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（二）战略自信来自领导力的超越
我认为，以特朗普为代表的美国高层领导团队，有企业家的敢于打破常规、不按牌理出牌的创新精神，有很强的战略执行能力，做事雷厉风行。特朗普上台后虽然攻势凌厉，出招很狠，但只要扛过这几招后，你会发现，特朗普其实没那么可怕。为什么？因为特朗普的思维方式与领导方式，是典型的二元对立的线性思维，是老旧的冷战思维，是恃强凌弱的霸王领导思维，是不符合智能文明时代全球共生合作思维的。而在中国，以习近平总书记为代表的国家领导团队倡导的是人类命运共同体的全球治理思维，以及开放、融合的生态领导力思维。换言之，在数字化与智能化时代，人类命运共同体全球治理思维与生态领导力一定会战胜二元对立的冷战思维与线性领导力。西方学者现在研究的悖论领导力、矛盾领导力，我们的理解，其实就是如何在驾驭错综复杂关系时把握好“度”的领导力，我称之为灰度领导力。这种领导力，中国比西方国家更强。未来，我认为是生态思维领导力、灰度领导力和二元线性领导力之争。我坚信，生态思维领导力、灰度领导力一定会战胜二元对立的权威型、霸王型领导力。
二、测评思路
四、沟通线：家庭日——模范之家评选
三、从“坐商”到“行商”再到“赢商”
20世纪很多白酒经销商都是以坐商为主，到2000年以后，开始走出去，把竞争放到了服务市场中。但随着各个经销商都开始这么做时，我们又该如何进行调整呢？笔者认为，在市场操作的过程中，要考虑任何一个环境，对每一个政策、策略进行效果评估，以“赢”为主。例如一个区域性中低端产品的经销商，当一款产品上市时，在产品上市期就要加强终端促销，刺激餐饮关键决策人（老板）加强对新品的推荐，尽快实现动销，辅以地面终端生动化陈列和空中传播，吸引消费者熟悉与关注产品。在产品培育期进入良性动销阶段，让消费者形成初步的良性口碑，加强消费者促销，实现消费者自点，减少对终端促销的依赖。通常消费者是流动的。所以消费者培育要在这个阶段做。在产品上量期消费者开始进行大量的自主性购买，流通批发渠道销售份额提升，加强渠道促销，快速进入产品。在产品巩固期、成熟期批发上量，建立科学的分销体系，加强终端拜访，合理分配渠道利润，保障渠道成员稳定的销售利润，尽量延长产品成熟期时间。在其中每一个环节去关注最适应的工作，获得最大的收获。
理念三：决策讨论会中常见的三类情境
决策过程中常见的三类情境如下：-​ 博弈情境：所谓博弈，简而言之就是指为获取利益而与他人竞争。企业现实有很多博弈情境存在，比如说每个岗位的KPI制订都是一场博弈、市场营销策略的制订也是与外部竞争对手的博弈。典型的博弈情境是在决策过程中，两方持有不同的观点，哪方能够最终获胜？抑或双方各让一步？-​ 多选一情境：问题经过专题讨论会得出两个或两个以上的解决方案，决策讨论会需要完成多选一的工作。如何订立选择标准、完成方案选择？这是许多决策会面临的情境。-​ YesorNo情境：在解决方案唯一的情况下，决策讨论会参会者的选择只有两个：通过或者不通过。这样的会议需要让参会者在开会前就了解到相关信息，信息越详细决策讨论会越高效。这类情境更适合低复杂度的议题。以上三类情境不符合MECE原则，并非“相互独立、完全穷尽”45，“多选一情境”和“YesorNo情境”中的多数同时属于博弈情境。之所以用这种方式罗列出来，是因为这三类情境在现实中最为常见。
三、如何培养员工改善变革之心
对比不同企业的精益改善后我们发现，不同的企业员工参与程度不同，所收获的改善成果也不同。员工的参与程度是员工变革之心的外在表现。因此，如何培养员工改善变革之心就显得十分重要，是全员精益改善能否获得成功的关键。改变一个人的行为很难，改变一个团队的行为更是难上加难。关于促进变革和改善的思考有许多，以下是对三种培养改善变革之心的思维和方法进行的对比分析，以便读者从中找出最高效的培养员工改善变革之心的办法来。
创意的发明与创意的实现
 创意的发明与创意的实现创意的发明者并不一定是创意的实现者。 大多数创业者认为，自己提出了一个稳赚不赔，高投资回报率的点子或者创意之后，自己应理所当然地成为利用这个创意创建新公司的CEO，而从不考虑自己的资历和能力。实际上，很多绝佳的创意始终不能吸引足够的投资，其根源不是因为创意本身不能让投资者心动，而是新建公司的管理层团队无法让投资人放心。成熟的投资人，往往看重那些富有成功经历的首席执行官管理的公司，而不是那些创意虽好，管理层却寂寂无闻的公司。所以任何创意的设计者，必须一开始就清楚，自己在将来的公司扮演一个什么样的角色？是参与经营，抑或是贡献创意？每个人都有自己的价值，关键是找到合适的位置。
第五章高盈利五部曲之一：引流
【案例10】华强复合肥为什么这么“黑”（郭双）
2015年，在华强化工切入复合肥的第五个年头，年销量正稳步迈向50万吨。虽然仍无法比肩金正大、史丹利、新都等品牌厂商，但考虑当下复合肥行业所面临的复杂环境，华强化工作为后起之秀仍算得上是行业的一匹黑马。华强化工以珍珠泉尿素起家，进入复合肥既是战略性下游延伸，也是对新业务领域的探索。但相比尿素行业简单的价格导向，复合肥一直处于过度营销的纷乱状态。新的口号此起彼伏，新的概念层出不穷，新的模式争先恐后，新的技术眼花缭乱，互联网+更是以“行业生态重塑者”的身份要革传统营销的命。但这一切都被一心埋头赶路的华强忽略了，没有挑动人心的口号，没有神乎其神的技术，更没有新奇的潮流模式。在大家看来，华强的营销也许太落伍了，但5年的坚持和50万吨的销量证明了华强不只有“初生牛犊不怕虎”的勇气，更显示出华强“行到水穷处，坐看风云起”的潇洒。
一、分类控制各类采购物资
根据采购物资对产品质量的影响程度，对采购物资进行分类，根据分类来决定对采购活动控制的方式和程度。按采购物资对产品质量影响程度，将其分为三类：（1）重要物资。直接影响最终产品使用或安全性能，可能导致顾客投诉的物资。对重要物资，在选择评定时，一般要进行书面调查、现场调查、样品测试和试用。对重要物资，可能要求供应商随发运的货物提交质量控制记录。（2）一般物资。不影响使用性能或存在影响，但可采取措施予以弥补的物资。（3）辅助物资。包装材料及在生产过程起辅助作用的其他物资。对一般物资和辅助物资可根据企业的具体要求实行批次抽样检验，AQL值也可设置得比重要物资稍高一些。
二、企业价值评估
企业价值评估又称公司估值或企业估值，是指把被评估的企业作为一个有机整体，通过对其整体获得能力（现实的和潜在的），并充分考虑影响企业获利能力的各种因素，对其整体资产公允市场价值进行综合性评估。企业价值为公司的市场价值，它是企业股权价值和企业债务的市场价值之和44。简单的企业价值等式：企业价值=净债务+股权价值。其中，净债务是指融资性债务与现金的差额，即净债务=债务－现金。所以简单的企业价值等式为：企业价值+现金=股权价值+债务。这里的“现金”是指没有投入到公司运营中的多余的现金及其等价物，即从货币资金总额中扣除用于维持日常经营所需要的现金后的剩下的余额。在对企业估值时，有时对于与主营业务不相关的非核心资产（如公司的交易性金融资产或者投资性房地产，因其未来的收益具有较大的不确定性，难以预测，因此对于与主营业务不相关的非核心资产，其对应的价值不包含在企业价值中）需要进行剔除处理。严格地讲，“企业价值仅是指公司拥有的核心资产运营所产业的价值45”。关于股权价值，在实务中很多目标企业的合并财务报表中都有少数股东权益一项。对于有少数股东权益的公司，评估的股权价值只是属于母公司股东的股权价值。因此，股权价值一般分为：少数股东股权价值与归属于母公司股东的股权价值。在价值评估中，价值的一般等式为：企业价值+非核心资产价值+现金=债务+少数股东股权价值+归属于母公司股东的股权价值。在实际的价值评估中，经常会使用价值的一般等式在企业价值和股权价值之间进行转换。如评估一个未上市公司的股权价值，则首先可以用估值方法、模型评估出该公司的企业价值，然后再利用价值的一般等式“从左到右”，推出该公司的股权价值。对于发行带有选择权的金融工具的的企业，如可转债、认股权证等。在计算企业价值与股权价值时，需要考虑相应的金融工具的价值，其价值等式为：企业价值+非核心资产价值+现金=短期债务+长期债务+可转换债券+认股权证+少数股东股权价值+归属于母公司股东的股权价值。
第二节构建专业供应链
  
    
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