热门：快消品零售营销老板
9.传单和墙体广告
传单和墙体广告是一种成本很低，但同样有效果的广告形式。传单是一种非常即时、非常高效的传播方式，可以实现点对点的分发，由于其制作简单，成本很低，非常适合于培训机构、门店业务宣传等。在制作传单时，要注意保持内容的可看性，适合发布产品的介绍和适当的促销活动，目的是吸引顾客进行二次联系或者到店咨询。如果投放精准的话，传单往往会带来意想不到的效果。墙体广告具有制作成本低、宣传时间长、人群精准等特点，适合于农产品。随着市场的下沉，很多互联网企业意识到墙体广告对于农村市场的影响，也开始利用墙体进行宣传。比如，淘宝的墙体广告“农村淘宝啥都有，购物就在家门口”；百度的墙体广告是“养猪种树铺马路，发财致富靠百度”（图9－2）。图9－2淘宝、百度的墙体广告新媒体，是新崛起的媒体形式，要学会借助成功的大V进行合作，可以做到事半功倍。如果自己运营的话，需要有高品质的原创内容和有创意的活动规划，以保持活跃度。网络推广的形式有很多，主要介绍了搜索引擎和视频推广。互联网已经成为人类的第二大脑，所有的企业都要将自己的信息搬到互联网上来，再通过互联网的传播，将自己品牌的差异化信息植入顾客的大脑，所以互联网是顾客与企业间的连接点。产品本身和门店也是宣传的重要阵地，同样要将品牌的信息植入顾客的大脑，让顾客每一次接触产品都能被强化一次品牌的差异化价值。传单和墙体广告，是成本低廉但效果同样显著的宣传形式，如果产品适合，也可以考虑。当然，宣传的方式多种多样，还有很多种非常高效的媒介形式，其核心要点是，围绕品牌的核心价值进行宣传，顾客的每一个接触点都是宣传的绝佳战场，都是打动顾客的机会。作为企业负责人，一定要把顾客与我们品牌的所有接触点，都好好地梳理一下，我们要做的就是保持品牌信息的一致性，让顾客不管在哪里接触我们的品牌，看到的信息都是一致的，这样的品牌才有力量。九大传播媒介的采购核心要点如下：第一，在与媒体正式谈判之前，要充分了解该媒体的特点，包括企业规模、媒体口碑和资源能力等，尤其是了解该媒体近期的经营状况。尤为重要的是，了解到它的资源闲置率，是谈判的重要筹码。第二，要清楚地知道，媒体的最大成本是时间，所以每一种媒体的价格波动都非常大，价格都是可以谈的，也就是说，媒体没有最低的价格，感觉合适就要拿下。第三，作为媒介，更看重的是投放总量和投放时间，如果能做到这两点，也是我们谈判的优势。当然，还有一项就是付款的方式。第四，如果我们的品牌已经有了一定的影响力，这同样是我们的资源，也是谈判的筹码之一，大家可以相互借力。第五，从战略的角度出发，不要一次性就把预算全部花完，留有一定的备用金非常重要。这一点要牢记。以上是采购媒介的五点建议，对于资源比较有限的中小企业来说，投放媒介要慎之又慎，毕竟钱不多，每一分钱都要花到刀刃上。各种媒介要组合来用，要围绕自己目标客户的接触点，选择组合宣传的方式。另外，要选择合适的样板市场进行媒体投放测试，这样才知道哪种传播媒体是真正适合自己的。
第1章 误区一：薪酬未能支撑战略——战略性薪酬管理
管理者的12项技能
严格来说，管理技能是一个包罗万象的词汇。虽然有人下过定义，但谁也无法穷尽管理技能到底包括哪些内容，或者说哪些技能是管理所必需的。比如，有人说：“管理者需要三种技能：技术技能、人际技能、概念技能。”有人就会问：“被管理者就不需要这三项技能吗？不懂技术的人就不能做管理了？”显然都不是。一个合格的管理者最基本的管理技能应该有哪些？以下几点建议，仅供大家参考。信息处理能力掌握信息的多少，以及处理信息的能力不仅成为一个国家强大与否的标志，也成了一个企业能否赢得市场竞争的筹码。如果不知道信息的收集和运用，管理者只能“盲人骑瞎马，误打误撞”。处理信息的前提是获取信息，报纸、电视、互联网是我们获取外部信息的主要渠道，要主动收集与工作密切相关的信息，也可以观察、询问、听汇报，管理者需要抓住重点。决策判断能力有人夸张地说：“领导就是做决策。”企业的最高领导人的主要工作就是做决策，其他时间则在收集信息，其他管理者也要做决策，不过沟通协调的比重更大。决策判断能力是所有管理者都必须具备的最重要的能力。决策判断是否准确，取决于信息收集是否全面和管理者的心胸是否开阔、是否能接受不同意见。任何一项管理能力都不是孤立存在的，它们既互相促进又互相制约。计划协调能力计划协调能力是落实工作的关键。做事无条理甚至杂乱无章的人是不能成为管理者的。一个高明的管理者，一定要让下属明确他的工作目标、工作先后顺序、完成时间。人的能力有高低、努力也有大小，这就需要协调、平衡，否则，落后的人拖后腿，就会影响整体进度。一个团队的绩效如何，计划协调是关键。如何提高计划协调能力？多听下属意见，帮下属解决困难，计划就会越做越准确，协调也会越来越简单。跟踪控制能力俗话说：“计划赶不上变化。”世上万事万物都处于发展变化之中，瞬息万变是永恒。管理者既要制订可行的计划，又要把握计划的进程和变化的环境，才能保证完成任务。影响行业的事件、变故经常发生，甚至小到一个员工的生病、离职也会影响计划执行。要把握全局，就必须有见微知著、举一反三的能力。管理者在跟踪计划实施的过程中，必须学会以点带面，一个小组出了问题会不会影响整个团队、局部问题有无普遍意义，都需要管理者在第一时间做出判断，要么调整计划，要么更换人员，一切都要在可控范围内。沟通鼓励能力有人说：“管理就是沟通服务。”从对待下属的角度来看，也不无道理，这说明沟通能力很重要。传达决策、布置工作、协调矛盾，需要沟通，需要鼓励。决策的作用、意义不阐述清楚，工作的难度、意义不讲明白，贯彻、执行就会大打折扣。遇到困难的时候，不鼓舞下属斗志，不激发员工的主动性和积极性，工作就会因困难受阻。员工在工作中，因各自所处的地位不同，看问题的角度不同，发生矛盾、分歧在所难免，这时，管理者如果不及时沟通调解，员工矛盾就会激化、分歧就会加大，甚至整个团队的士气都会受到影响。要及时肯定员工的成长进步，及时把握员工的思想波动，提高员工热情、化解员工不良情绪，也需要沟通鼓励，沟通无时不在。培训指导能力一个好的管理者应该是一个好教练、好导师，能给下属提供成长指导和技能培训，只有带领下属进步的管理者才是合格的管理者。现代管理学认为，下属的过错应该由上司承担80%的责任，而实际情形是不少管理者把功劳归自己，把过错全部推给下属或他人。这样的管理者只能在吹嘘拍马的企业吃得开，在诚实守信的企业毫无市场。现代企业越来越重视提高员工素质，管理者应该是培训师，在日常工作中，员工对管理者的期盼更多的是指导和关怀，而不是指责和批评。管理不是揭人所短，而是用人所长，让下属优点发扬光大才是管理者的首要任务。演讲、表达能力培训需要演讲能力，开会需要演讲能力，与人沟通交流需要表达能力。同样的问题，表达方式不一样，效果也不一样。演讲不一定需要多少技巧，主题明确、思路清晰，言之有物即可。表达则需要技巧，表达需要注意沟通对象的个性特点、工作岗位、周边环境。大多数人害怕演讲，不惧怕表达，很少有人在演讲时与人闹矛盾，却常见因表达不当与人闹矛盾的情况，所以，表达技巧比演讲能力更重要。表达只要做到尊重对方、设身处地为对方着想，沟通就会畅通无阻。应急反应能力我们常常说处事稳重，管理者要处变不惊。如果管理不到位，安全防患、危机排查没有做好，不知道什么时候就会发生一些意想不到的事情，就是防患工作做得好的企业，也不敢断定没有突发事件。发生突发事件并不可怕，可怕的是管理者心理素质差，遇事自乱阵脚，不但没有在第一时间控制事态，反而因为管理者惊慌失措，问题变得更加复杂。情绪控制能力这就是人们目前热衷谈论的情商。情商影响成功、人际交往，情商低的人不知变通、性格孤僻、对外反应能力差。管理者必须活泼、热情大方，善于与人相处，既关心他人，又能感染他人，别人都乐意与其交往，都愿意与其交谈，这样的管理者，谁不喜欢？做一个受欢迎的管理者，必须学会控制自己的情绪，学会自我反省、学会自我调节，不把任何不良情绪带给他人，只将热情传递给他人，只将关心送给他人，这就是一个合格的管理者。学习总结能力快鱼吃慢鱼从侧面告诉我们一个道理：一个企业能否适应市场竞争，就看是不是比其他企业跑得快。比其他企业跑得快的能力从何而来？从学习中来！一个善于学习的企业，善于总结自己和他人成功、失败教训的企业，才能成长和进步。甚至有人说：“现代社会最重要的能力就是学习能力。”虽然有点夸张，不过认识学习的重要性总比故步自封好。作为管理者，没有学习能力一定会被淘汰。当然只是一味学习，不加思考、不加过滤、不加消化，亦步亦趋、人云亦云，也会从一个极端走向另一个极端。愿景激励能力很少有人把愿景激励当成一种能力，其实，人都生活在希望中，梦想激励人活着，梦想感召人们去努力、去奋斗。为什么现代企业都要构筑企业目标和企业愿景？因为只有目标和愿景才能凝聚人心，才能鼓舞员工士气，用愿景激励员工必须有一个前提，企业确实有目标、有愿景。如果开空头支票，欺骗员工，最后受损失的一定是企业。一个企业愿景明确，人人为之奋斗，这样的企业一定有活力，管理者要做的不过是善于运用愿景激励罢了。会议掌控能力没有人把会议掌控能力当作管理技能，好像是人都会开会一样。我参加过无数会议，让我满意的会议不多，为什么会这样呢？要知道开会可是推动工作最有效的手段。原因在于，大多数会议都开的不尽如人意。很多企业每天必开的早会，员工满意率有多少？干部周会，流于形式的多，确有实效的少；开会主题不明的多，事先准备好议题的少；跑题的多，解决问题的少。提高开会掌控能力非常重要，这是每一个管理者的必修课。 还有很多管理技能，不过，最重要的管理技能是什么，我认为是决策、沟通和情绪控制能力。从何处入手提高这些管理技能，因人而异。
第一节 “网络中介”
在互联网的发展初期，就显示出了可以改变整个商业形态的潜力。当时，多数人对互联网的颠覆性力量理解为“消灭中间商”。长期以来，互联网的价值模型主要被解释为交易双方可以轻易地通过网络互相找到，而过去的许多中介——无论是为企业招聘人才的猎头，还是协助交易的经纪人，还是从厂商拿货再层层批发给下游的经销商，都会失去存在的意义，因为他们赖以生存的根本是供需双方信息不对称。中介搜集供求信息，形成独家的“数据库”，然后在这个密封的信息库中进行匹配；而互联网是一个开放的“数据库”，它汇聚了大量的供求信息，随时都在变动，任何人都可以使用。因此，中介们的独家信息库让位给这种海量、透明的“数据库”，中介们就没有了存在的价值。实际情况是，互联网的确消灭了很多中介。过去，我们无法想象，不需要实体销售店铺，直接在网络上进行“新产品发布”，通过“网上商城”就可以实现几百万台、上千万台的出货量。这种“直销”模式的确跃过了过去需要几十年才能建设成型的“铺货渠道”。但是，互联网并没有让中介销声匿迹。与此同时，互联网孕育出许多新型中介。传统的猎头公司受到“网络招聘”的挤压；传统的旅游服务业受到旅游网站的挤压；传统的婚介公司受到“交友网站”的挤压；传统的零售店受到“网上商城”的挤压……所有这些大有“取而代之”趋势的“新型网络中介”都有比传统中介更强大的竞争力，它们可以从无到有地快速建立起信息库，并把选择权交给用户，让用户通过自己设定的条件在信息库中快速搜索，找到匹配结果，整个过程高度自动化。但方便性还不是“网络中介”的最大优势，“网络中介”往往能快速地发现最低成本。客户转向网络搜索的主要原因在于“网络中介”的确能不断地降低成本，网上销售的产品和服务的确比实体商店或经销商提供得更便宜。对此，过去常见的解释是网络压缩了整个“供应链条”，可以把原来必须为多个中间商预留的利润补贴给最终客户，网络中介只获得传统中介的一小部分利润，而用户实现了价值转移。如果我们仅仅停留于此，就无法发现网络可以压缩成本的最大玄机。让我问一个问题：“哪里可以找到最低成本？”你的回答是什么？对生产厂商而言，是将制造外包给工资水平比较低的“发展中国家”或“发展中地区”吗？的确，在过去50年里，外包是全球化进程中最显著、最有效的降低成本的手段。中国成千上万的“农民工”也是在这股“外包大潮”中实现了从农民向技术工人的转型，他们为了摆脱贫困所做的努力正好与发达国家的制造业为了不断降低成本而寻找廉价劳动力的需求一拍即合。但是，再廉价的劳动力的成本也不能无限地降低，外包越分散，要进行集中式的大规模生产，“在途成本”就越高，包括把原材料运到生产地的成本和把成品运出的成本。那么，最优化的供应链可以带来最低的成本？是的。现在，我们再近一步将制造的全过程看成一条环环相扣的链条。在整个链条中，如果每个环节都能在最需要的时候获得全部生产要素——人员、材料、设备、工艺、设计，那么，中间过程的损耗就越少，整个供应链的效率就越高，也意味着更低的成本。大量的成功企业，比如，西班牙的服装品牌Zara和全球最大的连锁超市沃尔玛都是优化供应链的高手，我们刚才讨论中提到的“减少中间商”为客户带来的价值增值也可以被归为此类。
第一节 调味品营销入门
1、​ 调味品行业干一个事业，最要紧的是方向问题。方向对了，你迟早会成功，方向错了，或是走走停停，瞻前顾后，很浪费时间，人生给你干事业的时间，实际上没有多少，好比考试，到时间交答卷，时间一过，想明白了也白搭。如果你是投资者，不论是你因什么机缘进入调味品这个行业，我给你的忠告是，如果你想快速成功，请尽快退出这个行业，因为它是个习惯性消费很强的行业，需要时间的累积，直到消费者形成购买习惯以及忠诚度，如果你想长久成功，那你来对了，生意理顺后，你几乎很轻松地就可以享受到生意成功带来的乐趣。如果你是经营家族企业，你甚至可以把这个企业传给你的子孙后代，这个行业里面，能够做上一两百年的企业，全世界真是太多太多了。如果你是职业经理，如果你没有调味品行业的营销经验，那么我给你的忠告是，请忘掉过去的成功经验，尤其是其他快速消费品行业的经验，因为到这行，你此前成功的经验很可能会给你带来恶果；如果你已经有调味品行业的经验，那也请你下决心忘掉此前的经验吧，竞争的环境完全不一样了，沉下心来，向你的同行学习，你会学到很多。调味品行业没有成功的经营者中绝大多数是缺乏耐心造成的。作为快速消费品（FMCG）行业的一支，在多数产品的利润因价格战越打越薄的时候，调味品行业成为为数不多的淘金地，20多年来，调味品行业，已经发展成一个由不被关注到近万家企业激烈竞争的行业，如果再加上调味品小加工企业和工业调味料企业，行业企业竟然高达3万多家。调味品的中国市场真是在不断增长吗？调味品的市场有多大？根据国家商务部每年公布全国餐饮的销售额推算，在餐饮行业消费掉的调味品就有大约2000亿元，另外还有其他渠道消费掉的调味品呢？餐饮酒店和家庭，还有食品加工企业，他们的使用比例到底哪个占更多？调味品行业的总产值到底有多少？众说纷纭，然而，调味品中国市场总量令人信服的数据到底是多少，我认为到目前为止仍没有准确答案，这是由目前行业的零散状态造成的统计上的困难，但是，这并不影响我们对调味品行业的大势判断。作为在调味品行业潜心研究十余年的专业机构，我们不断收到各类投资者的咨询请求，希望能得到关于调味品行业投资的一些权威意见，这其中包括一些世界著名的风险投资机构和咨询公司，如全球著名咨询公司美国贝恩和不断在中央电视台《赢在中国》节目中露脸的著名风险投资公司美国IDG，以及已经在中国调味品市场投了几千万美元，还要继续大力投资的鼎晖创投公司；还包括大家所了解的，在中国调味品市场不断掀起并购巨浪的企业巨头，这些都说明资本很看好调味品中国市场的。二、调味品营销全国据说有7000万营销人，但做营销的可能有好几亿。其实，每个人每天都在做营销，把自己的东西，自己的想法，让人接受，并从其中取得价值。营销好像人人都在做，但你可知道，营销亦有三重境界，它们是技术、艺术和哲学。营销是一种技术我认为顶尖营销团队的一个基本特质就是，在团队成员之中，你可以理解别人，别人也能理解你。这样的团队最为理想。生动化陈列，售点生动化、路线拜访、谈判技艺、经销商管理、KA管理、渠道管理、区域市场启动、新产品上市推广、促销员培训及管理等等，我认为都可以归纳进技术层面，这些是作为营销者需要掌握的基本，会随着市场竞争环境的加剧、减弱、变化、改变而改变、适应，这些容易学，但是需要不断地进行自我训练，使之达到顶尖的水准，好像卖油翁一样。这样的技术，学很容易学会，但是要达到顶尖的水平，也是相当之不容易的。有人说，调味品行业营销技术落后，可是业内已有企业在使用电子手持终端进行销售终端的维护，通过基于互联网技术BMS系统来维护客户。有人说，调味品行业经销商素质低，可该行业已经是大食品行业之中率先成立全国性经销商组织维护自身利益的，还有已经使用ERP系统来管理公司的。谁能在竞争中占据一席之地，显而易见。营销是一门艺术有各种营销技术，各门各派的营销武功——可口可乐、宝洁、麦当劳、肯德基、玛氏、松下、惠普……其实，各门各派的武功都是大同小异，运用之妙，存乎一心。比如，与客户谈判，我们学了各大公司的实战宝典，还学了哈佛大学的最原版的对事不对人的谈判技巧，上了罗杰·道森和博恩·崔西数万元一堂的谈判神学课，真正用到实处的，可能就是请采购吃了几次饭，搞搞潜规则，或是把报价下调了几个百分点，这种时候，那么多技巧有用吗？生意之中，人际关系非常重要，但这绝不是捧本书就可以学得到的，只在于平常点点滴滴的积累，与人不断打交道而得到的宝贵经验。我曾带班某世界500强企业教学，其中几位经理的口头禅即是“坦率地说……”，人际沟通技巧痕迹很重，这个是比较典型的沟通技术迷信，哪里能建立真正的人际关系？艺术的形成，是在技术之上的，经销商管理或任何商业活动，都是人与人相互交往的一个过程，与人打交道，都会有人性的体现，所以我认为，任何行业都是娱乐业，都是大家在宽松、愉悦的气氛之下，彼此就容易接近，就乐于交往。同样是CustomerRelationship，老外说“客户关系”，中国人说“客情”，所以，和客户要讲“情”，不能讲“理”，要和客户争论一个是非曲直，谁对谁错，关系就难建立，谈“理”的时候，要以“情”的方式体现。做营销，如果做到艺术层面之上，难度很大，一旦练成，容易取得大成功。营销是一种哲学所谓大音息声，大道无形。营销做到最后，就是一种境界，是自然的反应，应用到日常工作的方方面面。我们不用再去考虑技巧，也不用品味艺术，只在一念之中。我见过好几位白手起家的亿万富翁，与其中的三位还各相处了一年之久，他们营销的哲学已经深入到了骨子里面——用自己的思想，让其他人采取有价值的行动，达成共同的目标，这不就是营销吗？与人交往，取得他人的信任，生意自己找上门来，这不就是营销吗？所以，真正顶尖的营销，是在意念当中，根植于内心深处的一种处世哲学。生意做到极处，或是讲一种事业，当人全情投入其中，就会从身边小事，从万事万物中理解出各种道理，如松下幸之助，创立了“自来水哲学”、“水坝哲学”，这些都是浅显易懂的哲学，而且是从身边小事、从自然现象之中领悟出来的道理，而台湾经营之神王永庆也是，他提出了“瘦鹅论”和“合理化”，华人首富李嘉诚做人做事处处体现一个“活”字，也是他们从自己的亲身体会之中得到的经营道理，这个就是哲学。调味品营销，与其他行业的营销，不同之处，就在于调味品行业是习惯性消费很强的行业，它的营销在于长久地坚持，来不得半点的浮躁，否则在这个行业里工作就成了一件不值得享受的事。
把员工视为资本，给人力资源部正名
如何理解人力资本？举个例子，某个研发项目投入5000万元，并任命某技术人员作为项目主管。在项目进行到一半的时候，另一家企业挖角，以200万元年薪将项目主管挖走。尽管该主管签有竞业禁止协议，项目数据也不会被带走，但由于掌握全部情况的项目主管离开，投入巨资的研发项目为此延迟了一年多的时间，而因为这个原因，企业新产品无法及时推出，预估损失达到2亿元。企业发展到一定规模，能给企业带来巨大影响的骨干人员数量众多，这时，人力资源部最核心的职能会浮出水面——管理企业的人力资本，关注并管理所有骨干人员，同时将普通员工培养成为骨干人员。在上面这个案例中，责任不在研发部门的主管，而在人力资源部——人力资源部未能做好人力资本的风险控制工作，导致公司遭受重大损失——多数人力资源部的负责人不会同意这个判断——因为人力资源部已经和项目主管签订了竞业禁止协议，他（她）们的职责到此为止！应该为此负责的不是人力资源部，问题的根源在于公司的高层领导未能给予足够激励以及研发部门疏于管理。要讨论这个问题，需要先梳理一下人力资源部门的角色：-​ 档案管理员：员工档案、员工合同、法律协议；-​ 制度设计者：人事制度设计、以及相关表格的规范设计；-​ 执行人：根据各部门需求进行招聘、根据领导要求进行调查、发放薪酬等工作；-​ 组织者：组织开展培训、绩效考核等工作；-​ 传声筒：员工意见收集、领导意见传达；-​ 救火队员：离职纠纷、合同纠纷、其他人事纠纷。如果不从传统的劳动关系、招聘、培训、绩效与薪酬等角度进行分析，就可以清楚地看到——HR部门涉及的工作很多，但大都属于“杂务”，其中真正重要的主要是制度设计和组织者两个角色，其主要关注点体现在三个方面：1、管理人的待遇：定薪、涨薪、股权激励。2、管理人的成长：招聘、培训、轮岗、培养和晋升、降职。3、管理人的贡献：绩效文化、绩效考核。本书在“如何让普通人展现超凡绩效”章节中强调企业的六项实践，除第五项之外，都应该是人力资源部的核心职责（参看前文）。从上面的案例来看，人力资源部应该主动和公司高层沟通，提前和那位项目主管签订股权激励协议或者利润分享协议，以保证他不会因为200万元年薪被挖角。这与传统企业人力资源部的定义大相径庭，其中关键的是人力资源部似乎侵占了总经理和其他业务管理人员的权限范围。企业的主要领导会问：“人力资源部都管了，我管什么？”管理有自身的路径依赖。现在的企业管理制度是从几十年前的企业制度逐步衍变而来。而几十年前的企业员工绝大部分都是体力劳动者，从事体力劳动的员工可能拥有一些劳动经验，但他不掌握机器和原料。但是今天的知识工作者完全掌握生产资料——他们自己的大脑。储存在大脑的知识、经验和技巧是巨大的固定资产，且易于流动，因此我们的人力资源管理观念和政策必须进行重大调整。这种观念和政策的调整要求规模稍大的中型企业必须给人力资源部放权——CHO（ChiefHumanResourceOfficer首席人力资源官）或人力资源总监应运而生（科技类企业叫CHO的多一些，传统类企业称之为总监）。人力资源总监必须是企业高管团队中的一员，他应该直接管理人力资源部。而总经理必须给他授权，让他有权决定（或提议）和企业员工相关的事情，包括规划、薪酬、股权激励、培训、轮岗、晋升和培养绩效文化等，从而将人力资源部的角色转变为：-​ 规划者：企业文化规划、人力资源组织模式、发展规划和核心制度；-​ 管理者：关注和推动各级干部和骨干的成长过程；-​ 决策者：待遇和薪酬、晋升和降职等；-​ 组织者：组织开展培训、绩效考核等工作；-​ 服务者：积极协助各部门解决员工问题。特别需要关注的是“规划者”的角色。我们一般认为的“人力资源发展规划”往往只关注人力资源管理部门内部的计划和工作，这是本末倒置！人力资源总监必须要思考整体企业怎么将“业务和人连接起来”，即企业整体人力资源的组织模式——包括企业应该采取什么样的组织架构、集权和分权的尺度、如何最大程度地激发员工的潜能而又不至于失控。这部分工作才是人力资源部的核心工作。原有的人力资源部的时间更多地耗费在解决由于人员管理不善而产生的问题，头痛医头脚痛医脚，没有能够系统地对员工进行管理。只有重新定位部门并给予部门足够授权，才能逐步培养起专业能力，真正起到“管理人力资源”的目的。
6、​ 六曰敌国废置
敌之所务，在淫察而就靡，人主不察，则敌废置矣。（出自《六微》）所谓敌国废置，就是按敌国的意图任免大臣。后面韩非子举了多个历史故事，它们看起来更像“离间计”的范例，但很显然，韩非子不是再讲兵法，他关注是君主如何才不能被敌国利用。敌国施展计谋是不能阻止的，但提高自身的警觉性和判断逻辑则在己。故事1：秦王阴楚使楚王派人到秦国去，秦王很尊敬这位使者。秦王说：“敌国有贤人，就是我国的忧患。现在楚王的使者很能干，我很担心。”群臣劝谏说：“凭大王的圣明和国家资财的丰富，而羡慕楚王手下的贤人，大王何不与他深深地结交，暗中加以笼络呢？楚国以为他被外国利用，一定会处罚他的。”故事2：齐景公阴罢孔子孔子在鲁国执政，路不拾遗，齐景公很忧虑。黎且对齐景公说：“除去孔子，像吹毛一样省事。您何不用厚禄高宫招引孔子，送给鲁哀公女子歌舞乐队来助长哀公的骄傲和虚荣心。哀公新得欢乐，对政事一定懈怠，孔子一定会加以劝谏；他一劝谏，必定会和鲁国轻易地断绝关系。”景公说：“很好。”就让黎且把四十八人的女子歌舞乐队送给哀公，哀公非常高兴，果真懒于理事。孔子劝谏，哀公不听，孔子就离开鲁国到楚国去了。故事3：伍子胥攻楚吴国征伐楚国，伍子胥派人向楚国宣称：“子期用为将军；吴将进攻楚国；子常用为将军，吴将离开楚国。”楚人听说后，就用子常为将，罢免了子期，吴人进攻楚国，结果取得了胜利。故事4：郑桓公攻郐郑桓公准备袭击郐国时，先打听郐国的豪杰、良臣和明智果断的人士，全部记下他们的名字，选择邻国好的田地写在他们名下表示已通贿赂，又在他们名下写上官爵名称表示已被收买。然后假装在外城门外设了坛场，把有关记录掩埋在下面，洒上鸡和猪的血来加以祭祀，像结盟似的。郐君认为内部将有大难，因而杀了全部良臣。郑桓公偷袭郐国，结果把它攻取了。【解】：政事、商事上的离间计，领导者也应知此、慎此，保持头脑清醒、思辨缜密，不为人所利用。
六、第6步：商业化
在产品开发流程的这一步（包括制造），团队准备好将最终产品推向市场所需的一切，包括用于市场引入的营销和销售计划，甚至包括销售培训。团队开始实施产品的制造和客户支持，这也是为什么这一步被称为商业化阶段，测试营销可能会继续使公司在发布产品时取得最大的成功。上述开发流程是典型的瀑布式产品开发方法，它的流程过于复杂，高层也会进行不必要的干预。
二、流程能力分类
流程能力根据知识与技能的属性不同可以分为多个类型，包括：基础能力、专业能力和咨询能力，这些能力由不同的知识和技能构成。基础能力。基础能力也叫通用能力，是基本的职业素养，是流程能力的底层能力。在流程型组织中，基础能力包括一系列通用管理知识，如：流程管理基础知识、企业架构、质量管理、内控管理、流程数据与IT系统。基础能力还包括一系列基础的通用技能，如：快速学习、高效执行、项目管理、知识管理、协同、沟通和影响力等。专业能力。与基础能力不同的是，专业能力更有针对性，偏重于具体的流程问题的解决。专业知识包括：LeanSixSigma、管理流程的流程、业务领域的最佳实践、流程管理最佳实践等；专业技能包括：流程规划、流程方案设计、业务流程集成分析、流程试点与推行、流程与组织适配、流程评估与度量等。咨询能力。咨询能力是比较高阶的能力，总的来说更加宏观。咨询的知识包括：战略管理、企业发展与管理、业务领域发展趋势等；咨询技能包括：系统性思考、结构化表达、变革举措管理等。同样一个能力，不同的人理解、掌握的程度是不同的，为了更好地做好区隔，通常还会将各种能力进行等级划分。为了方便能力评估，还需要对各个等级进行定义，把一些典型特征描述出来，如下图所示：图3.17流程能力等级定义示例能力的等级划分，可以根据公司的管理基础来适配，在管理相对粗放的企业，三级划分即可；已经实现了精细化管理的企业，可以细分到五级来管理。
四、营销模式创新：从 “渠道驱动” 到 “场景驱动”
在营销层面，金星啤酒彻底摆脱传统啤酒企业“线下铺货”的固有模式，以线上场景营销为核心，构建了全新打法：直播起量：真实“人货场”打动消费者初期未依赖专业博主，而是组建“非专业直播团队”——由公司科室员工、财务人员、生产工人甚至董监高组成，直接在成品仓库开展直播。直播内容聚焦“真实”：展示新鲜啤酒的生产、仓储环节，将“生人货场”的真实场景呈现在消费者面前，传递出亲切感与信任感，快速拉近与用户的距离。UGC裂变：产品自带“传播基因”产品设计契合社交电商逻辑：高颜值外观具备“拍感”，消费者收到货后愿意拍照分享，尤其年轻女性群体，会主动拍摄产品图、聚会饮酒场景图，发布至抖音等平台。短时间内形成传播热潮：上市2-3个月，抖音相关内容播放量突破7亿，UGC数量达几百万，多个单品播放量超千万，且持续获得平台流量推荐，形成“内容→流量→品牌知名度”的正向循环。组织架构适配：快速响应流量需求订单爆仓后，公司紧急调配资源：组织员工、销售人员集中处理订单，确保流量承接能力；营销团队紧跟流量节奏快速迭代，随新渠道拓展分散至各地落地执行。战略部门升级：9月份成立行业内较早的“场景部”，标志着企业从过去“深度分销、渠道驱动”的模式，全面转向“场景营销、用户驱动”的新赛道。
第四章企业问题与乱象面面观
1.经营意识问题一是商人意识。经营理念唯利是图，什么赚钱做什么，怎么赚钱怎么做。企业被眼前利益牵引，严重缺乏价值和能力长远利益筹划投入。经营了数年、十数年，还是跌跌撞撞爬不起来。二是老板意识。决策者事必躬亲，对谁都没办法放心，除了自己似乎谁都不行。没有规范的制度流程，即使有也流于形式，所有人必须按老板的指令行事。企业达到一定经营规模之后，遭遇发展瓶颈，怎么努力也上不去了。——过度依赖政策支持关注政策导向、捕捉政策导向成为企业生存发展的核心。忽视企业社会价值、市场价值、客户价值及自身的价值创造能力！——过度依赖市场机会决策者的心思与精力倾向寻找市场机遇、等待市场机遇。忽视企业市场价值、创新能力的培育积累、沉淀。——过度依赖社会关系企业生存发展状态取决于社会人脉关系。缺乏依靠自身市场价值竞争力推动企业的发展意识。2.管理理念问题客户、朋友关系等，占据经营管理者大量的时间、精力。目标都会设定，但完不成总有理由可谅解；制度都不少，但实实在在执行到位的不多；责任界定都清楚，可是追责行为却很少。岗位业绩评估、个人能力评价，凭感觉、看现象。经营管理复杂、烦琐、劳累，甚至混乱。——唯命是从的管理风气没有人敢违背领导指令；不敢表达自己的工作意见。缺乏群策群力、众志成城的精神风气。——利益平衡的分配习惯奖励优秀者，首先考虑不要让大家感觉落差太大；优秀者变平庸，平庸者变懒散！——管理重心不突出高层管理者想管什么就管什么，几乎没有不管的事情。中层管理者的责任界定、职能界定，成为一种形式或摆设。客户满意度提升、绩效模式改善、成本管控优化等工作无力推动。——流程烦琐效率低下员工请一天事假要经过四个层级的上级签字；采购一个几十元的物件，申购人员跑了两天还没完成审批；一批产品返工因费用承担问题，财务、生产、质量、技术、采购争执不休。——协调难度大组织内耗高采购部门因一批物料略低于验收标准，重新采购又耽误生产出货周期。生产部门需要质量部门验收入库、质量部门要技术部门调整标准设定、技术部门要生产部门提供标准调整参考数据，最后形成解不开的问题死结。3.激励机制问题——能力提升与职业发展障碍一个人从基层岗位，通过努力步入高层管理岗位的概率几乎为零。再努力、再刻苦、再勤奋，也不可能够得到期望的结果！——财富收入增加艰难很少给能力提升快、业绩突出的人员持续进行薪酬晋级。平庸者图个舒服，优秀者另觅高枝。——心态与精神需求被忽视不满、失望、抱怨情绪普遍。缺乏价值成就感、职业归属感！4.资源配置问题——资源价值取舍缺陷重有形资产轻无形资源；重市场客户忽视服务、品牌价值支撑；重组织形态忽视能力、责任价值支撑。有产品没技术、有市场没品牌、有组织没能力。——资源价值管控缺失重资金、销售、产量与质量，客户开发维护、成本与费用、工作量等管理。轻资本效率、品牌影响、产品更新、技术价值、组织能力、员工满意度管理。——资源价值评估缺陷知道资金、利润、成本、人员与组织规模大小等如何评价？不懂品牌、技术、能力、文化价值等如何评估？不知如何评估怎么进行管控？不知道如何管控、如何进行价值培育？缺失品牌、技术、能力、文化价值的培育，企业还谈什么竞争力培育？
2.哪里有伤口就往哪里撒盐
口碑营销的经典书籍《疯传》中提炼了感染力的六原则：社交货币、诱因、情绪、公共性、实用价值和故事。目前朋友圈和各种微信公众号里关于如何写十万+文章也好、如何刷爆网络、病毒营销也好，其基本的理论框架和工具都是来自这六原则。当然老苗不是给大家推荐书的，咱聊点别的角度。这是马斯洛的需求层次理论图示，我们看看互联网哪些特定内容最容易产生驱动力，最容易一发不可收拾。先上排除法：毫无疑问，除了做微商的，转发内容并不能直接带给我们经济利益，不能解决我们的生存需求，不能填饱肚子也无法达到高潮，同时最顶层的自我实现和尊重需求离咱普通老百姓还有点远，互联网的传播内容恐怕也无法进行满足。所有具有强大驱动力的内容都是针对这两个需求：安全需求和社交需求。网上最有能量的是谣言：吃盐防辐射、棉花肉松饼、塑料大米、转基因又害了多少人，随口编个东西网上一放就能刷屏。谣言最大的特点就是制造恐慌，针对的就是安全需求，它有着摧枯拉朽的力量，人们会在散播谣言的过程中分散自己的恐慌感。悲催的是，我们恰恰处在一个安全感匮乏的时代：过高的房价剥夺了很多人“居住”的安全感，“一毕业就失业”的现状让人们就业缺乏安全感，大量各种形式的社交危及婚姻的安全感，教育、医疗、新型经济甚至创新，这些都会在一定程度上影响特定人群的安全感。某教授说，你买不起房子不是你的错，而是政府要赚地价，买不起房者就会找到一个宣泄口，通过大骂政府让自己更有安全感一些。另有教授说，你穷不是你的错，而是社会分配不均，本来属于你的钱被那些富人和权贵拿走了，同理又会引起一些人强烈共鸣。有人说，你的企业不好做不是你不行，是因为税收太高了，或者是被马云砸了饭碗，阿里祸国殃民，很多没做好的企业老板在对马云的斥责声中对政府的抱怨声中，安全感就增强了一点。制造恐慌、制造焦虑、刺激不安全感，然后去缓解它，不光能刷屏，还是很好的生意。近些年成功的知识付费如此，头些年的“丈母娘抬高房价”也是如此。网上曾流传一个段子，说“当前中国最好的生意就是向少年卖娱乐、向少妇卖仁波切、向老女人卖青春、向中年男人卖鄙视链、向玩知乎的卖知识、向看微博的卖无聊、向读公众号的卖鸡汤、向玩游戏的卖装备”。其实这些只有一个逻辑，哪里有不安全就刺激哪里，哪里有伤口就往哪里撒盐。刺激安全感是互联网内容传播中的最大驱动力，几乎有着淹没一切的力量。其次是社交，这点《疯传》里关于社交货币的章节讲述的比较详细，总之就是你的内容并不是要真正有价值，而是要给顾客“钱”，可以在社交中使用的“钱”：能够帮助别人、能够展示自己的高价值、能够提供谈资、能够证明自己正确、更够装等等。这里需要一个驱动力的用户检视。我们创作一篇互联网传播的内容，不光是关注内容本身用户感不感兴趣，有没有价值，还要看，用户传播了这个内容，会在别人眼里对他（她）产生什么样的印象，希望唤起他的朋友什么样的情绪。就是说你要先考量，如果用户分享你的内容去装，会不会失败；如果用户想通过分享你的内容唤起他（她）朋友的情绪，会不会成功。三级片有很多人看，但即便法律允许，应该也不会有太多人转到朋友圈；但杨绛一去世，即便连《我们仨》都没看过的人也纷纷点起了红蜡烛；霍金一去世，更有众多缅怀，虽然连老苗这个学过一点量子物理的人也不知道他老人家到底研究了啥。以前有看官留言：“顶着被人骂装逼的压力，分享了老苗的文章。”我猜测这位看官处在这样一个团队中，大家更多秀的是“只要思想不滑坡，办法总比困难多”、“靠谱是这个世界是最优秀的品质”、“连总理握手都找了三次机会，我们为什么怕拒绝”、“聪明人拿5000块干5000块的事，智慧的人拿5000块干10000块的事”，这时候突然有人分享“营销=传播”、“营销的第一性原理”、““营销按钮定律”、人品比能力更重要是胡说八道”，就显得很不合时宜、很“装”。通过社交需求设置驱动力，是让人看到更好的自己和更准确的情绪表达，这是第二强大的力量。除了这两大驱动力，还有个注意事项，就是用户的自我感受。如果通过你的内容，他看到的是个令人开心的自己，那你内容的驱动力就会大增，如果看不到自己，或者看到的自己不那么让人愉悦，力量就小多了，甚至你会因此被屏蔽。“内心不那么强大、过着小憋屈生活但也想快意恩仇”的普通人，尤其是女人，咪蒙替她们开骂，骂得很有快感，于是成了她红了。上一章讲过，方舟子在打假各种“专家”时候，非常得民心，揭穿假权威的画皮，踩翻在地，是很有快感的。但当老方开始做科普了，就跟很多人的固有认知冲突了，被骂也是情理之中。学习报喜鸟，提供让人兴奋开心的谈资；学习心理按摩师，一方面刺激人的不安全感，一方面表示感同身受，让它宣泄；学习预言家，让一切不确定因素，变成貌似确定的因素；学习领袖，会煽动大众情绪，会制造矛盾焦点。当然，焦虑我们可以利用，但不要人为去制造，否则就是利用知识作恶了。任何一个因素学好了，你的营销内容都会具备强大的传播驱动力。
  
    
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