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（一）从泛IT的技术角度看场景构造所需资源的四种形态
最近三十多年来的IT及互联网发展，使得“泛”IT成为一种新工具、新方法、新动能。不仅可以帮助实现人、机、物全面互联，还有助于形成智能化发展的新兴业态和应用模式场景。泛IT，具体在技术层面上实际上是5T方面的深度融合，5T就是“MT/OT/IT/CT/DT”。包括：MT（MobilenTechnology）移动技术；OT（OperationTechnology）操作技术；IT（InformationTechnology）信息技术；CT（CommunicationTechnology）通信技术；DT（DataTechnology）数据技术。泛IT的在线化进程日益加快，并融合更深，以SaaS形态存在，我将它初步分为四个阶段，也就是场景构造能力的供给侧资源。1.SaaS1.0软件在线化阶段产品的技术形态虽然具有SaaS的属性，但是产品逻辑依然是传统软件思维，只是软件的载体发生了变化。提供的价值依然是通过功能进行定价，不管用什么方式计费。2.SaaS2.0服务在线化阶段企业应用本身是服务交付的支撑工具，交付一般是线上与线下混合交付。企业应用是服务提供方的交付成本一部分，不是直接出售给客户的价值。服务在线化并不是服务数字化，但是服务的闭环可以通过在线方式部分实现与全部呈现。虽然只有极少的企业服务可以全部通过线上来进行交付，但是就整个趋势来看，随着服务的数字化水平提高，线上的交付比重必然越来越高。3.SaaS3.0场景能力在线化阶段服务商的服务能力，越来越成为场景能力，并且随时可以被用户调用。3.0和2.0、1.0的最大区别是：前者（3.0）行为主体的场地已经切换到用户这一侧，而后者行为主体是服务商这一侧。场景能力是服务某类及多类场景的能力，是可以被充分抽象的。用户一般用这些场景能力来进行业务升级，通过将这些场景能力融入存量的业务环境中的方式。场景能力通常是1个或者多个依次进入的。它们进入系统后，往往产生不同烈度的化学反应。4.SaaS4.0场景构造在线化阶段这则是转型，用吴声的话来说是创建新物种。在越来越多的场景能力在线化之后，场景构造的能力开始涌现，相当于“机器人造机器人”。有一个简单化的比喻是“电信套餐”，在拥有通话、短信、流量三种能力之后，可以面向不同受众推荐套餐组合，据说国内运营商的套餐种类，有些达到数百万种。“总有一款适合你？”这个阶段，需要服务商与需求方深度协同，方能有突破。这个演进的背后是泛IT在起作用，它们在促进场景系统力的绽放，它们的兴盛加快了作业权从供给侧向需求侧推进的过程。对于企业组织者而言，越来越少地感觉到供方的存在，供方提供的能力与环境，弥漫成需方场景的元素。当然，这个阶段的划分不是完全线性的，企业可以“超越式”调用。它们之间实现了一个令人惊奇的场景：交互即交付。另外，供方若持续加强这样的弥漫，那么它的能力将逐步成为基础设施，所提供的产品属性具有鲜明的公共产品属性。质变就要来临。
三、定位：确立品牌IP的定位
IP定位是品牌IP化的核心。通过对品牌已有资产的检索与发掘，以及对原点用户的洞察与感知，能够确立品牌IP的基本定位，明确价值内核，对人格化要素做出设定与描述等。
五、关键控制点（KCP）
在流程管理通用术语一节流程内控部分有提到了关键控制点（KCP），关键控制点不仅仅是基于财务风险而生，还可以基于运营风险而设置。可以这样说，关键控制点是为保证公司战略执行，资金资产安全、法律遵从、财务报告及数据质量、产品与服务质量、客户满意等要求的落实，综合考虑质量、成本、效率和管理要求，在流程中设置、监控的关键活动。如：合同评审、资金复核等都可以设置为关键控制点。关于关键控制点常见的问题是设置得比较极端，有设置得极多的，也有设置得极少的，两个极端。究竟是多一点好还是少一点好，需要通过ROI评估，不能为了管理而管理。在流程设计的时候，需要在流程图中清晰地标识出出来，同时在流程说明文件中对应的活动描述里也需要做清晰的定义，以便于业务有效执行。
10.管理
三、告知公司新的政策和利好方案
让每次拜访都给客户带来价值，只有先为客户创造价值，客户才能为企业创造价值。当渠道经理是带着挣钱的计划来找经销商的时候，经销商会高兴地说：“我怎么来配合你的计划。”当渠道经理带着是他的业绩任务来拜访经销商的时候，经销商可能冷冷地说：“是啊，我可以帮你完成目标，但是你给我什么好处？是不是给点特价和信用的支持？”向经销商介绍公司新的促销盈利计划时，可以这么说：“张总，有一个促销计划，可以让你的毛利率从5%提高到10%，你有没有兴趣参与啊？”当遇到价格波动要涨价，让经销商做仓储和资金准备，事先帮经销商计算好收益率，作点囤货；如果是降价,若公司有对客户的库存有价差补偿的政策，则需在正式降价那天前，完成客户的库存量统计；若公司没有此项政策，渠道经理也应尽量帮助其迅速处理老库存，以免受到财务损失。
第二十七章遴选产业地产商需练就火眼
区域招商，有的直接引入产业企业，有的先引入园区开发商/运营商或者孵化器/众创空间，园区或孵化器会开展二度招商及运营。如果引入了实力出众、能力超群的产业地产商/园区运营商，对一个区域绝对是利好，起到了产业杠杆效应，依托该产业地产商/园区运营商的建设营运，区域推进了产业企业集聚、赋能社会经济发展。实事求是地讲，业界这样的全国性拓展并业绩斐然的产业地产商/园区运营商并不多见，用凤毛麟角形容也不为过。当然，行业中能力说不上出类拔萃却也中规中矩的产业地产商/园区运营商是有的；隐于各地、藏龙卧虎般存在的产业地产商/园区运营商也是有的。政府与园区、招商与被招商，其中玄机很多、故事很多。
6.通过基线管理进行业务改进
公司年终进行奖项评选，对做出特殊贡献的部门与个人进行重点表彰。其中，最佳管理改进奖的桂冠让行政部经理吴君“摘取”了。行政部能够获此殊荣，实在是让人“大跌眼镜”。因为通常来说获奖的部门往往是业务部门，而非职能部门。对此，大家都很好奇，为什么行政部会获奖。李健也要求哲涛组织各部门向行政部学习，学习他们做管理改进的经验，从而应用到其他业务领域中。于是，哲涛约了行政部经理吴君做了一次深入的沟通，原来行政部采用了一种基线管理的办法，使行政成本三年来持续降低，而服务质量却没有降低，反而是提高了。他们是怎么做的呢？就是把行政管理领域的各项采购与服务，比如食堂的食材、行政用品、办公室设备、办公室租赁、办公区卫生、水电空调、用车、宿舍管理等，都建立了一个年初基线，这个基线是从成本、效率（时间）、人均服务比、内部客户满意度几个方面建立的，然后每年要在上一年的基础上做出一定比例的改进目标（假设改进8%）。针对这个改进目标，就要分解为若干改进的举措，并明确改进的里程碑（如季度要达到的目标）、责任人、时间要求等。每个月会通过专项例会的方式对进展进行审视与内部通报，以便做好过程的监控与管理……一年下来，这些改进目标几乎都实现了。难能可贵的是，行政部一直把这种做法坚持了三年，竟然把整体行政成本降低了30%，而公司把省下来的钱，提取出一定的比例作为对行政部团队的额外奖金，行政团队的成员更积极地投入到效率效益提升、服务质量提升中。哲涛总结了行政部的经验，做了一个详细的案例，组织其他部门（包括业务部门与职能部门学习）学习，关键是学习行政部运用基线管理与运营的方式提升经营、管理效果，从而构建组织的盈利能力。他提出基线管理有四要素：​ 基线建设与刷新。​ 基线应用。​ 业务改进。​ 结果核算。哲涛进一步提出要求，基线的建设要结合公司内本业务领域历史数据、竞争企业的数据、标杆企业（或部门、项目）的数据、成本、战略等诉求建立起来；而基线一定要进入业务流程管理中，也要进入IT流程中，要有一个基线管理平台，并持续运营。所以，在基线管理过程中，要实现两个对接：一是业务流程和运营流程的对接；二是业务IT和运营IT对接。基线是管理的“抓手”，是公司数字化运营的基础。
第五节外向性——你更趋向还是远离社交？
这个季度X公司迎来了一批新员工的加入，人力部门组织新员工进行拓展培训。在开始培训前，培训师让大家自我介绍后自行进行分组。郝新鲜自告奋勇地第一个跳出来说：“我叫郝新鲜，江湖中人称美食奇旅导航仪，大家有什么想玩想吃的一定要来找我。很高兴认识大家，欢迎跟我一组，也希望今天的培训大家都能玩得开心。”小王在自我介绍时眉飞色舞、手舞足蹈，还主动进行个人才艺表演，一下子就炒热了现场气氛。“我叫……”，其他新员工也陆续进行了自我介绍。自我介绍后大家分好了组自行推荐小组长。这时，新员工陈默默站在人群外围，静静地听着小组成员讨论，内心OS道：“千万别让我当小组长，我可不想去带领他人。真希望今天早点结束，给我一点私人时间让我一个人呆着。”在人群中，我们经常能见到郝新鲜和陈默默这样的两类人。高外向性的人如郝新鲜，他们交友广阔，很容易能与他人打成一片，喜欢新鲜好玩的事物，喜欢受人瞩目、成为人群中的焦点人物；低外向性的人如陈默默，他们喜欢独处，享受一个人的时光，不太容易与陌生人建立关系，而一旦建立就能维持持久稳定的关系。外向性的心声：我们做朋友吧VS.让我一个人呆着外向性（Extraversion）是指热情、好交际、愿意参与，更多展现在人际互动中，本质是对做的各种事情富有兴趣和感到兴奋。王熙凤，“粉面含春威不露，丹唇未启笑先闻”，未见其人先闻其声，性格干练泼辣、风风火火，一出场总是生龙活虎，在贾府上下游刃有余，深得贾母的喜爱。林黛玉，“喜散不喜聚”、“喜静不喜动”，不喜欢与别人进行社会性交往，但又才学横溢，固守于自己的小世界里，有浓郁的诗人气质。从这两个典型的文学人物中就可窥见外向性高低两端的行为特点。外向性无论高低，均有其特定的优势和风险。高外向性的人被认为精力充沛、警觉、好动、兴致浓厚。他们好群、好竞争、好社交，对于新的挑战表现得乐观和兴奋，能够适应不断改变的环境。由于反应过于迅速，可能会令人怀疑是否有深入的见解，而且过分旺盛的精力会使他们许下超乎自己能力所及的承诺。低外向性的人比较安静、独善其身，倾向于专注于自己的领域，能够依赖自己的力量，深思熟虑，获得独立的见解。他们比较害羞，沉默寡言和注重隐私，需要花较长的时间才能够了解他们，但是一旦了解，往往能成为知己。他们不喜欢社交活动，有时会显得与人疏远、冷淡甚至冷漠，也可能会令人感到缺乏热忱，对新观念接受较慢，较少与他人分享自己的观点。外向性处于中等水平的人当有需要时能够变得外向、主动、活跃。表1.5.1高外向性和低外向性的优势和风险高外向性低外向性优势​ 积极的、精力充沛的​ 热情外向的​ 好交际的​ 乐观的、友善的​ 安静​ 谨慎​ 含蓄、内敛风险​ 易于分心，不够专注​ 过于爱展现自己​ 容易打断他人，不顾感受​ 容易超出能力许下承诺​ 冷淡、漠不关心​ 狭隘​ 不爱交际、沉默寡言外向性的子维度：乐群性、社交性、活力有时虽同是外向性高的人，但他们在具体的行为表现上仍可能存在差异性。你可以回想一下身边的人：有的人表现出比较明显的外向性，与人自来熟，交友广阔，在各种人际交往中都游刃有余；另一些人的高外向性可能不太张扬，虽不是非常明显的交际能手，但他们却对各种事情充满好奇，表现出非常充沛的精力，愿意与团队一起行动。这种差异性主要来源于外向性的3个子维度——乐群性（Gregariousness）、社交性（Sociality）、活力（Activity），前者是高社交性的人展现出来的行为，后者则往往在活力、乐群性上有较高的水平。乐群性：喜欢有人陪伴，享受团队工作当需要解决问题时，高乐群性的人会求助于他人进行广泛讨论，寻求建议和帮助，通过团队协作的方式使之完成。他们喜欢有他人的陪伴，与团队一起工作效率更高。低乐群性的人当面对问题时，相对于依赖他人借助团队力量，他们更倾向于依靠个人能力、借鉴自己过往的经验，独立思考并寻求解决方案。有他人在旁反而会降低他们的工作效率，单打独斗的工作方式能够让其发挥出最佳的工作效率。社交性：喜欢和人相处请先问自己几个问题：个人的通讯录或朋友圈中，经常联系互动的朋友有几个？周末更喜欢招呼一大帮朋友一起游玩，或更愿意自己一个人宅在家里？在社交场合，能够很自然地与陌生人搭讪交谈，还是期望有人能从中介绍牵线？如果你有很多经常联系的朋友，能轻松地结交新朋友、建立关系，非常喜欢跟大家在一起，成为团体的一份子，那么你是一个社交性较高的人。可以推测，你喜欢参与到正在发生的事情，让团队感知到自己的存在。当加入一个新团队时，会快速地去认识团队成员，但可能会过多干涉他人的活动。如果你更习惯一个人呆着，较少公开表露自己的个人情感，注重隐私，比较缄默，则是你的社交性较低。在社交场合你可能会觉得不自在，而尽量远离人群、不参与社交活动，这可能显得特立独行、独来独往，也让人觉得难以亲近和了解。你可能朋友不多，需较长时间才能了解你，也需要较长的时间才能融入到某个团体中，但一旦了解往往能建立长久的良好关系。活力：精力充沛，有很强的好奇心高活力的人总是最快地知道公司有什么人事变动、最近又有什么新电影上线、最新的潮流风尚是什么。他们对发生在自己周边的事情进行快速反应，充满热情，热衷于新观念，愿意带头把事情启动。如果要举办什么活动，他们总会最快地响应，热烈地拉大家一起讨论怎么做，但他们也有容易激动冲动、乐于自我炫耀的风险。低活力的人更内向安静，采取更缓慢、不着急的方式看待事物，谨慎行动，往往三思而后行。他们对新任务不太感兴趣，有的人会认为他们冷淡疏远、缺乏动力和激情。练习1-5：请判断每个形容词是属于高外向性的表现，还是低外向性的表现，并在对应的表格中“√”。高外向性低外向性活力充沛安静好交际干涉他人冷淡慎重注重私密外向容易分心无动于衷漠不关心积极主动
15.2.3如何看待海外并购的法律风险
任何一个企业总归有一个注册的地址，从而受该法律注册地址所在国的法律管辖，实体运营性企业更是如此。因此，中国企业要进行海外并购，首先就是要搞清楚目标公司所在国的有关法律规定，尤其是与企业经营相关联的一些法律，比如投资法、公司法、矿业法律、环境法、劳动法、行业法、商标专利等方面的法律。一个成功的并购必然是对这些法律熟知而又能够不违法的前提下实施的。
3.问题解决思路
表1-4步骤与内容步骤内容界定经营管理权责决策、管理、执行责权分明设定分解目标组织、模块、岗位利润指标明确分享利益利润、成本、效益与收入、晋级挂钩培育风气激励先进、鞭策落后效率低下或难以持续提升问题解决——改变决策者一竿子插到底的行为模式，避免管得太多；改变管理者接受指令实施管理的方式，不要没有想法；改变执行者推一下动一下的行为习惯，不要没有热情。改变目标不明确、指标不具体的管控模式，人人为目标奋斗、为指标努力；改变企业利润、利益无人关注的状态，形成利益共享风险共担共同体；改变优劣无别、好坏不分的平衡状态，形成弘扬先进打击后进的风气。4.高管经营会讨论重点企业的利润是否持续增长？企业的成本是否持续压缩？决策者是否眉毛胡子一把抓？管理者是否被工作指令所困扰？执行者是否缺乏工作热情？5.问题解决关键提示经营决策者强烈意识到温水煮青蛙的严重后果；经营决策者看透效率低下现象的背后，经营管理关系不顺的问题；经营决策者看透利益、文化系统激励机制不健全问题；经营管理执行各层面人员达成改革与提升的思路措施共识。
交友投分，切磨箴规。仁慈隐恻，造次弗离。节义廉退，颠沛匪亏。
一、用服务型领导力激发团队能力
马丁继续问道：“你知道管理与领导的区别吗？”陈恭有点迟疑。马丁说：“管理是指在特定环境下，管理者通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。”“而领导是指为实现组织预定目标，领导者运用其法定权利和自身影响力影响下属的行为，并将其导向组织目标的过程。”“简单来说，管理是负责某项工作的顺利进行，而领导是率领并引导大家朝着一定方向前进。由此可见，领导是对人的行为施加影响，主要以人为导向；管理是对事情加以控制，主要以事为导向，在项目推动过程中，也要有意对团队施加领导行为，或者也可以说是提供服务型领导，更好地激发和协助团队完成项目目标，要好好思考。”陈恭听从了马丁的建议，并经过了认真的学习和思考。他了解到，服务型领导更多的是关注做人，关注人的价值、人的尊严、人的潜能，通过激励和鼓舞调动下属的积极性与创造性，以更富情感的方式与人交往，服务型领导鼓励合作、服务型领导能够激发团队内部的积极变化。服务型领导需要表现出服务型领导力行为，这些行为包括：（1）消除障碍：解决问题和消除可能妨碍项目团队工作的障碍。通过解决或缓解这些障碍因素，使得项目团队可以更快地交付价值。（2）避免分心：分心之事会使项目团队偏离目标，时间碎片化会降低生产率，因此要使项目团队免受非关键外部需求影响，使团队保持专注。（3）鼓励和发展机会：服务型领导会要激励项目团队成员个人的因素，并想方设法奖励他们的出色工作，这有助于项目团队成员保持满意。服务型领导力隐含着一个主人（master）的概念。这个主人其实是项目的使命，领导者要带领团队成员完成使命。服务型领导积极为员工提供多样化服务的思想，主动关注员工利益和发展，获得员工信任与支持，从而展现领导力，实现团队和员工利益共同提高。陈恭把这些学习心得和马丁分享，他问道：“服务型领导力要激发团队的能力，是他们得到最大限度的发挥，并在这个过程中得到成长。那么针对不同人，也要有不同的对策吧？”马丁回答：“你说得太对了，针对不同的项目团队，要施加不同的领导方法，这叫作情境领导力。领导者应随组织环境和个体变换而改变领导风格和管理方式。领导者要同时扮演管理者与领导者两种角色，首先是一个领导者，其次才是管理者。领导者的行为要与被领导者的准备度相适应，才能取得好的成果。我们一下讨论下相关方针吧。”于是，陈恭在马丁的帮助下，制定了以下项目管理的方针。（1）使得项目团队的每个人都充分了解项目的愿景和目标，而并非仅仅知道分配给自己的任务。（2）确保项目团队成员了解并履行其角色和职责，并通过培训、辅导或教练解决团队与角色和职责的差距。（3）与项目团队共同努力制定项目团队章程，作为团队沟通、解决问题和达成共识方面的行动指南或项目团队规范。（4）在项目期间向整个项目团队提供指导，让每个人都朝着正确的方向前进。（5）帮助项目团队成长，为希望提高自己技能和经验的个人提供帮助。陈恭决定先召集项目团队开会，他把大鹏、于倩、木宇、春哥召集在一起，传达了他的想法，并承诺按照服务型领导力的行为要求，努力做到消除障碍、避免团队分心，鼓励和发展机会，为团队做好服务，使得团队最大限度地创造价值。大家理解了陈恭的思路，充分认可，并表示要共同打造良好的项目氛围。
  
    
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