热门：快消品零售营销老板
第一节问题驱动、增值导向
4.需要层次论是如何误读的
马斯洛的需要层次论在管理学界几乎人人皆知，凡是讲到激励理论，很少有不提马斯洛的。然而，就是这一极为普通的理论，仍然存在着误读现象，而且误读还不止一种。误读之一，就是由于国情不同，文化不同，对原作进行了“适当”的剪裁加工。最明显的，就是生理需要缺失了“一半”。在马斯洛提出需要层次论的时候，生理需要包含了两大组成部分，一部分是个体生存的需要，如饮食的需要；另一部分是群体生存（类生存）的需要，即性的需要。但是，在中国的书籍介绍中，性的需要往往变得无影无踪。之所以会产生这样的剪裁，有人认为与性话题的禁忌有关。性言论禁忌在哪个国家都有，只是程度不同。但即使有禁忌，也很少限制学术性表述。我们的这种剪裁，恐怕不仅仅是性言论禁忌问题，而是“政治正确”和“导向正确”的反映而已，在改革开放以前，学术也是有禁区的。马斯洛最初传入中国是在上世纪80年代初期，当时谈“性”色变几乎是正常的，但这种遗迹至今尚有存留。这种误读虽然不是大事，却对全面准确掌握原理论有妨碍。马斯洛原文中的“爱情需要”（在《动机与人格》中修正为“归属和爱情需要”）在我们这里变为“社会需要”或“交往需要”，也属于这种误读。误读之二，就是把需要层次论分为物质需要和精神需要两大方面。多数书籍谈到需要层次论，都把生理需要和安全需要归入物质需要，而把社会需要、尊敬需要和自我实现的需要归入精神需要。仔细看马斯洛的原文，就会发现，这种两分法并不属于他的原意。在马斯洛那里，五种需要都是基本需要，而且根本不能简单地以物质和精神来归类，生理需要和安全需要不仅仅是物质欲念，而且也是精神欲念，甚至能上升到哲学和宗教水平。马斯洛明言，对于饥饿者来说，生命的定义就可能等于吃饭，天堂就是食物充足的地方，用宗教和世界观把宇宙和社会组成令人满意的和谐以及有意义的整体，也是出于安全需要。两分法的误读，恐怕来自于我们自己的思维定势，是长期以来非此即彼或对立统一的矛盾学说造成的。在我们的传统中，只有两极思维，缺乏多极思维，所以，会对多极概念形成不自觉的拒斥。这种误读，就有可能造成比较大的理论偏差。误读之三，就是过分强调需要层次论的“分”而忽视其中的“合”。马斯洛特别强调，人类的需要是一个整体，划分不同的需要，正是为了从整体上看清楚人类的需要。因为科学研究如果不将对象分解为一个个的简单部分，就无法进行研究，但这种“分”必须落脚于“合”。用马斯洛的原话说：“这里所要阐述的一般观点是整体论的而不是原子论的，是功能型的而不是分类型的，是能动的而不是静态的，是动力学的而不是因果式的，是目的论的而不是简单机械论的。尽管一般都认为这些对立的因素是一系列可分的两面，但作者却并不这么认为。”7马斯洛的需要层次论，说的都是人的基本需要，而过于强调“层次”却忽视“基本”，所造成的误读危害最大。例如，当我们以线形因果关系设计某种激励方案时，还有可能沾沾自喜地以为符合需要层次论，岂不知有可能正与需要层次论的本意南辕北辙。
53.​ 关注你的目标，不要争对错
公司内经常会出现内部的人员，特别是不同部门的管理者在争执对错，为了在内部证明自己是对的，不惜把时间、精力耗费在内部沟通和博弈上，结果忘了自己的目标是什么，对客户的承诺是什么。对于客户来说，客户永远只找最有用的人；对于公司来说，要定义出你要做什么事，你要找什么样的人；组织只需要找到对的人，并把公司的“基因”、组织的决策发挥到极致。作为业务干部，关注目标是最重要的。把握住这点就不会纠结，不纠结与对方的沟通方式，比如领导对我说话的语气是否和蔼，而是关注我这个岗位的目标是什么，我有没有达到这个目标。很多时候，公司高层管理者需要搞清楚为什么做这件事情，也就是“Why”的问题，而中基层干部只需要理解这个政策并落实下去，员工把它执行好就可以了。所以，华为强调高层要有决断力，中层要有理解力，基层要有执行力。​ 砍掉高层的手和脚。高层只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄，不能扎到事务性的工作中，关键是要指挥好团队作战，而不是自己卷着袖子和裤脚下地埋头干活。砍掉他们的手和脚，就是要他们头脑勤快，而不要用手脚的勤快掩盖思想上懒惰。高层干部要确保公司做正确的事、进攻的方向是对的、进攻的节奏是稳妥的，要协调好作战的资源是最优的。​ 砍掉中层干部的屁股。就是要中层走出办公室，去现场，实行走动管理，答案在现场，真相在现场。中层干部不能坐在办公室里打电话。​ 砍掉基层员工的脑袋。基层员工，在各种场合强调要服从组织纪律，建设流程化组织，建立业务规则。基层员工，不管你是硕士还是博士，必须遵守公司的流程制度。不成功的管理者总是关注问题，而成功的管理者更多是关注目标。首先，不成功的管理者通常在事情还没有开始做之前，就会看到无数的问题，他们与目标之间似乎总是有一段很遥远的距离，因为中间永远隔着无数的问题。他们让这些问题顶在鼻尖上，遮住双眼，他们与问题之间的关系是很亲密的。这些管理者习惯把精力和焦点放在问题上，热衷于寻找问题，甚至抱着问题不放，有时让人不得不怀疑他们是否得了“问题上瘾症”，这种人根本不可能有剩余的空间和力量可以完成自己的目标。在旁观者的眼中，他们的头脑里永远都是问题，而且显得非常真实，即便是其他人想要帮忙，也爱莫能助，连真诚想给建议的人也无从下手。林枫观察到身边成功的管理者有一个特点，他们无时无刻不在关注目标，以至根本没有时间和空间处理那些层出不穷的问题，周围的人羡慕他们的成就，还有不少人自叹运气不如。当林枫与他们深聊之后，才发现他们失败的经历一点都不少，只不过他们眼中只有目标，所以总是忽略问题。这样的管理者即便是身边的人不断地提醒前路有多少障碍，他们只会让自己的目标放得更大，同时也让自己变得比问题更大，以致这些问题都缩在脚下，他们明白自己需要的，只是一个一个去解决问题就好了，然后就能实现目标。要想成功，管理者首先与目标建立亲密的关系，与其抱着那些暂时解决不了的问题担心和恐惧，不如抱着目标，把焦点放在探索成功的可能性上。这是管理者每天都必须训练头脑做的事情。在公司的经营会议上，林枫经常看到某些大项目跟进推动的速度与结果不满意，而负责这些项目的业务主管总是找各种原因和理由推卸责任，把责任归于外部环境或其他部门，在描述结果时也倾向于定性的描述，给予开放性的完成时间。林枫认为，这是有问题的，因为这样的计划是无法管控的。因此，林枫在会议上向业务主管提出，在公司会议上要以目标为导向，多讲具体时间、定量标准，多讲必须，必须在关键节点上定死目标，用量化的结果，锁定时间，强调必须完成的要求，这样才能推动事情结果的完成。为了这些结果的达成，业务主管必须抓好关键行业、关键客户、关键项目、关键问题，并在这些关键要素上投入足够的兵力。除了这些定量化的结果，各部门考核指标还应该包括重大预警问题、战略专题，前者是为了预防与避免风险，后者是为了获得未来的竞争优势。
12.马上要过年，年后再做
情景再现：元旦前后，你去拜访经销商，各方面都取得一致的观点，但经销商说：现在快年底了，操作时间很短暂，年后再具体操作吧。情景分析：1、经销商年底事情多，要收款，要安排明年的销售计划，增加新品牌，确实负担更多了；2、年底，厂家会出台一些政策，以便完成全年的销售目标，经销商会安排资金，吃货，多拿返利；3、做生意，需要抓时机，一般春节过后，就是春季旺季的开始，要想做好市场，需要提前筹备。解决要点：1、让经销商明白，一年之计在于春，既然想引进品牌，就要提前准备好，也好给终端提前透个气，做好铺垫；2、年末，资金都比较充裕，尽可能统筹安排，避免春节后忙于卖货，耽误新品牌的推广；3、凡事预则立，只有确立了目标，才会逐一推动计划，而不是停留在书面上、口头上。异议解答：1、我理解，离过年时间是比较近了，但还是有一两个月的时间呢，这个时间段选择项目更好，因为春节后旺季就到了，正好年前做好充分的准备，一开年，就能启动市场，在别人还喝酒吃饭时，您的产品已经热卖了；2、等过完年，一月底或二月份再来确定，中间要筹集资金、等待配送、人员安排、客户拜访，这些到位，差不多就要半个来月，稍微一耽误，就会错过这个旺季。虽然现在的机油市场，淡旺季不是那么明显，但能借力会更好，某总，何必非要等到年后呢？3、其实还有个解决途径，就是我们先确定合作，我们也好安排您的订单，推广方案、政策支持，您这边也好人员协调、资金调度。现在合作，也有足够的时间，和下面的终端商谈，甚至提前形成销售，让市场检阅我们的产品，为全年销售打好基础；4、某总，反正您已下决心来做，年后确定和年前确定，对您来讲没有区别，而且我们也会把您作为今年的客户，做明年市场计划时也会考虑进去，你能双重得利，您说这不是更好吗？应对雷区：1、既然想做，就没有必要拖了。客户年底确实忙，而不是故意拖延；2、离过年还早呢，现在做，时间更充分。很多终端，春节前一个月就有放假的，尤其是柴机油市场，他们回家更早；3、看好了，就别犹豫。要给经销商更实际的建议，尤其是货到了后，怎么安排。
渠道深耕再次布局 秦国伟
凡事均有进有出，对于食品行业来说，“出”指使产品从厂家到达终端，乃至消费者这一条直线的销售过程。“进”则指把处于销售链条最末端的消费者拉进来，形成产品运作的闭环。在“有进有出”这一系列产品动销流程中，渠道是不可忽视的连接纽带和运作平台。无论是过去，现在还是将来，“渠道为王”依然是食品销售的主命脉，虽然移动互联发展到今天，很多个行业渠道发生了翻天覆地的变化，特别是服装业、小商品行业、小家电行业等，渠道在移动互联下受到重创，可食品行业虽受较大影响，但根本谈不上颠覆或改写。只有深耕渠道，实现二次布局，才能让经销商牢牢把握终端网络，为产品进入市场打下坚实的基础，进行产品持续动销。经销商应该如何深耕渠道？（1）各类渠道，相互弥补。大部分区域经销商掌控大型零售卖场渠道都较为单一，有些掌握大型零售卖场渠道，有些在流通渠道实力较强，有些则是主攻特殊渠道。在此基础上，现代经销商更看重对各类渠道的综合了解和掌控，通过各级别渠道的深度分销服务，不断挖掘下游资源，对接上游资源，最大程度完成产品的布局和销售。举例：一名县级经销商主要运作流通渠道，多年来一直在县城、小镇子上进行饮料的分销推广业务。近两年来，他将工作重点放到追求产品布局，赛选产品，深耕渠道下游，利用自己在县城多年积累下的人脉和社会关系，全面打通当地各个中小学校内部小卖部、食堂等，同时辅以学校周围餐饮店、冰柜摊点等一系列终端，顺利实现了产品更大范围的布局和推广。（2）打通渠道，全线运作。正是因为一款产品从厂家到终端再到消费者手里经历众多环节，遇到各种障碍，所以才会通过密集分布的渠道将产品送达消费者处。在现有的形式下，对于食品行业运作，任何一名经销商都不能沉溺于单一卖场、流通、零售、特殊渠道……而应该将这些渠道全部打通，做到全渠道运作，相互支撑，只有这样，产品才能够畅通的到消费者手中，实现持续性不间断的产品动销。（3）联盟合体、互利共赢。在食品行业传统的经营理念中，个体经销商大多讲究深挖单一产品，分割渠道，以在某一方面有优势巩固地位，死守地盘。但是，新时代经销商的理念在移动互联网时代必须不断升级与更新，更加注重和看重联盟合体。在当今瞬息万变的市场环境下，经销商个体的影响力、资金、覆盖渠道、社会关系等都过于单一，难以抵抗竞争对手的打击和市场隐含的风险。因此，经销商开始寻求资源整合，联盟合体应运而生。联合体双方或多方可以及时对接资源，互联互补，并不是谁侵害了谁的利益，谁霸占了谁的资源，而是更具体按情况，各取所需，完善自己的渠道体系、产品不足，所以这种联盟合体在互联网时代具有重大和深远意义，不可忽视。（4）重视产品的连接作用。作为快消品的一种，食品类产品一般情况下循环快、销量大、周期短，而且能让经销商有足够的盈利空间。因此，经销商要以产品为纽带进行渠道对接和资源整合。经销商要充分认识到：产品的连接作用不仅仅是盈利，好的产品对渠道开发有着至关重要的作用，甚至于对其今后的生意扩大与跨界都有可能产生影响。特别是移动互联网时代，产品的纽带连接作用功不可没。对于食品行业来说，深度分销是永远不会被淘汰的，只是随着时代的变化，商业结构的变化，操作手法的变化，其表现形式有所变化而已，本质与特征并不会改变。这是一种真正为消费者服务，将产品直达终端的销售模式。深度分销的重点与核心在于人员管理，深度分销的人员多数是经销商旗下经过培训的销售人员，一般来说，厂家配备很少，人员数量也不会多，主要来自经销商自己的队伍，有些还兼顾搬运工、司机等多个职位。这些“多面手”契合了如今竞争激烈、复杂多变的食品行业对从业人员的期待，可以更加熟练地将产品铺向市场。值得注意的是，这是新一代销售人员，他们基本都会运用移动互联网，对产品的传播、扩大影响都有帮助。每个人都有自己的社交圈层，都有自己的朋友圈，他们会在良好的深度分销管理下，在线上分享产品知识、产品的文化内涵、产品的功能与作用，也可能开发客户，满足另外一群客户的需求而产生交易。这也验证了一句话：在移动互联网时代，商业无处不在。经销商深耕渠道，实现二次或多次布局是以产品为纽带，进行连接，打通一切可以利用的资源与渠道。但是，值得注意的是，经销商对于产品的投放市场、投入的资金与精力，都必须有层次感，切记，不能蜂拥而上，乱章无序，而要适度投放，这样才能实现多层级、持续、有序的布局，让产品以阶梯状的姿态涌入庞大的渠道体系，循序渐进，且不断档，实现持续动销。当然，人为控制节奏，是可以实施断档策略的。最后，我要说的是：在近几年移动互联网影响商业格局的情况下，现阶段大部分经销商很难辨别未来的商业趋势与模式，但是立足自身，适应环境，积极尝试，比与趋势抗争，坐以待毙要好的多。时代的变化，不可抗拒，只有积极参与，主动学习新形势下的商业知识，使自己的生意与产品一样，才能不被时代和市场淘汰。秦国伟，快消品营销专家，有着二十余年中国市场本土操作经验，是中国市场营销区域市场首位独创三角形理论设计者。历任：厦门惠尔康集团公司业务员，跨国公司URC百宜食品大区域经理，凯信(Malaysia)有限公司南中国销售经理，合肥蓝波湾营销顾问公司总裁等。是《销售与市场》培训联盟专家讲师，《新食品》中国食品评价专家点评团成员，第一营销网推荐作者。营销文章发表于：《销售与市场》《销售与管理》《新食品》《中国经济时报》《深圳特区报》、新浪财经、搜狐财经等国内几十家主流媒体。
2.企业建筑编号
【目的】提高企业管理水平，便于全面查找每个建筑，区分责任区域，提高工作效率。【对象】所有厂房、钢梁、钢柱等建筑。【标准】PC板、喷漆、刻字、标识等都可以。【注意事项】①建筑编号按顺序从左到右用阿拉伯数字，或者A~Z字母，或岗位代码××都行。②编号颜色、风格与企业形象一致。③相同区域的编号要求一样大小，张贴高度一致。④固定资产部门要统一登记在册。⑤已经有部门、房间标识牌的不需要再编号。
　　第三部分 仁治理论
（1）“仁从千心”。儒家从礼之“亲亲”中挖掘出更具普遍性的人之“恻隐之心”，“恻隐之心”作为人之通性而成为人之所以异于禽兽的根本。　　（2）在中国儒家“仁”的学说里，这种“恻隐之心”作为人之端绪被视为是一种人之“潜能”，故人的伦理行为的实现并非“我”之让渡而是一种自我的生成。　　（3）中国古人的“天人合一”的逻辑，决定了这种生成论的“仁”和宇宙中生生不已的“道”是完全同一的。仁既是人之“伦理”又是宇宙之“本体”地被赋予了绝对的意义。　　（4）中国古人的政治不过是中国古人的伦理的放大形式。政治被视为我之“恻隐之心”由近及远、由己推人的“移情”过程。这就导致了充满博爱精神的儒家的“王道”理想的应运而生。　　（5）把仁的原则落实为人的具体行为就是所谓的“义”。与“利”相比，“义”具有本体论的优先地位。　　（6）仁的“内在超验”的性质表明仁是“极高明而道中庸”的，故仁学并没有流于“唯爱”、“唯义”的形而上的独断，而是“从容中道”地与“权”的原则有关的。　　（7）仁作为人的本己的、固有的属性，决定了仁的实现并非“外索”而是“内返。”反求诸己”成为“为仁之方”的关键。　　（8）能否“返求”取决于人能否克服物欲对自己人性的遮蔽。儒家“克己复礼”学说的提出，以及由此出发形成的中国古人的“修身”传统。　　（9）“修身”落实到“明教。”对人性的“教化”不啻成为儒家治论的最终结论。　　第四部分法家论　　（1）法家学说之所以作为儒家学说之“反题”，溯其理论渊源，实出自其一反中国古代”天人合一”传统的所谓“明于天人之分”这一哲学命题。　　（2）突出“天”与’人”的各自有别，必然重视认识上的“征知”。法家的注重“辨合”、“符验”的经验主义、实证主义的哲学路线。　　（3）宇宙中的天人二分的思想反映在人学领域，就导致了“性恶”、“为善”这一人之“性”、“伪”之二分。法家的强调“法正”作用的法治理论因此而产生。　　（4）“性恶论”使法家视人为趋利避害的动物，故法家不惟不反对人的“利取”原则，反而主张用人之自利之心以实现天下之治道。　　（5）功利主义使法家鄙薄“仁义”。其从实证立场出发，极力反对先王的“王道”而积极鼓动吹后王的“霸道”。　　（6）法家的“法”的理论包括“法”、“术”、“势”三个方面。“法”、“术”作为君主之“制”，“势”作为君主之“资”，二者互为发明、互为服务。法家“抱法处势”理论的提出，实际上开中国专制主义治论的造始端倪。　　（7）法家学说的得与失。法家理论的失误在于其以“法”释“道”而把法本体化、绝对化的倾向。这种体、用之颠倒，是对中国古代“人本主义”治之传统的历史反动。
关于领导力的尴尬反馈
“两天里，我和您参加了4次会议，记录了很多有助于我们找到问题的瞬间。“现在，用一点时间一起回顾一下，可以吗？”听我这么说，他有点紧张，像被揪住了错误的小学生。“放心，这个过程不会让人尴尬，而且我认识的很多优秀的企业家，比如某公司郑总和某公司任总，都曾经是这个风格。”“第一天上午研发会议中，你的下属请教你一个研发上的问题，说新产品的成本超出预算，应该怎么办？“你当场给出了解决方案，让他牺牲一定的产品性能来降低成本。“你还记得吗？”看他有些犹豫，我拿出了已经剪辑好的录音，给他放了这段对话。听完了对话录音，他好奇地看看我，不觉得自己的建议有什么问题。“下午，销售会议上，销售总监提出问题，说这个季度的销售额超过预算了。按照销售制度，下个季度要将预算调高。但这个季度的一笔大单是意外获得的，不具备参考价值，所以，他不能调高预算。“你直接否定了这一建议，希望他遵守制度调高预算，劝他努力实现。如果实现不了，后期再调回来。“他还想就此说点什么，但你讲完话没有给他说话的机会，直接宣布进入下一个议题了，对吧？”“是的，这有什么问题吗？”“别急。第二天上午财务会议，财务说流动资金有些短缺，问您有什么办法。主要原因是在新产品的投产上，采购备了很多元件库存。“您回复，自己会看看手上的现金或者问问银行，稍后回复他。“不知道您有没有注意到，她当时欲言又止。”“是吗？我没注意。”我又拿出一些真实的会议记录展示给他。但他始终没觉得有问题。于是，我引导：“您来参加此次咨询，是希望寻找办法培养出能独立解决问题的员工。当他们在一线工作时，遇到了特殊的问题，自己能有办法来处理，是不是这样？”“我们不妨做一个假设，假设他们都成了您想要的员工，也就是说，虽然遇到了问题，但是有解决方案。“您觉得，在会议上，他们会说出来吗？”“为什么他们不告诉我自己有解决方案了？”“举个例子，总工程师说，按照目前的物料清单，产品会超出成本预算。您马上回答，牺牲一部分性能来解决这个问题。“您有没有想过有另一种可能，也许总工程师有办法在不牺牲性能的情况下就解决了问题呢？“他也许只想和您确认一下这个物料清单上内容，是不是有调整的可能性。“结果，您直接下令，让他牺牲性能。您是老板，他能怎么办？在会议上直接说出自己的办法，让您难堪？还是鼓起勇气私底下找您反馈？“如果他私底下找您，您会不会一听他提起这个问题就打断他，告诉他这个问题已经解决了，无需再讨论？”“好像，我会的。”他开始直接面对自己了。这段摆事实的咨询过程，让他从其他视角来审视自己的个性。“我在会议后面问过总工程师。他的确有好办法来解决问题，只需要将一个物料由进口的换成国产的，成本就达标了。这个物料的技术非常成熟，无论是国产的还是进口的，性能非常接近。要说差别，仅有一点点，但在我们的产品上，这点差别根本体现不出来。也就是说，国产物料完全可以胜任。”“您说的是真的吗？”他有些不敢相信事实竟然是这样。“事后您可以亲自问总工程师。销售总监的问题，他也是有解决方案的。他想提出建议，把公司的销售预算制度升级。新的预算制度会将销售额的产生分为两部分：第一部分就是预算内的订单；第二部分针对意外的订单。“预算内的订单还按照原来的方法管理。意外的订单，由哪个销售人员接到的，就由哪个销售人员研究为什么公司能接到这个订单。是纯粹的幸运，还是这里存在新的机会。“如果经过研究，存在新的机会，那么销售人员就可以开发这个新客户或者市场。在销售预算制度上，给予这样的情况一定的奖励：负责研究新市场的销售人员可以获得较高的奖金。同时，可以在一段时间内不背负预算内的销售预算额度。“您觉得这个想法怎么样？”“这是销售总监的想法？这简直太好了！这是在开发新的市场啊！”他不由地赞叹。“财务、人力资源的员工，都有很好的想法来解决自己的问题。您可以找他们了解一下。”
3.质量异议
顾客对质量问题的担心，可以从以下四个方面讲述：第一，是通过产品的外在表现来佐证产品的质量。如产品细节、产品的相关指标、产品的功能演示等，无需面面俱到，强化一两个比较“震撼”的角度即可。第二，看案例。通过介绍案例，“这是我们最近做的顾客案例，您看看，您是哪个小区的，我帮您查查您的小区的顾客。”通过大量的案例，制造羊群效应，让顾客感觉到选择这个产品是对的。同时，还可以告之这些购买过的产品，使用效果都很好等。第三，讲故事。顾客有时对一些指标满意了，但怎么就能知道多年后的产品表现到底如何，还是不放心。这就可以通过以前成交顾客的反馈来强化顾客的信心，如讲述几个高满意度、忠实顾客的故事。故事可以跌宕起伏，但表情应轻描淡写。故事也可以是“反面教材”，讲述某顾客为了贪图便宜（当自己品牌“高大上”时）或偏爱广告品牌（当自己品牌弱小时），而没有买自家品牌出现产品质量问题、不良体验等后悔莫及的事情。要充满同情和无奈，一副知心大姐的模样，早把成交这等鸡毛蒜皮小事抛之脑后的感觉。平时要把这些正反面的故事进行收集、梳理、演练，保证顺手拈来。第四，给保证。通过上述沟通，还有顾客觉得虽然产品好、反馈也好，但怎么就能保证自己买的产品也是如此呢？产品质量问题总是有概率的，万一就是他买的产品“中奖”了呢？那就来最后一招——釜底抽薪！质量证明重要还是保证重要？关键是保证！顾客担心什么，顾客要什么保证，就承诺什么保证，彻底解决其后顾之忧。若顾客问产品能用多少年，能用10年吗？怎么说？不要说“保你用10年”，要说“用了10年还是这样，还是完好无缺。”
33如何做到有效监控
监控的目的是为了不让不希望发生的事情发生，也就是说我们要控制未来，而不是事后的校正。这实际上是监控的本质。   我们为什么好多事情落实不下去，就是因为我们没有足够的监控的工具和监控的措施。我经常会被企业界的朋友问：一方面信任自己的下属，但在中国信任意味着失控。你相信了他，那么后面的事情你就没有办法控制了，怎么办？我的回答是，应该把信任和控制放到一起来看。如果只有信任没有监控的话，那么这个信任是没有办法走远的。反过来，如果一个管理者只会监控别人，让别人觉得你对他没有一点信任的话，那么这个监控实际上最后也要失效的。所以我们一方面要学会信任，另外一方面，我们要知道监控，让别人不滥用我们的信任，这是我们作为管理者必须完成的一个任务。那么我们怎么样才能够做到有效的监控呢？第一点，我们不要想监控得太多，也就是说我们只去监督和控制最重要的环节。大家看看汽车上的表盘、仪表，实际上都是给我们做监控用的。在汽车的表盘上我们发现没有多余的仪器仪表。为什么呢？所有的都是对我们有用的，没用的东西我不去控制它，不去检测它。做管理实际上也是一样。如果我们去监督控制过多的东西，反倒最后会把最应该监督的东西给落掉。第二点，从监督的方法上来看，我们通常要抽查，而不一定要逐一地检查。因为逐一地检查意味着我们要花大量的时间，同时也意味着我们对员工的不信任，而抽查能起到很好的监督的作用。第三点，我们监督和控制的目的是为了实现目标，而不是为了搜集信息。我知道有很多管理者很喜欢搜集各种各样的信息，他手中有大量的报表和数字，但是没有什么用处。所以从这个角度来讲，那些跟我的目标不相关的信息，我们不用去搜集。第四点，监控的目的是为了改变未来，是为了让未来照我们的意愿去发展，而不是事后的校正。我给大家讲一个阿凡提的小故事。 有一天阿凡提让仆人下山去打水，他告诉他的仆人说：你一定不能把我的水洒了，一定不能把我的桶砸了。如果你把水洒了、把桶砸了，那我会扇你耳光的。他说完这句话之后，啪啪打了他仆人两个耳光。他的朋友在旁边觉得很奇怪，问阿凡提：为什么现在就打他耳光？阿凡提说：如果他把水洒了，把桶砸了，我再打他耳光不就是没有用了吗？！ 这个故事告诉我们：监控的目的是为了不让不希望发生的事情发生，也就是说我们要控制未来，而不是事后的校正。这实际上是监控的本质。再举一个现实中的小例子。 一个企业家跟一个合作伙伴一起做了一个很好的商业计划书，做出来了之后，他的伙伴把整个计划书拿走自己去做了。花了几百万，最后替他人作嫁衣裳！他问我该怎么去对付他不守信用的对手？实际上，我们事后想去改变这件事情是很困难的，但是如果他在开始事先跟他的合作伙伴有一个很好的协议，那么这件事情可能就根本不会发生。 管理者做好控制要走一个闭环，要完成六个步骤：第一步确定控制的范围；第二步确定要控制的关键元素是什么；第三步确定控制的标准；第四步搜集数据和信息；第五步要衡量效果，到底我们的标准是达到了没有；第六步是做修正。在这个周而复始的过程中，重点范围是成本的控制、业务流程的控制和风险的控制。     宋博士管理微博◎没有信任，所有改善企业文化或提高积极性的努力都会白费，甚至会产生负作用。下属会认为管理者的措施是不真诚的，是玩弄权术。信任的成本最低。所以在选人时道德底线重要。有能力，但不能信任的人，带来的管理成本非常高。
第三节 医药流通企业示例
问题3：为何战略难以落地
1.针对问题有战略定位目标却总是无法落地；发展规划目标却总是难以达成；价值定位缺乏组织团队能力支撑。战略定位价值，规划明确能力；战略价值目标实现，需要实施能力支撑。市场价值定位，只是明确前进的方向和目的地；能否到达目的地存在许多不确定性！塑造市场营销能力，然后整合其他资源可以实现价值目标；构建技术研发能力，然后带动其他资源的整合发展能够达成目标；通过全产业链的延伸整合形成规模优势，也可以实现价值战略目标。采取何种模式、依靠什么能力实现战略目标就是发展规划的核心。如何形成资源价值优势，需要多长时间形成优势？需要什么组织能力，谁来承担相关目标达成责任？这就是发展规划必须明确界定的问题。2.企业发展规划要素图7-3能力发展规划战略定位解决企业生存发展的价值问题；发展规划解决价值创造能力培育问题。价值目标达成需要路径、周期、资源配置、责任划分等系统规划。没有具体配套规划的战略还是梦想。企业发展规划基于战略要求编制。包括三年、五年的发展目标，达成目标的方式及衡量标准；目标对组织的规模与能力要求，分解专业职能模块责任目标；确定市场、服务、产品、技术、工具、人才、文化等资源价值状态数据指标。三年、五年发展规划的经营管理约束力，体现出企业经营管理规范性。经营定位是否明确，取决于发展规划的合理性、具体性。经营管理混乱的根源：首先在于发展规划不具体、不合理；其次在于发展规划对经营管理的行为约束力不强。3.如何制定承上启下的发展规划能力发展规划的设计编制复杂性高于战略定位。价值战略定位缺少能力配套规划，必然成为空中楼阁；成为行业的龙头企业，可能只是个梦想；设定了市场、产品、技术、组织、品牌、服务等价值目标才能实施。战略始终无法落地的根源就在于规划不具体。什么时候要达成目标，达成目标需要什么样的组织与能力？市场、产品、技术、组织、品牌、服务等目标，谁来承担实施与达成的责任？缺乏严谨的目标分解与责任落实，以及管控措施，战略仅仅是战略而已。能力发展规划具有承上启下的功能。缺失能力发展规划则价值战略无法落地，这是承上功能；能力发展规划不具体，资源配置和运营管理混乱，这是启下功能。什么时候需要什么人、需要多少人，什么时候需要什么团队，团队必须达到什么能力状态，什么时候必须配置什么资源、资源价值达到什么标准等。缺少这些能力要求要素，战略在实施过程中就会陷入混乱。战略目标总是落空，必须反思规划的合理性、严谨性！能力发展规划是对价值战略定位进行细致分解。一是发展周期规划。长远价值战略定位通常需要划分为几个周期实施；每个规划周期通常跨度为3~5年，包括目标、策略及路径。二是组织发展规划。目标、策略、路径、周期确定之后，谁来做、做什么、做到什么程度？需要什么样的组织、规模多大、责任怎么界定、需要什么样的能力？这些问题必须在组织发展规划中明确。组织规划、组织能力培育要求不清楚，发展规划也只是空架子。三是资源配置规划。资源配置规划相对复杂，它以市场竞争力目标为依据。确定技术领先战略，自然是以技术资源为核心来配置其他资源；以品牌营销优势为竞争力核心，则市场、服务、品牌资源就成为配置重心。成本领先、产品领先等不同竞争力定位，资源配置要求不同。完善的发展规划，有目标、周期、路径与模式，有价值责任、能力要求界定，有市场、产品、技术、服务，人才、资金、品牌、文化等要素资源配置需求数据。4.高管经营会讨论重点（1）企业战略定位是否无法落地实施？（2）企业战略定位是否有具体的发展规划支撑？（3）发展规划是否有具体数据目标？（4）发展规划是否有组织、团队、人才数据目标？（5）发展规划是否有目标达成责任与权力界定？
  
    
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