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第四节亚马逊选品逐步实操指南
在按照上述思路，初步确定选品方向后，就开始正式进行选品立项。亚马逊拥有多达37个一级类目，各个类目在商品审核要求与推广方法上大相径庭。不仅如此，不同类目所需求的供应链资源以及资金实力也有着天壤之别。故而，卖家在正式确定选品前，务必参考前文提到的确定细分品类的思路，确定商品类目。一、调研市场需求量在确定好商品类目后，深入了解市场需求量对于亚马逊新品开发至关重要，因为它直接关联着每个类目的总体销量规模。以水杯这一商品类目为例，首先要精准定位其主关键词“watercup”。随后将此主关键词输入亚马逊前台搜索框，以此验证搜索结果是否与我们欲调研的商品相符（如下图）。当确认无误后，便需借助如卖家精灵这类专业的付费数据工具展开深度调研。图34运用卖家精灵的“关键词挖掘”功能，能够全面挖掘出所有与“watercup”存在关联的关键词（如下图）。图35在此过程中，有几个关键数据值得我们重点关注：其一为关键词本身。点击特定关键词，即可直接跳转至该关键词在亚马逊前台的搜索页面。对于那些存在不确定性的关键词，卖家可逐一进行点击操作，以此确定其是否与目标调研商品切实相关。其二是月搜索量。这一数据直观反映了买家每月搜索某个关键词的频次，通常情况下，关键词的月搜索量越大，意味着相应商品在市场中的需求也就越旺盛。其三为相关度。它精准衡量了关键词与商品之间的关联紧密程度，此指标的重要性不容小觑。由于市场中存在诸多关键词虽搜索量颇为可观，但与商品的实际关联程度却较为薄弱，所以相关度数据能有效帮助我们筛选出真正有价值的关键词。最后是月购买量。该数据清晰地呈现了每个月在每个关键词项下所产生的订单数量，这无疑为我们进行市场需求量调研提供了极具价值的参考依据，使我们能够更精准地把握市场需求的实际规模与潜力。二、调研类目销售者数量在亚马逊新品开发流程里，掌握市场的卖家数量是评估市场竞争态势的关键环节。所谓市场的卖家数量，即当前在市场中销售特定商品的店铺总量。我们可借助亚马逊前台搜索栏展开此项调研工作。以watercup为例（如下图），在亚马逊前台搜索框输入“watercup”并执行搜索操作后，会呈现出超过2万条的搜索结果。需要注意的是，此搜索结果仅为约数，并非卖家的精确统计数量，并且其中可能夹杂着部分类目不精准的商品信息。不过，即便存在这些局限性，我们仍可从该数据大致推断这款商品的卖家相对数量。这一数据在判断商品所处市场竞争是否激烈方面，具有极为重要的参考价值，能够为我们后续制定新品营销策略以及预估市场份额提供有力依据，帮助我们在众多商品中找准自身定位，在竞争激烈的亚马逊市场中脱颖而出。图36三、调研类目头部卖家情况在亚马逊新品开发进程中，类目的垄断程度调研是不容忽视的重要步骤。此调研聚焦于特定类目里，有多少商品被头部（TOP）商品所掌控，以及该类目销量主要集中于哪些店铺手中，它堪称判断类目垄断状况的核心要素。倘若一个类目中，前10名的商品占据了本类目绝大部分销量，那么新品在这个类目里往往举步维艰，几无生存空间。我们可借助卖家精灵软件来精准呈现该数据指标（如下图）。具体操作是启用卖家精灵的“市场分析”功能，在该类目的市场分析成果里，能够获取“卖家集中度”数据。这一数据是以该类目销量排名前100名的商品作为样本，详细统计出每个卖家的销量占比，进而得出该类目的整体集中度情况。图37以watercup商品为例，其类目卖家集中度指标超出达到51.5%，且第一名卖家与之后卖家的柱状图对比差异显著，这清晰表明第一名的商品在该类目中处于绝对优势的垄断地位。加之第一名是亚马逊自营商品，在这样高度垄断的类目环境下，新品想要突围而出，面临着极大的挑战，需要我们更加审慎地评估新品进入该类目的可行性，或另寻竞争相对缓和的类目进行新品开发布局。四、调研关键词搜索结果在亚马逊新品开发流程中，关键词搜索结果首页竞争程度调研极为关键。关键词搜索结果首页如同一块“黄金地段”，是类目销量领先商品的汇聚之处。我们能够通过仔细审视搜索结果首页的商品Listing，来精准评估新品跻身首页的难易程度，以及追赶类目TOP商品所面临的挑战大小。例如，查看相关数据指标以及商品的综合表现（如下图，搜索了“childwatercup”这个小类目）。倘若某个小类目搜索结果首页的商品实力强劲，每款商品的评论数量动辄1000条甚至10000条以上，这无疑表明该类目已构筑起极高的竞争壁垒。图38在这样的类目环境中，新品的生存空间将被严重挤压，发展之路布满荆棘。所以，卖家在考虑进入此类高竞争壁垒类目时，务必慎之又慎，要综合权衡自身资源、竞争优势以及长期发展战略等多方面因素，避免盲目进入而陷入困境，可优先考虑那些竞争相对缓和、新品有更多机会崭露头角的类目开展新品业务。五、规避季节性商品在企业出海过程中，对于新品开发而言，季节性商品的排除是一项重要的实操内容。具体可借助GoogleTrends（谷歌趋势）来调研商品的季节属性。首先，打开GoogleTrends页面，接着在搜索框中输入商品的核心关键词进行搜索，此时页面所展示的关键词搜索曲线能够直观地反映出商品的季节趋势。例如，当某款商品的搜索曲线呈现出较大幅度的波动，并且每年都会出现一些固定的波峰时，这便意味着该款商品具有较强的季节性。对于那些缺乏季节性商品运营经验的卖家来说，为降低运营风险，建议直接排除这类商品，从而更有针对性地选择适合长期稳定运营的商品进行出海销售。六、规避侵权风险在亚马逊平台的新品开发进程中，侵权风险的排除是重中之重，绝不可掉以轻心。侵权在亚马逊平台犹如一道“绝对红线”，一旦触碰，后果极其严重。因此，无论卖家计划涉足哪个商品类目进行销售，防范侵权的意识都必须深深烙印在脑海，时刻保持高度警惕。首先，在产品选型阶段，要对产品的来源进行严格审查。如果是自主研发设计的产品，需确保所有设计元素、技术方案等均为原创，不存在抄袭或侵犯他人知识产权的情况。对于采购自供应商的产品，要详细询问产品的知识产权状况，要求供应商提供相关的专利、商标、版权等证明文件，并仔细核实文件的真实性与有效性。其次，进行全面的市场调研。仔细查看同类产品在亚马逊平台及其他市场渠道的销售情况，分析是否存在已被举报或判定侵权的先例。关注行业内知名品牌的知识产权布局，避免所选产品与这些品牌的专利、商标等产生冲突。再者，利用专业的知识产权查询工具。这些工具可以帮助卖家查询产品涉及的专利、商标等信息，提前发现潜在的侵权风险。例如，在专利查询方面，可以通过专利数据库检索产品相关技术是否已被申请专利；在商标查询上，确认产品名称、标识等是否与已注册的商标存在冲突。最后，建立内部的侵权风险评估机制。在新品上线前，组织专业团队或人员对产品进行侵权风险评估，从多个角度分析产品可能存在的侵权隐患。只有经过严格的侵权风险排除流程，确保产品无侵权风险后，才能放心地在亚马逊平台上推出新品，保障企业在海外市场的稳健运营与长远发展。七、分析商品Review（评论）在企业出海亚马逊平台的新品开发过程中，商品评论分析是非常实用的操作环节。其核心目的是挖掘商品现有的痛点，或者探寻商品能够改进的地方。这一操作具有双重好处，一方面能帮助我们在选品时有效避开质量不佳的商品，另一方面还能为选品提供差异化的灵感源泉。具体操作是，我们先进入那些TOP商品（畅销商品）的Listing页面，接着点击review模块下方的“Allstars”。这时，就会出现相应的页面（类似于下图所示）。在这个页面中，我们可以依据review的评分来对该商品所有的评论进行分类排序。重点关注3星以下的评论，从这些负面评价中，就能精准判断出该商品存在的问题。图39除了分析商品评论外，还要计算运营成本。当卖家针对某个类目商品完成包括市场需求、卖家数量、垄断程度、搜索结果首页竞争程度、季节性、侵权风险等一系列市场调研之后，再把商品利润情况与自身实际情况（如资金实力、供应链资源等）相结合，就能从众多商品中筛选出真正适合自己的商品，为新品在海外市场的成功推出奠定坚实基础。
五、培训师职业活动的工具价值与思想价值
培训师和其他任何职业一样，都是通过具体的职业活动来实现并彰显其职业价值。正如前面关于时间管理矩阵的探讨，我们将培训师在职业活动中必须完成及可能需要完成的工作事项，依据重要程度和紧急程度的不同进行区分，表面上是为了帮助培训师更好地分配和安排自己的时间，从而最大化地实现并提升自己的职业效能，但是我们进一步思考就会发现，如何实现并提升其职业价值才是最终的目的指向。所以，我们有理由也有必要继续深入思考一个问题：培训师的职业价值到底是什么？我们应该如何理解、判断这些价值？大家知道，培训师职业活动的核心工作，就是实施并完成满足客户需要和学员需求的课程培训。“是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫行为。”“是为学员对象传授其完成本职工作所必需的正确思维认知、基本知识和技能的过程。”从上述定义可以看出，培训师在实施课程培训这一职业活动中，涉及两大领域的内容：即工具和思想。所谓工具，指的是“为达到、完成或促进某一事物的手段”。“是参与完成创新活动的重要手段之一，选择合适的工具会使创新活动的效率更高，甚至会达到倍增的效果。创新活动反过来又对工具的改进和新工具的需求起着强大的推动作用。”而思想呢？是一种认知，一种理念。是借助已知信息、既有经验和知识，对事物（情）进行深度思考，以图不断接近（或抵达）事物（情）本质的思维过程所凝结的一种架构或者范式。打个不一定贴切的比方：工具解决的是教你如何开车、如何把车开得又快又稳又安全这一类的问题。思想解决的是为什么要开车、什么情况下需要开车、开车与不开车之间的差异在哪里这一类问题。很显然，对某一个具体的人来说，学会如何开车固然重要，但是在此基础上，从更长的时间维度来看，让其明白为什么要开车、什么情况下需要开车也同样重要，甚至更重要！所以，培训师的职业活动有着两个不可或缺的向度，即工具价值和思想价值。其中，工具价值是显性的，可以直接感知、确认的，具有立竿见影的效果；而思想价值是隐性的，是无法直接感知的、是预防性的，效果也呈现出后滞性。之所以要在时间管理这一章节中提出这两个概念，是因为在具体的职业活动实践中，很多培训师往往会更偏重工具价值，而有意无意地淡化，甚至忽视思想价值。这种厚此薄彼的观念认知，最直接的影响就是，在时间管理矩阵的应用实践中，往往会将绝大部分时间分配在第一象限的工作事项上，从而挤占可以用来不断精进自身专业的时间，忽视或者无法完成第二象限中的很多工作事项——短期内不会暴露出大的问题，但是长此以往很有可能会断送掉自己的职业生涯。为此，作为一名培训师要做好时间管理，时时提醒自己职业活动的工具价值和思想价值，并且做好深度挖掘这两个价值向度的相关工作是极有必要的。
企业如何获得新渠道？
各位好，这里是桂林。今天在给企业做培训的时候谈到一个话题，作为一个轮胎企业如何去拓展新的客户渠道。在新的市场竞争中大家发现原有的渠道可能会有很大的局限性，因为原有的渠道不断在饱和，以至于昨天我们谈到60秒说京东布局彩生活，这也是电商对于线下渠道一种新的尝试。所以你会发现商业的不断发展，大家不断的突破自己原有的这种客户半径，找到新的合作领域，对于汽车后市场的企业来说也是一样，过去原有的单独的售卖某个商品的渠道可能为主流渠道，但是商业的边界越来越要模糊，所以对于一个商业者来说，如何去找到新的渠道其实很重要，垄断企业不仅对自个的原有轮胎渠道去关注，对于修理渠道等其他渠道应该给出更多的关注手法，原有的红利不断在变小，可能要拓展新的这种空间，才能把更多的红利纳入到这个自个的渠道继续当中来！所以寻找新渠道，不要局限于自有的渠道。
第七章 建立并行的新产品开发流程
华为需要实现流程化，就像一条大蛇，蛇头不断随需求摆动，身子的每个关节都用流程连接好了。蛇头转过来，组织管理就能跟得上变化。如果没有流程化，蛇头转过去了，后面就断了，为了修复这个断节，成本会很高。流程化就是简化管理，简化服务与成本。2014年6月,任正非接受《第一财经日报记者》如是说
第三节 POP与陈列如何搭配
POP和陈列在广义上，都属于POP的概念，是门店陈列促销语言的重要组成部分。在当前顾客对推荐普遍持怀疑态度的情况下，如何发挥两者“无声促销”的作用，就显得尤为重要。  POP作为产品宣传形式,有“无声营销员”之称，若与陈列联合应用，一定能形成更强的宣传效果，从而促进药店人的实际销售。笔者根据实操体会，浅谈几种有效的联合应用效果。画龙点睛的作用受药监部门监管要求、店面物理形状的限制，很多品类商品无法做到大面积关联陈列，特别是药品与保健品之间。而很多疾病与身体缺乏某些营养物质相关，如免疫力低下者容易有小毛病，且病情迁延难愈，需要补充蛋*质、氨*酸等来提高免疫力。商品位置分开导致陈列的不足，除了通过店员介绍弥补以外，还能利用POP的优势。POP可以直接传输相关产品知识，将陈列品类的关联关系进行普及，让顾客主动去询问相关商品的陈列位置。促进关联销售要涵盖处方药、甲类OTC、乙类OTC、保健食品、食品等多品类，陈列是无法达到全面关联销售的；而且在实际销售过程中，多数顾客缺乏药品知识，无法依靠单纯的陈列产生关联商品的购买欲，因此可以利用POP将关联点“亮”出来，如在保健品陈列区悬挂POP：“让疾病远离孩子，需及时补充营养”，这样对关联销售是行之有效的。两者相得益彰POP要传递信息，同样能借助陈列来达到目的，两者相得益彰。不同位置的POP和陈列，所选择的商品和突出重点均不一样。一般来说，每一品类的货架或柜台上可使用堆头或者多陈列面来强化陈列效果，在POP上的设计则分两种情况：一类是该品类的知名品种可通过POP凸显其低价格；一类为该品类的主推品种，通过POP凸显商品的优越点。此POP集合适合妇科病的商品，还可关联到适合女性的保健品，这样一组陈列不但可以吸引顾客，还可以通过POP上的自测方便店员互动。此外，利用爆炸签的形式来简要介绍商品的功效，是一个非常好的做法。对于这类主题性的策划，手绘的POP也可达到这种效果，甚至画面效果更好。一般来说，顾客进门店后的视线范围是重点宣传的位置，建议陈列当季的滋补保健类商品。在陈列上可采用特别的造型，如宝塔形；还要用POP突出商品的优势信息。紧挨其后可陈列主推品种，且应为同品牌或同系列的，有利于POP的整体制作。此POP更类似于海报，需要轰动性的标题和详细介绍的配合，如在胃病处方药品区可制作标题为“打响保‘胃’战”的POP，并通过四则漫画简洁阐述胃病的发病原因和症状，以及对症用药。 ne�`gt�更为重要，也就是要给顾客选择的客观理由。区别品类，关注各异药店POP要“以理服人”，但以顾客熟悉程度为判断标准，不同类型的产品，顾客的关注点不同。一般来说，价格在20元以下、当季性、主要用于预防或调养、品名功效包装已经广为周知的品种，能够勾起顾客购买欲望的，主要是价格。如某知名品牌的凉茶，正常销售12元，通过POP突出宣传价格为9.9元，那么就可以促进销售。顾客对功效相对比较陌生的新品种，能够引起顾客购买欲望的，主要是其功效是否符合顾客需要，但在功效表述或突出上又不一样。补充过往在功效上品类不齐的新品，则强调所治疗的疾病名或主要不适；功效相同或相似，但有所改进的，则强调其改进点，如过往皮炎类药品以激素类为主，新引进品种为非激素成分，在卖点提炼上则可以突出“无激素治疗皮肤瘙痒”，并重点于“无激素”和“皮肤瘙痒”；顾客比较熟悉并认可功效，但对其某方面，如口感、厂家等不熟悉或不认可的，可以首先突出其功效，次突出其不熟悉、不认可东西，或者解决不足的方法，如药食同源的荷*，有清脂、防暑之效，但顾客不熟悉其口感和泡制方法，则可以突出“清脂”“防暑”，次突出“加甜菊*同煮，甜甜润润”；如果价位在30元以上的，则需要在突出主要功效后，多罗列一些附加功效，特别贵重的品类，则可以突出宣传其在顽固性疾病上的功效，如浙江地区销售比较好的某保健品，单价在100元左右，适用人群宣传时突出其对糖尿病患者副作用的改善，效果不错。把握位置差异，突出吸引亮点一般来说，POP的陈列位置主要有门店外行人主要通道附近、主通道周围、收银台周围、高动销品或品类周围、关联品类周围、新品或新品类周围。由于目的不同，能够产生吸引力的亮点选择也不同。如店外主街道附近，不管是哪种形式的POP，均需要少而精采用非常夸张、轰动、更多目标客户群可能接受或者喜欢的色彩、造型、价格信息、促销回馈等，目的是吸引更多的顾客进店。如进店主要主通道周围，空间相对比较广阔，相对而言，此时的顾客群也愿意花更多的时间了解信息，内容则可以相对丰富，通过三段式，即主要关注点、次关注点和详细辅助信息的逐步深入介绍，详细展示季节性疾病或不适知识、包含有高动销商品的联合用药知识、新品类拳头商品功效知识。目标是在潜移默化的知识传递中培养顾客需求；塑造门店专业化印象；增加顾客在店内停留时间；带动顾客对相关商品的关注。而高动销品类周边，则可以在普及知识中辅助销售相关品种，需要突出宣传相关的联合用药保健知识。新品类周边，则可以突出新品类的功效、适应人群、与原有品类或相关产品的亮点等，以求潜移默化培养顾客新需求。
第一节培训预算表
对实施全预算管理的公司，做项目前一定要有预算。先预算、再立项、再实施、最后支付，这是一个不可逆的过程。做培训项目设计的时候，首要考虑的是预算有吗？预算够吗？
（二）数字化加持，让运营资金最小化
运营资金一般包含四个板块：代垫资金、渠道欠款、库存占压、应收账款。1.代垫资金：简化核销流程，加快费用核销随着品牌商数字化的不断深入，现在的企业费用核销不像之前一样，需要业务员拍照、打印照片、整理纸质核销资料，快递到大区市场部检核，然后再核销。如今终端工具的普及，数据的解读能力可以大大简化这些流程，降低代垫资金的数额。值得一提的是，要明白核销流程，监管终端工具的规范使用。2.渠道欠款：争取现款现货，调整渠道结构，实施账龄管理这一点目前部分终端机已经具备账龄预警管理，即某一下游客户在规定的时间之内没有货款两清，终端系统就会出现警示，提醒货款催收或者限制供货。通过数字化分析，可以得出渠道的销量和利润率，从而判断该渠道如何改善合作形式。3.库存占压：调整库存结构，改善客服水平库存问题要注意两个关键数字指标：一是月度库存周转率=月销售额/月平均库存金额，可以反馈出库存在某段时间的周转速度，速度越快，费效比越低。二是月库存周转天数=30/月度库存周转率，可以反馈出从产品入库开始到销售为止所经历的天数，天数越低，说明周转越快，仓储费用均摊越低。值得一提的是：如果经销商终端手机系统打通了经销存，那么库存产品先进先出也将会被数字化跟踪。4.应收账款：争取厂商最大政策，调整厂商组合关于应收账款的数字化管理，可以参考我的文章《直击一线|销售额没增长，运营资金增加到100多万，往往是应收账款出了问题！》，在此就不再阐述了。
四级文件××-04-136产品审核评价报告
产品审核评价报告编号：××-04-136/A0
2、小幅让价策略
①要小幅度让价不要上百让价顾客让你让价，多数情况是探寻一下你的让利幅度。一千多元的电动车导购员随口优惠出去200块钱，顾客会怎么想？他们见你这么容易就优惠了200元，就会认为这个价格还有很多水分，那顾客对价格就会砍得更深，不会轻易把人民币掏出来。我逛商场买衣服，经常遇到面无表情的导购员先来一句“欢迎光临”之类的废话。如果见我看上一件标价560元的衣服，导购员就会言不由衷地说：“这件很适合你，现价280元，五折优惠。”你听听，500多的品牌服装一下子便宜到280元。遇到这种“水货”，我一般只会出价80元。②要分几次让价不要一次到底导购员即使把最低价格告诉顾客，顾客也不会相信，顾客只会相信自己一点一点砍下来的价格才是最低的价格，所以导购员与顾客砍价还价的时候要分几次让价。毛泽东抗战时期写过一本书，叫《论持久战》，习惯于速战速决的导购员为何总是不能如愿以偿，不妨看看这本书。③表示受到诱惑实在无权让价顾客说，“我等着上班呢，你再便宜点。”或者“我身上带着钱呢，你到底让不让？”这时候导购员要表示出理解：“我知道你带着钱的，也知道你有心买，如果能这个价钱卖给你，我早卖给你了。但是，我实在无权亏本给你。”④顾客表示要走暗示同伴让价顾客达不到自己的砍价目的，要么继续磨蹭，要么直接走人。这个时候如果店里有其他同事，最好示意你的同伴上去挽回，比如，使个眼色，打个手势，让这个同伴扮演成比你高一个级别的店长、经理、老板做出少许让步，让顾客见好就收。不过，千万不能“穿帮”让顾客看出破绽，否则弄巧成拙。⑤要等走出五步不要太早太迟此时，也有顾客不肯善罢甘休，甚至会做出佯装要走的样子，以试探导购员会不会拉他回去。这时候，导购员往往很矛盾。如果屈服让价，没法给老板交代，如果不肯让价，白白地丢失了一个顾客。针对这一难题，安徽的一位经销商给出了一个完美答案。应对方案：他说，遇到佯装要走的顾客，导购员不能马上拉他们回来，否则，自己会陷入被动。最好的做法是，一面自信地告诉顾客，这个价钱你走到哪里也买不到，一面拿着抹布擦车，暗示顾客你爱买不买，但是，你一定要用余光偷眼观察顾客的下肢，数一数看他走出几步，一步、两步、三步……你不要出声，如果此时他站住不走了，又开口与讨价还价，说明他的下意识是想买车不想走人，你抓住他这一的心理稍微让步就能成交。如果他继续向外走，走到了“第五步”，你怎么办？马上改口软下来说：“唉，回来回来，你再加一点钱”。大丈夫能屈能伸，不能让尿憋死。为什么要等顾客走到第五步就马上服软改口？如果等顾客走出十步，导购员再叫他行不行呢？一般来说，不可。试想：顾客买东西有时候就是去享受砍价的乐趣，假装要走不过是一个小手段，你不将计就计给他个台阶，君子一言既出，迈出了你的店，为了面子怎么好意思再回来。可能他走到第六步就开始后悔，盼望你赶快叫我回来吧，心里说：算你狠，你怎么不挽留我！于是，一跺脚，一咬牙，一去不回头。当然，也有归去来兮者。出去兜了一圈，没有发现更便宜的产品，就一不做二不休厚着脸皮又折了回来。
4绩效管理有效的保障措施
1.打造多品牌矩阵效应
为了迎合消费者愈加多样化的消费需求，餐饮企业采取多品牌、多层次、多元化、多渠道（中高档中餐、西餐、美食广场等）的运作模式，打造多品牌矩阵效应，谋求全国或区域布局，成为各大餐饮企业常用的扩张方式，以高人流量的商圈展开布局。
四、战略的4个要点
在企业或其他组织的战略中，经常有一些内容，严格说不属于前面谈及的战略方向、战略路径或阶段性目标、战略原则，但它却实实在在会影响全局。我归纳了一下，认为战略要点大概包括这几个方面的内容：一是战略方向在某个侧面或某个领域的拆分，二是实现战略意图的战略性任务，三是支撑战略实现的关键环节的相关要求，四是针对比较突出的问题提出的战略要求。战略要点不必如战略方向、战略路径与阶段性目标、战略原则一样，一旦确定，就不会经常调整。有些战略要点一旦提出就相对稳定，有些战略要点可以依据企业情势与企业出现的问题，随时提出或进行变更。所以，在日常企业管理中，战略要点是更实用、更灵活方便的指导策略。在战略地图这个工具中，出现在上面的各个要素，多都属于战略要点范畴。华为在其管道战略中，特别提出后起的终端业务（相对于其运营商业务和企业网业务而言）要加快在各办事处的布局，要有机制保障办事处分享终端业务的收益，就属于战略要点。恒大集团在战略规划中，提出要进一步深化体育营销，相对于恒大的整体战略而言，这也属于战略要点。我曾为一家核电企业提过几个着眼于全局的管理改善建议，性质上也属于战略要点层面。在此我们分享其中两个建议。一、流程与制度要进行精化，要“精确制导”，关注“投入产出比”背景：作为一个特殊的行业，安全文化是公司骨子里的东西，经过多年建设，不断的打补丁、举一反三，在很多方面形成了非常严密细致，甚至繁琐的管理要求，这里面含有大量基于“宁信其有，不信其无”考虑而提出的要求。所以当前在员工中出现了一些想法，他们认为很多制度与流程中有过于严格或者多余的要求，从而产生很多无效的、无价值的工作投入。这个想法本身也是很不利的，发展下去会影响工作的严谨性。在这种情况下，应“精化”流程，对员工意见多的流程进行审视，在保证安全的前提下，识别出多余的流程要求，或者“分而治之”，针对不同条件建立不同的流程子路径。通过这种结构化调整，在保证效果的前提下，删减多余投入，精简总体工作量。二、跨公司流程无缝衔接背景：几年前公司进行了一次较大的组织调整，其中的大修业务、工程改造设计业务都分离出去了，另外单独成立了公司。这几个新成立的公司没有直接隶属关系，属于业务合作关系。这样很自然地就产生了“公司墙”，很多业务问题跨了公司以后，处理路径就比较麻烦了，各公司之间的流程接口也不太平衡。在这个背景下，应该把无缝连接跨公司流程作为一个重点来抓。
  
    
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