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（三）一切为了前线的胜利
在组织的成长过程中，由于组织、人员越来越复杂，管理功能越来越丰富，越来越多的管理越来越远离经营，越来越不明白自己的工作为争夺市场、服务客户、提升能力、激发活力有何意义，许多人的工作就是在相互制造工作。一个典型的问题也就随之产生：相互批判，敷衍塞责，一开会就是一个相互的批判大会，就是一个扯皮大会。员工经常发出感叹：“在我们公司做一件事真难，与外部打交道比内部打交道更容易。”那么如何形成“协同于争夺市场”的整体力量呢？笔者曾经看过一篇关于护士发错药的博客（医生哥波子的博客：良知的回归在于文化），很能说明这个问题，我们就来看看这个案例体会体会。在我国，假设一个护士发错了药，经常发生的景象是：领导会劈头盖脸训斥护士一顿：“你怎么搞的，发生了医疗事故，你付得起这个责任吗？人家到医院来闹怎么办，你好好给我写一个检查，全院通报批评，这个月的奖金你也别想领了。”（节选）发错药当然不是一件什么好事情，但发生这类事情经常这么处理后，整个组织会出现什么景象呢——多一事不如少一事。大家都规避做事情，做多错多；大家都规避责任，一遇到问题首先要把自己摘出来；大家都谨小慎微，整个组织氛围消极、沉闷、被动！我们再看看美国某医院护士发错药后，他们是怎么处理的。这位护士叫玛丽，在纽约一家医院已经工作了三年。这年纽约气候异常，住院病人激增，玛丽忙得脚不沾地。一天给病人发药时，她张冠李戴发错了药，幸好被及时发现，没有酿成事故。但医院的管理部门依然对这件事情展开了严厉地“问责”。首先问责护理部。他们从电脑中调出最近一段时间病历记录，发现玛丽负责区域病人增加了30%，而护士人手并没有增加。调查部门认为护理部没有适时增加人手，造成玛丽工作量加大，劳累过度，人员调配失误。然后问责人力资源部门的心理咨询机构。玛丽的家里最近有什么问题？询问得知，她的孩子刚两岁，上幼儿园不适应，整夜哭闹，影响玛丽晚上休息。调查人员询问后认为医院的心理专家没有对她进行帮助，失职！最后问责制药厂。专家认为谁也不想发错药，这里可能有药物本身的原因。他们把玛丽发错的药放在一起进行对比，发现几种常用药的外观、颜色相似，容易混淆。他们向药厂发函:建议改变常用药片外包装，或改变药的形状，尽可能减少护士对药物的误识。那几天玛丽特别紧张，不知医院如何处理。医院心理专家走访了她，告诉她不用担心病人赔偿事宜，已由保险公司解决。还与玛丽夫妻探讨如何照顾孩子，并向社区申请给予她10小时义工帮助。玛丽下夜班，义工照顾孩子，以保证她能充分休息。同时医院特别批准她放几天假，帮助女儿适应幼儿园生活。这以后，玛丽工作更加认真细致，也没有人发生类似错误。她和同事们都很喜欢自己的工作，想一直做下去。那么从这个案例中，我们体会如何形成“一切为了前线胜利”的整体力量呢？从管理学上来说，这么几点启示：（1）要区分控制功能与支持功能。在一个企业，审计是完全的控制功能，维护规则，不可能去支持争夺市场。但有一点，审计尽管不能直接支持争夺市场，但审计经营成果，也是等于审计“争夺市场成效”的真实性。而支持性功能如人力资源等，一旦前线有问题，后方与前方要形成一个整体——为了争夺市场，形成什么策略，如何配置资源，各支持部门如何行动。（2）要以“争夺市场”为终点，思考整个流程的原因与责任。比如，该案例中涉及“发错药”的方方面面：人员配置、当事人的工作状态、药品本身等。（3）首要的是解决问题，而不是区分责任如何处罚。探寻整个事故的过程是为寻求解决方案服务，而不是为了如何处罚处理服务。其实，要形成一个良好的组织氛围，只需要一点，每一个人的出发点是：如何去解决问题；管理机制的出发点是：如何鼓励大家去共同解决问题。就是这么简单！只有这样才能形成胜则举杯相庆，败则拼命相救的组织氛围，才能形成一切为了前线的胜利的组织氛围！
一、什么是即席演讲
即席演讲（OralPresentation），又称为即席发言、口头呈现，是指考官给受测者出一个题目，让受测者稍作准备后按照题目要求进行发言。在发言结束后，还可视情况对其发言进行有针对性的提问。演讲与一般谈话有所不同，它是语言的一种高级表现形式，是一种有计划、有目的、有主题、有系统的视听两方面信息的传播。演讲的功能，一种是使见解一致的听众更坚定其原有信念，另一种则是使不同见解的听众动摇、放弃、改变其原有思想观点，心悦诚服地接受演讲者的意见。1.为什么要做即席演讲·管理者经常需要临时性地、即席向听众传达清晰、有效的信息，或者影响听众的行为。·管理职位越高，越需要具备即席演讲的能力。2.即席演讲的特点·针对性：演讲内容一般都是针对具体的任务。·即时性：·高效性：通常只给受测者较短的准备时间。即席演讲的时间通常限定在10～20分钟，是一种效率较高的测评手段。3.即席演讲能测什么·语言表达能力：语言应用技巧：能否运用不同的语言技巧充分表达个人见解。说服力：能否运用具体可信的事例和论据说服听众。感染力：语言表达是否具有吸引力，能否掌控听众情绪，引发听众共鸣。·压力承受与应变能力：快速反应能力：是否具备非常态情况下的快速反应能力。压力承受能力：能否承受和应对来自听众、评价者的压力。·分析判断能力：专业能力：能否较好地掌握专业领域的内容。分析性思维：能否抓住问题的本质，对问题的理解是否全面、准确；思维是否具有逻辑性、深刻性、条理性和创新性。
（一）筹划募投项目的“三步走”方法论{没有标题（二）？}
如何确定募投项目？我们在日常工作中通过三个步骤来筹划募投项目。1.未来应该做什么我们通过企业的外部环境分析来确定行业的未来发展方向，给企业提供一些参考方向，回答企业“未来应该做什么”的问题。宏观环境是分析政策法规、经济环境、社会文化和技术发展等方面因素的变化趋势对行业的影响。如图1-3所示。图1-3宏观环境分析图SCP模型从三个角度帮助我们对行业进行深入了解，尤其不能忽视“外来冲击”对行业的影响。例如，科学技术的突破、社会文化的变迁，以及产业政策的变动会给行业带来的重大影响（机遇或威胁）。如图1-4所示。图1-4结构-行为-绩效模型（SCP模型）（1）Structure（结构）结构分析，从产业链、需求端、供给端分析。其一，产业链分为上游、中游、下游。上游指供应商、中游指生产商、下游指终端客户。通过对产业链的分析，确定产业链上游是谁、明确产业链各环节之间的竞合关系、明确产业链的主导者是谁、影响产业链发展的关键因素是什么，才能预测产业发展趋势。如图1-5所示。图1-5产业链分布图其二，需求端分析，通过对终端用户的研究分析，明确行业的成长性如何、下游市场需求量如何、明确行业的周期性、判断是否存在替代产品，才能预测产业的下游市场规模。其三，供给端分析，通过对供应商的研究分析，确定上游生产商的行业集中度如何、分析上游行业存在哪些技术发展机会、竞争者是否有进入与退出障碍、了解供应曲线倾斜度、分析商品价格与供给量之间的关系，判断产品定价的合理性，才能抓住行业技术的发展机遇。（2）Performance（绩效）绩效，关注行业的经济效益。行业经济效益主要通过四个指标来衡量：总资产贡献率、资产负债率、工业成本费用利润率、产品销售率。通过这四个指标可以预测行业经济利润的变化趋势、产品成本的变化趋势、市场份额的变化趋势等行业发展趋势。如表1-1所示。总资产贡献率：该指标反映了企业全部资产的获利能力，是企业管理水平和经营业绩的集中体现，是评价和考核企业盈利能力的核心指标。资产负债率：该指标既反映了企业经营风险（偿债能力）的大小，又反映了企业利用债权人提供资金从事经营活力的能力。工业成本费用利润率：该指标是企业全部生产投入与实现利润的对比关系，既反映了工业投入的生产成本及费用的经济效益，又反映了企业降低成本所取得的经济效益。产品销售率：该指标反映工业产品已实现销售的程度，是分析工业产销衔接情况、研究工业产品满足社会需求的重要指标。表1-1行业经济效益指标（3）Conduct（行为）行为，关注行业技术与产品研发，以及行业的市场容量与产业规模。结合国家的产业政策，依据《〈中国制造2025〉重点领域技术路线图(2015版)》的政策指导，该路线图涵盖了中国制造2025战略已经确定的新一代信息技术、高档数控机床和机器人、航空航天装备、海洋工程装备及高技术船舶、先进轨道交通装备、节能与新能源汽车、电力装备、农业装备、新材料、生物医药及高性能医疗器械10大重点领域，并根据相关领域的发展趋势，细分了23个重点方向，每个重点方向又分了若干重点产品、重点技术和示范工程。该路线图成为中国制造业和制造业企业未来发展的重要参考。通过对照该路线图分析本行业是否属于国家的重点领域，通过行业技术和产品研发分析，了解新产品或新技术的研发情况到哪个阶段、产品替代性分析如何、产学研合作的情况如何、专利发展情况如何。通过研究行业的市场容量与产业规模，预测市场容量变化趋势如何？生产商竞争关系如何？行业集中度如何？了解潜在竞争者进入该行业存在哪些壁垒？综上所述，通过对外部环境的分析，可以发现或者创造新的市场机会以获得竞争优势，包括时间/空间的机会、替代品的机会、购买链的机会、配套产品/服务的机会、战略集团的机会、细分市场的机会。如图1-6所示。图1-6发现市场机会2.我能做什么我们通过企业的内部资源分析摸清企业的家底，明确企业的资源和能力，让企业衡量一下自身的重量，俗话说“要清楚自己几斤几两”“看菜吃饭，量体裁衣”。给企业一些建议，回答企业“我能做什么”的问题。（1）内部资源分析模型内部资源分析模型介绍：公司价值链与运营价值链。价值链分析模型帮助企业分析自身的资源和能力现状，分析企业的优势、劣势，评估企业当前的核心能力。从公司战略、治理结构和组织结构出发，了解公司顶层战略思维，以及公司治理规范程度和组织结构是否合理；了解公司内部业务运营现状，以及存在哪些优缺点，挖掘核心竞争力及弥补不足；了解公司辅助部门，如财务、人力、后勤和信息化现状，是否充分发挥自身功能。如图1-7所示。图1-7内部资源分析模型在此基础上，分析内部资源和能力。资源和能力可以分为四类：基本资源和独特资源、基本能力和核心能力，企业需要识别出自己的独特资源及核心能力。这就是我们在项目中对公司管理层访谈必然会问到的一个问题：“请问公司有哪些资源和能力可以作为核心竞争力？”如果管理层可以准确且快速地回答这个问题，并归纳总结出几个核心竞争力，证明领导层和管理层对自身企业有深刻的认识，“知己知彼，方能百战百胜”。反之，如果管理层对这个问题吞吞吐吐，无法清晰地表达，或者兜圈子聊其他事情，则证明公司管理层对企业认知不足，平日只是执行领导的命令，无战略思维，这样的领导层与管理层是脱节的，无法形成合力，未来发展潜力不足。如图1-8所示。图1-8资源和能力分类通过对内部环境的分析，识别出独特资源与核心能力，又可以分为：有价值的、稀有的、难以模仿的，以及不可替代的资源和能力，如图1-9所示。有价值的资源和能力可以帮助企业减少威胁及利用机会发展；稀有的资源和能力不被其他竞争对手拥有；难以模仿的资源和能力是其他企业不能轻易建立的能力；不可替代的资源和能力是企业唯一的“独门武功”，其他企业不具备战略对等性能力。图1-9可持续竞争优势的四个标准然后，我们通过业绩评价的方式，给四种资源与能力打分，以竞争后果判断竞争是否具备优势。如果公司不具备四种资源和能力，那么公司在行业内没有竞争优势，业绩也低于行业平均回报；如果公司资源和能力是有价值的，但不具备其他三种资源和能力，那么公司处于一个充分竞争的市场，跟其他竞争者都是对等的竞争关系，只能获得行业平均业绩回报；如果公司资源和能力是有价值的，并且是稀有的，但不具备其他两种资源和能力，那么公司目前拥有短暂性的竞争优势，可以获得高于行业平均业绩回报，但是尚未有能力保持可持续的竞争；如果公司资源和能力具备以上四种独特资源与核心能力，那么公司已经修炼成了“独门武功”，必将“战无不胜，攻无不克”，可以获得高于行业平均业绩回报，而且有能力保持可持续的竞争优势，这是行业龙头企业的特征。如图1-10所示。图1-10业绩评价指标（2）内部资源与能力诊断内部资源与能力诊断一般包括：业务运营能力分析、财务能力分析、组织能力分析、人力资源能力分析、无形资源能力分析五个模块的诊断。1​ 业务运营能力分析以生产型企业为例，通过运营价值链分析市场营销、研发管理、采购管理、生产管理、质量管理、售后服务六个模块的运营能力。梳理出市场营销的专业能力，如市场能力、销售能力、造价能力、客户关系管理能力；梳理出研发管理的专业能力，如需求分析能力、设计研发能力、设计整合能力；梳理出采购管理的专业能力，如供应商管理能力、材料分类管理能力、价格信息管理能力；梳理出生产管理的专业能力，如计划管理能力、材料管理能力、生产制程管理能力；梳理出质量管理的专业能力，如质量管理能力、制程监控能力、品质鉴证能力；梳理出售后服务的专业能力，如服务能力、质量分析能力。如图1-11所示。图1-11业务运营能力分析框架②财务能力分析财务能力分析主要包括盈利能力、偿债能力、运营能力和发展能力分析。盈利能力的指标主要有毛利率、净利率、净资产收益率、资产报酬率、净资产报酬率、股东权益报酬率等；偿债能力的指标主要有流动比率、速动比率、现金比率、现金流量比率、资产负债率、股东权益比例、权益乘数、偿债保障比率、利息保障倍数等；运营能力的指标主要有存货周转率、应收账款周转率、流动资产周转率、固定资产周转率、总资产周转率等；发展能力的指标主要有营业收入增长率、总资产增长率、营业利润增长率、净利润增长率等。如表1-2所示。表1-2财务能力评价指标财务能力盈利能力偿债能力运营能力发展能力财务指标毛利率、净利率、净资产收益率、资产报酬率、净资产报酬率、股东权益报酬率等流动比率、速动比率、现金比率、现金流量比率、资产负债率、股东权益比例、权益乘数、偿债保障比率、利息保障倍数等存货周转率、应收账款周转率、流动资产周转率、固定资产周转率、总资产周转率等营业收入增长率、总资产增长率、营业利润增长率、净利润增长率等③组织能力分析组织能力分析的框架模型，在这里极力推荐杨国安教授的书籍——《组织能力的杨三角》里面的杨三角模型（如图1-12所示），企业持续成功的关键因素是：正确的战略及合适的组织能力。企业的持续成功不仅要有正确的战略指导，还需要强有力的团队去执行战略，合适组织能力必不可少。图1-12组织能力的杨三角模型＊支撑组织能力的第一个支柱是员工能力，如何培养员工能力？企业需要回答以下几个具体问题：·要打造所需的组织能力，公司具体需要什么样的人才？他们必须具备什么能力和特质？·公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？·如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才？＊打造组织能力的第二个支柱是员工思维模式，企业要考虑的几个具体问题：·什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？·如何建立和落实这些思维模式和价值观？＊员工具备所需的能力和思维模式后，企业还必须提供有效的管理支持和资源，才能容许这些人才充分施展所长，执行公司的战略。关于员工治理方式，企业要考虑以下几个具体问题：·如何设计支撑公司战略的组织架构？·如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？·公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？·如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？④人力资源能力分析企业是一个系统，人力资源问题不单纯是人力的问题，它是企业系统的一个重要部分。我们通过对人力资源能力的决策力、领导力、执行力和操作力进行分析，了解企业实际存在的人力资源问题。＊决策力分析。决策力分析的主要考察对象是企业董事会及经营团队，通过以下三个维度进行分析：·团队建设，了解决策团队的素质、能力、稳定性，以及对企业文化的认可度等；·决策机制，由决策流程和决策规则构成，考察决策机制的程序化、合理化；·历史决策情况，主要了解企业最近几年的决策情况。＊领导力分析。领导力分析的主要考察对象是企业领导层，包括董事长、总经理，通过以下两个维度进行分析：·管理艺术，管理是科学，更是艺术，主要了解领导的经营管理能力、管理风格、管理技巧、公司氛围；·人格魅力，企业家的人格魅力是领导力分析的重要部分，一般通过员工评价和外部评价来考察。通过与员工访谈或发放调查问卷的方式，了解员工对领导层的评价；通过与企业客户、投资者、行业主管部门访谈，了解外部人员对领导层的评价。＊执行力分析。执行力分析的主要考察对象是企业各个职能部门的经理和分支机构的负责人，通过以下六个维度进行分析：·目标：了解职能部门、分支机构的目标是否清晰明确？目标分解是否充分合理？·授权：了解职能部门、分支机构是否得到充分的授权？部门内的授权是否充分合理？·计划：了解为实现目标、完成任务，是否作出科学的计划安排？·组织：了解是否组建高效率的团队，整合企业内部资源，达到目标？·指导：主管在自己负责的业务范围内是否具备丰富的知识、经验，以指导下属工作的开展，必要时，能否得到公司的支持？·评价：了解对任务和目标的完成情况公司是否作出客观公正的评价，对评价结果作出适当的奖惩处理？＊操作力分析。操作力分析的主要考察对象是企业基层员工，通过以下三个维度进行分析：·工作技能，了解企业在操作力方面的现状、企业员工数量与人才结构；·工作态度，了解员工工作氛围、工作热情和企业文化；·管理制度，了解公司的各项管理制度，从制度层面分析公司的内控情况。⑤无形资源能力分析无形资源是指那些植根于企业历史、长期积累下来的、不易辨识和量化的无形资产。例如，企业文化、创新能力、产品和服务获得的声誉、专利、商标等无形资源。无形资源能力，主要从企业文化、资质与奖项、知识产权三个层面去研究。＊企业文化。我们关注企业精神层面的文化内涵，了解公司的使命、愿景与核心价值观。一个有理想、有文化底蕴的公司，会形成一种凝聚力，使员工奋发图强、积极向上，无形的文化会为公司创造更大的价值。如图1-13所示。图1-13企业文化分析＊资质与奖项。我们关注公司获得的资质证书、产品和服务获得的荣誉，以及企业家获得的个人荣誉，判断公司在行业的地位、品牌影响力和声誉。这是企业在同行同台竞争中获得竞争优势的软实力。如图1-14所示。图1-14公司获得的资质和奖项示例＊知识产权。衡量企业的创新能力，专利是一个很好的指标。专利包括发明专利、实用新型、外观设计三类。其中，发明专利的含金量最高。一般我们会通过公司和主要的竞争对手进行对比分析，了解公司的产品和技术创新能力在行业中的地位。如表1-3所示。表1-3公司与竞争对手的专利对比示例综上所述，通过对内部环境的分析，可以认清公司的竞争优势和劣势，扬长避短，有效地利用公司的独特资源与核心能力，进行战略性投资布局，并在公司发展中发挥自己独特的竞争优势。同时，关注公司较弱的环节，逐步建立完善的内部管理体系。如图1-15所示。图1-15资源能力的综合评价3.确定募投项目结合企业的未来战略目标，确定企业的未来发展战略和业务组合，从而给企业一些建议，回答企业“募投项目应该做什么，能做什么”的问题。在外部环境和内部资源分析的基础上，通过SWOT分析深刻认识企业所处的环境，并且基于这些认识使公司更好地匹配资源优势和市场机会，以及减少劣势，从而战胜外部威胁。如图1-16所示。图1-16SWOT分析通过SWOT分析，总结企业面临的行业机遇和行业挑战，提炼企业的竞争优势和劣势，梳理企业的未来发展战略和业务组合，确定可选的募投项目方向。每个行业每个企业都是独特的存在，所处的市场环境和行业地位，以及自身的资源和能力各不相同，募投项目设计要结合企业的实际情况量身定制。募投项目的设计应充分考虑中国证监会关于募集资金运用的要求、市场前景、产品技术含量、对环境的影响、与公司现有实际管理能力、销售能力的匹配等要求。以生产型企业（制造业）为例，展示可选的募投方向，如图1-17所示。企业是一个系统，企业的发展战略由研发体系、生产体系、营销体系和业务支持体系共同支撑。如果企业的研发体系薄弱，创新性不足，或现有关键技术攻关急需立项，我们建议募投方向为研发中心建设项目；如果企业面临产能饱和，现有生产线无法满足客户订单需要，或产品结构发生变化，需要重新调整生产线，我们建议募投方向为生产基地扩建或新建项目；如果企业面临厂房和生产设备陈旧，无法提升生产技术和工艺，我们建议募投方向为技改项目；如果企业终端销售网点无法满足业务快速增长的需要，为了抢占更大的市场份额，我们建议募投方向为营销网络扩建项目。图1-17募投方向选择
把齿轮变成发动机
第二个特定的理念是“把齿轮变成发动机”。把齿轮变成发动机是所有中小企业上台阶必然要经历的组织嬗变和队伍嬗变，如果企业没有经历这样的嬗变，企业就很难快速成长起来，或者即使成长起来了，也很难获得好的经济绩效。2014年是联想30年大庆，联想的宣传部请柳传志写一篇文章，但是给了他一个限定条件，要求他只能写一件事情，即联想创办30年来感慨最深的事。柳传志琢磨了一段时间后写了一封信，信的核心的内容是联想的发动机文化。柳传志在公司内部网上看到一篇文章，是一个香港联想员工写的。这个员工提到香港同事都特别不习惯联想文化，为什么不习惯？他们发现从大陆过去的联想员工做事情不是那么循规蹈距，每一个人都在干自己认为正确的事情，这些人在琢磨“哪些事干了之后能够提升公司效益”，“哪些事干了之后能够提升自己的能力”，而不是上级交代下来什么任务就干什么任务，他们经常有越级或者超越本身职责的行为。香港本地的员工已经习惯于指令式的工作方式，即把手头的本职工作做得一丝不苟，但跨出职责范围之内事情，哪怕只有一点点也坚决不干。联想大陆员工和联想香港员工两者是不同的文化。香港文化是职业文化，不偷懒、也不越权，这种文化联想内部给它起了个名字叫“齿轮文化”——精准有序像齿轮一样转动；而联想大陆一直以来推崇的不是“齿轮文化”，而是柳传志极为重视的“发动机文化”。发动机文化的意思是高层经理是大发动机，职能部门和事业部的总经理可以是小发动机，再往下是更小一级的发动机，每个级别的小发动机都会了解整体企业的大发动机为什么要这么做，然后自己去揣摩上一级的目标，在这个基础上明确自己的子目标，同时领回与子目标相对应的责权利。然后，每一个小部门、每一个子发动机会自动自发，尽自己一切可能去做自己应该做的事情，不管这件事情是否在名义上超越了自己的职权范围或者是怎么样，而是说奔着整体企业的发展目标去。所以在联想，岗位说明书并不重要。对于联想集团整体而言，意味着多支有着独立战斗能力的队伍，从不同的角度向着同一个目标去努力。到底怎么来看发动机文化？可以用三个成语来依序表达：第一个成语叫“按部就班”。“部”在古汉语里面是门类的意思。“班”在古汉语里是秩序和次序的意思。比如说韩国古代阶级制度中“两班”指高级官员，班就是官员上朝时排列的次序。按部就班就是按照门类和秩序管好自己，俗话说“一个萝卜一个坑”，先把自己的本职工作干好。这是第一步，如果这一步做不好，就不要往后走。要知道，不是所有的齿轮都能成为发动机，有些人天生就适合齿轮的角色。对最基层员工的要求是责任心，先要把齿轮做好，一环扣一环，尽量减少摩擦。第二个成语叫“力争上游”。联想有一个“三心”的要求，从低到高是责任心、上进心和事业心。在满足责任心、干好本职工作的基础上，联想要求员工不断去思考和推动更高一个层面的工作。上进心的一个同义词是企图心，联想希望，员工要有企图心上更大的舞台，要去管更多的事，要去挣更多的钱。联想的发动机文化给企业员工暗示——公司对个人有要求，每个人必须要努力自我发展——自我发展的动机和努力是最有效的催化剂，它能超过一切外在的培养活动。第三个成语叫“独当一面”。即独立担当、独立负责一个方面的工作。发动机有大小之分，不见得非是事业部总经理或某部门的一把手才叫独当一面。从目标管理的角度来看，每一个小发动机都有自己明确的目标，同时，每个小发动机都心存高远、理解上一个级别的目标。在与上级、平级和下属反复沟通后之后（联想称之为“对血管”），主动制定计划和推动执行，高效地完成自己的任务——在一次次独当一面、主动出击的过程中，联想三心中的“事业心”会逐渐生发出来，开始在企业中打造自己的事业平台。这的确与职业化的齿轮模式不同，齿轮模式更加重视对员工工作的管控，其管理思想仍然是源自泰勒（FrederickW.Taylor）的科学管理，泰勒以工作效率和成本管控为目标、使用标准化的工具、设计标准动作以实现工作中的分工协作和流程化，让每一个工作中的人成为严丝合缝的齿轮。而在德鲁克看来，知识工作者更应该通过目标管理和自我控制，在工作中成为发动机。当前主流的企业管理模式仍然偏重于泰勒式的管控，由此衍生出来的管理制度和流程压制了知识工作者的创意和成长。从这个角度看联想的“发动机文化”，会发现它并非过时的管理思路或理念。谷歌前总裁施密特（EricEmersonSchmidt）在《重新定义公司》中在知识工作者的基础上大谈特谈“创意精英Creativeelite”，创意精英具有多领域的能力，能“将前沿技术、商业头脑以及奇思妙想结合在一起”74，这些人是企业获得成功的关键要素。阿里巴巴的执行副总裁兼参谋长曾鸣认为，这些“创意精英”的内在动力来自于创造带来的成就感和社会价值，他们需要的不是被管理和激励，取而代之的是赋能。凡是需要创业精英的企业，传统的科层制组织和管控式的管理模式都将不再适用。
第三节 建立稳定的营销战略联盟
一、选择大于努力努力有时候可以起到一些作用，但是很多时候却很难获得理想的效果。我们发现很多茶叶企业不断地选择加盟商或者经销商，不断地有新的合作者加入，又不断地有老成员退出。其实这对企业来说是一件非常不利的事情，虽然选择渠道合作商是一个非常快速的渠道建设方法，但是如果没有一支稳定的渠道队伍，营销工作的进展会非常缓慢。并且渠道成员不断地更新，很难建立高素质的渠道队伍，也容易降低品牌在区域内的信誉。对于一些不太理想的渠道成员，要想把市场做好，茶叶企业也得花很多精力去帮助它们进行市场运作。从茶叶的渠道合作商来看，选择大于努力，如果没有选择好渠道合作商，那么会事倍功半；如果选择得很好，那就是事半功倍。选择是容易的，如何选择是不容易的，作为茶叶企业来说，用什么样的标准来选择，可以更科学更准确一些呢？我们可以从以下五个指标去衡量：第一，生意现状。所谓的生意现状是指目标合作者正在从事的生意是什么。是否是茶叶行业人士，如果是茶叶行业人士，那么他会对产品比较了解，不需要太久的学习和适应，进入会比较快。如果他所从事生意的目标消费者与茶叶行业的目标消费者比较接近，例如名酒，虽然他需要一段时间来学习，但是因为有共同的消费群体，所以营销工作开展起来也会比较容易。渠道合作商最好是从事茶叶行业或者与茶叶有共同消费群体的。第二，营销思路。目前茶叶行业的渠道运作多数是依赖渠道合作商，所以做得好不好，很大程度上得看渠道合作商的营销能力。渠道合作商有没有自己的营销思路，愿不愿意在市场拓展上投入是选择的关键。有营销能力但是不愿意在合作中进行投入的，那么这种合作者也不是一个理想的合作者。有想法、愿意干，才是理想的合作者。第三，资金实力。能否做好市场需要有一定的资金背景。虽然现在茶叶专卖店的生意都还算是小生意，所需要的资金相对不是很多，但是只要做生意，就一定有资金的需要。好的合作者不是靠这次合作赚的钱来养家或者维持生计的，如果他是这种情况，那么以目前茶叶生意的持久性，他将很难坚持下去。所以，这方面比较理想的是合作者至少在投入资金做一家门店后，还有足够满足自己生活需求的资金来源。第四，对茶叶的感情。如果合作者是一个对茶叶有很深厚感情的人，那他会在茶叶行业里投入更多的精力，也不会计较某一个短时间内的盈亏。而一个对茶没有任何感情的合作者，他一切决策的前提就是利。由于茶叶行业的特殊性，难以在短时间内获得很好的效益，所以合作者的稳定性会差很多。第五，人脉关系。人脉是区域市场能否快速启动的关键。由于茶叶行业目前主要的消费群体还是一些商政人士，而这些人士很多都是在固有的圈子里活动，所以目前渠道合作商在当地的人脉关系也很重要，是茶叶品牌在这个市场上能否快速得到认可的关键因素。企业在选择合作者的时候并不一定要完全符合这五个方面的要求，但是这些可以让企业更深地了解和科学地判断合作者的情况，能帮助企业找到更合适的合作者，让企业的成长速度更快。二、从放羊到牧羊简单来说，目前茶叶企业对合作者的管理方式就像是放羊，还是纯散养式的。市场就是一个草场，你能否吃到草，能否长肥都是你自己的事情，你要是运气不好，走到一块没长草的地方，旁边还有比你更强壮的羊，那么你饿死的可能性也不是没有。不管这一切的结果怎么样，牧羊人都是一个人坐在房顶上自娱自乐，羊群的生死存亡和他好像没有太大关系。茶叶企业的合作者通常会感到无助和无力，通常都是“一个人在战斗”。放羊肯定不是一个很好的管理方式，所以要把放羊变为牧羊，把粗放的合作管理变为更好的配合与支持，变一个人的战斗为一群人的战斗。第一，确定对合作者的整体支持政策。这实际上是一个合作的基础条件，也就是各自的权利义务如何分配的问题。现在很多茶叶企业在这部分做得都比较少，都是随性的做法。实际上支持政策要明确企业如何保障合作者的利益（如区域保护、价格保护等）、如何扶持合作者的销售（促销支持、费用支持等），而渠道合作商也要明确自己怎么去运作市场、如何确保市场的合理投入（如费用、人员等），这是双方合作的基础前提。第二，确定合理的销售目标。合作是为了把市场做得更好，既然如此，就要确定一个科学合理的目标，把目标作为考核渠道合作商的关键指标。渠道合作商应该尽全力去实现这个销售目标。在渠道合作商考核期满后，该奖的就得奖，该罚的就得罚，不能没有约束，要尽可能地调动合作者的积极性。第三，企业应该定期制订品牌推广计划。企业在空中进行品牌推广，合作者在地面推进产品销售，互相配合才能把市场做得更好。茶叶企业应该根据公司整体品牌推广计划设定区域的推广计划，让品牌更快更好的得到当地消费者的认可，这方面的工作必须由企业来主导。第四，要随时给合作者一些指导。茶叶行业的合作者多数不太懂市场营销、企业管理，也不太懂如何选择产品、如何进行产品促销、如何进行门店管理、如何进行品牌推广。茶叶企业应该培训好自己的营销人员，定期及时地对合作者进行指导。同时也可以组织合作者一起集中学习，提升他们的管理水平、营销水平，这样也有利于品牌的发展。放羊和牧羊都只是一种说法，牧羊主要是要把合作者给管起来，要保护和支持他们，在他们有需要的时候就出现在他们面前，这样客户会更有安全感，也更容易与企业进行长期合作。三、服务带来销售世上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨。同样，世上也没有无缘无故的成功，也没有无缘无故的失败。销售工作的结果只是一串没有任何感情的数字，不管是成功还是失败，反映出来的都只是数字，但是成绩的背后一定有着无数的付出和汗水。茶叶行业从企业到加盟商、经销商与其他成熟的行业比起来营销能力都会差一些，特别是加盟商，很多没有任何经营经验，只是抱着对茶的热情或者是看好茶叶行业未来的发展前景，投入到茶叶行业中。这对茶叶企业提出了更高的要求，如何领导一群没有任何经验或者经验不足的合作者共赴美好的明天呢？茶叶在销售过程中强调服务，为消费者提供非常周到的服务。事实上企业对渠道合作商也应该是这样的，渠道合作商对企业来说是客户，客户就是上帝，如果没有渠道合作商，那么产品也谈上面对消费者了。只有为渠道合作商提供了周到的服务，才可能让他们紧跟企业的发展，贯彻企业的营销策略，取得良好的营销结果。企业可提供的服务有以下五种：营销策略指导。茶叶企业对合作者的服务首先就是营销策略的指导工作。必须先让他们清楚企业的整体规划，了解公司的发展计划，这可以以年会或者区域招商会的形式进行，但不是单向灌输，而是建立在充分沟通的基础之上。合作者了解了企业的发展规划后，企业的区域营销人员应该根据合作者所在的区域特点、竞争情况以及合作者自身的实力制定区域的营销策略。具体来说就是从合作开始的每一个步骤，企业的营销人员都可以指导他们进行市场运作，这种服务对目前的茶叶行业渠道客户来说是非常重要的。人员技能培训。中国茶文化的博大精深使刚进入茶叶行业的人短时间内难以摸到门道。企业这个时候应该建立一个良好的培训机制，对渠道合作商的工作人员提供全面的培训，包括茶叶知识、品牌知识、产品卖点、服务礼仪、门店管理、销售技巧等。虽然现在有一些渠道合作商本来就是做茶叶行业的，他们对茶叶的特点业非常了解，但是多数工作人员在客户沟通和销售技巧方面还存在很多不足，同时在对客户服务方面也有很大的进步空间。企业需要在这个过程中去统一每个渠道网点的服务标准，这样才有利于企业的发展。品牌推广服务。事实上品牌推广的主要责任方是茶叶企业。新品牌的市场推广难度总是会比较大，如果把这个品牌推广的责任全交给渠道合作商，那成功的概率会比较小。企业应该主导所有的市场推广工作，而渠道合作商更多的应该是提供协助。这样有主有次，双方配合方能把品牌推广工作做好。定期促销服务。促销是一个拓展市场、让消费者更容易接受、更快地提升销量的有效办法。企业应该根据时间节点和市场发展的需要确定市场整体促销及区域专项的促销方案，以帮助当地渠道合作商提升业绩。只有渠道合作商真正获得利益了，双方的合作才能更好地进行下去。
谁会是O2O的最后赢家 黄润霖
继电商概念修得正果之后，O2O成了理所当然的接班人。不断有人问我：O2O会不会是昙花一现？如果不是，谁又会是这场游戏的最后赢家？要回答这两个问题，你得从消费者的角度思考，为什么消费者会选择支付和交易分离的O2O交易方式？相较于一手交钱一手交货的传统模式，以及先交钱后发货的电商模式，O2O的交易方式到底存在哪些优势？首先，我们来看为什么要线上支付？从O2O的支付模式来看，消费者在网上下单后，所付款项其实并未第一时间到达服务方的账户，而是进入了一个所谓的第三方账户。在线下交易完成后，消费者再确认付款或提出退款异议。所以，网络支付在这里主要起到了类似预订的作用。在市场经济这么发达的今天，消费者在哪些情况下需要预定消费呢？我想，除了电子支付的方便快捷使其成为必然趋势外，现实需求无外乎以下三种情况：一是商品有促销，要抢占促销名额；二是为提高产品的服务质量进行必要的消费人数控制，导致产品具有一定的稀缺性，如爱马仕的实体店会对入店人数进行控制；三是在平衡价格和服务的前提下，产品服务由非专职人员提供，或者专职人员的碎片化时间提供，不预定就会影响服务效果。前者如Uber专车，后者如上门的家政服务。可以很明显看到的是，今天的电商之所以实现网上支付，主要是第一类情形。第二类和第三类情形，正是O2O可资利用的机会。其次，就是要弄明白为什么要线下交易，而不是采用电商的物流、快递的发货服务？按照同样的思维逻辑，我们发现消费者接受线下交易也无外乎以下三种情况：一是产品本身是“非提袋商品”，且必须借助面对面的交易，如按摩服务；二是产品体验是商品购买的决策前提，没有体验就没有购买或极少购买，如突破性的新产品、新品类推广；三是在平衡价格和服务的前提下，产品的存储、运输有较强的时间限制，本地化服务的优势更加明显，如生鲜水果的交易。最后，我们可以看到O2O支付和交易分离的模式，在电商的基础上，更进一步地平衡了供需之间的关系、优化了社会闲散资源、拓宽了销售渠道，以及增加了消费者体验。这是O2O商业模式提供的社会价值，也是O2O得以生存和发展的根本。所以说，O2O会不会昙花一现，取决于能不能将电商留下的市场空白和服务，进行填补和优化。因为在这个市场上，电商对零售消费形成的冲击，主要集中在价格环节。在交易的内容、交易的方式、服务的质量方面，不仅没有提高消费者的预期，相反还有所降低。既然如此，为什么仍有大量O2O创业公司一夜暴毙？从目前情况来看，这些猝死的O2O项目都走入了模式创新的三个误区：误区一：为O而O，导致很多创业者不分行业、不分品类开展O2O化。O2O既然是电子商务的升级版本，就不应该抢电商的生意，而是弥补其不足。当当网已经把书籍市场的消费者通过电商平台交易的习惯培养得相当成熟，而以书籍为商品的“快书包”偏偏主打一小时送达、一块蓝布的伪文化概念；以坚果零食为产品的“享盒网”，主打的四大特色同样显得画蛇添足。打着O2O的概念，干着电商的活，耗着实体店的成本，这样的O2O项目焉能不早登极乐？误区二：电商干不了的活，都应该由O2O来干。餐饮作为一个万亿级的市场，是在电商浪潮中受到冲击最小的实体店。O2O一来，大家自然都盯着这块肥肉。餐饮O2O到底有多大需求，我们可以做一个假设：如果是在定居的城市，周边哪家门店口碑如何，对一个吃货来说属于生活常识，非吃货则不会舍近求远，满大街找吃的。如果在出差城市，要么有朋友、客户的邀约，要么自己简单对付，真要求助APP检索吃喝玩乐的人，倒绝对是少数。像武汉的“好吃佬美食网”、上海的“e食e客”烧了大把的钱，做了这样一个小众市场，只算“死得其所”。误区三：用互联网思维理解传统的生意模式。经常有人批评实体门店用传统思维方式看待互联网思维。而在O2O项目中，犯下同质错误的人却不在少数。互联网思维讲究互联和便捷，线下生意讲究稳定和信任。以家政O2O为例，雇主每次在APP上下单预定的家政服务人员都可能不同，通过某次合作建立起来的雇佣关系，并不能在下次合作得以延续。在家庭这样比较私密的环境下，雇主实际面临更多未知的风险。家政鼻祖Homejoy的倒下，正是与此有关。现在，理清了这些关系，再解读谁将是O2O浪潮的最后赢家，应该就是水到渠成的事情了。第一，实体连锁门店，尤其是靠近社区的实体连锁门店的企业，在O2O项目上将有绝地反击的最佳机会。那些能够整合、收编区域门店成为下辖网点的线上企业也将会成为O2O商业模式的最后赢家。当然，我们这里所说的整合和收编，绝不是指简单地将人家的门店信息在你网站上进行发布或者你代人家发个优惠券什么的，没有统一的管理规范、品牌输出等，这样的整合只是整而不合。第二，场景化消费的行业一定O2O最肥的一块市场。“提袋消费”已经被电商鲸吞得所剩无几，但是必须要进入特定场景才能消费的商品，是O2O模式最擅长的项目，这里要解决两个问题：剔除不以O2O交易为主体的场景消费，如餐饮；找到场景化消费真正的痛点并予以解决，如家政。第三，高端私人订制，将会成为一个垂直细分的高利润市场。这里的私人订制，既有高端奢侈品的预约，也有个性化需求的订制。其中个性化订制，并不一定是高端奢侈品的订制，也可以是理发师的上门服务。只有真正的高端客户，才不会纠结于剪完头发后，家里一地的头发如何收拾这样的问题。最后，送O2O创业者一句话：在互联网强调速度的今天，不妨也可以慢一慢，慢慢地把产品完善、慢慢地把行业痛点找对、慢慢地把盈利模式想清楚，慢慢地花最后一笔风投。黄润霖，职业营销培训师。拥有十四年家居建材行业实体渠道从业经验，2005年开始关注互联网经济模式，熟悉线上线下业务模式融合。长期专注于营销实务的发展和创新，擅长“精细化营销”和“经销商提升”课题研究，积极推广和倡导“无边界课堂”等培训形式，数以千计的学员因此受益，深受诸多内训企业的追捧。著有《用数字解放营销人：一学就会的营销量化管理方法》《用营销计划锁定胜局：用数字解放营销人2》等。
第三节 亿元级企业需要克服哪些问题
亿元级别的企业形态各有不同，所面临的问题也有几种形态，有的是内部经营管理遇到了很多困惑；有的在与大企业竞争中感觉越来越被动、越来越力不从心；有的是感慨近年的国进民退；有的恰好遭遇了行业的低迷期而增长乏力。对于外部环境单靠企业单方面努力难以改变，企业要想发展突破瓶颈只能从自身找原因，我们将这些与企业自身相关的问题归纳了大体如下几个方面。第一，产品问题。达到亿元级别的企业已经能够生产出品质过硬的产品，缺乏畅销单品，或畅销单品只能局限于特定区域。这个时候令企业头疼的是，要找到能够畅销的单品或能够进行市场扩张的单品，需要在产品选择上交学费，是这个时期企业面临的最大挑战。老产品不给力，新产品没有建树，考验着企业的决策力和毅力。兔八哥在“养元气”这个碗粥产品上所交的学费，根源于脱离市场一厢情愿的决策和迷信“大师”的威力。如何在产品升级和聚焦方面做加减乘除法，是企业决策者应该着重考虑并切身躬行的主要任务。第二，渠道问题。通常亿元级别企业的产品在经销商手里都算不上主要利润来源，这就导致企业很难占据主要渠道资源，在渠道政策方面也缺少话语权，客户的忠诚度和支持度也就不高。有些企业会有意识地在渠道管理方面推进系统化，虽然短期内有一定效果，但是在实际运行过程中会发现，渠道维护成本高，原本客户自己能够解决的问题，开始客户维护问题都来了。综合这些现实问题，逼迫企业无奈的选择价格战。品牌不给力，除了价格也确实难以拿出征服渠道的王牌。亿元级别企业到底该做怎样的渠道设计，如何做渠道管理？这些都困扰这个段位企业的大问题。第三，品牌问题。通常这个级别的企业很难称上品牌，虽然调味品企业中也有些历史悠久的牌子，但距离真正的品牌还差很远。主要表现在，知名度不高，或有知名度缺少美誉度，或知名度美誉度都有，可却是增长乏力。第四，团队问题。在笔者所接触的这个级别的企业中，通常都有过找大牌“职业经理”来操盘的经历，大部分结果并不理想。好像越是大牌，越是级别高的“职业经理”损失越惨重。按照一般逻辑来说，有能力的人来了就要做点大事，结果，做的事情越大风险也就越大，企业交的学费也就越多。在此并无贬低“职业经理”的意思，当大企业高管空降中小企业水土不服成为一种普遍现象的时候，我想这不仅只有单方面的原因，那到底应该如何建立起一支有战斗力的团队呢？这是这个时期老板们最为困惑的问题。
四、这个行业还应该坚持下去吗
企业的发展战略要在保持战略定力和灵活度上达成一个平衡。一个清晰战略的执行需要较长的时间才能看到效果。执行期间，可能还需要不断磨合调整，需要坚持。同时，企业也有可能在一开始就选择了错误的战略，或者原来成功的战略不能适应新的环境。这种情况下，不但不该坚持到底，还应该即时止损，寻找新的战略方向。那么，在保持战略定力和及时转型的决策上，我们该如何做出选择呢？
7.从长板得到的启发：平台+控制点
随着一线的呼声越来越高，公司高层领导也在思考总部、大区的新定位，要弱化管控的作用，不断加强支撑一线作战的作用。公司的系统性能力是通过一线去集中爆发和展现出来的，总部和大区要给一线能力与资源，使一线能够打赢“班长的战争”。这就要求公司各层组织都要转变角色与自身价值定义，并改变工作方式。李健要求高层领导从自身的业务领域出发，思考如何实现新的角色与功能转变。哲涛也收到这个任务，一直在思考人力资源系统如何实现这个转变。这一天下班，哲涛经过写字楼下面的广场，看到一些人在玩滑板，还有上下起伏的坡度，以及绕行障碍物，突然有了一些灵感，他觉得长板的原理很有意思。长板，就是平台+控制点。长板是双脚踩在上面进行能力运用，劲儿使用在平台上，而平台的能量、力量要通过控制点（轮子）去实现。没有平台，就无处使力；没有轮子，就无法滑行。他又“百度”了一下长板的描述：长板（longboard），是滑板的变体，最早诞生于冲浪板加轮滑鞋的轮子，类似于带轮子的冲浪板/滑雪板。它和普通滑板相比，板面更长、更宽，轮子更大、更软、更宽，拥有更长的续航能力，更佳的路面适应能力及更快的上手时间和更好的操作感。 长板的乐趣在于速度，slide、drift（漂移）、dancing（在板面上做出各种技巧动作，形似跳舞）等。长板的玩法几乎都与速度挂钩，在downhill时，速度通常可达（30~120km/h）。现有世界纪录为130.08km/h。那么，平台应该做什么事情？就是提供工具、方法、资源、能力（类似长板的平台），及时支持一线（类似长板的控制点——轮子），前方需要的时候就能及时呼唤来，不需要的时候就可以轻轻把后脚一踩，前脚放轻并稍作挪动，马上调整方向，转到更需要的地方。平台要发挥好资源管理的作用，平时要养好兵，准备好资源，构筑好能力。一线需要的时候，可以向平台呼唤资源，资源需要“上架”，资源是可以“买卖”的。一线向平台买资源，就要付钱，可以用了之后“结算”，这样就不会乱呼唤资源，而是真正有需要才呼唤必要的资源。平台就是起到“主建”的作用，建组织能力、建资源池。相反，一线要起到“主战”的作用。要使一线的地位得到提升，走到前台来，授之以权力，起到任务式指挥作战的作用。当然，一线的责、权、利要对等，权力要匹配责任，并有相应的利益进行挂钩。通过“平台主建、一线主战”的组织功能变化，才能匹配业务的快速变化，提升业务战略一致性与灵活性，实现重心下沉转移。同时，公司的流程与IT的建设与优化也要适配这种组织运作的变革。
二、有效销售薪酬的六大核心特征
一个有效的销售薪酬方案通常具备以下特征：1.与企业业务战略相符：例如企业若今年战略是拓宽西部市场，在该区域的销售薪酬通常会以销售额作为主要考核指标，而非利润，以鼓励销售人员灵活定价获取市场份额。2.具有激励性：涉及固浮比设置、激励曲线设计等因素。如激励曲线的起付点设置在50%业绩完成率，优异点设置在150%，不同区间采用不同比例支付奖金，会产生不同激励效果。3.公平性：需考虑不同区域、不同销售岗位的差异。例如负责经济发达地区的销售人员可能较易达成业绩，而负责经济欠发达地区的销售人员需更多努力，设计薪酬时需体现这种公平性。案例：某企业两名销售人员，一名负责有大型经销商的区域（年销售额2亿），另一名负责零散客户（年销售额2000万），前者业绩多依赖经销商，后者为个人努力所得，若薪酬仅按销售额挂钩，将导致公平性失衡。4.易于理解：销售人员应能通过简单可视化的计算公式自行计算薪酬。许多企业销售薪酬复杂，需专门人员计算，会大幅降低激励效果。5.财务可行性：激励销售人员的前提是企业能够负担成本，避免出现卖得越多企业越亏损的情况，需做好成本测算，确保企业盈利。6.管理有效性：明确销售薪酬体系的设计、诊断、调整时间节点，以及审批、错误修改等管理规则。
三、谈判签约
（1）并购谈判并购交易谈判的焦点问题是并购的价格和并购条件，包括并购的总价格、支付方式、支付期限、交易保护、损害赔偿、并购后的人事安排、税负等。双方通过谈判，就主要方面取得一致意见后，一般会签订一份《并购意向书》（或称《备忘录》）。（2）签订并购合同并购协议应规定所有并购条件和当事人的陈述担保。它通常是收购方的律师在双方谈判的基础上拿出一套协议草案，然后经过谈判、修改而确定。
5.5 能耗产出
在这里，能耗产出是指生产能耗产出。能耗产出，是指能源消耗所带来的产出数量。能耗产出，是从能耗角度来考查产出的一种方法。在本节中，我们从生产能耗产出率、家庭厨房能耗、食品工厂能耗、影响生产能耗产出的主因、生产能耗产出考核5个方面，来讨论能耗产出问题。5.5.1生产能耗产出率生产能耗产出率是生产效率的基本指标之一。生产能耗产出率，是指一个单位的能耗所能生产的产品价值多少，或者说能耗在产出价值中所占的比例，也叫生产能耗产能、生产能耗产出系数、生产能耗产出强度、生产能耗产出倍数。一个餐厅一个月生产用天然气费是1.6万元、电费是1.2万元，产值是90万元，那么生产能耗产出率是32，即1元的能耗，产出是32元。也可以说生产能耗产能是32、生产能耗产出系数是32、生产能耗产出强度是32、生产能耗倍数是32。5.5.2家庭厨房能耗一个普通的4口之家，月综合能耗是240元，其中厨房能耗是120元，月人均厨房能耗是30元，合人均每餐是0.33元。而一座酒楼的每客每餐的生产能耗是2元左右。当然，这里面有居民生活用能和商业用能价格差别的原因。那么，剩下的原因就是酒楼用餐的能耗高，家庭用餐的能耗要低一些。5.5.3食品工厂能耗高度现代化的食品工厂是生产空间集约、时间集约、批量集约的高度集约化生产，能耗率要低很多。但是实际上，国内的大多数食品工厂仍然处于“小、散、低”的格局状态：规模小、分布散、生产粗放、工艺落后、能耗高、排放多、污染重，集约化程度低，产品收得率低。相比较来说，我国生产1吨罐头食品，耗水量是日本和美国的3倍。每生产1吨速冻饺子，能耗也高出日本和美国30-200%。5种食品饮料的综合能耗强度食品名称能耗强度方便面1.16度/500克啤酒0.27度/500克碳酸饮料0.12度/500克果汁饮料0.1度/500克茶饮料0.11度/500克5.5.4影响生产能耗产出的主因影响能耗产出的主要因素有：能源效率、设备和工具节能效率、产品工艺流程、人员素养、能效管理水平。5.5.5生产能耗产出考核通过对生产能耗产出效率的审计和考核，以推进精细化的生产能耗产出管理，找到低碳、低能耗餐饮品生产的实现途径。生产能耗产出考核包括：同店生产能耗产出效率对比、内部各店生产能耗产出对比、同业生产能耗产出对比、异业生产能耗产出对比。通过生产能耗产出的考核、审计和研究，来制定本企业生产能耗产出的标准，以及生产能耗产出的改善方案。
  
    
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