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第一章 奠基石：贯通三个世界
人类社会3000多年，形成第一世界；互联网30年，万物进PC，形成第二个世界；移动互联3年，万物进手机，形成第三个世界。三个世界，各有乾坤，各自演化，又互相连接。移动互联新玩法，贯通三个世界的道法术。
6.1日常管理的定义
日常管理的英文简写是DM（DailyManagement），日常管理是一个纠偏工具，当结果出现较大偏差时，日常管理就要想办法让它回到平稳的状态，日常管理确保各项工作在正确的时间以正确的方式完成的一个持续的过程，以便根据公司的战略目标实现业务的成功。它需要对战略部署所定义的行动进行日常监控，以验证预期结果是否达到，如果没有达到，则及时提出纠正措施。图6-1-1日常管理示意图简单的可视化工具应该始终使实际的、当前的绩效清晰地可视化出来，并说明它与预期绩效的对比。这是有效突显偏差的唯一方法。日常管理是使组织中所有层级各个岗位的人员都可以清晰地看到每一天绩效的好坏(如有必要，甚至是每小时、每周或每月)。它有助于快速识别任何偏离目标的情况，这使得流程中的每个人都有同等的责任采取必要的措施来快速纠正问题并恢复预期的绩效水平。日常管理是被设计用来创建和保持自律和持续的关注、紧迫感和责任心的精益管理过程。通过日常管理，提供管理层和工作团队标准的流程和方法，将工作团队的绩效与部门指标、组织目标结合起来，确保公司制定的战略计划和目标得以落实。说简单点，日常管理就是班组长对日常班组管理的过程管控。在日常管理的过程中，班组长要将每天的问题写下来，只有看到了问题才会想着如何去解决它，记下来便于日后避免类似的问题再次发生。只有将各类问题一一解决了，才能保证生产线接下来稳定生产。日常管理并不会创建新的流程，流程通常由公司的战略部署制定，新流程成为标准化之后，就是日常管理需要去执行的内容。日常管理中的班组领导力、问题解决流程等都是依据现有的流程来执行，保证生产系统稳健运行。在班组生产管理的过程中，为什么日常管理显得尤为重要呢？生产管理是通过管理过程来交付结果，所以班组长需要关注整个生产过程，通过关注过程，保持持续改进促进有效的团队合作和沟通，最终形成现状观察、共同改善、持续提升的一个良性循环。图6-1-2日常管理的基本—有效运转每日PDCA循环图6-1-3日常管理循环图如果把一个公司的业务进行划分，公司的业务管理=日常管理+方针管理（课题）日常管理就是班组日常经常做的事情，在确定的时间，用确定的方法，确定的流程和标准，确定的范围，从而导致的工作结果也是确定的。所以说，日常管理的目的是维持已经获得的成果的一种方法。方针管理是因为生产过程中有需求，但之前没有做过的事情，用解决问题的方法，追求彻底地解决问题（防止再发），课题成果后要做成标准和流程，并横向展开，展开之后按照既定的标准进行执行就形成了日常管理。日本丰田的日常管理体系指的是公司上下层级全面实施日常管理。日常管理的的核心思想在于思想的流动，而思想的流动取决于我们日常对问题的理解程度以及我们解决问题的决心。在日常管理过程中，检查也是日常管理中的一项工作，一般来说，管理层是需要按照固定的频率来现场进行检查进度的。管理层重点关注这些项目是否按照计划执行，下一步行动是什么，是否需要领导层的协助来消除执行中遇到的障碍，从而确保每个执行项目都会得到不同层面和角度的审视。班组长的日常管理有三个项目：现场5S、人员工作内容、KPI现场5S：现场5S管理是班组中最基础的管理，通过5S管理来发现问题，培养员工的问题意识，进而锻炼一支强有力的班组。5S管理是基础管理内容，但是越是基础的内容，很多的班组越是做不好，说明做的不够彻底与仔细。人员工作内容：班组内人员的工作内容是依据目标进行分配的，每一个员工的作业内容也应该是标准化的，因为只有标准化的工作内容才能够维持住标准工时，从而确保在应该的时间内完成，保证客户的交期达成。KPI：每一个班组都应该是通过方针分解确定清晰的月度工作目标和每天的工作目标，在日常管理过程中，以快速的问题解决以缩小目标与实际之间的差距，达成班组的KPI，在达成的过程中，不断的解决问题，从而锻炼班组的活力与学习力。班组日常管理有两大支柱（详见日常管理之屋），就和丰田生产方式TPS有两个支柱一样，一个支柱是异常管理，另外一个支柱是人员培养。通常说的异常管理就是标准与现状之间的差距，解决了异常，班组的目标基本上就达到了；一般的情况下，班组的人员培养不应该是在培训室进行培养的，而应该是在现场进行培养的，通过对问题的现场观察、不断的实践三现主义，通过不断的问为什么，锻炼班组人员的深度思考能力，从而找到问题的根源。只有这样，才能培养班组人员的能力。在日常管理过程中，固化一个日常管理会议，通过会议机制不断的回顾问题和解决问题。一般情况下，日常管理会议会有四个层级会议，主要有班组级会议、车间级会议、部门级会议、工厂级会议。图6-1-4日常管理会议体系图班组级会议：主要主持人就是班组长，班组的全体成员参加会议，频率一般是以天为单位，详细见班组长的早会管理。车间级会议：主要支持人是车间主任，车间的所有班组长参加会议，频率一般是以天为单位，会议核心内容是班组中遇到的日常管理中的疑难杂症（往往需要跨部门协作的问题）。部门级会议：主要支持人是部长，车间所有的主任参加会议，频率一般是以周为单位，会议核心内容是生产产能和质量问题（是否可以满足客户交货）。工厂级会议：主要主持人是厂长，公司内所有部门部长参加，频率一般以月为单位，会议核心内容是围绕客户订单和公司重大问题开展。日常管理本身是一个工具，会议机制是承接这一工具的一个载体，通过不同层级的会议来达成日常管理中遇到的问题，进而回归到标准中去。为了使日常管理更加完善，就需要搭建一个日常管理体系。这个日常管理体系由日常管理会议和GembaWalk组成。图6-1-5日常管理会议体系Gemba=actualplace,ortheplacewhereyouworktocreatevalue.广义上讲，它就是“事件发生的地方”；狭义上讲，就是指企业的“工作领域”或“工作位置”。GembaWalk指的就是在实际的工作场所中进行观察，寻找问题，将潜在的问题可视化，从而提升工作效率、杜绝问题再次发生。班组的日常管理活动中，为什么要去执行GembaWalk呢？执行GembaWalk的主要有六个目的。（1）让整体业务目标清晰可见（使每个人的活动与整体目标连接在一起）。（2）提供数据来经营业务活动（使过程数据与经营业务链接）。（3）更好的捕获实时的实际绩效，以立即暴露问题（使问题得以快速解决）。（4）鼓励每个人快速地从根源解决问题（运用5WHY解决问题）。（5）直观地显示出随着实际推移朝着目标的进步（小步伐、持续性）。（6）稳定过程绩效，以便于发现异常（关注过程胜于结果）。图6-1-6GembaWalk的关键步骤（PDCA）GembaWalk开展的方式主要有两种：定期设置专题，进行现场巡视检查和定期不设置专题，进行现场巡视检查，发现问题后进行分类处理。图6-1-7GembaWalk开展的2种方式在开展GembaWalk的过程中，不同类型的GembaWalk依据开展内容的不同，展示的目的也是不一样的，具体如下表所示：类型具体内容主管走看（每天多次）检查区域的5S状况检查客户产品质量问题检查工序标准作业的执行情况绩效看板走看（最常见的走看）领导团队走看（每天2次）观察作业单元的人员状况随机查看团队在看板前讨论问题的解决状况发现改善机会的过程价值流走看（每周）识别大的浪费点浪费识别走看（共同起点）寻求走看的共同目的，培养浪费的认知客户走看（每月不定期）客户的需求价值决定工厂现场的价值表6-1-8不同类型的GembaWalk很多公司在执行GembaWalk的过程中，并不是一帆风顺的，往往是前期开展的还比较顺利，时间过了1-2个月，慢慢的就开始走形式，就没有愿意去执行GembaWalk了。为了避免这种不好的结果发生，使GembaWalk能够稳定的开展下去。所以，在开展GembaWalk时需要注意5个方面的内容。（1）一次一个对话在开展GembaWalk的过程中，每次到现场查看的时候，切记每次只开展一个内容的对话，开展一个内容的对话能够聚焦问题点，从而开展改善，如果开展的内容多了，容易导致问题不清楚，对方也不明白到底哪些问题需要改善，其实一次一个对话也是丰田所倡导的“单因素实验法”。（2）确定走看领导依据不同类型的内容，开展GembaWalk，不同类型的内容决定了不同的领导，领导开展的频率是非常重要的，切记不能让不明白不了解现场的领导去做GembaWalk，这样做往往结果适得其反。（3）展示尊重，多听少说在现场依据清单巡视指标时，要多听区域负责人的想法，尊重现场、尊重他所负责区域的做法，多倾听他为什么这样做？这样做的过程是怎么样的？能够达成什么样的结果？首先不要否定他说的内容是对的还是错的，展示尊重的前提就是先听他说完。切记不要说：“你不用说了，我基本上都知道了”这样类似的话语。（4）不要现场做出判断，要寻求理解在现场GembaWalk时，一定会看到一些问题点，这些问题点往往不是产生问题的根源，大部分是问题产生后的现状展示，所以，在开展的过程中，不应该当面做出判断说明这件事情的好坏，更多要做的就是寻求理解对方，站着对方的角度上来思考问题，寻找改善。（5）不要进行争辩针对现场问题、指标问题等内容，无论班组长如何辩解，都不需要和班组长进行争论，争论的结果往往不是好的结果，往往会偏离了当初设定的主题内容。与其争论，不如仔细聆听，听清楚后再进行尝试反馈，这样或许会好一些。
7.大团队督导分工与职责
第一节 驱动力：从“领导推动”到“战略目标牵引”
第一节 驱动力：从“领导推动”到“战略目标牵引”在现实工作中，我们经常会看到一种奇怪的现象：部门绩效突出，但却未能实现企业战略目标。造成这一现象的原因，其实就在于战略与绩效管理的脱节，战略的制定和落地实施未有效融入绩效管理中。战略绩效管理正是以企业战略为导向而构建的一套绩效管理系统。一、德邦战略绩效管理的问题德邦随着业务的快速发展，公司的规模也越来越大。在公司规模较小时，可以通过人的洞察和对行业的认知，抓住一个个市场先机，让德邦一步步走在行业前面。但是当成长为一家拥有几万人、营业网点遍布全国各地且公司内部组织构成愈加多元化的大企业时，如果仍然是仅依靠个人的力量带动整个公司的发展，势必会显得吃力。德邦与IBM合作的战略绩效咨询项目共有短期、中期、长期三个阶段的目标。短期目标侧重能力建设，包括构建战略管理体系、提高战略管理共识度和培养战略管理体系运营人才；中期目标侧重成果检验，通过战略绩效管理体系落地，保障2013年净利润率在2012年的基础上提升2%；长期目标是保障未来三至五年战略目标稳定达成。其实，从目标上可以看出，战略绩效项目，严格意义上讲，应该叫战略管理体系项目，因为它在构建德邦系统性管理的基本逻辑。德邦理解的新的战略管理，是希望通过一个团队帮助公司高层洞悉未来三五年的商业机会，然后通过计划、预算、考核和财务分析、工具等把每年的目标完成，不错失增长机会，由个人的洞察转变为系统的流程。 IBM对德邦做了详细调研，发现了为数不少的缺陷，认为德邦在绩效考核方面的管理理念、指标体系、考核方案、激励体系都有较大的改进空间。绩效管理理念方面的问题，是德邦当时不能通过绩效考核体系合理引导组织方向和充分发挥考核引导效果的最关键因素。德邦以考核内容为核心的引导理念不强，管理层的精力更多地被考核内容之外的事件或任务分散，考核的引导力度很弱。IBM访谈发现：秘书处跟踪的各项总裁指派的任务有100多项，多数的内容需要总裁直管人员去落实，并要将结果如期反馈。相比考核指标，德邦管理人员自然更加重视领导日常安排的事件。在指标和考核方面，也存在着导向问题。如，IBM研究了2012年第一季度和第二季度总裁直管的各系统负责人的考核，发现了两个主要问题。第一个问题是，九大战略指标占所有考核项的数量和权重都只在30%左右，剩下的70%都跟公司目标没有关系。那么，公司核心指标完不成对各组织单元有什么影响？谁在对公司目标负责？而且事件类指标在数量和权重上普遍超过60%，难道这些事件做好了，就能保障好的公司业绩结果？第二个问题是，各组织单元的考核指标变动过于频繁，变化率平均值近60%，最高的达到100%。顾问们不禁问：季度平均60%左右的变化率，绩效考核是否还有引导作用？引导方向在哪里？而且季度式的考核周期和指标有明显的短期行为导向，易与公司目标方向产生偏离。如，在某职能部门总监2012年第二季度的考核指标中，只使用过一次的指标比率高达73%，而连续使用过4次的指标只占5%；在某区域总经理的考核中，第二季度相比第一季度，流失的考核指标也达到69%。 再从绩效管理的管理职责和操作流程上看，当时各被考核人的考核方案经常由自己制定，上级审核，仅做少量的修改；考核指标一般也是基于本部门的组织职责及当前重点事件制定；然后上级管理人员的指标再通过下属部门的重点指标汇总或筛选获得。显然，这种绩效考核组织与流程定位是不可能有效支持将公司目标分解到各组织单元的。同时，在战略规划与计划预算方面，德邦也存在相应不足。首先，相比IBM，德邦的战略规划没有落实到具体可执行的举措，如德邦曾在战略规划中提出到2015年提高小件业务的市场占有率，但却没有给出具体的业务计划。其次，计划预算的编制与管理不注重逻辑匹配，尚未建立预测管理体系应用，不足以支撑管理需求。以年度目标分解为例，德邦的收入目标仅被层层分解到区域，未进行渠道、客户、线路等多维度、多层级的分解。各事业部对于如何完成收入不了解，不清晰目标达成路径，而且缺乏预算的对比，如何衡量这些维度和层级执行状况？最后，在组织职责和管理流程上，预算责任部门与管理部门职责定位不清晰，预算流程不能保障预算的实现。德邦之前所有的预算数据统一由预算编制部进行填写，所使用的工具也是简单的EXECL表格，做完预算之后没有对应明晰的资源匹配，也没有对相关部门进行预算费用考核。因此，很多部门看不到预算和日常工作的关联，也就不重视预算。而IBM则将战略与预算共识度是企业战略规划工作的一项关键任务。在对比了IBM的绩效回顾体系后，德邦很快总结出了自己的问题。德邦的业绩回顾分析是由业务部门自行分析、自行解释、自行改善，作为第三方专业部门的绩效管理部门只是做业绩通报与改善协调，并推进相关改进计划的落实。但由于没有相对成熟的汇报体系，当绩效部门去找业务部门要解释原因和做方策的时候，业务部门不怎么愿意去做，而且这种时候没人愿意站出来讲，毕竟当着那么多高管的面讲出来总归是不好的。最后绩效部门也只能是通报一下，还是拿不出什么改善举措。所以，如何进行过程会议的组织管理，也需要通过项目进行优化设计。二、战略绩效咨询成果 （一）建立了目标考核体系崔维星在项目之中就要求：“战略绩效项目要改变我们的考核制度，改变考核由领导说了算的模式，要有一个完整的标准并数据化，要保证绩效考核的客观、公正性，同时也要保证人员的积极性。”围绕企业战略目标，IBM从管理理念、指标体系等五个方面对德邦绩效考核体系提出了改进意见。如，管理理念要强调考核引导；指标要控制数量，定量为主，承接公司目标为主；改自下而上制订考核方案为自上而下等。项目组在目标考核体系建立上，至少为德邦带来了三大成果：（1）     基于前期战略项目的成果、德邦多数高管的共识及少量自身理解，协助绘制出了德邦第一幅公司级战略地图。（2）基于德邦的高收入增长、稳定利润、长期稳定发展的总体目标，从销售驱动、业务与产品驱动、成本控制、品牌美誉度等维度，将德邦各类指标区分为考核类和观测类。考核类指标必须由相关部门承接，纳入总裁直管人员的考核体系；观测类指标建议定期分析，可用于部门级及部门内部的考核，最后制定出了收入、净利润（率）、运营成本率、万票投诉量、审计满意度、IT管理支持度等十大核心指标，和市场占有率、人均货量、神秘客户得分、吨公里成本、员工敬业度、关键岗位人才准备度等十五个观测指标。（3）基于最佳标杆和德邦历史情况，项目组就每个指标的目标值和德邦高层达成了高度共识。以前，德邦的目标管理风格是既抓大事又抓小事，领导的一个电话就可能掀起一阵风浪。领导们一天到晚很忙，下面的人却并不显得那么忙，甚至还有点被动，这其实就是一种不成熟的管理。有一次，崔维星在上海外场看到一个外场的广告有点小瑕疵，就打电话给营运副总裁和车体广告部门的负责人问怎么回事儿，后来上海事业部的总裁也加入进来，整个上海事业部都开始检讨车体广告为什么没有做好。其实这件事情在招标的时候可能是很重要的事情，但是在公司核心指标没有达成的情况下，所有人都去检讨车体广告，这不是跑偏了吗？所以，从另一个角度讲，承接战略的目标和考核体系也是一种授权管理，是对人的能力的相信。涵盖公司战略目标（高收入增长、稳定的利润、长期稳定发展）的新指标体系，通过层层分解与上下层级的沟通共识，2012年就已全部落实到了一级、二级部门的考核方案中，不仅关注短期财务结果，也重视长期发展目标。在目标值设立的过程中，崔维星和他的管理团队给自己和咨询公司都施加了很大的压力。其实德邦在业界的很多指标已经做得不错了，但是当顾问将设立流程项目指标拿出来的时候，崔维星还是会不断地问还能不能做到更好，比如服务质量能不能提到更高，投诉目标值能不能设得更低，能不能再降50%。虽然德邦也深知边际效益递减的道理，知道到了一定阶段后，自己的付出可能和结果不成正比，但他们这种精益求精和对自己高度严苛的精神，还是令咨询顾问们肃然起敬。 （二）建立了战略规划与计划预算体系企业中长期规划与计划预算是落实公司战略目标的重要工具。德邦在移植IBM的战略规划思路的时候，非常注意将其充分吸收后，实现德邦化。德邦对IBM的春节计划思路进行了消化理解，认为其优点是战略方向明确，模型内容相对全面，通过长时间的模型应用，积累了相对合理的模型假设数据，并能通过合理的模型演绎出实现战略目标可能的路径。而如果要将这套体系拿到德邦来用，则可以德邦现有的明确战略为基础，将可能的产品战略、渠道战略等内容都纳入模型，短期内填制的内容以明确的战略内容为主，应用上强调其重要性，明确其与年度计划预算的承接逻辑，以后再逐年优化模型的结构及具体的内容，但同时要保障其严肃性，在每年调整规划模型或内容时要有明确的说明。2012年7月-8月，德邦制定了三年战略规划纲要。IBM将提高共识度视为德邦战略规划工作的一项关键任务，在目标合理性、业务策略假设合理性、资源配置等重要问题上均与高层达成共识。同时，通过建立中长期规划模型，将企业总体目标和关键战略举措转化为具体可量化的中长期业务计划与财务目标，推动德邦管理层内部形成共识。整个规划结合高层议题研讨的初步结论和目标，通过量化模型，合理匹配资源，输出清晰的、经验证并达成共识的战略目标，而且还组织构建了达成目标的公司执行能力——公司整体目标及资源配置过程需各专业部门共同参与，专业部门在整个规划的过程中承担主要编制责任，权责清晰，共同决策，保证了规划内容的相对全面。纵观规划过程，由于涉及人财物协同决策，德邦内部首次实现如此高效、紧密、全方位的协同配合模式，极大地锻炼了这支年轻的团队，最终输出的中长期规划模型包含了收入、车辆与设备、人员、场地等五个子模块，涵盖了公司的主要经营业务内容，且与公司管理报表相结合，使各方对战略规划目标形成了清晰认识。在整个模型设计过程中，体现了战略规划性的思维，不局限与当前现状，关注整体，注重思考推演及测算的过程，做到了覆盖全面但又突出重点，且逻辑符合德邦的管理思路和方式，赢得了德邦高层的极高认同。类似地，德邦对IBM年度计划预算体系也进行了消化吸收。IBM计划预算体系的核心目的是进行目标分解与确认，以及相应的资源配置；保持预算编制逻辑与管理逻辑（责任界定）一致；预算有足够的数据细度，能够支持执行过程的管控要求。项目组认为德邦可以通过具体应用，逐渐推动德邦预算理念的转变——预算是责任主体对达成自身目标与控制资源投入的承诺；通过计划预算的编制清晰反映（或进一步界定）德邦各组织单元的职责；充分考虑后续预算过程管理的需求，编制足以支撑管理细度的预算。年度计划与预算的目标来源于公司中长期战略目标，是分解目标和达成目标所需资源匹配的过程。以前德邦做预算，就是在EXCEL表里简单地填一填，而新的模式要求更多专业的部门参与进来，做数据测算。预算部门首先会在各个表之间设定好逻辑关系，便可自动生成数据，这样就形成了一个全面预算的理念。德邦还将流程具体为“六步走计划编制法”（下达、编制、整合、质询、调整、输出）。德邦由此建立了各专业部门人、财、物高效协同的战略规划体系，和以执行部门为主，专业部门对相关标准和总目标进行审核、指导及负责的计划预算组织体系。战略规划开始更加注重长远规划布局，计划预算的编制也更加注重组织职责分工的合理性来切实保障计划预算的顺利落地。从2013和2014两年的执行情况来看，效果都达到了预期。                                       （三）建立了会议与报告体系IBM项目组参加了德邦的各类会议，很快就发现，德邦会议总类繁多，内容分散且连续性差。总裁2012年5月-10月总体会议时长258小时，正常工作日时间736小时，会议时间占35%。对2012年9月的各类会议进行统计后，项目组还发现，会议内容的驱动多来源于领导指派或汇报人自主发起。指令跟踪任务有52项，多数需总裁直管人员落实。而且会议时间未日历化，高层难以提前知晓会议内容，并合理规划自己的时间。总裁当月项目类会议时间占30.7%，绩效面谈时间占12.3%，总裁例会时间占3.7%，而临时预约会议所占时间多达53.4%。就连崔维星自己有时候都在问：“会议的目的到底是什么？为什么有这么多会，能不能简化一些，一百个会里面到底有多少个是需要开的？”德邦构建的整体会议体系如图5-1所示。           图5-1德邦构建的整体会议体系 高层到底最应关注什么？是定战略方向、分解目标、审批资源配置；在目标完成的过程中落实责任、传递压力；通过报告系统，不重不漏地了解企业的重要信息，明晰企业健康状态。那么，为了将战略规划的工作和日常管控的工作都做好，需要开哪些会？在什么时间开？开多久？决策什么？为了提高决策效力，在不同的会议上报告哪些信息才能够包含长远目标和短期目标，让公司最高层经营管控的信息不重不漏、自动自发？德邦亟需建立一套高层会议的运作机制，落实最重要的管理行为，为高层提供决策保障和时间保障。IBM的会议与报告体系，有相对规范化和标准化的会议体系，而且会议目的明确（落实目标与责任、解决问题），管理主题与核心内容也相对明确。对比研究后，项目组为德邦设计的应用思路是：初步规划德邦完整的高层会议体系；明确会议中的关键管理主题及各主题的核心内容，引导会议方向，逐步形成管理习惯；对初步规划的高层会议体系进行试运行，在过程中逐步提出对各管理主题及相关核心内容的优化要求，逐渐形成德邦标准化会议与报告的体系化、主题化、日历化。以中长期规划审议会议为例，如表5-1所示。      表5-1中长期规划审议会议流程 项目组设计了从战略规划到执行管控两大类会议，配和战略管理全年的逻辑，保障战略目标的有效落实。战略规划类会议依据战略规划流程运作，执行管控类会议则以业绩追踪为主线进行串联。以执行管控类会议为例，其核心是围绕公司三大战略目标，制订公司和一级部门的年度衡量指标，通过建立十大分析主题，有效监控管理目标的落实情况。根据十大分析主题中指标的分析频率建立汇报责任与定期汇报跟踪机制，明确不同周期会议核心主题，保障战略执行及时、透明。全面的会议主题内容，重点关注了长期目标和短期目标的实现，保障信息及时准确、不重不漏，有效体现了管理重点与长远视角。以绩效回顾会为例，德邦之前在各个年度和月度也都会进行效益分析，但只是用在对某一特定指标的分析上，比如一线部门的收入利润等，当时还没有把财务分析作为公司全局性的过程管控手段。在此次项目中，IBM将财务分析作为监督公司管理指标落地工具的思维给了德邦很大启发。德邦也学会了用财务分析为过程管控提供可量化的判断依据，具体的做法是，先将年度计划目标分解到季度或者月度，再通过观测每月的财务数据信息，分析目前的目标完成情况和原定指标之间的差距，找出问题点，然后再通过群策群力，去想办法达成目标。这样一种细化管理的方法就是在还未完成目标之前，在过程中对各层级人员施加影响，让大家时刻关注绩效的结果。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　建立了高层会议地图，固化全年重要会议，使会议活动日历化。2012年核心会议累计用时140.8小时，其中战略规划类会议用时52.5小时，执行管控类会议用时88.6小时，平均每月会议用时11.7小时，累计会议用时占全年工作日时间6.7%。高层时间的计划性和效率得到明显提高。相对标准化、规范化的会议与报告体系的建立，有助于牵引会议方向，支持高层管理，保障了公司高层在战略管控工作中的职责得到充分发挥，更能在过程中最大限度地保障战略目标的落实与达成。（四）促共识，提能力按战略绩效咨询项目当期交付目标，构建战略管理体系的验收标准是交付设计报告7个，实施报告17个；而项目实际交付设计报告13个，实施报告37个，目标超额达成。除了为德邦建立了战略绩效管理方法之外，更为重要的是，该项目促进了德邦内部对战略绩效管理达成共识，提升了战略绩效管理的能力。为达成从战略到经营结果整体管理逻辑的理解与共识，项目组在整个咨询过程中，通过培训、考试、交流、质询审议等方式，促进理解，达成共识。项目组累计组织了七次面向公司中高层管理人员的培训，内容涵盖战略绩效管理理念、预算管理理念、指标体系分解设计理念等各主要领域。随着培训场次的增加和沟通的深入，考试成绩由最开始的平均74分，提升到后来的平均93分，公司高管人员对管理逻辑及方法的理解得到一定程度的深化。在目标分解过程中，102人次的访谈沟通和150场次的内部质询，又进一步地加深了公司高层对于战略绩效管理的理解。2013年1月一次调研结果显示，德邦高级总监级及以上管理人的战略共识度得分（5分制）由项目启动前初期的3.5分提高到了4.1分，德邦高层战略共识度显著提升。德邦还非常注重人才培养。在项目启动之初，总裁崔维星就强调过：“人才培养是IBM顾问在德邦战略绩效项目要实现的目标之一，人才培养的明细暂时可以不定，但是培养人才的数量要确定。”在听中长期规划的汇报过程中，他还忧虑过：“我现在最关心的是中长期规划的问题，IBM可以自己做，我们能够自己做吗？你们一定要把我们的人才培养出来。”而在四次里程碑汇报中，类似关于战略绩效管理人才培养的话题，崔维星也至少重申了四次。战略绩效咨询项目初期，根据德邦项目人才培养的评估标准，从专业知识能力和通用能力两个角度，评估出德邦项目组成员的人才技能现状：基础人员15人，骨干只有6人，其中初级骨干5人，中级骨干1人。为了达成人才培养目标，IBM通过培训-实践-研讨-汇报四方面结合的方式来培养德邦人才，如为项目组成员开展的战略地图、规划计划预算实践等方面的工具和理念培训就达11次。经过项目人才培养锻炼，截至2013年2月，项目结项时，在德邦方与IBM方项目经理、任职资格管理小组、项目管理办公室的共同鉴定下，项目组已培养项目骨干17名，其中初级骨干6人，中级骨干7人，高级骨干4人。通过与IBM共同建设战略绩效管理体系，德邦项目组成员向IBM学习了体系、方法论和先进实践，理顺了组织职责与管理逻辑，包括业务部门和专业领域管理部门的，包括总部和各区域的；同时建立了包含绩效激励方案、授权管理机制和管理报告体系落地应用在内的配套体系；并将IBM的知识和技能进行了转移，达到了知识和技能的积累。充足的高素质人才队伍，为战略绩效后期的实施和运转奠定了坚实的基础。
第三节什么样的公文是好公文
公文写作如同修房子，我们要明白什么样的房子才是好房子，或者说房子的主人想要什么样的房子，如果连什么样的房子是好房子都不知道，那么也不可能修出满意的房子。《孙子兵法》有言：“人无常师，水无常形。兵无常势，文无定法。”的确如此，对于公文写作来说，不仅文无定法，还文无第一、文无止境，对于什么是好公文，大家众说纷纭，仁者见仁、智者见智。比如某篇文章，我们所说的好也只是相对的好。如果没有一个评价标准，自然就没有努力的方向。大家知道，公文是国家行政机关、社会团体、企事业单位等在行政管理、处理公务、联系工作等过程中形成的，具有法定效力和规范格式的文书。其目的是统一思想、推动工作、指导实践，如果能达到这个目的，就是一篇好公文。这么说似乎有些空洞。具体来说，我认为好公文应该具备4个维度的“高满意率”，即领导满意、受众认可、实践效果、文章颜值。1.领导满意公文是为领导科学决策服务的，以文辅政是其本质属性。从公文形成的过程看，完成初稿到最后定稿，中间需要多个环节、多位领导把关，最后由用稿领导拍板定稿或签发。这就要求文稿必须符合领导风格、领导要求。也就是说，领导对文章的满意和肯定，是好公文的第一标准。2.受众认可讲话是给别人听的，文章是给别人看的。如果听众和读者不想听，或者听后不认同、不满意，就达不到目的。因此，受众认可是又一重要因素。这就需要提前对受众的身份职务、阅历经历、文化程度等进行掌握和分析，在此基础上灵活选择相应的语言风格和表达方式。一般来说，面向高层次、高学历群体的公文，因受众文化水平较高，理解能力较强，这样的公文要求思想深刻、结构严谨、内涵丰富，有较强的理性分析。而面对基层普通群众的公文，则要观点明确、生动活泼、深入浅出、好懂易记。也就是说，写作的时候，要见什么人说什么话，到什么山上唱什么歌，弄清楚听话的人想听什么、关注什么，才能引起共鸣。比如某领导在发表离任感言时，说道：在江西工作的这段美好时光，是我人生中最充实最宝贵的一段经历、最难忘最美好的一段回忆。五年多来，我走遍了赣鄱大地的山山水水，走遍了全省所有的县（市、区），深入农村、社区、企业、学校和基层单位，同广大干部群众结下了深厚的同志之情和朋友之谊，这里的一草一木都让我永远眷恋，一人一事都让我牵肠挂肚，我对这片红土圣地的赤胆真情永远都不会改变。今后，无论我走到哪里，我都将牢记自己是个“江西老表”，始终惦念这份宝贵的“红土深情”。我将永远心系江西、关注江西、支持江西，为江西的每一项成绩而点赞，为老区的每一步发展而喝彩。这位领导讲话的对象是曾经一起战斗的同事，他没有半句官话、套话、空话，而是以真挚而深情的话语回忆过往、展望未来，让在场的听众深为感动，并得到认可。那么，这篇讲话文稿无疑是成功的。3.实践效果公文是“政事之先务”，目的是完成特定的公务，其针对性、指导性、目的性很强。一篇公文是否成功，关键是能否达到统一思想、指导实践、推动工作、解决问题的目的。如果不能达到预期目标，就是失败的公文。历代有远大政治抱负的政治家，大多善于通过书表、策论、奏折之类的公文，为治国理政出谋划策。比如大家熟知的李斯的《谏逐客书》，司马迁曾这样描述前因后果：秦王拜斯为客卿。会韩人郑国来间秦，以作注溉渠，已而觉。秦宗室大臣皆言秦王曰：“诸侯人来事秦者，大抵为其主游间于秦耳。请一切逐客。”李斯议亦在逐中。斯乃上书曰：“秦王乃除逐客之令，复李斯官，卒用其计谋。”当时，秦王任命李斯为客卿。恰在此时，韩国人郑国以修筑渠道为名到秦国做间谍，被发觉后，秦国的王族和大臣们都对秦王说：“从各诸侯国来奉事秦王的人，大都是为他们的国君游说，离间秦国而已，请求大王把客卿一概驱逐。”李斯也在被驱逐的客卿之列。于是，李斯就呈上公文《谏逐客书》。通过《谏逐客书》取得了什么效果、发挥了什么作用呢？最终的结果是，秦王采纳了李斯的意见，收回成命、废除逐客令，由逐客变为留客、用客、重客，并恢复了李斯的官职。这篇公文的实践成效也得到了充分的体现。4.文章颜值公文在满足上述功能的前提下，还应在标题、逻辑、结构、语言、版面等方面精心打磨，力求在视觉上具有美感、赏心悦目。美国社会心理学家马斯洛将人的需求像阶梯一样，由低到高进行排列，分成生理需要、安全需要、归属与爱的需要、自尊的需要、认知的需要、审美的需要与自我实现的需要七个层次。其中，将审美的需要作为人的需求之一，可见美的重要性。好公文就像美女一般，颜值很重要。“心灵”就是文章思想，“眼睛”就是文章的标题，“身材”就是逻辑结构，“声音”就是文章的语言，“着装”就是文章的版面。如果一个人不注重外在形象，即便有内涵有学识，恐怕一开始也很难给人留下良好的印象。因此，好的公文除了思想、逻辑、语言等，“着装”也不可忽视，必须遵循特定的文体范式、语体特点、语法规范、版面要求、行文规范，包括字体、字号、间距、颜色、留白、页眉、页脚、页边距等细节。
第三节面向当下的人盘点和面向未来的人才盘点
面向当下的人才盘点某大型能源集团直管干部后备人才盘点案例该大型能源集团基于集团发展的需要，想在通过领导力模型构建和盘点，帮助管理层更明晰目前管理者领导力水平，并为后期人事决策、人才发展与绩效改革等提供参考依据。对集团来说，关键是面向当下，明确目前中高层管理人员的领导水平。因此，盘点的关键是识别集团对不同序列中高层管理人员的能力要求，明晰目前不同序列中高层管理人员的领导力水平，并将盘点结果进行有效应用，链接后续人才发展和绩效管理。项目整体分为建标准、做盘点、促应用三个模块。建标准本次项目的盘点对象为中高层管理人员，采取的人才标准形式为N+X能力素质模型，同时兼顾通用领导力要求及专业序列能力要求。在建模方式上，则采取了访谈+建模研讨会双渠道。如图7-15所示。高管访谈：从战略要求、企业文化及岗位期望出发，收集及识别出对中高层管理人员的通用能力要求及对不同序列的能力要求。建模研讨会：开展于高管访谈后，由专业顾问与企业关键管理人员共同参与，采用能力卡片研讨建模的方式，结合公司战略及业务目标、业务发展要求，双方积极研讨并对能力要求达成共识。图7-15访谈、N+X能力素质模型做盘点本次盘点的目的是对现任中高管的领导力水平进行盘点，关注面向当下的胜任水平，在测评工具组合上以现有表现为主，发展潜力为辅。管理者越是处于高层级，其性格特质与行为倾向对其绩效结果的影响越大，而其领导风格对其整个团队的绩效也会产生重要作用。因此，在对高层管理者的盘点中，性格特质与领导风格是盘点的关键内容之一。管理者在工作中能力的胜任状况最终体现在其过往的工作行为、处理事务的方式方法上。因此，通过行为事件访谈法能够充分考察其过往行为状况，而360测评则能从多元的视角反馈其工作中的行为展现情况，为测评盘点提供重要信息。对于中层管理者，一方面我们要关注其在工作中展现出的能力状况；另一方面我们关注其未来向上发展的潜质。因此，我们将同时关注其工作行为展现与职业性格倾向，识别出一批高层管理者后备。如表7-6所示。表7-6中高层领导力测评工具组合中高层领导力测评工具组合盘点对象领导特质领导风格领导才干高层Talent5领导特质测评360领导风格测评BEI面谈（行为事件访谈法）360中层大五职业性格测评BEI面谈（行为事件访谈法）360促应用基于盘点目的，本次项目从干部差异、团队特质、发展建议等方面出具了实用性强的盘点报告。干部差异：分析干部管理类型，结合不同条线人员特点，给出人员任用建议；提供针对性强的个人报告，全方位展示个人能力状况、优劣势、个性特质、领导风格等。如图7-16所示。图7-16干部分类团队特质：利用能力得分矩阵，识别团队整体优劣势、深入了解干部间的能力水平差异及互补情况；分析团队个性特质、领导风格的互补情况。如表7-7所示。表7-7团队特质发展建议：结合能力测评的结果，对干部的能力提升从内容到组织层面的机制保障均提出建议。如图7-17所示。图7-17发展建议
（6）产品思维自孕生子，资本思维娶妻生子
产品思维是自孕生子模式，就是自家的娃自家生，可是一个人生孩子的产能是有限的，从十五岁生到四十五岁，生育年龄总共三十年，就算每一年半生一个，不算双胞胎或多胞胎，最多也就能生二十个。资本思维是娶妻生子模式，娶别人的女儿生自家的娃。孩子用不着你亲自生，可以娶老婆替你生。如果一个人能娶三十房老婆，每个老婆给他生十个娃，总共就是三百个，产能可以轻易突破天花板。
3.素养的作用
（1）教育培训，保证人员的基本素质。（2）推动4S，直至成为全员的习惯。（3）使员工严守标准，按标准作业。（4）营造温馨明快的工作氛围。（5）塑造优秀人才并铸造战斗型团队。（6）是企业文化的起点和最终归属。素养必须制定相关的规章和制度，持续不断地进行教育培训，持续推行5S中的前4S，直到成为全公司员工共有的习惯，每个人都知道整理、整顿、清扫、清洁的重要性。要求每个员工严守标准，整理、整顿、清扫、清洁都要按照标准作业。一个优秀的人才应永远知道如何把东西区分为必需的和非必需的、物品要迅速取放、在自己的责任区域内把事情做好，力争做到零缺点。所以，素养是企业文化的起点或最终归属。
2.夕会
和早会相呼应的就是夕会，夕会是在一天工作结束后召开的。和早会以唤醒和布置不同，夕会的主要目的是总结。把当天的各项工作情况做一个总结性输出，让员工对今天做得怎么样，有一个明确的概念。（1）组织形式夕会的组织形式可以相对放松一些，可以在仓内的会议室、空旷的场地，甚至是操作现场。夕会也不用统一要求站立或坐着参加，可以依据个人喜好而定。在这样放松的状态下进行总结，可以让员工更好地接受。（2）夕会的召集范围同早会一样，夕会同样要求全员参加，如有特殊情况需要提前说明并请假。（3）会议时间夕会也是每天都开的例会，时间也不宜过长，不宜超过20分钟，最多半小时，会议就要结束了。因为时间长了会引起员工的反感，适得其反，更重要的是夕会结束基本就是下班时间，占用下班时间开夕会，员工就不只是反感了。夕会召开的时间，可以设定在下班前30分钟，也可以在完成工作和收尾后立即开始。（4）夕会内容①仓内当日生产业绩。对仓内当日的订单量、货量的处理数据进行同步，增强员工的整仓意识。在数据向好的情况下，还有一定的激励作用。②当日的重点事件。仓内当日发生的重点事故、创新、先进等好的、不好的，对其他人有借鉴、警示作用的事件，可以在夕会上同步。③需要当日宣布的其他事宜。（5）夕会流程夕会的流程更简单，将员工召集齐后点名，确认实到应到人数及名单。管理者对一天工作进行总结，重点事项同步。员工如有疑问可当场提出，如无其他疑问则可以散会。（6）会议纪要夕会同样需要记录会议纪要，前面讲过，每一项的管理会议都需要有纪要留档。夕会也不例外，也要和早会一样列明内容，重点问题单独列出。发送仓储管理者，抄送上级及相关协作部门。
第四章 新经理如何站稳脚跟
在媒体上经常看到这样的报道，某知名人士高调宣布加盟某企业。但没过多久就会从这家公司网站的一个不起眼的地方看到一则简短的公告，这位知名人士因个人原因辞职离开该企业。他似乎悄无声息，便以黯然离去。内部晋升的经理人成功履行新职的可能性要大一点。但不管怎么说，新官上任确实面临较大风险。新任经理人在打开局面时存在哪些常见误区？如何点好前三把火？新经理特别需要具备哪方面的能力？
1.组织培训
培训是传播知识性内容最直接，也是最常用的渠道，尤其是新人培训。新人刚刚入职，对于组织的了解更多的是直观上的表面情况，对于内在的文化是一张白纸。通过入职培训，将组织文化先一步传递给新员工，让新员工在思想上先向组织统一。对于老员工而言，新的文化内核不太容易让其快速接受，因为受到原有文化氛围的影响，有先入为主思想意识，所以老员工的培训要更加密集短促。不必经常性地组织大规模培训会，在内容已经熟知的情况下，通过日常工作中的提醒、矫正，日积月累的改变是比较好的方式。
（六）经销商如何做到准确提报需求计划
在执行月度滚动需求计划管理模式时，最重要的是计划准确率。如果经销商提报的计划准确率高，厂商双方都能不占用过多的库存和资金，整体产、供、销都平稳运行，对双方都有很多的益处。如果计经销商提报的计划准确率低，经销商计划数低，实际要货数高，就会脱销断货、供应时间不能满足客户需求；或者经销商计划数高，实际要货数低，就会引起库存异常、市场销售不畅等。这样或高或低的计划，长此以往就会陷入恶性循环，厂商双方互不信任，那么供应和市场就会不匹配，厂商双方运作都会很被动。但完全做到计划准确率100%也是不可能的，一般来讲，保证±10%的差异都应该是合理的。那么，经销商作为需求计划管理的核心角色，对需求计划准确率承担很大的责任。经销商要掌握科学的管理逻辑，可以从以下六个方面着手建立起行之有效的工作方法，确保逐步提高计划准确率，牢牢掌握订货权。1.掌握下游客户的销售情况和订货规律在快速消费品行业，经销商要充分了解下游零售门店及二批商的动销情况，并做好定期巡访工作，确保随时掌握货架库存、仓库库存、每天大概的销售数量，并根据销售淡旺季，制定出业务巡访或者电话订单收集工作流程及制度，这样就能对单个门店的月度需求做出准确的判断。在工业品领域，经销商要根据客户设备的现实订单、正在谈判的订单，以及客户设备的生产周期等因素，做好所供应产品的需求预测。对于一些客户长期固定采购的标准产品，协同客户做好备货计划也是销售管理的重要工作。2.掌握科学的库存管理方法在快速消费品行业，利用信息化软件管理库存越来越普及，对提高库存管理水平、减少损耗、提高仓储出入库效率带来了很大的帮助，产生了很多的实际经济效益。但是一些基本的库存管理理念和方法还是必须贯彻执行的，如先进先出原则、根据品项属性存储位置区隔等。同时，库存管理人员要学会看数据，要关注库内产品的月库存周转率、安全库存数量，及时发现库存管理的异常问题，做好经销商订货管理的参谋。3.掌握厂家供货周期作为经销商，除了把握内部的信息之外，更要清晰了解厂家在生产方面的细节。首先，每类产品从原材料购入周期、产品各生产环节及每个环节需要的天数、厂家各类产品的月度最大生产能力等要了如指掌，这样才能做好提前订货安排；其次，要准确了解厂家发货物流运输方式及路途时间，从而控制好整体供货时间。4.把握行业销售的特殊时间段规律每类产品可能都存在一定的销售时间差异，如明显的淡旺季、节庆性消费特性，这些都对经销商的需求计划管理带来很大的影响。经销商必须根据具体时间段做好备货工作，以适应销售的变化。比如，快速消费品经销商在春节前大量订购礼盒包装类产品，备足库存。5.利用好厂家的促销政策有些厂家会定期出台订货促销政策，经销商要研究透具体的政策，做好产品品种及数量组合，尽可能充分利用政策。6.关注整个行业信息经销商除了关注厂家和自身内部的管理这些微观的信息对需求计划的影响外，还要关注行业及整个社会发展的环境等宏观方面的信息，这些信息都会给我们的生意带来或多或少的影响。有的影响是正向的，能够刺激行业发展。比如，2016年开始的最严环保令出台，对一些生产环保设备的厂家带来了很多的市场利好。有的信息带来的影响是负面的，阻碍相关行业的发展。比如，2012年开始的公款高消费令出台，很多酒类经销商就遭遇了断崖式的销量下滑，并迷失了经营方向，需要另外寻找其他的销量增长方向。经销商要善于从这些社会事件看到对自己的负面或者正面影响，提前做好预期判断，并调整生意的方向和布局，合理利用机会，掌握行业发展大势，从而赢得更多的经营收益。更要提前做好风险控制策略，规避风险，减少损失。【思考】作为经销商或者厂家业务经理，你在月度需求计划管理方面有哪些好的经验，或者有哪些困惑。请根据以上版块内容的阐述，总结提炼出属于自己的成功之道。如表7-2所示。表7-2月度需求计划管理经验总结表你的角色：经销商□厂家□一、你的境界二、你的方向三、你的策略四、具体操作（详细描述具体的工作步骤、工具和方法）五、这种做法有哪些成功之处（给厂商双方的具体利益点）六、这种方式有哪些需要改进之处
  
    
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