热门：快消品零售营销老板
二、付费才是客户成功服务的开始
客户成功部门需要具有内外兼修的能力，“对内：为客户发声；对外：为公司，传递产品及服务价值”。分阶段来看，上手期负责产品部署支持&使用培训，使用期负责产品使用答疑&持续推广，续约期负责产品续费&增购。不论如何，对于SaaS服务商来说，只有客户付费，才是客户成功服务的开始，故续订/续约成为客户成功部门KPI的重中之重。除此之外，客户服务满意度、产品使用活跃度等也应成为考核指标。在实际工作中，首先要确保客户能用好系统，辅助客户做验收工作，进行产品使用培训，做好优秀案例分享，解决方案推介等；及了解客户的业务模型，业务目标，提供有价值的建议，帮助客户优化流程、方法等。群脉强调还有项更重要的动作是，让客户随时能找到你，并能对客户提出的问题协调内部资源出具解决方案。
五、经营例会及经营能力提升
白酒社群营销方法
二、奶茶市场观察
接手这个项目以后我才知道，“藏咖”这个品牌和相应的产品设计，是由北京一家营销策划机构创意完成的，前期的品牌策略部分也是由该公司负责。由此我才明白，我接手的是一个夹生的项目，是已经被“策划过”的企业客户。凭我的经验断定，这样的项目合作起来会比较艰难，执行中也会遇到更多问题。由于企业未完全告知与上一家策划公司结束合作的原因，加上我对策划同行的尊敬，我就不再深究原来的推广策略，我的努力应该是赶快拿出一套让企业眼前一亮、市场胜算把握高的创新营销方案来。随即，我就对冲调奶茶市场进行了观察与分析，发现这个市场非常感性。首先，这个市场的消费者构成，90%以上是15～35岁的年轻一族；其次，这个市场的竞争格局已然形成，即杯装奶茶开创者香飘飘、以情感诉求切入的竞争者优乐美和跨国茶品牌立顿三足鼎立。市场越是感性，就越容易找到市场破局的策略。我立刻展开对藏咖产品的分析和市场的研究，发现针对年轻人群，“藏咖”这个品牌名称不是太好，尽管这个产品本身的质量很高：采用高原牦牛奶粉和高原青稞粉，由专业乳制品企业精心生产而成。纵观当前市场上所有的杯装奶茶产品，其生产厂家都不是专业乳制品企业，而是普通的食品生产企业。再进一步针对产品原料构成进行分析，更令人眼前一亮，除了藏咖，其他奶茶产品的奶味，都是由工业奶精调制出来的。那么什么是奶精？奶精就是加在咖啡、茶等饮料中，使其呈淡色糜乳状，更爽滑、更浓稠的东西，它可以是含乳的，也可以是不含乳的，有所谓的动物性与植物性之分。它是一种为了使饮料更好喝的添加剂，而不是营养剂。奶精的主要成分之一就是植物油，更具体地说是氢化植物油，含“反式脂肪酸”。反式脂肪酸是不健康的成分，对人类心脏的损害程度远远高于任何一种动物油。我们也从圣湖乳业内部人员口中得知“藏咖”这个名称的意思。“藏”字很好理解，就是来自于青藏高原的奶源和藏族人民的奶茶文化，因为藏族人喝奶茶的历史很悠久，这在文史资料中确实可以查到。而“咖”字，却有点问题。首先，这个字本身只会让人联想到咖啡，“藏咖”组在一起，很明显，消费者只会联想到藏族的咖啡。但这个“咖”字还有一种解释，就是玩家的意思，是在微博和BBS论坛流行的网络词语，例如“大咖”，就是说这个人在某个行业中很内行很厉害的意思。由此一来，这个“藏咖”的意思应该很明了，那就是“西藏的玩家”之意了。我真服了这家策划公司，一个企业的产品品牌名称，怎么可以从流行词语中寻找呢？怎么可以如此草率从事呢？流行词语只能用于推广中的创意概念，绝对不可以进入品牌命名层面，因为企业的产品品牌是要永久生存发展下去的，而时尚的流行语很可能很快便消失了。而且，这个“藏咖”无论从哪方面讲，对奶茶产品的营销推广一点好处也没有！从包装形态来说，整个奶茶行业大致有以下几种：（1）统一、娃哈哈们的PE瓶装奶茶；（2）香飘飘、优乐美们的杯装奶茶；（3）康师傅推广的利乐包奶茶。而藏咖奶茶却同时推出杯装奶茶和利乐包奶茶，这两种奶茶在终端货架上的陈列不在同一个区域，杯装奶茶属于冲泡类产品，利乐包奶茶则摆放于饮料区域。
一、从最近10年企业盛衰看新生代消费者
存在即合理，大变局意味着大改变或大发现。“盛世下滑”的国际奢侈品牌、“快速崛起”的雷军小米、“逆变转型”的优衣库的背后，我们依稀可以看到和感受到新生代消费者的决定力量。（1）“快速崛起”的小米。2010年，雷军拿着三千万人民币创立的小米，进入全球竞争最激烈的手机行业，与苹果和三星同台竞技。2014年，站在移动互联网、智能手机“风口”上的小米，手机出货量为中国第一，公司估值达450亿美元，超越Uber（400亿美元）成为当时全球估值最高的互联网创业公司。小米用不到5年时间突破了100亿美元的销售额，创造了一个商业史上的奇迹。雷军是企业家和营销大师！这正印证了那句话：“企业存在于企业家价值观中。”雷军的价值观很清晰：希望用户可以用负担得起的价格享用更好的产品。作为企业家，雷军界定了小米的使命——“让用户可以用负担得起的价格享用更好的产品”。雷军的小米使命源于他对美国好市多（Costco）的深刻印象。好市多是美国第二大超市，被誉为“美国受欢迎的超市”。好市多的经营理念：尽可能以最低价格为会员提供高品质的商品。买好的还便宜的，这是很多大众消费者的“理想”。卖好的、大众消费者喜欢的、实惠的，自己还赚钱，这是很多企业的“梦想”。“理想”和“梦想”清晰、明了，但能做到的企业少之又少。作为营销大师，雷军把“将消费者带入价值创造的过程”这个理念淋漓尽致地做出来了。“又好又便宜的”，很多人都能想到，也有很多人知道怎么实现，就是要有规模成本优势。那么，怎样实现从零到有规模成本优势，如果没有实现规模成本优势的路径，“逼疯自己，逼死别人”就是一个笑话。零订单的规模成本优势怎样实现呢？美国经济学家、密歇根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)2003年在《消费者王朝》一书中提出：在未来的竞争中，你的顾客不再只是你的产品的购买者，而是你的合作伙伴。只有能与消费者共同创造价值的企业，才能经得起时代的考验。“自我卷入水平”心理学理论也表达了相关的观点：人们对一件事情的参与程度、卷入水平越高，那么他对这件事情就越热心、越拥护。所谓的共同创造价值也就是使得消费者对某件产品的卷入水平提高。消费者为这件产品动过脑筋，甚至产品中有他的影子，这都能使得用户更加坚定地成为产品的拥趸。小米的成功完全是依靠这种与消费者(所谓的“米粉”社区)共同创造价值的模式，即消费者卷入模式。通过互动产生的粉丝心仪的产品，加强了体验感和参与感，使小米最初“颜值”不高、“系统”不畅的产品受到了追捧，通过“预订”，实现了从零到有规模成本优势。用雷军的话说：“小米2代不仅是小米公司，还是众多‘米粉’们创意与智慧的结晶——超过60万的‘米粉’参与了小米MIUI操作系统的设计和开发，根据他们的意见，MIUI每周进行更新。”这是大实话！2017年8月31日，雷军上海国际商业年会上发表《提升效率是新零售关键一环》的演讲时表示：小米的目标是做科技界的无印良品，即高品质、高颜值、高性价比，而且有丰富的产品组合。这是雷军对小米企业价值观的再次诠释，也是对小米使命和经营边界做个更清晰的界定。新零售——“小米之家”是小米五大核心战略之一，用电商的技术做线上线下联动的新零售。截至2017年8月，小米之家在全国开店的数量已达到179家，小米计划在2018年年底开到200家，未来3年内开到1000家，力争中国市场的收在入五年内突破700亿元。统计日期截至2017年8月28日的结果：小米之家每店平均200平方米，单店月均流水5519万人民币，坪效达到27万人民币，排名世界第二，仅次于苹果。线下开店的很多，如国美、苏宁易购……为什么小米能短期内有如此“成绩”？高品质、高颜值、高性价比，而且有丰富的产品组合，这就是答案。（2）“盛世下滑”的奢侈品牌。从2013年开始，百达翡丽、HUGOBOSS、宝诗龙、D&G，甚至是入驻近10年的GiorgioArmani旗舰店均悄然撤离了上海外滩。2014年，HUGOBOSS在华关闭7家门店、杰尼亚（Zegna）关闭6家、Burberry关闭4家。迪奥（ChristianDior）也在广州市场撤柜。普拉达门店数量更是大减三成。据RET睿意德中国商业地产研究中心统计，2015年，LouisVuitton、Gucci等11大奢侈品牌共计关店34家，新开门店数仅有14家。奢侈品牌们归结中国市场业绩下滑、市场收缩的主要原因：一是受经济增长放缓、股市动荡和反腐政策的多重打击。二是国内外价格差异导致消费大量外移。奢侈品咨询公司FortuneCharacter的最新一份报告显示，高达78%的中国消费者在海外购买奢侈品。三是产品创新不足。事实上，奢侈品升级产品线、在中国市场去logo化等都在进行，除了对整体业绩影响有限的高端新品包包颇受欢迎，整体收效甚微。最后，假货伤害，尤其对“名声最大”的LV打击最大。据理财周报调查显示：94%的高收入群体表示不会再消费一个假货最多的品牌，LV就在其中。根据凯络中国对一二线城市超过10000名年龄在18~50岁、收入位列中国消费者前15%的受访者进行了调研，得出中国奢侈品消费者三个典型的消费习性：​ 日益追求个性化，不能用一种放之四海皆准的方法来赢得他们的青睐。​ 经常在社交平台上分享对奢侈品的看法，消费自己的感觉，也影响了其他消费者对品牌的认知。​ 奢侈品消费者群体差异大，购买的商品和媒体接触类型上都有着明显不同的偏好。阔绰扫货族、地位彰显者、时尚追随者在减少，冷静务实派、专业级内行在增多，尤其是冷静务实派。和地位彰显者不同，冷静务实派认为奢侈品价高于实，他们更看重产品的质量和工艺。这群人对广告不太敏感，注重性价比，在考虑购买时十分看重价格因素。（3）逆变转型的优衣库。业内公认四大快时尚服装品牌分别是西班牙ZARA、瑞典H&M、日本优衣库和美国老牌时尚品牌GAP。“四大”快时尚服装品牌对消费者反复宣传及强调自己的品牌与产品风格与众不同，实际他们也是以相似的方式来运作：普通简单的材料，平民消费的价格，快速更新的款式，年轻时尚的设计，高速扩张的门面，快速周转的存货及强大的供应链联盟。进入2015年以后，四大快时尚都出现了全球跑马圈地迅速扩张的“速度后遗症”。ZARA、H&M、优衣库在2016年业绩都普遍乏力，GAP更是全线溃散，从“一线潮牌”濒临崩溃。为此，优衣库母公司迅销集团规划将优衣库向高品质服装品牌方向转型，摆脱只关注于时尚潮流的快时尚品牌形象，致力于专注设计生产高质量的衣服，正努力与H&M、ZARA及TOPSHOP等快时尚品牌划清界限。分析优衣库不要“快时尚”形象的主要原因有：​ 优衣库第一次进入中国市场以失败告终。第二次进入中国市场时，将品牌定位拉高，这正好迎合了这个阶段国内渠道模式转型的好时机——国内渠道业态向购物中心转型，这一阶段对国外品牌强烈渴求，对国外品牌给予超本土品牌优厚的待遇，给了这类所谓国际快时尚品牌群体高速发展的机会。​ 快时尚品牌在本土就是大众平价品牌，在中国品牌定位的提高，确实在近年满足了对时尚不知所云的中国消费者群体的消费需要。然而，随着国人对快时尚的新鲜感过去的同时，也较为充分地体会到欧美所谓快时尚风格，其实是打着时尚标签的廉价品牌而已。​ 快时尚品牌所谓的快，并不能满足消费者对生活方式的需求，反而其同质化、低性价比已严重制约其在国内的销售增长。
酒体低度化的潜在趋势
健康饮酒、科学养生、淡雅低度，这是潜在趋势。主流保健酒的酒体度数相对较高，大部分在30°~40°，和白酒有近亲血缘关系。从消费群体分析，“度数低”的特质深深地迎合了现代人健康饮酒、科学养生的理念。
第十九章仓储管理中的会议制度：怎样把会开明白
“今天讲的内容你应该不陌生，平时工作中没少遇到。”老史笑眯眯地说道。“是什么？”佟伟终于碰到一个自己熟悉的话题，顿时来了兴趣。老史回答道：“仓内的会议制度，你在工作中也一定没少参加会议吧？是不是你熟悉的话题？”佟伟苦笑道：“是，没少开会，可是真正起作用的会议太少了。仓库这种非常一线的工作，虽然开会在所难免，但是需要专门的介绍？”老史道：“当然需要，你也说经常参加低效甚至无效的会议。仓库作为生产一线，时间更是宝贵，如果总开低效会议，不但浪费成本，而且会影响生产效率，是一种非常恶劣的管理失败。一线的员工和办公室的员工是有区别的，如何能让他们参与到会议中，领会会议精神，都是管理者要着重思考的。”
三、“陈列效应”引爆豫北市场
幸福牵线面世迅速爆量，一方面是娃哈哈产品营销战略的成效，另一方面还有很多不为外界所知的营销精耕效应（娃哈哈另一个撒手锏是试错营销）。比如，豫北市场通过营养快线总结出来的“陈列效应”和“错时效应”，被列为《娃哈哈豫北陈列规范》在集团公司推广学习。那么娃哈哈在推广幸福牵线时是如何使用这两种效应的呢？我在这里只介绍一下豫北是如何使用“陈列效应”的。案例：小王负责的终端门店有50家，其中10家是批发加零售的门店，每月能销售娃哈哈幸福牵线6件的有2家，13件的有3家，19件的有5家；另外40家是只做零售的门店，每月能销售娃哈哈幸福牵线3件的13家，7件的17家，11件的10家。公司要求在国庆节期间搞一场陈列有奖活动，必须做到投入产出效益最大化，时间是一个月，陈列费用3000元。问题是：如果你是小王，请你为小王做一个促销陈列方案，你会怎么做？娃哈哈豫北市场的小王根据《娃哈哈豫北陈列规范》是这样做的：（1）根据门店类型确定选择不同的陈列活动方式。批发带零售的10家门店，小王选择整箱加零瓶陈列活动。只做零售的40家门店，小王调研后发现基本都是小超市，确定促销陈列活动方式为买断一层货架。（2）把活动经费进行拆分，2000元用于零售门店，1000元用于批发零售门店。（3）套餐力度制定。批发零售门店分三个级别的套餐：一次接货10件、25件、35件，分别对应月销售6件的2家，13件的3家，19件的5家，在门店门口分别对应整箱集中陈列展示5件、10件、20件，整箱最上面必须是两件割箱展示，按照要求摆放一个月后分别给予100元、90元、80元，余下的130元用于最佳陈列配合奖三名分别设置为60元、40元、30元；只做零售的门店也分三个级别的套餐：一次接货5件、10件、15件，分别对应月销售3件的13家，7件17家，11件的10家，门店提供一层货架零瓶陈列展示一个月，分别给予40元、40元、60元奖励，余下费用200元用于最佳陈列配合奖5名，分别设置55元、35元、25元奖励。从小王的活动方案可以看出，它有4点优势：一是符合公司要求，用足了费用，做到了投入产出效益最大化；二是跳出了常规的一刀切，根据区域里门店的不同类型选择了不同陈列方式；三是针对不同月销量门店制定了不同套餐，大小门店通吃，还不会出现过度压库的问题；四是整个活动营造出了非常良好的产品销售氛围。豫北市场在做营养快线精耕活动时总结出来的试错营销中的“陈列效应”和“错时效应”，很快践行到幸福牵线推广活动中。2012年上半年豫北市场就销售350ml幸福牵线964万箱，500ml幸福牵线561万箱，500ml营养快线492万箱。另外，在本次活动中，对于陈列活动的起止时间，小王也根据《娃哈哈豫北陈列规范》做到了效益最大化。营养快线，幸福牵线。营养快线的升级成功，是娃哈哈保守加创新的最好诠释，这些看似简单的创新做法，以及最老土的营销打法，支撑了娃哈哈集团28年来的发展，保持了其中国饮料行业的龙头地位。而“创新”是一直伴随娃哈哈前行的根基，也道出了娃哈哈集团28年经营不败的大战略秘籍。
三、社区商业之操作细节
1．选址是关键社区商业选址方面的说法是，金角银边乱肚肠！全时便利店选址的第一阶段采用跟随策略，盯着7-11位置的地方开，分解其销售！2．商品是商业主张的产物社区商业的选品不是减出来的，而是研究顾客生活场景后加出来的，门店的商品力不是加品种，而是精准品种。商品的差异化不是你采购很多顾客不知道的商品，更多是把顾客知道的商品以更高的时效、更低的价格和更好的形式展示出来！所谓新品，是指主要把顾客知道的商品第一时间展示出来，比如网络爆品、广告商品等。品项差异化被很多公司推崇，乐城则认为，差异化也会带来顾客陌生，所以生鲜传奇不太看好进口食品，因为进口食品除了交付效率低，培养顾客认知也需要过程，所以现在大部分进口畅销品，多是经过市场洗礼后留下的口味商品！任何一个国家的食品口感都有很强的地域性，对中国消费者，进口食品只有日韩相对具有适应性，未来比较好的方式是工艺的引进、原料的当地化！生鲜传奇的选品工作确定了很多原则，首先是人群定位，满足中产阶级家庭一日三餐的需要！所以乐城决定不再做乐先生，因为与顾客一日三餐无关！家庭生活中很重要的角色是孩子，迎合孩子也就赢得了家庭，所以生鲜传奇用瓢虫作为门店代表！生鲜传奇因为定义为中产阶级，所以王卫在内部确定了“句号商品”，最低价和最高价，低于最低价的不能做，高于最高价的不能有！此外，生鲜传奇还有很多的理念标牌，乐城仍在不断调整，希望变化到顾客的立场，让顾客有感，如“你的厨房，我的战场！”种种细节值得我们反思：你的经营，有什么样的商业主张？3．精准的商品定位与优质商品因为商业进入品质阶段，品质口碑成为目前生鲜传奇、果多美及金好来共同的选择。而“品质”的关键可能是做出来的，不是口号，更不是“高端”，需要企业价值理念的一致性。生鲜传奇坚持不打折、句号商品，果多美坚持不品尝、不挑选和加价率，金好来发现过期罚一千元等，这既是商业主张，更是商业实践！4．专业化标准化仍是王道过去我曾经怀疑过零售标四化形成的机械文化桎梏，王卫的讲解让我更加深层次地意识到，零售业需要新的标准化解读。在基础工作领域需要标准化和机械化，在服务、创新和时代适应性上，需要灵活性，企业文化需要标准化的T型构架，一些尖端效率应当像T型的竖向，不断探索，成型以后标准化为横向！唯一鉴别的标准应当是效率，低效的领域需要标准化和专业化扶正，而低效的标准化需要新的灵活性替代，如此不断实现四化循环！而标准化及专业化仍很不简单，需要大量的工匠性研究！过去即使很小的一家店，也需要几十天的筹建，而生鲜传奇7天开业，电线、扣板装修等完全标准化；2小时完成新店陈列，背后是定品、定数、定架展开的大量配品、货架件、位置、空间及标价牌标准化研究，开业前可以先打标价，商品整箱归位，所以不笨不傻的员工15分钟可以学会，“简单到愚蠢”的地步不光是口号，更是哲理和系统！王卫说：“习惯是最大的成本。”我们很多企业习惯了复杂，阿迪确定了15分钟培训的规则，所有的新员工，接受15分钟培训可以在任何岗位开始工作，日本超市聘请只有2小时工作的钟点工杀鱼，背后是对开肚、去鳞、分段、包装的工作分解，还有水漏和地下管道安装粉碎机的技术辅助！生鲜上有大量的技术工作，可能在未来生鲜加工中心建设中才能得到解决！在这方面，金好来的吴金宏先生和王卫先生有争论，前者建立了金好来培训学院，对员工培训力度很大，而后者坚信员工应该不需要培训，应该可以简单培训就能上岗！5．重营运之道，激励店长从管理上，每家企业都强调了重视激励采购和店长，在谈到反腐环节，果多美更是用北京买房公司帮忙月供进行采购激励。什么是营运，持续提供顾客需要的内容价值是重点，是最核心的营运，而不仅仅是行政管理和业务行政！
6.策划
6.1应对风险和机遇的措施6.1.1确定需要应对的风险和机遇组织制订《风险和机遇控制程序》，对内外部因素及体系所涉及过程相应的风险和机遇进行识别、分析、评价，确定需要应对的风险和机遇，以便：①确保质量管理体系能够实现其预期结果。②增强有利影响。③避免或减少不利影响。④实现改进。6.1.2应对的风险和机遇的措施本公司策划应对的风险和机遇的措施，可包括规避风险，为寻求机遇承担风险，消除风险源，改变风险的可能性和后果，分担风险，或通过明智决策延缓风险，并评估措施的有效性。支持文件：《风险和机遇控制程序》6.1.2.1风险分析（仅IATF16949适用）本公司在风险分析中至少包括含产品召回、产品审核、使用场所的退货和修理、投诉、报废及返工中吸取和经验教训，并保留成文信息。6.1.2.2预防措施（仅IATF16949适用）有效开展预防措施是质量管理体系不断完善和持续改进的重要措施。①建立并实施预防措施程序文件，针对潜在不合格的原因采取适当的措施，以防止不合格的产品再产生。②预防措施的实施应采取的步骤：a）确定潜在不合格及其原因；b）评价防止不合格发生的措施的需求；c）确实并实施所需的措施；d）所采取措施的成文信息；e）评审所采取的预防措施的有效性；f）利用取得的经验教训预防类似过程再次发生。③实施预防措施应考虑风险、利益和成本，确定采取适当的预防措施。相关文件《风险和机遇控制程序》6.1.2.3应急计划（仅IATF16949适用）本公司编制《应急计划》，规定以下要求：①对保持生产输出并确保顾客要求得以满足而必不可少的所有制造过程和基础设施设备，识别并评价相关的内部和外部风险；②根据风险和对顾客的影响制订应急计划。③准备应急计划，以在下列任何一种情况下保证供应的连续性：关键设备故障，如生产现场的一些关键设备/重要设备突然停止运行，外部提供的产品、过程或服务中断，常见的自然灾害，火灾。公共事业中断，如停水、停电、停气、材料中断。劳动力短缺，如生产能力过剩或不足、人员辞职等。基础设施破坏。信息应用系统的网络攻击。对信息技术系统的网络攻击。紧急情况，不包括不可抗力，如地震、水灾、战争等。当发生紧急事故时，必须有完整的可操作的应急计划，通过应急计划的启动，保证满足顾客的要求。④作为对应急计划的补充，包含一个通知顾客和其他相关方的过程，告知影响顾客作业的任何情况的程序和持续时间。⑤定期测试应急计划的有效性（如模拟，视情况而定）。⑥利用包括最高管理者在内的跨部门小组对应急计划进行评审（至少每年一次），并在需要时进行更新。⑦对应急计划形成文件，并保留描述修订以及更改授权人员的成文信息。支持文件：《应急计划》6.2质量目标及其实现的策划总经理应确保在公司的相关职能和层次设定文件化的目标和指标，作为评价绩效的一项指标，并采取相应的激励措施。6.2.1设定质量目标①公司根据质量方针提供的框架制定质量方面的目标。②目标应具有挑战性，应考虑公司面向的市场当前和未来的需要，也应考虑公司当前的产品和客户满意和法规符合性等方面的状况。③质量目标必须包括满足产品所需的内容，以及对持续改进的承诺。质量目标应是可测量的，可逐年给出。6.2.2实现质量目标①各职能部门要根据公司的质量目标，结合本部门的实际情况制订本部门的质量目标，使质量目标能具体落实为各自的工作任务，并加以实现。②公司通过管理评审、内审等形式定期对质量目标的完成情况加以检查和考核。③当市场、顾客、法律法规要求发生变化或当目标不适合时，应对目标进行修正和调整，以满足顾客/法律法规要求。④在实际目标过程中，明确采取的措施、需要的资源由谁负责，何时完成，如何评价结果。6.2.2.1质量目标及其实现发策划——补充（仅IATF16949适用）总经理应确保组织在建立其年度（至少每年一次）质量目标和相关性能指标（内部和外部）时，考虑组织对相关方及其有关要求的评审结果。支持文件：《经营计划和目标控制程序》6.3变更的策划当组织确定需要对质量管理体系进行变更时，应经策划并系统地实施4.4。本公司考虑到：①变更目的及其潜在后果。②质量管理体系的完整性。③资源的可获得性。④责任和权限的分配或再分配。
四、产品策略
我在《你的产品是尖刀还是盾牌？》一文中有过阐述，只要市场中拥有两个以上相同产品的竞争者，你的产品就必须要有独特的差异点，因为同质化的产品，会使消费者把质量的参考榜样移植到品牌影响力上。也就是说，如果两个品牌中有一个品牌的影响力比你强，那么你的同质化产品的销售力就会被有影响力的品牌给打压下去。如果要解决名流电器的营销难题，将它的产品设计成对消费者具有杀伤力的尖刀产品，是必须要走的第一步策略，只有这一步策略走好了，才能更顺利地走好其他几步。但是，通过对集成吊顶产品完整地了解之后才发现，要对多个单独产品组合而成的集成吊顶进行质量方面的标准提炼显然很难，看上去消费者购买的是金属吊顶材料，但实际上购买的是一个吊顶的总成，如果我们模仿其他集成吊顶企业的做法，把卖点集中在吊顶材料的质量上，例如自清洁、耐清洁等，显然不妥当。首先，金属吊顶材料基本上同质，就是一块面板，如何能达到自动清洗？这很容易让消费者产生疑问；其次，将卖点集中在一个产品的层面上，势必让消费者对其他配套电器产品产生疑惑。四五个人一组的小分队，你是想让人记住勇猛睿智的领队呢？还是记住每一个队员各自的特色能力？答案肯定是前者，这就是当前集成吊顶行业普遍的做法，将卖点集中在吊顶材料而不是某个电器配套产品上，尽管在终端，经销商们也会告诉你，他们的配套电器是什么什么品牌的、质量如何如何。针对名流电器的产品质量及配套生产工艺，我觉得，采用上述两种方式创造消费者记忆点都不适合名流电器，或者说都不是最好的选择。我的目的是要让名流电器的集成吊顶产品形成一个团队符号，让消费者记住这个与众不同的团队，而不是领队或者其他队员，这就要求我们挖掘集成吊顶全体成员的共性特点，使其成为整个团队的记忆点。从产品出发，我们很难找到可以涵盖的质量名称，我们只能把思维延伸到消费者身上。消费者是如何考虑的？也就是说，站在消费者的立场看待集成吊顶产品的质量。后来我们经过反复征询和论证发现，消费者其实不关心你的吊顶板是什么牌子，配套电器又是什么牌子，他们在意的是每个产品之间的关系及最终的质量保证。我们只得再派出两名策划师，深入到名流电器，再次严谨地审查了名流电器每一个产品的生产工艺和质量水准及相互之间的关系，然后通过头脑风暴会解决这样一个问题：如何让消费者相信，名流电器的产品与其他品牌的产品不同，是整个行业质量最高的产品呢？我们需要一个概念，一个可以涵盖全部产品高质量信息的概念。最终，我们诞生了“全质控”三个字。初看这三个字，感觉很普通，但仔细拆解，还是发现其中内涵的张力。因为单从“全质控”三个字的本来意思，就能向消费者传递一个简单的信息——“全面质量控制”，但这同时也是名流电器的一套产品质量工艺，产品属性和形态可以不同，但质量却必须是一致的。我们决定将“全质控”提升到名流品牌的战略高度来推广，而不仅仅将其当做一个产品的卖点。通过全质控，名流电器真正做到“全系统原厂品牌精配电器，光气暖美饰装备一统天下”的效果。全质控电器：声音最低、光照最柔和、取暖最快速、换气最彻底、使用最节能。全质控吊顶：最美观协调、装饰感更强、耐用性更强、布局最合理、搭配最到位。只有名流具有“全质控”这个美饰装备。2012年，名流将——以“全质控”态度，严密控制每一个品质细节；以“全质控”力度，冲击整个市场；以“全质控”高度，左右整个行业；以“全质控”角度，树立产业标准；以“全质控”速度，给集成吊顶行业来一个一统天下！名流电器品牌定位：中国全质控集成吊顶开创者；品牌定位的传播语：美饰装备一统天下；名流电器的广告语：集成吊顶，我要全质控；名流电器产品卖点：非杂牌组装，100%原厂精配电器；名流电器品牌形象：一群美式装备的海军陆战队。美观的装饰配备，整合整体厨卫空间。“美饰”谐音“美式”，将其比喻为美国军队系统性的先进武装、严密性及高性能的军备品质，“一统天下”则玩味性地将吊顶的特性再次与军事目标相统一。吊顶所至皆可喻为“天下”。“一统”则自然而然地显示了产品“系统整合的统一性”，反映了“全质控”的品类属性。拥有“美饰装备”，自然“一统天下”。一统天下，即是产品自身的集成性，也是暗藏“一统吊顶行业天下”之野心，一语双关，为传播推广埋下双重伏笔！至此，名流电器的集成吊顶产品的尖刀策略基本完成，至少能在终端极大地震撼消费者，而在行业内，名流电器也做到了“我有你无”的独特差异点境界。为了使名流的集成吊顶产品更具有尖刀作用，我们在每一种产品的表面，都贴上了“全质控”技术标志，并在标志下面特别注明“购买高质量集成吊顶，请认准全质控标志”。
（三）内训人才升级模式操作要点
1.内训师实训首先，要在员工中选拔出具备潜质的优秀员工来参加内训师实训。导购和店长所需要的技能从本质上是不同的，导购只要解决怎么把自己的业绩做到最好、怎么面对客户；店长面对的核心问题不是如何面对客户，而是如何面对他的员工，总不能所有的单子都靠店长拉来吧。既然不能直接出业绩，而员工的业绩又比店长差很多，拿客户来练手，企业损失是巨大的。有A和B两个管理者，各自管理员工10人，A的业务能力一百分，努力程度120%，他个人可以创造120分的价值。但他把时间都放在自己的业务上，没有时间去管他的十个员工，这些员工工作能力只有60分，只有60%的努力程度，所以他的团队总价值只有480分。而B个人业务能力80分，他用50%的时间在业务上，他个人创造40分的成果，另外50%的时间管理和培养他的十个员工，使每个人都达到80分，工作投入也达到80%，B的团队总业绩就是680分。显然，管理者的核心价值不是靠自己干活出业绩，而是通过带动和培养下属出业绩。那管理者的第一个基本能力就是能掌控人、培养人，于是我们设计的第一个阶梯就是要成为内训师。内训师不仅要讲课，还要进行情景模拟、管理实训等，使之真正改变习惯。当他完全掌握销冠孵化器里面的技能时，他就会有很大的价值，可以批量复制销冠，自然而然就解决了如何管控销冠的问题。因为销冠都是他培养的，所以他不怕销冠，这样内训师在团队中有绝对威信，在管理上轻松很多。这为他成为一个合格乃至优秀的管理者打好了扎实的基础。2.管理实训以数字化业绩改善这套工具为基础形成一个管理者的实训营，重点在于“练”，把数字化会议、促销管理、领导力等形成相应的工具，要求参训者必须要在现场经过练习掌握。以数字化会议为例，参训者需要掌握业绩改善的逻辑，在我们给他讲述周计划表之后，他要去练习填写并经过导师的指导进行改善优化，直至能够独立填写出合格的周计划表，之后练习如何在周会上进行汇报。在这个过程中，不只是让他练习如何在会上汇报，同时也训练他该以什么样的心态面对管理责任，这样的管理实训营才是有效的。这是以实训为导向的管理训练方式。当然，要想参加管理实训必须经过相应的考核，基于这套模式有个直接的考核指标就是他到底培养出了多少销冠级别的员工，如果他讲了很多课，但是没有培养出来，那是没有任何价值的，所以他必须培养出足够多的销冠级别员工。我们可以根据企业需求设定出培养销冠数量的最低指标，比如培养三个以上的销冠，若能达到就有资格参加。在实训中，若考核没通过也是不能讲任何条件必须淘汰，管理实训营必须要有权威，否则就没有价值。做到严进严出，这样他进来之后就会很兴奋、很激动，珍惜这次机会。出去时他会发现10个人只有3个人合格毕业，他就是其中之一会非常自豪，认为自己是有价值的，增强了自信，让他做储备管理者时能够放开手脚。3.储备管理者很多人刚到管理岗位不会管员工，缺乏自信，很紧张，容易犯错，比如向讨好员工，就是损失公司利益不遵守原则给员工放水，让员工喜欢自己从而获得拥戴，这毫无疑问是巨大的错误。因为员工根本就不在乎他，而企业跟他要业绩，他又因为管理不到位而不能提高业绩，这个管理者就是失败的。在管理实训后，让他作为储备管理者去做店长副手，最少三个月。第一个月很简单，用心地听、看，跟着店长观察学习；第二个月在正职的辅导下参加数字化会议并进行汇报；第三个月独立在会上做汇报。当他经历过这些有了足够的自信，他就知道如何管理员工、如何运营店面、就可以有机会参加管理岗位的竞聘。4.竞聘图8-7是竞聘的一个基本流程，关于竞聘的具体操作，如果做详细介绍会有很长的篇幅，所以这里就说几个主要的操作要点。图8-7内部竞聘组织实施基本流程竞聘动员会的主要作用是鼓励储备管理者们踊跃参加，经过资格的初步审核确定参加人员，可以避免不符合条件的人员参选而造成不必要的麻烦，之后竞聘者准备竞聘报告。在这个过程中，可以安排导师进行辅导，为了竞聘者竞聘成功后运营好店面，我们建议竞聘报告的内容就是店面的年度计划。内容有四方面：一是去年同期的分析，今年目标的制定；二是基于目标设定做出科学的策略，就是如何达成目标；三是要求对目标实现策略做出科学的时间计划表，有具体计划分配到人、时间、工作节点的计划能力才能把事做好。这与前面周计划所提到的逻辑几乎完全相同，只不过更细致，就不再赘述了；四是需要公司提供哪些支持。基于这样的逻辑形成一套完整的竞聘报告，他才能真正掌控这个店面。用年度计划的原因是企业都有年度经营周期的淡旺季变化，从员工的思维角度是以月度为周期，就是下个月能出多少业绩、拿多少工资，能考虑到季度的员工就很优秀了，但是管理者只考虑月度或季度一定会失败，他必须以年度为周期进行整体的策略思考，常说的“淡季做市场，旺季出销量”就是在淡季要厉兵秣马提升自身的能力，做好储备。旺季到了，我们已经准备好了人才、策略、客户，就直接出业绩了。你会发现小品牌在淡季特别难熬，总有一些小企业在淡季被淘汰，原因就是大家都认大品牌，淡季本来人就少，又都去找大品牌，小品牌的压力就很大。所以，我们要求管理者要改变基本思维方式，工作周期和思考模式要以年度为周期进行思考，否则就不会成为合格的管理者。在竞聘时评委工作组的相关人员，包括员工代表都可以提问，这可以使竞聘者清晰自己的逻辑，也可以验证他的思考能力和临场反应，特别是验证他对压力的反应。因为很多人正常的时候还好，一旦遇到压力就会情绪失控，而管理者面对的压力比员工大，需要他有很好的情绪控制能力，把时间和精力放在有效的思考上，而不是去发泄。竞聘演讲结束后，由评委工作组进行评分，这里需要注意一个员工是否能够真正成为管理者，在竞聘上只有50分的权重，另外50分的权重是他在储备管理岗上的日常表现决定的。因为有人擅长现场发挥，有人擅长工作实务，所以完全以竞聘时的表现为导向来选择管理者还是有风险的，为此通过日常表现做基础评价，再结合竞聘表现做综合评判，二者结合才能真正判定哪个员工适合成为一个管理者。这样经过综合评价及讨论后确定录用人选。为了规范竞聘操作，企业还要制定竞聘管理制度，明确内部竞聘条件，适用岗位，选拔范围、标准，评审规则等，在这里只给大家说一下核心，毕竟关于竞聘的内容很多，未来我们可能会专门写一本关于竞聘方面的书，再详细给大家讲具体的工具和方法。5.后续发展——管理岗位辅导竞聘成功，管理者进入岗位，因为已经进行了相应的训练和准备，又通过竞聘产生质变，升级成功率就会更高。如果发现能力还有欠缺，可以由他的上级对他进行一段时间的扶持。管理岗位做好了就可进入下一个循环，成为管理岗位内训师，参加更高一级的管理实训营，再竞聘成为更高级别的管理者，这样就打通了员工职业发展通道。当员工看到他身边的人成为内训师或参加管理实训，即便自己还没有实现，但也看到了未来职业发展的变化，对他来说就是有刺激的，就会相信是真的，企业也不用再担心无人可用。这才是合格管理者相对规范和成熟的成长和发展的过程，也是企业把职业发展落地的基本过程，每个企业都应该建立这样的系统。基于批量复制销冠，通过数字化会议持续创造销冠业绩，降低门店成本形成新的竞争优势，使你具备裂变的条件；然后通过一个合适的薪酬和职业发展让大家不但愿意在企业工作，把事情持续做好，而且不断努力提升自己的能力和岗位；最终支撑企业裂变，大规模扩张，形成双赢、多赢的结果。
  
    
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