热门：快消品零售营销老板
（一）追溯客户成功的起源
说到客户成功，就不能不提到SaaS（即软件服务）。2001年前后，随着互联网技术的发展和应用软件的成熟，兴起了一种完全创新的软件应用模式——SaaS。最早由Salesforce开创性地推出按需订购的CRM解决方案，客户可以根据自己的实际需求，通过互联网向厂商订购所需的应用软件服务，按订购的服务多少和时间长短向厂商支付费用，并通过互联网使用软件服务。同时，便利低价切换成本低的优点，为中小企业能使用先进技术提高经营效率开辟了一片新天地。随着竞争加剧和客户需求不断变化，SaaS行业面临一个问题：极低的切换成本，导致客户留存的严峻挑战。在过去的软件时代，一套系统的费用至少也得数千美元，甚至数百万美元，销售带来新客户，专业的实施人员上门部署安装，由客户经理或技术支持一起负责售后工作，切换供应商变得无比苦难，供应商处于主导角色。SaaS却不同，切换成本极低，客户完全掌握合作的主导权。唯一的解决方案就是以客户为中心，保证客户的需求被满足，客户能成功，才能留住客户，并持续从客户身上获取收益。于是，在2010年前后，客户成功应运而生。到2015年，已经成为一个成熟的领域，并诞生了直接对其负责的岗位“客户成功经理（CSM）”。未来，除非发生根本性巨变，否则科技的发展只会让客户更有话语权，市场将更加以客户为中心。企业不再讨论是否要做客户成功，而是考虑如何根据客户和业务的情况建立“以客户为中心”的客户成功经营方法。
20. 管理新人陷入蘑菇管理的误区
把菌种放在阴暗的角落，在它们头上浇上一堆大粪，任其自生自灭，这是培养蘑菇最常用的方法，也由此而衍生出蘑菇管理。在这种管理思维看来，那些经不起寂寞考验的人是不值得重用和培养的人。于是，也许是为了考验新人，也许是管理者不知道怎么做计划做管理，所以，新人来了以后，给他们发一些资料，让他们待在办公室或展厅里，除了上下班的考勤以外，其他的不闻不问，半个月一个月下来，该走的都走得差不多了，刚好哪个地方要用人，然后就派往市场。这种专业知识与业务技能未经过考评验收的人，进入市场后，又有多少人不是在浪费差旅费呢？ 实例回放——您的公司是否也有这种现象呢？ A公司是一家小企业，最近好不容易招到了7个新业务员，准备在公司学习十天后放到某市场打一场攻坚战。新人入职以后，行政经理给他们发了一堆资料，让他们自己学习，老总有空的时候偶尔去讲一两个小时。然而，面对一大堆的资料，在没有组织、没有氛围的情况下，一种无所事事的感觉油然而生——这种小公司没意思没发展啊，这是很多新人发自内心的感叹。于是，不到五天，7个新来的员工跑掉了5个，某区域的市场攻坚战只好重新排期，一年过后，该公司始终都没有足够的人手来发起大型的市场攻坚战，一再错过市场机会。B公司也是一家小企业，采用的是由老员工“传、帮、带”的培训模式，招了3个新人后没有在公司集训，就分给几个老员工带着。然后，由于平时的管理不到位，这些老业务员带新人必然会暴露出自己的众多问题，于是，为了避免被公司发现，老业务员开始教新人如何应对公司的检查、如何造假捞钱。两个月后，该公司发现情况不对，经过详细的核查后，一大堆出假勤、报假账的现象被查实，只好将新老人员一窝端，直接损失达6万元。C公司是一家在行业内很出名的企业，企业规模较大，由于待遇高，招人也相对容易。本次招了30多人，经人力资源部进行入职谈话后，全部放到了销售部门。销售部门让助理发一堆资料让这批新人自己去学习了解产品，整整一个半月，除了某个副总给大家上了一次培训课外，基本无人过问。混日子、聊天成了新人主要的工作，但由于底薪高远景好，大家也不离开。一个半月以后，全部放出去跑三个月市场，最终淘汰了20多人。20多人，三个月也就意味着近60万元的费用，但这20多人中其实有10多人属于在培训期就可以淘汰的，至少有5人属于没有培训到位或运气不佳致使业绩不达标的。换句话说，60万元的费用，有45万元是因为培训不到位、管理不科学而浪费掉的。 孝明感言 很久以前，员工找工作很难，员工对企业的要求也不高，只要有口饭吃、只要还有希望，他们还是愿意在考验中等待未来，这时候蘑菇管理也许还能考验出几个人才。但即使是这种时候，一些有个性的高手仍然选择离开，因为，他们觉得在这样的公司没有前途。有的企业喜欢让老员工带新员工，这本是件好事，但前提是这个老员工必须要有良好的心态素养与带新人的能力。不然，新老员工都将成为公司以后需要重点处理的对象——你明明知道这个老员工属于公司以后需要重点处理的对象了，怎么还把新人交给他带呢？现在时代变了，招工难已成为制约众多企业快速发展的一个大瓶颈，通过培训锻炼及筛选让一群平凡的人做出伟大的事业，已经成了大家的共识。同时，受各类传播的影响，员工对企业的向往度也有了更高的评判标准，企业认为放羊式管理与蘑菇式管理是对员工的一种考验，但员工却会认为这是企业管理不行、氛围不行、前途不行的一种表现，只要有机会，他们肯定会离开这种他们觉得没有前途的公司。顺便问一句：招人不要钱吗？一个月左右就走了的员工不用给工资吗？还有，人员的流动过快是不是让你失去了很多的市场机会呢？ 解决方法   完全依靠员工个人的努力与悟性，单纯用时间与长期的市场实践来检验员工的方法已经失去了其科学性与资源条件，特别是在劳动法越来越完善的今天，这种培养新人的方法会造成浪费大量费用的现象。   同时，由于物质条件的普遍提高，员工的心态、想法与十多年前也大不一样，企业除了要解决招工难的问题外，还必须要解决下面三个问题，才能减少因人员流失问题带来的浪费。（1）短期内提高员工对公司现在和未来的发展信心员工对公司信心不足，随时都会做好跳槽的准备，心态不对、业绩自然好不了，人员主动流失过快肯定会影响团队士气与其他员工心态，从而加快员工流失的速度。（2）短期内判断出一个员工的状态、能力是否满足公司的最低要求状态能力不符合公司最低要求的员工，多在公司一天就要多浪费一天的费用。而这种能力欠缺、业绩欠佳的员工为了维护所谓的面子，必然会把业绩不佳的原因推到公司身上，说公司这不好那不好，这种员工越多，公司的问题也就越多。从而造成公司内部抱怨越来越多、氛围越来越差的工作环境，严重影响大家的工作。（3）短期内提升员工的实际工作能力员工需要提升很多的能力，但马上能达到岗位要求的能力也就那么几个。入职培训时先培训岗位技能需要的“三板斧”，让新人成为一个合格的员工再考虑成为一个优秀的员工是最好的办法。通过有计划的培训并严格考评，可以在较短的时间内解决这个问题，从而减少费用的浪费。因为，在培训期考评不达标的员工，一般都属于要么努力不够、要么智商不够的类型，而一个努力和智商都不够好的员工放在市场上也是一种浪费。  附：表5-1XX公司销售人员入职培训计划表              序号事项内容时间负责人 考核要点与题目1入职破冰行业与企业远景培训营造团队氛围告知学习与工作纪律半天  2产品知识培训1、产品基本构件；2、各构件的功用与材料特点；3、产品卖点。 1天   3安装维修知识培训安装维修知识  4竞争优势培训1、营销竞争优势；2、产品竞争优势；3、团队竞争优势；4、政策支持优势。 1天   5营销政策强化培训政策与优势政策与客户利益的结合 半天  6销售知识培训1、基本营销技巧与谈单思路；2、主要工作步骤与流程；3、公司竞争优势与客户利益实现的引导话术；4、客户常问问题的回答技巧；5、销售人员工作考核标准；6、心态要求；7、上述知识的巩固与现场演练。  3天 培训一天，模拟训练一天半、巩固学习半天  7考前复习自己总结学习1天  8产品知识与销售知识考核1、产品问题书面考试50分，抽答50分（评委打分）；2、竞争优势上台演讲100分，评委打分；3、销售引导台词抽答100分，评委打分。 1天  某个大项总分低于60分或三个大项总分低于210分即属于淘汰9毕业出差确定人员、聚餐晚会，安排出差1天   
第三章 不同业态的组织构架
零售企业有不同的业态，有不同的发展模式，因此组织构架方面有不同的组合。在这里，我们重点介绍目前零售行业主要发展业态的总部组织架构，看看不同业态是如何影响组织构架的。
（二）从成功案例看坪效提升
移动互联网的购物冲击，传统线下门店的获客成本及支出最大的场地租金成本逐渐加大，单纯的提升线下坪效或许无法满足现状。新零售转型的核心很大一部分是通过线上线下的科技化应用，优化交易结构，提高效率，突破“坪效极限”。这里列举目前行业内成功的模型案例，从案例中总结出核心方法论。1.低频转换高频，高频带动低频商品的使用周期决定用户购买频率。购买频率越高复购率就越高，被交易的转化率也更大。反之，低频商品面临的压力比高频更严峻。一部小米手机3000元，一年最多更换两次，当然属于低频商品。但小米之家的坪效为何能在通信行业做到国内首屈一指的27万元/平方米，仅次于苹果的40万元/平方米。秘诀就在于雷军的低频转高频，高频带低频。小米之家现在有20~30个品类、200~300件商品，所有的品类1年更换1次，且每年都会发布多次生态链商品更新和迭代。例如耳机、手环、音箱每年都会变着花样更新。虽然手机本身是低频消费品，但是将所有低频低客单的附属商品加在一起，逛店和购买次数就变成了高频。细心的用户不难发现，小米之家的品类都具备很强的整合性。从智能音箱、电视、窗帘、扫地机器人等品类，统一以小爱语音助手和米家App作为入口管理，给用户的购买连带性非常强烈，这也就是高频带动低频。2.智慧生态门店，数字提升效率传统线下门店基本没有任何数据支撑客流和用户分析，无法从运营角度提供效率提升方案。智慧门店的核心点在于详细记录客流，分析用户数据和提升门店转化率。智能设备的增加，客流进店后通过WIFI探针识别用户逛店路径，路径以热力图的形式展示全门店的用户驻留情况、客流峰值变化、区域停留时长、逛店整体动线等信息，这部分数据对于线下门店陈列、品类展示、线下成交转化有很大提升作用。人脸识别数字化分析同样是在智慧门店得以应用，5G通信的高速发展，对于线下门店移动互联的拓展相当于打开一扇大门。用户进店，通过摄像头捕捉人脸识别，记录并关联已消费的用户，分析用户购物偏好、逛店频次、逛店客单价等数据。3.少品种大包装，品类溢价拉升一旦销售额提高，店均面积不变的情况下，坪效自然提升。在有限的客流环境下提升销售额的另一个关键因素是“客单价”。Costco和山姆会员店是典型的案例，走进Costco不难发现所有品类都是大家庭装的薯片、大袋的大米、大盒装的冰激淋，提高了对每个品类的议价能力，并给用户巨大的价格优惠，提升了客单价和销售额。4.打通线上线下，推进O2O零售线上下单，线下发货，店仓一体化的模式逐渐从快消品行业转移到商超。传统线下门店收入有了线上收入补充后，整体收入大幅提升，在门店面积固定的前提下，坪效得以提升。打破商超行业的坪效不得不提盒马鲜生，华泰证券的研究报告显示，中国零售卖场的坪效大约是1.5万元。而盒马鲜生上海金桥店2016年全年营业额约2.5亿元，坪效约5.6万元，大约是同业的3.7倍。
三、热情与宽容
对待投诉能否实现热情，关键是我们怎么看待投诉。如果将投诉从心里视为顾客送给企业的礼物，则为实现热情打下基础；如果视为顾客来找麻烦，热情则成了虚伪的应付，让人产生皮笑肉不笑的感觉。因此，投诉处理人员要正确认知投诉。热情是个综合性要素，它是将关心、爱心、尊重等要素相结合的产物，投诉处理人员要实现热情，应将这几个要素进行有机地结合。多样性是客诉工作的第一大特性，面对性格多样的顾客、多样化的投诉问题、情绪多样、看待问题的观念多样、对待诉求的期待多样……如果想适应这些特点，就要求客诉人员必须具备包容宽怀的心态。这是一个耳熟能详的词语，也是当今的流行词之一，更是客诉人员理应具备的素质修养。如同很多词语只谈表面人人知，深层理解完全茫然一样，包容宽怀亦是如此。其实，包容宽怀可以用一句通俗的话来表述——接纳一切。相对于客诉人员的角度，它要求客诉人员应以愉悦的态度，接纳粗暴的语言、蛮横的行为、奇异的观念，甚至是侵犯心灵、人身的伤害。对普通人来讲，这是绝对苛刻的要求，所以从事客诉工作的人每天都承受着巨大的心理压力，而减轻这种压力的最佳办法，就是从自我心灵修炼上，学习、感悟、历练，变承受为接纳。法国作家雨果在《悲惨世界》中写道：“世界上最广阔的是海洋，比海洋更广阔的是天空，比天空更广阔的是人的心灵。”中国明代文学家李东阳在诗《大行皇帝挽歌辞》中也有一句——“草木有情皆长养，乾坤无地不包容”的情感抒发。尽管有“人上一百，形形色色”之说，在客诉工作中也有接触到小肚鸡肠，斤斤计较，为己私利欺瞒撒谎的人。但相对于心灵来说，这些都太小了。说起来容易做起来难，这是很多人对此的感想。之所以有这样的感想，关键还是对自己的心灵没有正确、科学的认识。
第1节 诱人的新兴渠道有哪些
网络团购所谓网络团购，是具有一定经济基础的年轻一族以日益发达的网络作为主要消费渠道，使互不相识的个体消费者联合成一个具有共同利益的团队，集体与商家议价、维权的消费新方式。中国人相信“人多力量大”“团结就是力量”，因此，在购房、购车、购买家电、采购装修材料、按揭保险、出游等大支出中，越来越多的人喜欢通过网络或其他途径组织起来，集体与商家讨价、维权。这不仅在一定程度上改善了消费者的相对弱势地位，还从某种程度上改善了消费者与商家在法律、专业信息等方面不对称的情况。目前，网络团购的主力军是年龄25岁~35岁的年轻群体，在北京、上海、深圳等大城市十分普遍。我们在实践中了解到，网络团购可以进一步提高品牌的知名度。网络已经成为继电视、报纸之后的最大的媒体，借助网络的力量进行市场推广对于任何品牌都是有利的。厂家与网站合作做团购活动的营销费用很低，这也是很多建材品牌选择发展团购渠道的原因之一。房展会营销建材行业房展会营销就是以房展会为依托，提前与潜在目标需求客户接触，通过订单折扣预售、存留客户信息展后拜访等形式，最终完成交易的过程。我国正处于经济社会发展的关键时期，金融危机使房地产发展受到了较大影响。在这样的背景下，未来几年保增长、扩内需、重民生、求稳定成为我国经济建设的主基调。加快住房流通、鼓励居民住房消费、搭建展销平台、为群众提供购房便利、在各地区举办房展会，成为房地产公司的主要工作。作为房地产行业配套的建材行业，自然不会错过这个千载难逢的好机会，装饰建材企业与房地产商同台竞技，集买房、装修、购材料、赏新产品、听讲座、团购等于一体，给购房者带来全新的体验，精彩的活动及大幅度的促销让利让人们节约了不少装修费。主材代金券、部分特价、全部产品有大幅度折扣优惠，商家也获得了满意的销量。现在的一、二级市场中，每年两次的房展会是建材业销售的良机，消费者已经习惯压后或提前到房展会时下单，享受折扣价。以我们咨询的一个客户为例，在宁波的房展会上每次投入30万元，可拿到400万元的订单。电视直销电视购物的前身是电视媒体在“垃圾”时间段播长篇幅广告，如今已经发展成为独立的栏目，甚至是独立的电视频道，成为一种非常有效的营销渠道。在国外，电视购物已经成为消费者购买产品的主流渠道之一。在国内，电视购物发展了十余年，消费者对这种新生事物的接受程度也逐渐提高，先后涌现出了大批电视购物巨头，七星购物在香港的上市等利好消息，催生了更多的电视购物公司。我国电视购物的总体营业额已逾千亿元，电视购物已经成为一种能够迅速提高产品知名度和销量的最有效的途径之一。电视购物公司通过电视将产品信息或促销信息向大众传播，客户只需要拨打电话或通过网络咨询订购产品，就可以等待送货上门。这种购物方式为消费者创造和提供了方便的消费平台，使得普及率很高的电话成了设立在各家各户的销售网点。建材行业极少有企业做电视购物的尝试性市场开发，这与建材行业产品标准化程度有关，电视购物产品绝大多数是标准化程度很高的产品，而且，消费者使用方便、易于操作，建材行业要开发电视购物渠道，在产品的选择上应该多下工夫。消费者对于建材产品的安装服务要求较高，同时缺乏自己动手安装的专业能力，电视购物渠道的开发，要求在产品的区域市场操作平台上有相应的配合电视直销渠道的安装服务。
20.如何用心做管理
如果你的企业有很多问题没有解决——物料总是回不来，计划总是达不成，半成品堆在仓库还不算完，还要堆到操场；有日计划、备料制，但日计划、备料制形同虚设，追谁都没用；每天也开生产协调会，但开不出结果来……这时候，你的心是否沉甸甸的呢？如果你的心轻飘飘的，飘在空中，无知无觉，这肯定做不好管理。做管理就是用心去做事，用心是最关键的。心是什么，我们抓住人心要从哪里入手？从“受”入手。业绩好，你让他好受，业绩不好，你让他难受，就这么简单。当你的车间堆满物料的时候，你让负责生产的人难受；当你的订单不能准时完成的时候，你让做生产计划的人难受；你的物料回不来，你让采购人员难受。可现实情况往往是：物料回不来谁都无所谓，没有谁会为此好受或难受；客户投诉，没有人好受或难受；质量问题一大堆，没有人好受或难受。我们的“受”根本没有和事情连到一起去。难道这也叫用心吗？什么叫用心？就是让我们的心任何时候都跟我们的事合拍，每时每刻让我们的感受跟我们的事合拍：事情一好就高兴，事情不好就难受。我们要关注“受”，要让员工的感受随着他的业绩而波动。今天业绩好，跳起来，高兴；明天业绩不好了，难受；后天业绩又好了，又高兴……我们不仅要下属做到这一点，我们自己也要做到这样。也就是说，管理真正的切入点是心和事合一。要让我们的感受和事情合为一体，我们的事情怎么动，我们的感受就怎么动。要在受上做文章，前提是我们必须每时每刻知道事情发生了什么变化。事情是好、是坏我们都不知道，到了月底出货才知道，我们人的感受就不会随着事情而波动，管理就不好做。所以，问题的根源在于我们的觉知力够不够。觉知力不够，我们的感受就麻木，感受麻木，管理就很难做，觉知和感受要连到一起去。欧博就做两件事：第一培养觉知力，把事情的每一段很细地觉知出来，把好和坏觉知出来；第二频繁激励，激励的目的是让我们的感受随着所做的事情发生波动。为什么激励要频繁？因为只有频繁激励，才能让我们的感受跟事情挂钩。否则一年下来自己都不知道事情起起落落多少次、生生灭灭多少回。一个订单进来又出去就是个轮回，轮回无数次了你都不知道，你的感受还没有变化，这是很糟糕的。所以送给大家一句话：把心揉碎变成粉，洒在每件事情中，洒在每个动作中。事情你清楚，动作你清楚，你的管理就好做了，因为你的心在做管理。你要用心做管理，只用知识，或者只用技巧，都是没有什么用的。说来说去，管理是件磨人的事。管理就是做盐和味精做的事情。企业的事情就是菜，把管理当成盐和味精洒在菜当中。菜固然重要，没有盐菜就不好吃；没有味精，菜就不够鲜美。把管理者的心揉碎成盐和味精洒在企业的每件事上，管理就会越做越好。
第6节.​ 守密
人主者，利害之轺毂也，射者众，故人主共矣。是以好恶见则下有因，而人主惑矣；辞言通则臣难言，而主不神矣。（出自《外储说右上》）君主是个利益集散中心，大家都盯着他。因此，君主如果表现出爱憎，就会被臣下利用，这样君主就被迷惑了；君主把听到的话泄露出去，臣下就难以向君主进言，君主也就做不到神明了。【评】：孔子曰：君不密则失臣,臣不密则失身,机事不密则害成.是以君子慎密而不出也。表达的意思相同，即君主要慎言慎行，以防为人所利用。故事1：申子言六慎申不害说：“君主的明察如果显露出来，人们就会防备他；君主的糊涂如果显露出来，人们就会迷惑他。君主的智慧显露出来，人们就会美化他；君主的愚蠢显露出来，人们就会蒙蔽他。君主没有欲望显露出来，人们就会探测他；君主有欲望显露出来，人们就要引诱他。所以说，我没有办法知道其中奥妙，只有无为可以窥测它的端倪。”另一种说法：申不害说：“言行谨慎了，人们将会探测你；行动谨慎了，人们将会跟踪你。智慧显露出来了，人们将会躲开你；愚蠢显露出来了，人们将会算计你。有智慧，人们将躲避你；没有智慧，人们将对你采取行动。所以说，只有无为可以窥测其中奥妙。”【解】：申不害把君主为什么要守秘的理由给具体化了，总言之，君臣是博弈关系，信息是能否占据博弈优势的重要因素，君主的守秘，实际上就是在隐藏和控制博弈信息，以此对臣子占据博弈优势。故事2：唐易之言弋田子方问唐易鞠说：“射飞禽的人要谨慎什么？”唐易鞠回答说；“鸟用几百只眼睛看着你，你只用两只眼睛防备它们，你要谨慎地密闭你的谷仓。”田子方说；“好。你把这个道理用在射飞鸟上，我把这个道理用在治理国家上。”郑长者听到后说：“田子方知道要守护谷仓，却不知道守护谷仓的办法。那些虚静无为、不外露的人才能守护谷仓。”另一种说法：齐宣王向唐易鞠求问射飞鸟的方法，说：“射飞鸟的人看重什么？”唐易鞠说：“在于谨慎地守护谷仓。”宣王说：“什么叫做谨慎地守护谷仓？”唐易鞠说：“鸟用几十只眼睛看着人，人用两只眼睛看着鸟，怎么能不谨慎地守护谷仓。”宣王说：“那么用什么方法像守护谷仓那样来守护国家呢？现在君主用两只眼睛看着全国，而一国的人用上万只眼睛看着君主，将用什么方法自己守护国家这个谷仓呢？”唐易鞠回答说：“郑长者说过这样的话：‘虚静无为，不要外露，’大概这样的方法就可以防卫国家这个谷仓了。”【解】：守密，是为了守护自己应该守护的东西。故事3：国羊请变国羊受到郑君重用，听说郑君厌恶自己，就在侍奉饮酒时，趁机先对郑君说：“我如果不幸犯有错误，深望您能告诉我。请让我改正过错，那样我就可以免除死罪了。”【解】：这个故事讲的君主不能守密的遗患。故事4：韩宣王近侍卖德有个客人向韩宣王游说，宣王又高兴又叹息。君王近侍就把韩王对说客表示满意的态度争先告诉说客，以此做人情。【解】：这个故事讲的也君主保密不严的遗患。故事5：靖郭君献珥靖郭君田婴做齐相时，齐王的正纪死了，田婴不知道立谁为正纪，就进献珠玉耳饰来了解真情。另一种说法：薛公田婴担任齐相，齐威王的夫人死了，宫中有十个姬妄都被王宠爱着，薛公想了解齐王打算立哪个姬妄为夫人，然后请求立这个人为夫人。齐王听从了，就是建议取得成功，而在立夫人这件事上被齐王看重；齐王不听，就是建议失败，而在立夫人这件事上被齐王看轻。田婴想先知道齐王想立的人，然后再去劝王立她，于是制作了十个珠玉耳饰，并把其中一个制作得特别精美，一起献给齐王。齐王把十个耳饰授给十个姬妄。第二天侍坐时，田婴就观察那只精美的耳饰由谁佩带，就劝齐玉立谁为夫人。【解】：这个故事讲的也君主保密不严的遗患。故事6：甘茂道穴闻秘甘茂做秦惠王的相。惠王喜爱公孙衍，和他私下有话说：“我准备立你为相。”甘茂手下的小官吏从孔洞里偷听到这件事，就去告诉了甘茂。甘茂进见惠王，说：“大王得到贤相，我冒昧前来拜贺。”惠王说：“我把国家托付给你，怎会另外得到贤相？”甘茂回答说：“您准备立犀首将军公孙衍为相。”惠王说：“你怎么听说的？”甘茂回答说：“公孙衍告诉我的。”惠王对公孙衍泄露秘密很生气。就赶走了他。另一种说法：犀首是天下的良将，是魏惠王的臣子。秦惠王想用犀首一起治理国家，犀首说：“我是做人臣子的。，不敢离开魏国。”过了一年，犀首因犯罪受到魏王的处罚，逃到秦国，秦王对他很好。樗里疾是秦国的将领，担心犀首会代他为将，在秦王经常说秘密话的地方挖了一个小洞。不久秦王果真和犀首商量，说：“我想攻打韩国，怎么样？”犀首说：“秋天可以。”秦王说：“我想劳你负责国家大事，你一定不要外泄。”犀首倒退着拜两拜说：“接受命令。”这时候梧里疾也从小洞里听到他们的谈话了。秦王近侍都说：“秋天起兵攻打韩国，犀首担任将领。”就在这一天里侍从都知道了，就在这个月里，国境以内部知道了。秦王召见樗里疾说：“为什么这样喧哗？消息是从哪里出去的？’’樗里疾说：“好象是犀首。”秦王说：“我没有跟犀首讲过，为什么说是犀首讲的呢？”樗里疾说；“犀首在秦国寄居，由于刚受过处罚，心里感到孤单，想通过这样的话取悦于众人。”秦王说：“对。”派人召见犀百，犀首已逃往别国了。【解】：这个故事讲的也君主保密不严的遗患，正所谓“君不密则失臣”。故事7：堂谿公问玉杯堂谿公对韩昭侯说：“假如有个价值千金的玉杯，上下贯通没有底于，可以用来盛水吗？”昭侯说：“不可以。”“有陶器不漏水，可以用来盛酒吗？”昭侯说：“可以。”堂谿公说：“陶器是最不值钱的，如果不漏，就可用它盛酒。虽然有价值千金的玉杯，最值钱，但没有底，不能盛水，那么还有什么人往里面倒饮料呢？现在贵为人君而泄漏群臣言论，这就好象没有底的玉杯一样。臣下虽有极高的智慧，也不肯充分献出自己的谋略，因为伯它被泄露出去。”昭侯说：“对。”昭侯听了堂谿公的话，从这以后，想对天下采取大的行动，没有不是单独睡觉的，唯恐说梦话而让别人知道计谋。另一种说法：堂谿公进见韩昭侯说；“假如有白玉杯而没底，有陶瓷杯而有底。你渴了，将用什么喝水？”昭侯说：“用陶瓷杯。”堂谿公说：“白玉杯很美，而您不用它喝水，是因为它没有底吧？”昭侯说：“是的。”堂谿公说：“做君主的泄露群臣的言论，就好比玉杯没有底。”堂谿公每次进见完出去后，昭侯必定单独睡觉，唯恐讲梦话泄密给妻妾。【解】：堂谿公形象地解释了君主守密的重要性。
保持话语权中的活跃度
保持话语权中的活跃度，强化市场位置。随着消费者进一步升级和名酒、省酒的持续下沉，四线酒厂在根据地市场基本没有制空权。对于发力端受困的四线酒厂，根据地主流价格带的定价权同样面临巨大的威胁或已经丧失。四线酒厂在短期内在根据地制空权上拥有一席之地的可能性不大，因此四线酒厂依据根据地战略方针对“三权”做出取舍。制空权：放弃根据地市场制空权。制空权现阶段是全国化酒企与省域酒企的焦灼点，四线酒厂的品牌度目前不足以支撑这一高度，也不会是短期内四线酒厂与多维度竞争对手的主战场。在这一层级，四线酒厂应布局一款现象级产品，保留与中高消费阶层的互动权利，并有阶次地增加与消费领袖的互动频率，确保制空权这一纽带的畅通。对话权：增加与消费者的对话频率，除了在品鉴、回厂游、终端消费拉动等传统的对话方面，还应借助区域酒企地利优势，主动参与政府、民生、工商联等消费者具有主观性且有强烈感知的公益推广、高峰论坛等活动，从各种维度提高与消费者的对话频次。定价权：因四线酒厂根据地制空权的缺失，在主流价格带就需打造一个足够影响根据地市场主流价位消费的核心产品，并逐步打造为能够影响消费者心智的品牌符号。根据地市场可以舍弃次高以上产品的定价权，但主流价位段是四线酒厂的命脉，主流价格带的定价权直接关系到四线酒厂的存亡。
四、第四阶段：事业群结构
所谓事业群是相对事业部而言，如前面所述，过去十几年，无论外资药企还是本土药企，大多都采用了细化产品分线的事业部组织结构，企业内部呈现出多个事业部的形态。但在2017年之后，这种多个事业部的组织结构开始变化，外资药企再次成为变革先锋，大事业群开始成为企业组织变革的主流。2017年3月，西安杨森打响了组织变革的第一枪，将中枢神经产品事业部、普药事业部、非处方药专业事业部这三大事业部整合为一个核心产品事业部，涵盖精神科、神经科、感冒咳嗽及发热/消化、皮科/抗过敏四大业务板块，同时将肿瘤与免疫事业部更名为创新产品事业部，涵盖血液、免疫、实体肿瘤三大业务板块。2018年1月5日，又有两家外资加入到组织变革的行列中，默沙东将原十个大区及几个事业部整合成两个销售部门：基础医疗部门和院内及专科医疗部门。同日，武田制药将原来的几个事业部整合为特药事业部和普药事业部两大事业部，特药事业部负责推广新产品，普药事业部包括现有的消化产品及心血管及代谢产品。外资药企往往对中国的医药政策环境有极强的敏感度，多家外资药企均做了类似的组织变革，这不得不引起我们的重视。很显然，这是环境逼迫企业进行组织变革，核心目的：一方面，要更加迅捷地适应环境的变化，多产品资源协同来应对环境的挑战；另一方面，通过这种组织变革进一步激活内部组织活力。应该说事业部或事业群结构是垂直直线型组织结构的一种巅峰组织形态，就医药行业目前的发展阶段而言，领先企业基本采取的也是事业部组织结构，只是已经进化到2.0版本，开始更加注重内部资源的协同性，这应该是事业部组织向更高阶段的“以客户为中心”的横向流程型组织结构进化的一种前奏。在中国医药企业组织生命周期的四大阶段中，还可以演化成矩阵式组织结构，主要特征就是企业在纵向组织结构基础上，开始构建横向的组织线条。这种矩阵型结构早期更多出现在研发体系，例如扬子江的矩阵型研发结构大大提高了企业的研发效率。随着矩阵型结构的流行，在医药企业营销体系内开始出现矩阵型结构，最典型的当属以岭药业。以岭药业在纵向组织结构上，与其他企业并没有太多不同，也是大区、省区、地办的组织结构。不同之处在于以岭药业又构建了横向的组织结构，根据不同的产品，设立了医院一部、医院二部、养正专线组织结构。这种纵横交叉的矩阵型结构与传统组织最大的差别就是在业务线上开始出现多头管理，以医院一部地办为例，地办负责人既要直接向省区经理汇报，又要归医院一部的间接管理。如图6-1所示。图6-1以岭药业矩阵型结构矩阵型结构一方面的确可以提高总部对业务一线的决策速度；另一方面，这种多头管理对流程的要求也非常高，这也是矩阵型结构在医药行业内运用不多的原因之一。除以岭药业比较成功的实践了矩阵型结构外，近几年其他医药企业也开始尝试，例如康缘药业在2016年开始营销组织变革，重点就是建立矩阵型组织。放在全行业组织生命周期看，完全横向的“以客户为中心”的流程型组织结构已经开始出现。这种组织结构目前在医药行业内基本还没有实践，这与医药行业发展阶段有关，整体上医药行业组织进化相比其他行业还属偏落后。流程型结构属于颠覆性组织变革，绝非一朝一夕可以实现的。医药行业目前正处于大变革的时代，外部市场环境的复杂变化和客户群体日益个性化的需求，我相信也会逐步倒逼医药企业在不久的将来出现真正的流程型组织结构，让我们拭目以待。我们对上述医药行业组织生命周期的四种结构做一个总结，如图6-2所示。组织的演变是伴随着一次次组织危机，又通过一次次组织变革来解决组织危机而不断进化的。医药企业家理应重视组织生命周期进化的规律，也理应将组织变革的着力点放在解决组织危机上。在我看来，整个组织进化过程中，企业需要经历两次重要的变革：第一次就是如何由企业家的个人组织风格向真正的职业化团队组织风格进化。第二次就是如何对垂直型巅峰组织——事业部组织进行升级，使其更贴近市场，更以客户为导向。图6-2组织成长过程
第五节 组织与绩效管理在供应链模块的应用
1.集成供应链组织管理流程决定组织，供应链流程变革后如果没有组织匹配，流程成果难以固化。传统供应链组织不能说有多大问题，只是流程变革后部分组织需要适应新流程与系统，所以只是局部组织调整，并非全部。我们所说的流程决定组织，是指流程一旦确定后会有对应的岗位来承接该流程角色，并对该流程角色确定标准的作业时效与输出要求。从流程再造的角度，集成供应链组织设计要考虑以下要求：（1）加强预测决策能力。跟单员很多时候不敢对客户不明确的需求做预测，或者做了预测后与实际供应完全不匹配，失去了预测的意义。所以，我们建议加强内部预测决策能力，以及同后端供应匹配的信息传递能力。（2）加强交付管理能力。为了同“铁三角”的LTC流程要求相匹配，重要的项目要有交付经理的串接作用，明确交付需求与信息的传达。（3）加强内部执行能力。传统供应链组织最大的问题就是执行力问题，很多时候交付与成本的压力未传递到第一线，所以内部必须加强执行力考核及异常情况的监督。（4）集权与分权的平衡。比如采购组织，供应商选型、价格、订单与付款都集中在一个采购员身上的时候，约束能力不够，只靠事后稽查，很多问题发现不了，即便发现了问题，很多损失也不能挽回。跟单与计划从职能上天然就是要互相约束的，如果整合到一起就会出现需求失控或库存过高等问题。明确了供应链模块的战略方向后，再结合供应链模块的业务架构设计，实体化的供应链组织架构建议如图4-19所示。图4-19供应链模块组织架构图案例通过模块化的整合，减少部门墙，同时对各业务模块的承接又不能断层，这需要加强流程之间的串接，还需要通过虚拟组织来运作，才能更好地加强供应链模块之间的协同。供应链模块还需要有交付项目这样的组织来对接，交付项目同其他模块的项目组织架构一样，交付经理作为交付项目经理，在项目范围内调动交付资源的权利与责任，对交付项目内部的成员有激励考核的权力，建议组织架构如图4-20所示。图4-20交付项目组织架构图案例交付经理其实是“铁三角”中的交付经理角色（FR），同研发经理（SR）、销售经理（AR）都是可以直接同客户沟通对话的角色，对内可以统筹协调内部资源，满足交付需求。根据不同的项目级别由不同的层级岗位来担任交付经理，重要的项目甚至可以由总经理来担任项目经理。为什么要有这个角色呢？传统供应链组织中所有的交付需求统一在跟单与计划之间传递，这几个岗位属性决定了他们不可能站在公司最高战略角度考虑问题，他们要考虑的是最大限度地满足所有交付，一旦满足不了就考虑先后顺序。而实际操作中，一个公司80%的利润是由20%的重点客户贡献的，所以交付经理要直接面对20%的重点客户，并从公司角度让资源向这20%的重点客户倾斜。另外，公司内部各部门的业务角色都是平级的，发生问题、矛盾的时候，谁也说服不了谁，所以在内部决策的时候，必须由一个高一级的交付领导人来统筹协调。当然，也会存在两个同等项目交付冲突的情况，这时候就需要公司高层出面决策了，但交付经理内部应该通过沟通解决90%的问题，这就是虚拟交付组织存在的意义。当所负责的客户订单足够大的时候，虚拟的交付项目组可以转变为实体组织，成立一个新的事业部，专门服务重要的客户，这样更能保障公司核心资源向重点客户倾斜。
第七章 制度制定要“瞻前顾后”
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载