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（一）一线作业更加精益智能
城市能源互联网下，电力公司要走从精益到智能的转型升级之路，先精益化、再数字化，才能到智能化。一线班组从现场精益改善入手，利用数据化软件管理系统和业务流程实现作业方式更加精益化、智能化，从市场端客户需求信息的获取到发电端能源的供给，满足电力企业精益智能的转型要求。在精益化的要求下，班组作业方式、作业动作和流程将变得标准化，电力企业发、输、配、用电实现一体化管理。由精益管理过渡到智能管理，班组管理和建设模式更加强调智能计划、智能调度、智能协同、智能作业，高效、快速实现作业工作的完成、作业数据的采集和分析工作。
一、儒家的理想：八目三纲
儒家有“八目三纲”。八目分别是：格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下。什么叫三纲呢？“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善”。这个就叫三纲。（《大学》）“亲民”就是我们的心和人民是连在一起的，你中有我，我中有你。就像所有的动物、植物离不开大地一样。对企业来说，表面上在做产品，实际上真正耕耘的企业的是消费者。离开消费者，企业所有的产品都是空中楼阁。而如何面对消费者，是以客户为先还是自身利益为先，就需要将儒家精神写入具体企业文化中去。

2、​ 采购应该如何介入研发

采购介入研发有如下几个需要特别强调的要点：1.​ 充分松土所谓松土就是理念上的改变、舆论上的氛围塑造。理念松土，就是让包括领导者、研发人员、采购人员在内的相关人员真理解采购介入研发的道理、意义。这个过程并非只是简单的说教，可以通过多样化的手段（比如沙盘推演、案例剖析、样本点参观等）让人们感知到采购介入研发是可行的、是能创造新形势。尽管仅仅靠理念改变不能压过现实部门立场，但它依旧很重要、很必要。道理上真搞通了，一部分思想比较开发、敢于求变的人员就会成为主动性的变革支持者。即使其他未变为主动性变革支持者的人员，心中真认了这个道理，也会成为一个萌芽、隐藏的“良知”，这将有助于后续采取措施推动他们的转变。舆论氛围塑造，通俗说就是造势，凡是人群都有个“军心”问题，造势就是鼓动“军心”所向。在强大的组织氛围面前，主动变革者会更容易采取行动，中间观望者会更倾向于跟着变革走，抵制者的信心和气势也会大幅度削弱。直白讲，舆论造势都利用了羊群效应原理。小贴士：有家企业研发部门要在办公室墙上拉几个条幅，每个条幅一句话，用以倡导理念、烘托氛围、鼓舞士气。他们也问我要几句话，我不假思索地给了两句，“成本是设计出来的”“质量是设计出来的”。2.​ 采购人员/供应商质量管理人员能力要基本到位如前所述，在采购介入研发的运作模式中，采购人员比传统模式承担更多的责任、更宽的职责权限，这对他们的视野、素质、技能、专业性等方面都有一定的要求。更重要的一点是，采购人员要能够和研发人员对话、互动。如果能力太弱，研发人员与之合作的信心和积极性都会很低，这也会给变革反对者和观望者不配合的口实。如果研发人员能切实感到采购人员介入选型能带来帮助，一切会变得容易起来。这里说的能力，既包括传统商务能力的升级性能力，比如熟稔供应市场、熟稔行业主要的供应商、熟稔自己负责物料的价格商情，也包括熟悉研发过程、了解产品的专业知识，还包括熟悉物料本身的专业知识、工艺知识、质量知识，还包括项目管理能力，因为采购介入研发的人员实施上扮演着一个子项目经理的角色，一面对研发，一面对采购部门。在这里，领导者们传统的采购人才观要首先做出改变，因为在传统认知上，对采购人员的要求并不高，懂采购商务知识、会议价或招标即可。再直白点说，要能花高工资配置更高水平的采购人员。3.​ 要有明确的、透明的研发流程采购介入研发的过程是要伴随研发流程展开的，如果研发流程不确定、随意性强，双方合作的时间窗就是飘忽不定的，采购人员将很难实质性介入进研发过程。一般来讲，在产品开发进程的不同阶段，采购也相应地承担不同的具体任务。4.​ 实质是决策权力的调整，要以变革对待从流程角度看，采购介入研发是采购沿着流程向上游前插，出现在了原来的上游环节。从组织角度看，采购介入研发是采购与研发共享了在物料选型上的决策权力。决策权力的调整一定属于变革范畴，不是一纸文件就能改变的。5.​ 采购与研发交互的细节规范很重要涉及双方交互的细节处，实质是双方职责分工边界线，因此不应以一般作业指导性细节视之，而要从防范扯皮、驾驭博弈的角度精心对待。如果细节不细，或者“乱细”，不但起不到防范扯皮的作用，还会激化扯皮。流程中的模板是细节的重要载体，要在模板上下功夫，确保模板是合理的、可执行的。在操作中，也要特别重视模板的基准作用，特别在最初实施采购介入研发变革的时候，相对于采购部门而言，模板提供了“合法化”的作用。如果总是绕开模板，就会失去参照系，陷入混战。6.​ 采购介入研发的过程是迭代式推进的在产品开发的不同阶段，采购要做的事并非绝对有差别，很多是“重复性”工作，是基于不同阶段的信息确定性迭代式审视，不断修正寻源工作。7.​ 建立优选物料库机制优选物料库机制指针对通用性物料，依据过往采购使用情况甄选出成本上有优势、质量上表现稳定、供应产能充足且能满足产品设计需求的少数物料形成一个库，并配套规范性措施确保在新产品设计时优先该库中的物料。采购介入研发下面我摘录一个咨询案例中的采购介入研发指引手册部分内容，以更详细地描绘在研发不同阶段，采购介入研发的工作要点。1.​ 产品规划阶段​ 关键物料要在产品策划阶段就确定下来。所谓关键物料指对产品的竞争力及上市时间会产生重大影响的关键物料，其特点是：构成产品的重大功能或参数、导入周期长、切换难度大、较高的独占性，比如智能手机的CPU、显示模组、摄像模组等。此外，经过评估确认存在重大技术风险的物料也要纳入关键物料范畴进行管理。​ 采购部门要依据产品策划材料识别出关键物料，并评估采购供应风险。​ 供应商质量管理部门要已确定的设计目标，从技术和质量方面，识别关键物料的技术趋势和质量水平，如新技术、新物料或新工艺的应用，产品的复杂程度，潜在供应商设计和工艺能力的匹配等，并提出技术、工艺方面的风险。​ 采购部门组织进行初始成本评估，并对比产品目标成本提出成本优化建议，供产品经理重新审视产品需求及目标成本。2.​ 产品计划阶段​ 对于定制性的结构件，采购部门需组织新工艺评审并展开寻源。供应商质量管理部门需从技术和质量的专业角度，对新物料进行审核和分析，对于定制件则要对初始工艺表进行审核和分析，并同研发进行沟通。然后采购部确定具体的寻源计划和寻源策略，并组织启动寻源。​ 对于非定制物料，采购部门需组织对新物料需求提报进行评审，对器件选型进行评审（对于关键物料选型，要确保首先考虑优选物料库中的物料）。确保物料满足质量、成本、交付、技术、服务各维度的需求并符合物料优选原则（比如要考虑有多家供应商可以提供产品）。供应商质量部门则需要从技术和质量角度，对新物料进行审核和分析。然后采购部门组织启动寻源。​ 研发完成方案概要设计后，采购部门要组织基于方案进行全面成本评估，并推动产品经理进行相应的调整。3.​ 产品开发阶段​ 对于定制结构件，供应商质量部门要对研发输出的结构件详细设计方案进行审核，然后采购部门继续推进寻源工作。​ 对于非定制件，供应商质量部门要从技术和质量角度，对已选型的新物料进行审核和分析，并同研发沟通。然后采购部门继续推进寻源工作。​ 采购部门组织对该阶段的BOM表进行联合评审，然后再组织对产品成本进行评估。4.​ 产品验证阶段​ 采购部门要对供应商产能进行评估，供应商质量部门对供应商提供物料的质量水平进行评估（检查供应商对新产品的生产制作水平），并推动供应商质量持续改进。​ 采购部门要依据试产对产品详细成本进行检讨，提出降成本的机会点。5.​ 产品上市阶段​ 采购部门为量产组织产能检讨、质量水平检讨、量产成本检讨，并采取改善措施。
（四）天时、地利、人和
1.天时运作全国市场的生产企业在发动促销活动时，一定要考虑到天气因素等客观存在的情况。我曾经服务的一个水企在6月发起一次促销活动，全国同时进行，活动时间12天，结果南方在这12天里天天暴雨，洪灾严重，活动结束后发现还没有平时销量高，所以促销活动统一制定，在一定的时间范围内自主展开。2.地利任何一个产品的市场区域均有强弱之分，促销力度不可一刀切。在整体费用投入一定的情况下，强势区域人员激励投入大一些，弱势区域渠道费用投入大一些。3.人和上下一心，齐心协力，再创辉煌。总的来说，在任何社会化大生产和商品经济条件下，一方面生产者不可能完全清楚谁需要什么商品、何地需要、何时需要、何价格消费者愿意并能够接受等；另一方面，广大消费者也不可能完全清楚什么商品由谁供应、何地供应、何时供应、价格高低等。正因为客观上存在着这种生产者与消费者间“信息分离”的“产”“销”矛盾，企业必须通过沟通活动，利用广告、宣传报道、人员推销等促销手段，把生产、产品等信息传递给消费者和用户，以增进其了解、信赖并购买本企业产品，达到扩大销售的目的。随着企业竞争的加剧和产品的增多，消费者收入的增加和生活水平的提高，在买方市场上的广大消费者对商品要求更高，挑选余地更大，因此企业与消费者之间的沟通更重要，企业更需加强促销，利用各种促销方式使广大消费者和用户加深对其产品的认识，以使消费者愿多花钱来购买其产品。促销活动的作用在于对产品施加推力，使产品能够更快地进入市场和扩大市场。我们看到，在市场上并非每一个公司都做广告，但是每一个公司都无一例外地开展促销，但是效果评估确不那么理想。最后希望每一位促销活动的审批者都能关心和了解产品流、考核链、评估促销形式、把握天时地利人和，将事业带上一个新的台阶！
二、从博弈角度看IT的价值
相对而言，IT在运筹学意义上所带来的好处容易被看到，而对企业驾驭博弈所起的作用则比较隐蔽。但我认为，IT对维护企业管理秩序，有极高的价值。第一，建立信任，促进合作。在博弈论常举的几个案例中（比如囚徒博弈、猎鹿博弈），都涉及一个核心问题，就是博弈各方之间因不能确保对方是可信的，会放弃需要双方合作才有效的最优选择，转而选择“损人利己”或“损人损己”的策略。假如有一种机制能够确保各方之间的信任，则能提升包括各方利益在内的整体效率（帕累托效率）。在淘宝网兴起过程中，最关键的一环是支付宝，因为它解决了买卖双方的信任问题。在淘宝网出现之前，B2C/C2C性质的电子商务网站早已出现，但是在先打款后发货的模式下，诈骗事件频发，买家信心不足，网络交易规模很快就遇到了瓶颈。早期由王俊涛（老榕）等创立的8848网站虽是正规经营的，但因为彼时还缺少像“支付宝”这样的第三方支付平台，所以也没有发展起来。支付宝的伟大意义在于它以第三方担保方式让双方建立了信任关系，解决了网络购物的瓶颈问题。买家先把钱交给第三方，卖家再给买家发货；买家确认已经收到了货，第三方再把款交给卖家。这个模式并不是特别复杂，但是只有在IT技术成熟后，才使它变为现实。在企业内部层面，上下游部门之间经常因为传递信息的严肃性问题，影响到彼此的行动。而企业内部IT系统让上下游部门之间传递的信息具有了严肃性、不可逆性，从而使下游部门更有信心据此采取及时果断的行动。比如，只要销售部门在ERP里面正式录入销售订单并推到计划部门，计划部门就可以果断据此进行计划安排；采购部门从ERP收到计划部门的采购需求单，同样也可以马上展开采购执行行动，而不必担心出现问题时上游部门不认账。究其原理，是因为IT系统可以记录业务历史，可以厘清责任，提供了一种保障机制。相比于原来的口头化的信息传递方式，以及电子邮件这种具有一定随意性的信息传递方式，它具有不可抵赖性、更有权威性和可信性，把各方责任区分得更加清晰。第二，提升流程透明度，强化监督。良好的IT系统可以在最大程度上记录业务流的全程，包括了流经路线、每一活动的输入输出信息、各角色的活动等。这样业务过程就具有了可回溯性，因而也具有了秋后算账的可能性。IT系统不仅能把业务证据链记录下来，还可以依据预设的内在业务逻辑关系，自行对流程中关联信息进行验证或匹配，从而使业务过程实现了透明化。透明性本身就是一种监督和威慑机制，把每个角色在流程中所负职责的规则环闭环，进而产生约束他们按照流程办事的压力，这与电子眼等记录类工具在维持交通秩序中的作用相当。在十多年前，很多收费停车场用的还是纸质停车卡时，广泛存在着停车场保安舞弊贪钱的情况：如果车主不要发票，保安就可以把收费从10元降到5元，然后把钱装进自己的口袋；除非被抓现行，否则很难查出这种舞弊行为。在停车场使用电子停车卡以后，这种形式的舞弊就被彻底消灭了，因为IT系统自己会记录所有车辆进出的时间点，并进行一进一出的匹配，最后把每日的应收款毫厘不差地计算出来。除非保安员能够修改停车IT系统的后台记录，否则绝难再如纸质停车卡时代一样进行作弊了。企业导入一家新的供应商时，如果认证和选择供应商的全程，包括供应商资质的评审、考察供应商、供应商技术能力认证与样品测试、询价等等重要节点业务都用IT系统连接起来，那么当供应商在后期出现问题时，就可以回溯供应商导入的全过程，找到导入供应商时对口的负责人，审视当时的评价与评价依据，从而确认是否有人玩忽职守了，等等。第三，明确分工，减少扯皮。我常讲管理就是解决三个和尚吃水问题。三个和尚吃水本来也并非难事，关键是分工要清晰。除了组织分工、流程文件可以帮助厘清不同部门、不同岗位之间的职责分工，IT系统也可以。它能从更细节、更精准的角度，更彻底地实现不同角色的职责区分。一家手机外壳制造企业，在决定一个新产品是否可以立项的评审中，研发部、模具部、注塑部、喷印部、组装部、品质部、采购部等需要一同对立项报告进行全方面评审。每个部门针对的方面不同，有的侧重工艺、有的侧重模具、有的侧重物料，有的侧重设计。借助IT系统，可以把每个部门在这个评审中的详细职责内容，以结构化的方式固化下来，实现精细映射。这也就意味着，部门责任的极度明细化。这种“可清晰问责性”的做法有助于防范细节层面的疏忽、漏项与推诿。总而言之，IT对博弈的影响，是通过设立规则或对规则的强化，影响当事人在业务活动中的利害计算公式，促使他们各自选择合规、合理的行动，并促进他们彼此间的合作，从而实现更好的帕累托效率。以IT之“形而下”驾驭博弈之“形而上”，可谓“以形驭质”，其枢机所在只是一个“利害计算公式”而已。综合本节所述，企业进行信息化建设时，应该“既见显又见隐”。“隐”之所在大体就在本节所列举的七个方面，这是IT价值的灵魂之所在。对IT的具体运用，依赖于业务格局。格局之要最后还是体现在流程上，IT可视为构成流程的一个要素，不过IT介入后的流程也往往焕然一新，不仅具有更高的效率，也具有更强的秩序支配能力。
第四章 公司与产品、品牌
第一章口腔门诊的成本分析与盈利模式
现阶段口腔门诊的竞争还不激烈，很多门诊的负责人本身也是医生，是专家，所以技术投入时间多，管理投入时间少。如果只开单个门诊，靠自己的接诊能力似乎也能把门诊撑起来，一年下来，收入也不错。但很多人没有细算门诊的盈利状况，更没有考虑在行业走向竞争激烈，甚至到要淘汰很多门诊时要怎么办。成熟的行业告诉我们一个经验：没有提前投入布局，未来就一定会出问题。本章首先帮助大家分析一下：作为口腔门诊应该如何分析自己的盈利状况，以及基于这样的盈亏分析，如何设定科学的口腔门诊盈利模式。
第八章 用数字化指标做好社区推广
第八章用数字化指标做好社区推广 国内早年的销售人员瞧不起市场推广人员，认为推广是花架子、假把式，中看不中用。经过这些年的市场教育，市场人员的地位开始提高，越往高层管理走，市场出身的人员比销售出身的人员越有机会晋升。但某些市场人员不注重自身技能的积累和培养，做事既没有方法，又不愿像销售人员那样背着销售指标，成天胡吹乱侃，自然越发让人瞧不起。周星驰的《回魂夜》中，对死和七窍流血这样表述：“七窍流血是七窍流血，死是死，这是两个完全不同的概念，千万不要混淆啊你。”我觉得这也可以看作是对“销售”与“市场”两个概念的另一种诠释，也给那些不注重市场推广技能积累的市场人员提个醒。 经过自2010年至今的一轮网购热潮后，即使是电商大佬们，也在思考完全去终端化的电子商务是不是消费者真正的需求？是不是将我们与消费者距离拉得更远？是不是解决最后一公里仅仅是物流和快递的事？当O2O热潮再度来袭的时候，我们一方面要防止自己陷入过度神话O2O的尴尬境地，另一方面从传统渠道的社区推广上学习、提炼和总结操作手法，是避免O2O落入虚无主义的最好方法。至今，应该还没有人认为线上可以完全替代线下。互动、互学、互助已经是线上线下最好的交流方式，传统市场推广中的很多精华还需要我们细细消化，社区推广就是其中一例。
一、招商经理特质模型
招商经理的直接上司是招商总监，直接下属是招商助理和招商专员，在招商中心起到承上启下的作用，是企业的中流砥柱，同时，招商经理也是连锁企业的重要管理岗位。企业要针对招商经理的特质，给每位招商经理打分，对招商经理的个人岗位胜任能力做出评估。招商经理特质模型如图9-5所示。图9-5招商经理特质模型一名合格的招商经理应该具备以下六大特质：（1）关注他人。作为管理人员，招商经理肩负着所在部门领导的重托，要完成自己职责范围内的任务，包括达成业绩指标、管理团队人员，每日、每周、每月进行业绩跟进。其中，日常管理和业绩跟进是其工作重点。正因为这样，招商经理需要做到关注他人。招商经理既要关注团队成员的业绩完成情况，又要关注团队成长。可以说关注他人是招商经理的重要能力和特质。（2）自信。招商即销售，作为招商团队的中间管理者，招商经理在公司内部既要与招商总监和其他领导打交道，又要对招商助理和招商专员进行管理，对外则负责与意向客户直接沟通谈判，谈判结果直接决定着项目是否能够成交。招商经理想要顺利完成任务，必须非常自信。试想一下，招商经理能力突出，脸上时常洋溢着自信的笑容，企业领导会信任他，放心地给他布置工作任务，而下属会信服他的能力，坚决执行他下达的命令。他的自信还会感染意向客户，让客户相信企业的实力，促成双方合作。（3）内心强大。一个自信的人一定是一个内心强大的人，这一点在职场和赛场都有所体现。在竞争中，人们往往拼的是心态，谁的内心强大，谁就更容易获得成功。内心强大的人往往被人称作拥有一颗“大心脏”，就像竞技体育比赛，在2021年的东京奥运会上，中国首金获得者杨倩、女子10米跳台冠军全红婵都被队友们笑称是拥有“大心脏”的人，她们在奥运赛场上的表现震惊了国人，也震惊了世界。招商经理几乎每天都在与内外部人员进行沟通，特别是与意向客户谈判的过程就是一场斗智斗勇的过程，内心强大是招商经理必备的能力和素质。（4）好奇心。招商经理拥有一颗好奇心，持续保持好奇心，是创新日常工作和管理方法的必要条件，对于企业的招商工作大有裨益。招商经理要与性格不同、投资目的各异的潜在加盟商长期交流，就需要将好奇心转化为工作的激情，持续推动招商引资。（5）包容心。招商经理在日常从事管理工作的过程中难免会与上司（比如招商总监）和下属（比如招商专员）发生摩擦，招商经理应该如何化解这些矛盾？俗话说“海纳百川，有容乃大”，如果招商经理拥有一颗包容心，就能消除隔阂，增强团队的凝聚力，让团队整体呈现出一派祥和、热烈、团结、奋进的状态。（6）专业性。专业性是招商经理必备的能力和特质。招商经理与潜在加盟商进行沟通和谈判，项目能够顺利成交，究其原因，是项目的优势吸引了客户，而招商经理的专业性则打动了客户。因此，招商经理必须不断学习专业知识，拓展自己的能力，在与客户交流的过程中要展现得非常专业。总体来说，企业的整体实力体现在招商经理个人的专业性、项目的可操作性、招商团队及协同部门的专业性、企业支持服务的全面性。企业要综合利用这些优势，实现招商目标。
六、可以保障持续性的业务增长吗
看长期发展的经销商不但关心当下能挣钱，而且关心未来持续性的业务增长；不但挣钱而且要有安全的经营环境。经销商怕厂家规模和实力不强，没干几天就倒闭了，前期投资泡汤不说，本来有好机会也失去了。经销商也怕产品质量有后遗症不及时处理，东西卖出去了，带来一大堆麻烦，然后跟厂家在赔偿问题上纠缠不清。另外，经销商关心厂家中高层稳定，销售政策有连续性，答应经销商的条件能否保证可以兑现。在一次经销商沟通会议上，在征求经销商对厂家的支持和服务有什么要求时，经销商当着厂家领导的面说：“你们渠道经理不要走马灯式地经常换就是最大的支持。”厂家人员经常换，对经销商意味着一种不安全感。因此，渠道经理千万不要在客户面前说“我要辞职，我要换岗”，或者抱怨公司的待遇等，这让经销商有一种不好的感觉，对厂家的打款、压货等要求就会慎重考虑。
五、本章小结
价值创造是一种以战略的观点所从事的价值创造活动，也是一种发展富有创造性心智的战略活动（Kuratko&Audretsch,2009;Hitt,etal.2001）；創業管理強調創造、創新和尋；价值创造活动强调创造、创新和寻求機會，而策略管理注重建立組織績效之競爭優勢；創業活動則是運用探索的求机会，而平台生态系统视角注重生态系统参与者的相互依赖性和互补性，强调以构建用户社群为核心来建立平台生态系统的竞争优势；价值创造活动则是运用探索的能力，以獲得公司未來財富，而策略活動則是企業擴展開發能力，使得企業具能力，以帮助厂商组织进行价值获取，而平台生态系统视角则是平台型企业扩展开发能力，使得其具有競爭優勢與成長（Ireland&Webb,2007;Irelandetal.,2003;Luke&有竞争优势与持续地成长。在移动互联网时代，消费者异质性变得可量化，消费者也被纳入厂商组织价值创造的研究范畴，这导致价值基础发生了改变，由此带来了生态系统参与者的相互关系，或者说是依赖性和互补性的变化。价值获取已经成为实现厂商价值基础战略的主要关注点，并成为实现构建平台生态系统的着力点，通过连接建立起来的消费者意愿为基础的隔离机制，创造了巨额的连接红利，也是价值获取变化的主要动因。而平台战略正在改变传统界面规则，使得平台生态系统治理机制向社群协调机制转变。
都邑华夏，东西二京。背邙面洛，浮渭据泾。宫殿盘郁，楼观飞惊。
  
    
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