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四、从根本出发：发展你的情绪智力
先来看看著名的软糖实验：实验人员把一组4岁儿童分别领入空荡荡的大房间，只在一张桌子上放着非常显眼的东西：软糖。这些孩子进来前，实验人员告诉过他们，允许你走出大厅之前吃掉这颗软糖，但如果你能坚持在走出大厅之前不吃这颗糖就会有奖励，能再得到一块软糖。结果当然是两种情况都有。专家们把坚持下来得到第二块糖的孩子归为一组，没有坚持下来只吃一块糖的孩子归为另一组，并对这两组孩子进行了14年的追踪研究。结果发现，那些向往未来而能克制眼前诱惑的孩子，在学业、品质、行为、操守方面，与另一组相比有明显优越的表现。这说明，决定人生成功的因素并非只有传统智商理论所认定的那些东西，非智力因素特别是情绪智力对个人的成功有着极为重要的影响。所谓情绪智力，简称情商，这个概念是由美国耶鲁大学的萨罗威(Salovey)和新罕布什尔大学的玛伊尔(Mayer)提出的。它是指个体监控自己及他人的情绪和情感，并识别、利用这些信息指导自己的思想和行为的能力。情绪智力主要体现在以下五个方面，包括：（1）情绪的自我觉察能力。指的是了解自己内心的一些想法和心理倾向，以及自己所具有的直觉能力。即当自己某种情绪刚一出现时便能够察觉，它是情绪智力的核心能力。（2）情绪的自我调控能力。指的是控制自己的情绪活动及抑制情绪冲动的能力。情绪的调控能力是建立在对情绪状态的自我觉知的基础上的，是指一个人如何有效地摆脱焦虑、沮丧、激动、愤怒或烦恼等因为失败或不顺利而产生的消极情绪的能力。这种能力的高低会影响一个人的工作、学习与生活。当情绪的自我调控能力低下时，就会使自己总是处于痛苦的情绪旋涡中。反之，则可以从情感的挫折或失败中迅速调整、控制并且摆脱而重整旗鼓。（3）情绪的自我激励能力。指的是引导或推动自己达到预定目的的情绪倾向的能力，也就是一种自我指导能力。它要求一个人为服从自己的某种目标而产生、调动与指挥自己情绪的能力。（4）对他人情绪的识别能力。就是所谓同理心，亦即能设身处地站在别人的立场，为别人设想。愈具同理心的人，愈容易进入他人的内心世界，也愈能觉察他人的情感状态。（5）处理人际关系的能力。指的是善于调节与控制他人情绪反应，并能够使他人产生自己所期待的反应的能力。心理学家经过长期研究认为：人与人之间的智商并没有明显的差别，但有的人之所以成功，有的人之所以未能成功，与各自的情商有密切关系。从某种意义上讲，情商表现的是人们通过有效管理自己的情绪来提高生活品质的能力，即如何激活自己的潜能、如何克制自己的情绪冲动、如何使自己始终对未来充满希望等。当我们能够不断发展自己的情绪智力，从而对情绪进行更加有效的管理，实际上就意味着我们可以选择情绪。有人参考“踢猫效应”，编过这样一则故事：在一家股份制企业里，董事长亲自制定了一条规定：每一位员工必须按时上下班，并且由办公室人员具体负责，将考勤与工资、奖金、福利等直接挂钩，奖得多，当然罚得也多。形成制度后董事长很积极地每天奔波于公司与家之间，即使一点事儿都没有，他也会早早起床开车来到公司刷考勤卡，一直到很晚才下班回家，被员工尊为楷模。可是有一天早上，董事长比平时起床晚了一些，洗刷、吃饭都比平时迅速了很多。但他没有想到上班高峰期的可怕，他的“大奔”周围满是急匆匆地上班族，看着别人骑着自行车轻巧地走了很远，心里不禁平添几分焦躁。结果，他晚了，有些恼火地刷了卡，虽然就差2分钟。他烦躁地来到办公室，冲着主任嚷了几句：“最近的工作是怎么做的？为什么在办公室方面一直不见有成效？再这样默默无闻下去，我就撤了你！”董事长转身走了，主任：“我辛苦的时候，你看见过吗？公司离开我行吗？大事小事都得我操心，看我为公司付出了多少，竟然对我说这样的话！”正好行政主管走过来请示问题，主任就嚷嚷开了：“大事小事都得要我决策，要你干什么吃的？遇事总是不用自己的脑袋认真想想，再这样下去，你就自动从我眼前消失吧！”行政主管出了门，心里想：“谁说我没有动过脑子，我想了那么多方案，只不过要你一个意见罢了，牛气什么啊？没有我，这些事能办得让大家满意吗？”想想刚才的情景气就不打一处来，看见正在印文件的秘书，也忍不住了：“你到底会不会快一些？就这么笨手笨脚的？当初就不该要你！这批文件下午2点之前做不出来，明天你就不用来上班了。”秘书刚刚摆弄好打印机，满手的碳粉还没有来得及洗，就被臭批了一顿，心里很不是滋味：“我什么时候慢过？要不是打印机坏了，哪会等到现在啊？”赌气把主管的文件摔到地上，可是冷眼一瞧，文件还不少，忍着气，没有把它给扔到碎纸机里。就这样到12点也没忙完，气鼓鼓地吃不下饭，到1：30终于舒口气儿。可心里真不是滋味儿：“自己整天加班都没有一句怨言，辛辛苦苦工作，连孩子都没有照看好，还挨训，没有我，你们能行吗？”就这样，一天过完了，秘书闷闷不乐地回到家。进屋一瞧，儿子正在厨房里瞎捣鼓，顿时来了气：“我说你这个败家子儿，哪天不让我操心？我白养了你这么大，再不去写作业，我就把你丢到大街上，不要你了！”儿子满脸委屈，虽然自己是心疼妈妈，想替她做顿晚饭，但看着盛怒的妈妈却不敢出声。只好站到走廊里，看见自己的宠物——一只大花猫，就朝它狠狠地踹了一脚。花猫“喵呜”一声，钻到沙发底下去了。花猫毕竟只是一只猫，不会再把怨气撒出去了。于是，由董事长带来的怒气转了一大圈，终于消失了……打个不是很恰当的比方：情绪就像超市的货品，我们是可以选择的，当负面情绪出现时，我们应该马上意识到，然后选择好的情绪，不要让负面的情绪控制自己。所以，有诗可云：情绪智力很重要，觉察调控先做好；识别他人加关系，自主选择定有招。
1.专注的优势原理
4家店铺：A店铺：产品结构AAAAAAAAAA……B店铺：产品结构BBBBBBBBBB……C店铺：产品结构CCCCCCCCCC……D店铺：产品结构ABCDEFGHIJ……4位顾客：A顾客：需求A产品。B顾客：需求B产品。C顾客：需求C产品。D顾客：需求D产品。结果会如何？A顾客倾向选择A店铺。B顾客倾向选择B店铺。C顾客倾向选择C店铺。那么，D店铺是最痛苦的。也就是说：如果卖AAAAAAAAAA：能卖100件；那么，卖AAAAABBBBB：能卖50件+10件；或者特别有开拓精神，卖AAABBBCCCCDDDD...大概能卖20件+10件+5件+2件。换言之，越贪心，越没有凸显差异优势，也就越没有前途。D顾客会选择哪一家店呢？是D店铺吗？D顾客的选择是专注卖“DDDDDDDDDD……”的店铺。
成功都无法复制
原文：故形兵之极，至于无形；无形，则深间不可窥，智者不能谋。因形而措胜于众，众不能知。人皆知我所以胜之形，而莫知吾所以制胜之形。故其战胜不复，而应变形于无穷。【详解类引】策之、作之、形之、角之上一节讲了怎么侦查敌人，怎么在战术上做到知己知彼，战场上不仅要能够侦查别人，同时还要能够那么孙子紧接着就告诉你如何不被侦查，如何让敌人看不到你的虚实不被人察出虚实之势。“故形兵之极，至于无形。”形兵，人为制造出来的“形”，是在兵力部署过程中的伪装、佯动。高明的将领，变化无穷，因敌而谋，没有固定的规律，让你无法看到他是怎么成功的。你看见的都是假象，我会把真实的意图都藏起来。司马司马懿平辽东与拔坚城斩孟达两战，策略完全不同，这是因敌而变。司马懿军中司马陈珪在平辽东时问司马懿：“以前攻上庸，八路兵马轻装并进，昼夜不息，故能不足十天就拔坚城，斩孟达；今者远来，而更安缓，我有点不太明白。”司马懿说：“孟达兵众不多，而粮食可以吃一年，而我兵四倍于孟达，粮食仅能吃一个月。以一个月对一年，安可不快？以四击一，正命半解，犹当为之。是以不计死伤，与粮竞也。今贼众我寡，贼饥我饱，又有这样的大雨，战力大减，粮食也快用尽了，我当然不着急进军了。”果然，大雨停后不久，公孙渊率部突围被斩，司马懿平定辽东。战场情势不一样，所用战法也完全不同，这需要将领因时、因敌、因地、因情而变。懿平定辽东公孙渊，他围为不打，而打判将孟达时则兵分八路轻装前进，八日便抵达上庸，速取孟达，跟随他打仗的将领都看不明白，说明他因敌而谋，无固定之法。最后，有部将请教他怎么回事，他说：“你们不明白，说明你们不懂兵法，用兵之法在于因敌而变，当年孟达粮多人少，我们是兵多粮少，所以必须速战，出其不意，突然攻击，方能取胜；而今与公孙渊战，情况完全不同，我们兵少粮多，而公孙渊是兵多粮少，所以我何必攻他呢？我正好可以利用城内的人逃出，而乘机攻之。”这就是因敌而变。“无形，则深间不可窥，智者不能谋。”无形，是说我虚实不露，我变化无穷，没有固定的规律，看不到我的虚实。深间，是指隐藏得很深的间谍。打入我方很深的间谍，都因为我变化无穷，虚实不露而无法窥视我的部署，有计谋的人，也没有办法。杜牧注解说：“此言用兵之道，至于臻极，不过于无形。无形，则虽有间者深来窥我，不能知我之虚实。强弱不泄于外，虽有智者，也不能谋我也。”张预说：“始以虚实形敌，敌不能测，故其极致，卒归于无形。既无形可睹，无迹可求，则间者不能窥其隙，智者无以运其计。”杜牧认为用兵的最高境界就像司马懿这样，用兵于无形，没有固定的规律，什么样的情况，什么资源，我就用什么方式打你，战场变化莫测，我用兵也变化莫测。学习超级成功的企业，即便你掌握了它90%的成功秘诀，也做不成像它一样的企业，甚至根本无法成功，因为那10%的机密才是他成功的关键，只不过他永远都不会告诉你，或者他自己也根本不知道。正如马云所言说的那样，企业家是培训不出来的。。优秀的将领也是培训不出来的，粟裕没上过军校，在实战中找到了指挥战斗的“法门”。因形而措胜于众，众不能知。这句是讲我，不是讲敌。我方凭借敌情的变化，随机应变而取胜，胜利就摆在众人面前，而他们却不知道是如何取胜的。李筌注解说：“错，置也。设形险之势，因士卒之勇，而取胜焉。军事尚密，非众人之所知也。”为什么摆在那里的胜利，大家都看不明白呢？何氏注解说：“因敌置胜，众不能知。”因为敌人的变化，多数人看不懂，看不到敌人的真实意图，敌人的真相在哪里，因为你给敌人人为的制造假象，敌人也会给你制造假象，而高明的将领则可以从敌人佯动中，从战场的情势上，从敌我双方的兵力、粮草、资源上灵活反应，做出有效的应对策略，从容的安排士兵的行动，大家都只是按照将领的要求去做，并不知道为什么这么安排。人皆知我所以胜之形，而莫知吾所以制胜之形。故其战胜不复，而应变形于无穷。这句讲胜利不可复制，任何一个胜利，都不可能再重新来一次。曹操注解说：“不以一形之胜万形。或曰：不备知也。制胜者，人皆知吾所以胜，莫知吾因敌形制胜也。”胜仗都是因敌变化而胜利的，没有固定的规律。有形的东西大家都能看得见，我用什么样的军形，怎么调动部队的，这大家都看到了，但我怎么因敌形的变化而调整部署，打击敌人的，大家就都不知道了。同样的方法，这次有效，下次针对不同的敌形，不同的资源，就不能再用了。唐朝大将李靖，讨伐高丽时用正兵，平定突厥的时候却用奇兵，因为距离、实力、敌情不同，用兵方式也要不同。司马迁评价孙膑说：“孙膑贵势，势成而巧自生。”我们看成功的企业，因为其“势成”，故“巧自生”，怎么总结都觉得他很“高明”，但这些都不是本质，而是“示形”。小米鼓吹自己靠互联网思维成功，靠极致产品成功，可是你越来越发现，他的产品越做越差，根本就不是追求极致产品，展示给我们的都是假象。六个核桃、加多宝的成功也都被冠以各种总结，实际上，可能只有操盘的人才知道怎么回事，甚至高管都不知道。当然，也可能连他自己都不知怎么做出来的，否则加多宝的“昆仑山”就不是现在的量级。所以，打胜仗最忌：重复。韩信的“背水一战”相信后世的每一位将领都听过，或者都研究过，可是能够复制的几乎没有，马谡守街亭想用“背水一战”的方式激发士气，可是他所面对的对手、环境都变了，被张郃断水源而战败，因失街亭被诸葛亮挥泪斩了。很多时候，我们看到的只是招数，没看到人家的内功，没看到人家背后的背景、资源，就盲目的模仿人家的招数，最终一定会一败涂地，因为而成功真正起作用的是内功，是你看不到的那些资源。抢占制高点而不失，要充分发挥自己独特的优势、资源和能力，才能不被复制，是不被“后人发，先人至”颠覆的关键所在。
第一节 如何通过薪酬设计激励员工
没有激励，你做不好阿米巴。阿米巴的薪酬设计，我们主要参考柏明顿开发的三三制薪酬设计技术，如图9-2所示：图9-2三三制薪酬设计一、三大价值导向（一）固有价值导向固有价值也称“个人价值”，即员工个人本身所具有的价值，不易随着服务对象、岗位的变化而发生太大的变化，主要包括学历、专业、职称、工龄、人才来源地等方面。企业要尊重员工的固有价值部分，承认一个人的固有价值，即承认一个人对未来有积极影响的过去。这些固有价值在整体的薪酬设计结构方面应该占有一定的比例。企业想要长期发展，就要进行战略性的人力资源管理，而可观的薪酬制度是战略性人力资源管理的前提。（二）岗位价值导向岗位价值也称“使用价值”，即把一定量的固有价值的员工安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定员工所能做出的贡献大小的基础平台。从理论上讲，岗位价值不会因为担当该岗位的责任制的不同而发生变化，它是一个相对静态的价值系数。当一个人的个人价值大于岗位价值时，就会出现：（1）人才浪费，或英才变成庸才；（2）增加人力成本，或导致人才流失。当个人价值小于岗位价值时，就会出现：（1）员工无法全面履行职责；（2）员工勉强履行职责，但质量或绩效不高；（3）企业对该岗位的期望大大降低。所以，阿米巴在招聘的时候，就要考虑个人价值与岗位价值尽量匹配，不要造成人才的浪费或是不胜任岗位，这也是科学设计薪酬体系的前提。通过合理地评价岗位价值而设计的岗位薪酬标准，不应该因为应聘该岗位人员的肤色、年龄、性别等外在因素而改变太多。（三）绩效价值导向绩效价值，即员工在某一特定岗位上为企业创造的价值，并且这个价值是否值得企业发生购买行为。因为从雇佣关系的意义上讲，员工其实也是一种商品，只不过阿米巴所购买的不是员工的身体，也不是学历、专业、职称等固有价值，而是员工在工作期间运用固有价值所创造出来的绩效。三大价值导向为阿米巴进行人才招聘和薪酬设计提供了理论依据和科学的解释。三大价值导向的关系如图9-3所示。图9-3三大价值导向的关系二、三大基础工程（一）成本分析在这里，我们主要进行人力成本分析。1．什么是人力成本分析要进行人力成本分析，首先需要知道人力成本的内容。从概念上来讲，人力成本分为三个部分：（1）标准工作时间的员工标准所得（主要是工资部分）；（2）非标准工作时间的企业付出（即通常所说的福利部分）；（3）人力成本的开发部分（包括内部开发和外部开发，内部开发主要指培训，外部开发主要指招聘）。进行人力成本分析的目的一般包括：（1）帮助企业设计能招到人的工资标准；（2）分析人力总成本的合理性；（3）预算和控制薪资总额或总比例（人力成本率）；（4）有目标性地提高人均效益，降低人力成本率。人力成本率的计算公司为：人力成本率=当期总人力成本÷当期销售额人力资源管理者做的许多工作，最终都需要通过财务数据来体现，如图9-4所示。比率人均年收入人力成本率时间图9-4人均年收入与人力成本率的变化图中两条曲线，人力成本率是下降的，人均年收入是上升的。从企业发展的态势来看，人力成本率被要求不断下降。2.确定人力成本与销售额的关系人力成本占销售额的比例到底多少才合理呢？不同的行业、企业，或者某一个企业在不同阶段都会有一定的变化，但这个变化是有规律的。我们通过若干时间的数据就可以得到一个常数，这个常数的变化不会太大。所以，人力资源管理者经常要做的一件事情，就是要注意收集有用的相关数据，把两年以前或者三年以前的数据与现在对比，有进步就是好的。3.人力成本分析的方法（1）历史数据推算法计算人力成本率的方法较多，但我们比较常用的就是运用历史数据推算法得出人力成本率这个常数，因为它比较简单。（2）损益临界推算法​ 由财务部计算出公司损益临界点。损益临界点=固定成本÷临界利益率临界利益率=临界利益÷销售额临界利益=销售额-变动成本​ 统计出现在临界点时的人力成本。​ 计算人力成本率人力成本率=临界点的人力成本÷临界点的销售额​ 劳动分配率推算法劳动分配率=人力成本÷附加值附加值=销售额-购入值（材料+外加工费）附加值率=附加值÷（销售额-附加值）人力成本率=附加值率×劳动分配率=人力成本÷销售额4.人力成本分析的比例（1）总人力成本与销售额的比例，见表10-1所示。表9-1总人力成本与销售额的比例（供参考）企业规模总人力成本/销售额5000人以上11%1000~4999人12%300~1000人13%100~299人14%30~99人15%平均值13%（2）人力成本构成及比例，见表9-2所示。表9-2人力成本构成及比例（2）​ 薪酬水平调查1.如何进行薪酬水平调查薪酬水平调查的主要作用是确保薪酬的外部竞争力，解决企业应该设计怎样的工资标准才能招到人的问题。有一种十分简单而又非常经济、有效的方法——利用招聘的机会进行薪酬调查。首先，设计好一份实用的表格，如表9-3所示。其次，公布招聘的职位。招聘广告上列出企业所想了解的每个岗位的名称及职责。表9-3薪酬调查统计表调查对象职务/职称报告对象工作经验工作时间最高学历月薪水平年薪总额最近所在单位固定工资浮动工资各类补贴总额单位名称企业性质人数规模年销售额所在地2.调查数据的处理首先，随着招聘地点的变换可以收集到各地区不同的有关薪酬的信息，汇总这些数据，然后乘以一个权重系数。然后，企业还要根据自己的实际情况，对比某些岗位的薪酬进行实际运用前的调整。最后，形成书面的报告。这是非常简单的一种调查数据处理方法。（三）价值评估1.岗位评估我们要制订科学合理地薪酬制度，绝对不要只看到岗位的固有价值。薪酬调升的主要决定因素是本人绩效的提升。（1）评价指标体系的建立岗位评价不但要明确岗位状况和工作量的差异，还要满足企业人力资源管理基础工作的需要，促进人力资源管理工作的发展。因此，必须在决定工作岗位、工作状况和工作量的众多因素中，选择合适的因素，进行全面、科学的评价。（2）评价的操作岗位评价的实施一般都是通过一定的标准，对所有岗位的内部比较价值进行评分，并根据价值分数的高低进行排序。常用的岗位评价方法主要有排列法、分类法、评分法、因素比较法、国际标准职位评价系统（ISPES）、海氏职位评估系统等。（3）评价结果数据的处理通过岗位评价的测定和评定工作，会得到大量的原始数据。对这些数据必须进行处理和计算，才能得到评价结果。正确地进行数据处理和计算，是取得科学评价结果的重要保证。（4）评价数据的计算方法评价数据的计算，包括劳动强度和工作环境各因素测定数据分级的计算，工作责任、工作技能各因素评定等级的计算及岗位综合评价的计算。如果评价岗位很少，可以采用人工计算。若分级岗位过多，应使用计算机进行数据处理和计算。2能力素质评估首先要建立能力素质模型，其作用在于企业需要构建能力素质模型来对所有岗位的员工，包括服务于同一类岗位的不同人员进行评价，而且这个评价的结果将成为他们报酬的核心因素。模型建立的程序：（1）定义绩效标准。根据企业发展战略及各类岗位的要求，界定各类岗位绩效优劣的标准。（2）选取分析样本。（3）获取有关能力素质的数据资料。（4）建立能力素质模型。从企业使命、愿景、战略及价值观中推导特定员工群体所需的核心能力素质，再与获取的调查资料结果相结合，建立最终的能力素质模型。（5）完善能力素质模型。通过采用回归法或其他相关的验证方法，把初步建立的能力素质标准与相应职位匹配的员工能力素质进行具体分析对比、检验，完善标准。三、三大设计技术三大价值导向指明了薪酬设计的思路，三大基础工程奠定了薪酬设计的数据基础，但以上二者都必须最终通过薪酬设计来体现在有关制度和表格上，以便于日常操作。任何科学的薪酬设计都必须包括三个方面的设计，即结构设计、等级设计和调整设计。（一）结构设计1薪酬结构设计的作用薪酬体系具有重要的作用，它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬的特性除具有保障功能外，更重要的还应该具有激励作用，即使在总金额相等的情况下，由于结构及其比例的不同，对于员工的激励就会出现“石墨与金刚石”的差距。“高固定+低浮动”的薪酬结构保障作用较大，对于招人和留人有一定的好处，但不易激发员工工作的积极性。相反，“低固定+高浮动”的薪酬结构激励作用较大，比较容易激发员工的工作热情，但对于招人和留人的风险性就高了。2.绩效型薪酬结构及比例的设计根据三大价值导向原理，其实任何薪酬结构都是由以下三部分组成的，万变不离其宗，见表9-4所示。表9-4薪酬结构表一级结构个人工资（一般称资历工资）岗位工资绩效薪资二级结构工龄补贴学历补贴能力薪资岗位薪资职务补贴绩效薪资各种奖金3绩效工资的分配月工资分配的计算。（1）分配岗位工资计算固定薪点值：固定薪点值=目标年薪÷∑年薪总薪点数年薪总薪点数=∑各岗位薪点数岗位工资=岗位工资薪点数×固定薪点值（2）分配绩效工资绩效工资总额、月薪总额-岗位工资总额（3）计算部门绩效工资总额部门绩效工资总额=（4）计算个人绩效工资个人绩效工资=（5）年终奖的分配年终部分=全年部分-已经发放部分。（6）计算部门年终奖总额部门年终奖总额=（7）计算个人年终奖个人年终奖=（二）等级设计1薪酬等级设计的条件薪酬等级的设计建立在两方面工作的基础上：一是岗位评价；二是根据职务等级来划分。如果没有做岗位评价，可以把行政等级乘以3，得出的数字基本等于该公司的薪等，这是一种比较简单的方法。2.薪酬等级设计的方法——柏明顿的“六步法”从技术层面上讲，柏明顿的“六步法”是薪酬等级设计较为实用的方法，简单介绍如下：第一步：确定薪等。第二步：确定各薪等的金额。第三步：确定各薪等金额的上下限。第四步：确定同一薪等的薪级数。第五步：确定薪级差额。第六步：形成薪等薪级表。3.薪酬等级递增的方式薪酬等级递增的方式一般有两种，各企业因企业文化的不同而采取不同的薪酬等级方式。第一种：随着薪酬等级递增，薪酬额度越加越小。第二种：随着薪酬等级递增，薪酬额度越加越大。前一种主要是针对那些高科技含量的知识型的，要求具有比较强的创新能力和爆发能力一类企业或岗位；而第二种是要求经验型的企业或岗位，越有经验价值越大，像老中医。这些就是薪酬等级的确定。（三）晋升设计1．薪酬级别的晋升一般情况下，谈到薪酬晋升的时候，我们都会认为是薪酬级别的晋升。但当薪酬级别晋升到了最高的时候，员工的薪资就没有了晋升的空间，唯一的机会就是普调。这时候，就可以运用等级工资的方式进行调整，给员工更大的晋升空间。形成一定的制度后，让员工清楚地了解之所以升或降的原因，这样对员工才真正具有激励作用。2.绩效考核结果与薪酬调整人力资源管理者要能够做到让员工清楚他们以后几个月甚至一两年内的工资状况。这就需要人力资源管理者要提前做好一系列工作，给员工一个清晰明朗的薪酬调整制度。3薪酬晋升的设计第一步：确定调整后想要达到的薪级。第二步：确保满足第一步的条件，即年度考核总得分。第三步：确保满足第二步的条件，即各月考核结果等级。第四步：确保满足第三步的条件，即各月考核得分。第五步：确保满足第四步的条件，将绩效得分分解到各考核项目上。先看表9-5：表9-5××公司销售主管绩效计划表（部分）考核项目最高指标考核指标最低指标配分计分方法数据来源考核周期销售计划完成率110%95%90%50略财务部累计叠加货款及时回收率95%90%85%40略财务部月度销售费用率2%3%4%10略财务部累计叠加这位销售主管已经很清楚地知道了业绩与分数的关系了，剩下的就是自己去努力。尤其是销售计划的完成与货款的及时回收两项，都必须超过考核指标才有可能拿到110分以上。这就是薪酬的激励性：让员工明确知道绩效要求及与之对应的薪资等级。
第四节 选美晋级大比拼
选美晋级分为两轮，第一轮为规划定位PK。根据国家发改委对相关城市群的规划描述，20个城市群中共有世界级城市群3个，国家级城市群2个，区域级城市群9个，地区级城市群6个。表：中国城市群规划层级层级数量名称世界级3长三角、粤港澳、京津冀国家级2长江中游、成渝区域级9哈长、山东半岛、辽中南、海峡西岸、关中、中原、淮海、北部湾、天山北坡地区级6呼包鄂榆、太原、宁夏沿黄、兰西、滇中、黔中图：中国城市群分布第二轮为综合实力大比拼结合国家对城市群的发展定位，以近三年各城市群商品住宅销售额均值为主要参考依据，结合经济、人口等重要宏观指标，将列入国家规划的20个城市群细分为5个等级。本书重点研究了十二大城市群，包括长三角、珠三角、京津冀3个一线城市群，长江中游、成渝、中原、山东半岛4个二线城市群，三线城市群中的海峡西岸、辽中南、淮海，以及四线城市群中的关中城市群和五线城市群中的晋中城市群。为了保证城市群研究的广度，我们还研究了五线城市群中滇中、黔中城市群的部分主要城市。
优秀店长指南：执行不是自己干（孙彩军著）
摘自《赚不赚钱靠店长，从懂管理到会经营》店长的角色（三）：决策的执行者店长在一家专卖店担任的角色有很多种，具体在面对某项工作时所扮演的角色又是不一样的。比如在经营管理过程中，我们经常讨论的一个话题是：店长到底是做一个出色的“管理者”还是做一个很强的“执行者”？事实上，一个管理出色的店长，其在工作的执行层面也一定很强。曾经听过这样一个案例，某品牌家纺在某城市开了一家新的专卖店，因为公司领导的重视，这家店的导购人员都是从其他城市的老专卖店里抽调过来的，只有店长是在当地临时招聘的。但是新店长到这家专卖店上班不到一个月就主动向上级领导递交了辞呈，领导感到很诧异，就问新店长为什么要辞职，说公司还打算好好培养她，怎么突然说走就要走？新店长深深地叹了口气，说自己实在是没能力管理这家门店。原来，新店开业的这段时间里，为了吸引顾客，基本上天天都在做促销活动，工作量之大便可想而知。更要命的是在活动过程中，老导购员因资格老，对新店长的吩咐总是左耳朵进右耳朵出，完全不当一回事。新店长叫不动老导购员，只得全身心地投入促销工作中，一连二十多天累得都快不成人形了。所以活动一结束，新店长经过谨慎考虑，最终还是决定不等下次促销活动到来就选择辞职。从这个案例中我们可以看出，新店长完全没有搞清楚自己的实际位置，在遇到实际问题的时候，不但没有及时反馈给上级领导，反而是自己默默承担起大量工作的执行者。这个新官上任的三把火还没有烧出来，就已经偃旗息鼓了。店长作为门店大小事务的“管理者”角色是毋庸置疑的，但店长又该如何做好一个门店的“执行者”？（一）决策的执行果断有魄力新官上任为什么都要先烧三把火？作为店长，首先应该明白“我”才是这个门店的最高领导，有着“说一不二”的决策权和执行力。对下属员工的任务下达，通过沟通协商之后，员工必须无任何理由和借口去执行。当节假日到来，门店有促销活动计划的时候，上级领导或老板一般都会提前找店长讨论促销活动方案，根据各专卖店的实际经营状况，以及货品库存情况制定活动的详细方案，然后将任务分配给各个店长。实际上，店长在接到任务命令之前，心里就应该对参与活动执行的人员分工有明确的想法。什么样的员工适合做什么样的事情，需要多少人一起来完成这次活动，如果人员不够该如何想办法，等等。当这些都做到心中有数的时候，就可以在活动开始前把员工都聚到一起，开次决策会议。会议上，店长要把活动详细方案说清楚，然后告诉员工，对于这次活动，公司领导或老板十分重视，而自己作为店长又是这次活动的总执行人，活动的成败既影响门店的年度销售业绩，又考验自己对活动执行的能力。自己虽然到该门店的时间不长，但和大家的相处还是挺顺利蛮开心的，所以希望大家都能打起一百二十分的精力来认真对待这次活动。这时候，店长也可以明确告诉员工，自己是个对做什么事情都精益求精且充满激情的完美主义者，所以对活动的决策与执行要求十分严格，如果有人做得不到位，自己看到了肯定会很直接地指出，甚至还批评，所以希望各位都能认真细心地对待。当店长把自己对活动的要求、想法、立场和态度都很明确地传达给下属员工，表明自己果断的执行力之后，就可以把工作分配给相应的员工，并和个别有意见或想法的员工进行单独沟通，决不让任何员工把任何情绪带到活动中。店长在决策执行过程中，始终要明白自己是一个管理者，要时刻把握住活动现场的大局，在员工面前，即使是新店长，也要表现出自己强硬的执行态度和魄力来，体现出必要的“领导范”。（二）检查执行快速到位店长在做好决策工作，将任务分配下去之后，接下来就是对活动的每一个环节进行严格“检查”。活动开始之前，促销货品的准备有没有到位？具体的负责员工是谁？没有到位的原因是什么？什么时候能到位？会不会影响活动的进行？活动现场的布置已经进展到哪一步？进展缓慢的原因是什么？主要负责人是谁？进展速度要不要提高？怎么去提高才不会影响活动的顺利进行？人员的安排上，从迎宾收银、促销导购、现场的秩序维护到安保人员的安排，甚至是活动现场的音乐播放、电工技工，这些都要安排的滴水不漏。除此而外，为了保证活动的顺利进行，店长在安排好所有的工作之外，至少还要安排一到两名员工随时待命，为的就是防止突发事件的出现，如有员工突然感到身体不适等。检查执行工作的快速到位，既体现店长雷厉风行的工作作风，又能在提升工作能力的同时在团队中树立“说一不二”和“说到做到”的威信。
第一节模型简介：何为丹尼森组织文化模型
丹尼森组织文化模型是由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的著名教授丹尼尔·丹尼森（DanielDenison）创建的。他认为，该模型是衡量组织文化最有效、最实用的模型之一。丹尼森组织文化模型建立在四个文化特性基础之上，即相容性、连续性、适应性及使命感。在10多年的研究中，丹尼森发现，这四个文化特性与企业的经营业绩有着必然联系，资产收益率、投资收益率、销售增长额、市场占有率等都与其高度相关。通过挖掘每一个特性对企业经营管理的关键环节，以及企业管理行为和员工行为的影响，人们可以发现这些文化特性作用于企业经营及其业绩的内在机理。丹尼森企业文化模型建立了一个企业文化测量标准体系，是一个由500多家企业及组织的调查结果构成的数据库，数据库有60个项目的标准平均值和12个指标的标准值。通过将被调查企业或组织的调查结果与这套标准数值进行比较，得到百分位数。从百分位数可以看出，被调查企业的文化状况处在什么水平，有哪些优势和不足。我国专家学者也对丹尼森模型进行了研究和应用，但迄今还没有形成标准数值的数据库，测量模型怎样结合中国实际情况的本土化应用方法是目前的一项重要课题。
案例：重构市场边界——迅速崛起的千禾酱油
四川千禾作为一个以添加剂为主营业务的传统企业，成功转型为一个品牌化的调味品企业，而且是在巨头云集的酱油行业中占据一席之地，千禾的表现不可谓不惊艳。千禾的表现如此优异，究竟是做对了什么呢？笔者认为，千禾酱油的成功，关键是得益于其领导者富有前瞻的战略布局，核心就在于重构了市场边界。2007年，千禾在酱油行业内首次提出“零添加”的概念，并于2008年推出首款零添加产品——“头道原香”，由此确立了拓展高品质健康调味品市场的战略定位，在当时酱油行业主流价格带还停留在5元/500ml左右的情况下，进入15~50元/500ml的价格带。现在来看，这一举动确实体现了千禾的战略远见！千禾酱油将市场边界从原有的添加剂重构为高品质健康调味品，笔者认为影响其决策的因素主要有三点：
3自有员工管理
仓内自有员工熟悉仓内工作流程、规范要求，设备使用熟练，在峰值生产管理中是真正的生产核心。因此，峰值生产的第一个管理要点，就是要明确对自有员工的管理办法。
二、典型企业：UMU
UMU是一家以“效果学习”为导向的企业学习平台。基于学习科学与AI技术，UMU构建了新型智能化学习场景，为企业提供一站式解决方案，提升组织的人才绩效，为企业创造增量价值。过去一年多内，UMU获得了6轮融资，包括华兴新经济基金、高瓴、高成、五源等行业投资机构。2022年，从国内资本市场到全球大经济环境的巨荡，让SaaS领域的创业者面对着极大的挑战和压力，这些风险来自资本、商业模式选择、研发、管理等方方面面，决定了企业能否长期挺立。而这些在UMU身上并未看到任何危机。疫情之下的企业面临着长远、深刻的挑战。企业成本增长，很难招到合适的人，过去的生意模式、业务模式、组织模式，都面临着变革，改变不来自一朝一夕。而UMU逆市上扬，在业务高增长的同时，做到了收入增长速度快于人数增长速度，在业务高速增长的同时提升了人效，而不是靠“高速堆人”带动“低速增长”。他们主要经历了是PMF-产品市场契合决定人效，并不断提升产品的标准化程度。·产品。坚持提供好的标准化产品给客户，可能签不下订单来。但一旦签下订单，是有机会活下去的。因为标准化的产品才能规模化，规模化才有可能持续。定制很难创造利润，客户也不会真的满意。公司可能会做一单亏一单，一个产品定制了几十个功能点，好几个工程师扑上去两三个月甚至半年以上，很难说这是真正的创新，做出来的产品其他企业也很难用得上。只做定制，不产品化，并没有真的为企业解决本质问题。·价格。中国SaaS公司最令人担忧的合同模式就是买一年半送一年半。如果客户不到一年半就走了，财报上是看不出来的，给投资人的财报在三年之内看起来续费没问题，但其实是假象。这是一个数字游戏。UMU从来不以这种方式签单。客户可以签两年、三年，一次性付款，但不签一年半送一年半，或签一年送一年。·市场。对于这家公司来说，PLG是他们的增长飞轮，但是MLG却成为了他们占领市场的秘密武器，最主要的增长来自于“inbound”，都是主动找来的用户，他们通过培训师飞到全球各个公司去做演讲、做培训，把UMU的产品带到全球各个企业。企业用户感觉这个产品很好，自然产生了注册。当企业用户的使用达到限额需要进一步升级时，就自然转化为付费用户。一家公司盈利的本质，第一反应可能是销售很好，实际上要想快速增长，营销和业务的加速增长是谁决定的呢？其实是产品部门、产研部门，是ProductMarketFit（产品市场契合）。产品和市场越契合，就越好卖，公司的人效就越高。第一次求导的结果是：PMF-产品与市场契合度决定了销售人效。实际上产品是他们的内在肌理，市场帮助他们赢得了客户。SaaS增长，特别是提到SAAS业务的增长，营销人不应该会用PLG，MLG，SLG来给企业打上标签。为什么SaaS增长，特别是SAAS应用，就一定要分出来一定是PLG，或者MLG或者SLG，还有所谓的专家非要让企业选择三选一，要选择适合的增长模式。大家可能认为SLG靠销售就好了，MLG靠市场就好了，PLG市场和销售都不需要，靠产品就可以了。其实正相反，无论用这三种模式的哪一种，市场和销售都是永远需要的，只是在不同的模式下，市场和销售的工作重点变得不一样了。MLG强调的是市场与销售的协同性，更强调的是销售环节必不可少，重点在于怎么协同起来。反过来说PLG模式，PLG分为两个阶段，第一是产品自身就能带来增长点，大部分是在免费或者单价低的情况下发生，企业想要进入第二个阶段，即从免费版本进入增值版本，就需要市场和销售介入了。所以，SaaS增长不是三选一，千万不要设限，各种方法都要去尝试，你市场做得好，产品做得好，销售做得好，增长得会更快。
第四节影响可能协议空间的两个关键因素
七、理智好辩型客户 
客户特点：好胜心强，主观性较强，逻辑清晰，理智，喜欢辩论。应对策略：⑴态度诚恳，善于倾听。切忌与客户争辩，不要试图引导他跟着你的谈话节奏走。⑵避免使用情感推销。⑶不要试图说服客户，要让客户展现自己的优越感。遇到这类客户侃侃而谈的时候，我们不要急于说话，要让他有优越感。等他说完，先对他说的话给予肯定，再表达我们的看法。
  
    
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