学会油料作物专业委员会一致评定为绿色安全、营养健康、品质最优良的食用植物油。如图4-16所示。图4-16吴之在苍茫谣芥花油品牌发布会上演讲对小微企业来说，品牌的故事和创始人的故事可以合二为一，只要保留核心的素材后经过一段时间重新编写也可以。我再教大家一个写自己品牌故事的方法，就是上天猫、京东，看做得好的同类产品，因为那些都是找专业团队策划和创意的。你可以看看，人家是怎么写的？怎么总结的？可以参考借鉴，但是不能抄袭。
（四）其他要求和制度
岗位人员任职能力要求：1.总经理学历：大专以上，工程师或经济师。工作年限：从事建筑行业10年以上。身体状况：身体健康，能胜任本职工作。年龄：60周岁以下。技能：任工长或项目经理5年以上。培训经历：参加过有关国家法律及标准、规范的学习。2.副经理学历：大专以上。工作年限：从事建筑工作10年以上。身体状况：身体健康，能胜任本职工作。年龄：55周岁以下。技能：任工长或项目经理3年以上。培训经历：参加过有关国家法律及标准、规范的学习。3.总工程师学历：大专以上。工作年限：从事建筑工作10年以上。身体状况：身体健康，能胜任本职工作。年龄：60周岁以下。技能：任工长或项目经理3年以上。培训经历：参加过有关国家法律及标准、规范的学习。4.办公室负责人学历：中专以上。工作年限：从事办公室文秘工作2年以上，有5年以上工作经历。身体状况：身体健康，能胜任本职工作。年龄：60周岁以下。技能：了解文件管理，能熟练打字。5.技术质量部负责人学历：大专以上。工作年限：从事建筑行业5年以上。身体状况：身体健康，能胜任本职工作。年龄：60周岁以下。技能：任技术负责人或项目经理3年以上。培训经历：参加过有关国家法律及标准、规范的学习，了解材料采购和管理的知识。6.生产部负责人学历：大专以上。工作年限：从事建筑行业5年以上。身体状况：身体健康，能胜任本职工作。年龄：60周岁以下。技能：任技术负责人或项目经理5年以上。培训经历：参加过有关国家法律及标准、规范的学习。7.供销部负责人学历：中专以上。工作年限：从事建筑行业3年以上。身体状况：身体健康，能胜任本职工作。年龄：60周岁以下。技能：从事材料采购工作2年以上。培训经历：参加有关国家法律及标准、规范的学习，了解材料采购和管理的知识。8.总工办负责人学历：中专以上。工作年限：从事与建筑行业相关工作5年以上。身体状况：身体健康，能胜任本职工作。年龄：60周岁以下。技能：从事技术管理工作3年以上，具备相应的技术职称证书。培训经历：参加过有关国家法律及标准、规范的学习，了解材料采购和管理的知识。9.人事部负责人学历：中专以上。工作年限：从事与建筑行业相关的人事管理工作3年以上。身体状况：身体健康，能胜任本职工作。年龄：60周岁以下。技能：具备人事管理的常识和技能。培训经历：进行过关于人事管理的学习或考核，了解有关国家法律。10.企管部负责人学历：中专以上。工作年限：从事与建筑行业相关的企业管理工作3年以上。身体状况：身体健康，能胜任本职工作。年龄：60周岁以下。技能：从事技术管理工作3年以上。培训经历：进行过企业管理方面的学习或考核，了解有关国家法律。11.建经部负责人学历：中专以上。工作年限：从事与建筑行业的预算管理工作3年以上。身体状况：身体健康，能胜任本职工作。年龄：60周岁以下。技能：能够从事工程预算和人工费的核算工作，持证上岗。培训经历：进行过预决算方面的学习或考核，了解有关国家法律。11.合同部负责人学历：中专以上。工作年限：从事合同管理和合同签订工作3年以上。身体状况：身体健康，能胜任本职工作。年龄：60周岁以下。技能：能够从事工程招投标工作及有过3次以上的招投标经历。培训经历：进行过合同管理方面的学习或考核，了解有关国家法律。12.设备部负责人学历：中专以上。工作年限：从事过设备管理工作3年以上。身体状况：身体健康，能胜任本职工作。年龄：60周岁以下。技能：能够掌握设备维修技术，了解设备的管理知识。培训经历：进行过设备管理方面的学习或考核，了解有关国家法律。13.安全部负责人学历：中专以上。工作年限：从事过安全管理工作3年以上。身体状况：身体健康，能胜任本职工作。年龄：55周岁以下。技能：掌握安全技术和处理安全事故，持证上岗。培训经历：进行过安全管理方面的学习或考核，了解有关国家法律。14.保卫部负责人学历：中专以上。工作年限：从事过安全保卫工作3年以上。身体状况：身体健康，能胜任本职工作。年龄：55周岁以下。技能：掌握防火、防盗、治安案件的处理方法，对一般事件能够妥善处理。培训经历：进行过保卫管理方面的学习或考核，了解有关国家法律。15.项目经理学历：中专以上。工作年限：从事建筑行业5年以上。身体状况：身体健康，能胜任本职工作。年龄：55周岁以下。技能：任工长或技术员3年以上。培训经历：参加过有关国家法律及标准、规范的学习，持证上岗。16.项目部技术负责人学历：大专以上。工作年限：从事建筑行业3年以上。身体状况：身体健康，能胜任本职工作。年龄：55周岁以下。技能：建筑行业专业学校毕业3年以上。培训经历：参加过有关国家法律及标准、规范的学习。17.质检员学历：中专以上。工作年限：从事建筑行业3年以上。身体状况：身体健康，能胜任本职工作。年龄：55周岁以下。技能：任工长或项目经理3年以上。培训经历：参加过有关国家法律及标准、规范的学习，持证上岗。18.安全员学历：中专以上。工作年限：从事建筑行业3年以上。身体状况：身体健康，能胜任本职工作。年龄：55周岁以下。技能：任工长或项目经理3年以上。培训经历：参加过有关国家法律及标准、规范的学习，持证上岗。19.核算员学历：专科以上。工作年限：从事建筑行业5年以上。身体状况：身体健康，能胜任本职工作。年龄：60岁以下。技能：从事建筑栋号核算3年以上。培训经历：经专业部门考试合格，有证书。20.材料员学历：高中以上。工作年限：从事建筑行业3年以上。身体状况：身体健康，能胜任本职工作。年龄：55周岁以下。21.电焊工、架子工、电工、砼司机等特殊工种学历：初中以上。工作年限：从事建筑一般工种工作2年以上。身体状况：身体健康，能胜任本职工作。年龄：55周岁以下。技能：参加过岗位技能培训，并能独立工作。培训经历：参加过有关国家法律及标准、规范的学习，持证上岗。
（五）中外供应商关系比较
在产品开发中，主机厂和供应商的角色是不一样的。主机厂负责汽车的总布置，外形设计和四大工艺设计；供应商负责零部件的设计，并将设计提交给主机厂进行校核。在汽车行业，由于大部分的零部件是由供应商供应的，所以供应商和主机厂之间的关系对汽车生产起到至关重要的作用。主机厂为了降低成本，一般都只保持很少的零部件库存，必须有物流随时从供应商送货到主机厂，所以一般几个大的供应商都会把工厂设在主机厂周围，以便及时供货。在主机厂选址规划的时候，一般周围就会布置座椅、车门、保险杠、发动机工厂的位置，这样就保证了随时供货。“曾经有一些经典的词语来描述中外供应商和主机厂的关系：欧洲汽车行业的整车与零部件公司的关系是“自由恋爱”；日韩汽车企业加密的整车零部件公司的关系像“夫妻”；中国汽车行业目前的整车零部件关系就像“走婚”，即今天与这家合作、明天就可能换成另一家。”1.德系主机厂和供应商的关系由于我所在公司是德企的关系，我们曾经拜访了很多在中国的德系供应商。有个奇怪的发现，他们很多都是家族企业，往往只生产一种类型的汽车配件，规模往往不大，但是和德系主机厂已经一起合作了很多年，深得主机厂的信任。他们也跟着德系主机厂到世界各地去设立新的工厂，往往每个小公司都有自己独立的专利，自己的产品在行业里也是隐形冠军。曾经有个德系的供应商来到中国，想和中国的某个零部件的龙头企业合作，但是中国的龙头企业认为自己在技术上有优势，而且又是该零部件在中国市场的老大，所以并不想和他们合作，后来这家德系供应商就找了一家在东北的地方上的小公司合资。中德合资的主机厂成立以后，立马拿到了大笔的订单份额，而那家中国大公司也有点后悔，但是没办法，决定权在主机厂德方手里，这也从侧面看出德系主机厂和德系供应商之间由于长期合作所形成的牢固关系。这大概也是德国工业强盛的原因。因为这种牢固的合作关系，才能让小的供应商沉下心来，踏踏实实地搞研发，做事情。所以在历次的金融危机面前，德国才能屹立不倒。2.日系主机厂和供应商的关系供应商的分类有很多方式。例如，丰田一般按照以下的方式分类：合作伙伴。这些企业已经有一定的规模，在技术上独立自主，有能力设计总成和部件，并且拥有完整的样件制造和测试能力。成熟的供应商。就工程设计和制造能力而言，他们非常成熟，但是自主性稍差，更多地依靠主机厂的指导。咨询式的供应商。这些供应商制造诸如蓄电池和轮胎之类的零部件，主机厂一般会重视他们的技术专长，让他们为新车型提供意见。④合同制的供应商。主要是生产螺栓螺母、支架和火花塞之类的通品，这些零部件不需要主要的供应商。丰田的供应商选择标准如表5-3所示3。表5-3丰田的供应商选择标准项目供应商的选择标准评价手段质量1．产品的质量水平2．质量保证体系（生产环节、企业整体），评价、检查体系，不合格品的处理方法3．生产环节（所有环节、设备，作业标准）样品评价访问供应商价格1．报价2．成本计划能力3．成本管理和改善能力报价评价样品评价访问供应商交货生产1.生产（生产量、生产能力，所拥有的生产工艺和设备）2．批量生产准备（从计划到批量生产所需时间，批量生产时的外购零部件的管理等）3．生产现场（工艺设计，作业标准）4．设备管理体制（保全体系，异常处理体系）5．生产管理、交货管理样品评价访问供应商技术1．产品的技术水平（与丰田所要求的技术参数的配合状况，与竞争对手的比较，先进性，附加值）2．技术开发能力（设计能力，使用承认图纸的经验，试验、研究设备，从研发到试生产所需时间）样品评价供应商访问经营1．经营态度（首脑的领导能力，经营资源的有效利用，首脑的承诺，交流）2．经营的安全性3．劳资关系4．2级采购的管理体系（开发，交货，质量，成本，经营）访问供应商日常业务的交流我也曾经在日系的供应商工作过，这是一家生产空调管的供应商，专门给丰田、本田供货，也跟随着丰田、本田到全世界各地设立新的工厂。一般设计中心在日本，有利于和丰田、本田总部的设计部门保持紧密的联系。世界各地的工厂一般只负责生产和报价，接收日本总部的设计图纸，并且和日系的各主机厂保持密切的配合，每天按进度给主机厂发货，这样就省去了很多进出口的环节。日系主机厂和供应商是长久和广泛的合作关系。第一，主机厂让所有的供应商都经历完整的、一步一个脚印的训练。一开始，产量不大，试着做了一到两个项目，对供应商的表现进行观察，并将主机厂的开发和制造方法传授给供应商。第二，慢慢增加项目。成为一个有价值的和可信赖的供应商，走到这一步，用了10年时间，以后会每年考察供应商的表现。如果表现好，就会增加订单；如果表现不好，就会减少订单，但是如果改善了，还会恢复订单。同时，供应商会派驻场工程师到主机厂，和主机厂的工程师一起工作，以了解主机厂的公司文化和工作安排。日系的主机厂往往参股到供应商里，而且是独家供应商，因此供应商往往会死心塌地地给主机厂干活，和主机厂一起共同进退。3.中系主机厂和供应商的关系由于中国汽车工业发展的历史比较短，中系主机厂在技术上没有优势，价格定位比较低，因此中系主机厂就只能处处注重成本，希望在价格上能够弥补一下技术上的不足，所以对供应商就没有那么仁慈了。一般前两年是只有投入没有收入的，工装开发的费用也是被平摊到产品的价格中，付款周期也比较长。有时还会拿着第一家供应商的设计去找第二家供应商供货，然后和第一家供应商取消供应关系，这样第一家供应商前两年的投资往往血本无归，因此没有一定的实力，是不能做中系主机厂供应商的。但是，随着近几年中系主机厂在电动车和SUV上的不俗表现，一些顶级的外资供应商如博世和大陆也积极投入中系主机厂的供应商队伍中来，希望可以分一杯羹。所以本土的供应商能够完成原始的积累是比较难的，直到现在为止，中国还没有一家像博世和大陆一样真正的本土汽车供应商，这和我们的汽车大国的形象还不符合，其中的原因值得深思。
  
    
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