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（一）经销商进入新行业的三大动因
事物的发展由内因和外因决定。同样，经销商的发展也由内因和外因共同决定。当经销商发展到一定程度，就必然面临着持续、稳定经营的现实考虑。当现在的主营行业出现了不好的市场状况，就要考虑转行以保持公司的正常经营；当公司的发展已经形成了优势的竞争资源时，也会考虑进入新的行业，以使得资源效率最大化。通过对多个经销商发展的历程分析，经销商进入新行业一般有三大动因：1.充分利用公司的现有资源，为了更多地占领市场和开拓新市场，寻求规模最大化经销商的发展壮大，必然积累了一定的内部资源。比如，通过多年的培养，已经成长出多位能战善战的业务经理；在销售网络和客户层面，与下游各客户形成了密切良好的关系，客情关系稳定；在合作厂家层面，已经成为合作厂家的优秀代表，厂商关系稳定；在公司资金实力层面，已经有稳定充裕的现金流保证公司运营等，这些已经形成的人、财、物内部资源都是保证公司发展壮大的坚实基础。同时，也是经销商开拓新行业的基础保障条件。第1，​ 充分利用客户资源。在工业品零配件领域，多种零配件的配套使用才能组成一个完整的使用功能，如电机+减速机+变频器组成常规的机电一体化产品，这样才能满足设备的基本功能。从事减速机产品经销商的王老板凭借经销一家国内知名品牌的减速机产品，积累了一定的客户资源。王老板发现客户同时采购其他品牌的电机、变频器、链轮、齿条、链条等配套产品，而自己也有一定的资金和精力，完全可以为客户提供这类产品。王老板就打算经销一家品牌的电机，这样就能满足客户的整体采购需求，提供一站式服务，就提高了客户的满意度和忠诚度。王老板正是基于充分利用客户资源，按照满足客户机电产品一站式配套采购的需求而组合产品，形成自己公司合理的经销产品结构，提高了市场竞争力。同样在快速消费品领域，经销方便面产品的张老板也有烦恼，该类产品有典型的淡旺季销售周期。每年的夏季是方便面类产品的传统淡季，销量出现了明显的下滑，而公司经营固定费用一点没有减少，员工不能辞退，车辆照样需要折旧，而且每天还需要送货、跑市场，仓库租金、门面租金也一分都不能少。最令人揪心的是，早上一车货出门，下午经常是半车货回来，汽油消耗还不说，员工还要考虑高温费。通过走访终端客户及同行经销商考察学习，张老板果断地找到一家矿泉水和茶类饮料的品牌厂家，取得了所在市场的经销权，这样就在方便面销售淡季期间，有饮料品类实现了互补，从而实现稳定经营，不因淡旺季而产生损失。第2，​ 充分利用团队资源。团队的成长是企业发展壮大的重要保证。按照传统的战略管理思想来说，总是按照“定战略、搭班子、带队伍”的逻辑展开事业布局和规划。但在现实的企业经营中，往往是“先人后事”，正是因为有这个人，才有布局这个新行业的战略。公司如果没有合适的事业领头人，再好的战略也难以落地实现。很多企业新行业的拓展就因为有了一个优秀的带头人，才得以顺利推进。作为经销商，当团队成长起来后，现有的平台无法充分容纳这些优秀的人才以后，经销商往往会考虑经营机制的创新，为团队成员开创一片新的天地。在当前经营机制创新的时代，经营机制为团队的不断裂变提供了很多可以借鉴的方式。品牌负责制、阿米巴经营、承包机制、合伙人机制、分公司制等形式的思想和方法得以落地，充分调动人员的积极性，发挥团队的最佳效能。如果没有产品平台，经销商往往会考虑进入现有不同品类的行业，寻找经销机会，为团队的成长提供更多的产品平台保障。第3，​ 充分利用供应商资源。现合作的厂家进入新的行业，经销商往往也会跟进取得经销商资格。一是因为经销商与厂家合作关系稳定，双方能够足够信任；二是经销商有能力和资源来从事新行业的运营，对双方都是有利的。当然，在现实经营中，有些厂家针对新行业品类的招商，重新寻找新的经销商，按照品类区分经销权，最大化地抢占区域市场的优质经销商资源，以促进品牌推广。因此，经销商必须不断提高自身的经营能力，将目前经销的品牌在当地做成同类产品的第一品牌，同时也要注重自身品牌和信誉建设，成为区域市场的优质渠道商，这样才能成为品牌厂家的首选经销商。2.优化资源配置，寻求效益最大化很多经销商只是抱怨做生意很累、不赚钱，但为什么不赚钱，怎样才能赚钱，普遍缺乏思考和分析，都是跟着感觉走，在商品经济不发达、信息不发达的年代，敢于闯荡，他们还能赚钱，但在信息社会，如果不具备基本的财务分析能力就不能清楚自己的经营结构和资源配置效率。其中，分析经营品类的毛利贡献和结构就是基础性工作。很多经销商，如果问他们每种产品毛利是多少，他们往往还能回答，问他们每天的经营成本和费用具体是多少元，常常答不上来。再问他们每天保本点是多少，也就是每天销售额多少元才能不亏损，更是茫然。这样很容易出现盲目经营、惯性销售的现象，也不知道卖什么品牌赚钱，哪些品牌亏钱，一本糊涂账。在既定的资源配置条件下，如何最大化地利用资源是企业经营首要考虑的问题。对于经销商来说，每年都要分析具体的经营情况，砍掉哪些、维持哪些、增加哪些行业品类。因此，就会有进入新行业、引入新品牌的考虑，将人财物资源尽可能投向高回报的行业才能保证企业的稳定发展，寻求效益最大化。3.调整经营方向，寻求新的业务增长点，规避经营风险行业发展都有一定的周期性，当一个行业逐步没落时，经销商就要尽快调整经营方向，寻找其他成长性行业的进入机会，这就是我们常说的“二次创业”，以规避经营单一业务的风险。在这个时期，对于经销商来说，就是一个重新定位的过程，往往是进入一个新的行业。
第六章互联网时代的价值共创与价值获取
事实上，实现盈利是厂商永恒的诉求，要实现盈利有两个方面或两个步骤：价值创造(valuecreation)和价值获取(valuecapture)，价值获取有时也称为价值占有(valueappropriation)767(MizikandJacobson,2003)768。实现盈利首先是厂商的创造价值(创新、生产、销售等)，但仅仅价值创造是无法保证盈利。如果说价值创造是价值的来源，那么价值获取就是厂商存在的理由。两者构成了厂商的商业模式，但是很少有厂商能同时做好这两步。厂商组织进行经营首先是通过劳动要素投入、产品生产、市场销售、创新活动等来创造价值。但仅仅是价值创造，而没有价值获取，价值实现(valuerealization)就无法兑现，厂商组织创造出来的价值就不能够被市场认可并接受，从而无法完成要素投入到要素产出的转化。今天，战略管理的学者们和商业实践的精英们已经开始清晰无误地看到了一条主线：对价值创造(valuecreation)中的价值获取(valuecapture)或价值占有(valueappropriation)的重视与探究，正在贯穿于全球的商业实践中，并成为近年来战略管理前沿研究的核心课题，其扩展的领域包括了技术管理、战略管理、商业模式、法律制定与公共政策等。
1.品牌定位
定位是品牌的第一思想，定位决定了品牌未来长远的道路。当消费者到达一个销售场景的时候，他们最先关注的是这个场景是做什么的，场景本身就是一种无言的表达。当消费者打开一个销售网站的时候，他们最先关注的也是这个店铺是以卖什么为主的。消费者脑海中出现的任何一个品牌，都对应着这个品牌的主营业务范围。从品牌诞生的那一天起，消费者心智对品牌进行差异化记忆也随之产生。从人的内心角度，有节约时间和心智的本能。也就是说，成功的品牌是可以由任意熟悉它的消费者用一句简短的话语进行概括的。创业者在创立企业之初，不自觉地需要明确企业的主营业务范畴，尤其是涉及零售消费品市场的品牌构建。这是因为创业者的精力有限，也是因为创业者倾向将业务方向聚焦自己比较感兴趣和擅长的领域。即便一家企业最终的定位不是很清晰，在经过一段时间的市场洗礼以后，消费市场也会不自觉地反向给这家企业进行定位。其结果就是被消费者接受的业务模块将成为该品牌的主要营收来源。这种现象是如何产生的呢？这要从企业传播的受众（消费者）身上找原因：1)​ ①这是一个信息过度传播的时代，每一个个体的时间和注意力是有限的，人们下意识地需要以节约成本的认知方式面对纷繁复杂的信息干扰。与消费决策过程做比较，人们更愿意将注意力放在生活和工作这两件最主要的事情上。2)​ ②消费者接触一个品牌的时候，比如看到品牌的广告，其给予品牌的时间和注意力非常有限，在这个有限的时间内，品牌能够传递的信息也会非常简短和明确。3)​ ③每次交新朋友的时候，除了知道这位新朋友叫什么名字（品牌标识），还要知道对方是做什么职业（定位标识）。“品牌标识”仅仅是描述性的抽象的认知，只有“定位标识”丰富了现实意义的认知。4)​ ④品牌诞生之初就带有强烈的人格化特征，人们更倾向品牌如同人一样不是万能的，不自觉地接纳在某一领域较为专业的品牌。这一认知的结果是导致人们隐约排斥该品牌主营业务以外的其他业务。这就像人们不愿意让一位出租车司机给自己推销保险一样，尽管这位出租车司机可能很热情。目前中国市场的电商零售路径非常发达，我们非常容易发现电商业务排名比较靠前的品牌的定位都是非常清晰的，他们共有的特征是其产品和服务比较专注某一领域或者某一类别。在传统企业的品牌中，定位因素也发挥着巨大的影响力。以制造平板电视为主业的企业在从事手机业务的时候遇到的阻力通常都比较大，这绝不是可以简单归结为执行团队不够专业或者不够努力的问题。那么，专注的价值是什么呢？有很多品牌，一直缺乏消费者关注、缺乏规模，如果仔细了解一下，十有八九都是多面手。做专注，就是一个品牌专注做一件事情。专注，有一个词可以很好地形容，这个词就是“小而美”。其实，这三个字的延伸含义是5个字：小而美而大！我们需要读到的是后面两个字。中国文字就是这样的，不会太直白。为何要AAA……到底呢？有人可能认为A只满足了A顾客，而丧失了B顾客和C顾客，这里有两个消息需要被看到：一个坏消息：A顾客可能因为你的定位而放弃购买你的A产品。一个好消息：B顾客和C顾客在未来某个时间点的需求也可能是A产品。专注也是定位！就是武大郎只卖炊饼，武大郎的炊饼是这条街最好的炊饼！武大郎不去干扁担这头卖炊饼扁担那头卖汉堡的事儿，伤气质！没有定位做基石，随后的所有付出都可能徒劳无功！
第三节数字营销的绩效管理与测量
前面我们已经讲了数字营销的基础知识和应用，那么在实际执行过程从如何进行关键的考核和测评呢？
2.抵制自由印度人
可是，就连享有人身自由的印度人日子也不好过。出于同样的原因，纳塔尔的欧洲商人也发起了反对他们的运动。印度商人已经站住了脚，都在好地段置办了田产。随着解除契约的劳工人数不断增加，他们对商品需求量也越来越大。印度商人从国内进了成千上万袋大米，卖掉后获利颇丰。这项买卖自然多半是由印度商人掌控，进的大米很大一部分也卖给了祖鲁人。结果，印度商人就成了小气的欧洲商人的眼中钉。除此之外，一些英国人向印度商人指出，按照法律规定，他们在纳塔尔立法会选举有投票权，还能参选。于是一些印度人登记注册，成了选民。这一来，纳塔尔的欧洲政治家也加入了反印度人的行列，（P.49）因为他们担心印度人要是提高了声望，巩固了地位，欧洲人就再也争不过了。就这样，针对自由的印度人，纳塔尔责任政府所采取的第一项举措就是下令颁布新法，凡尚未登记入册，名字未列入现有选民名单的亚裔人，一概剥夺其选举权。1894年，纳塔尔立法会首次通过了这样一项法案，基本原则就是，因为你是印度人所以你没有投票权。在纳塔尔，这是第一部种族歧视性立法。此次立法遭到了印度人的抵制。一夜之间，印度人就起草好了抗议书，后附400人签名。抗议书递上去，立法会大吃一惊，但法案还是照过不误。于是印度人向时任殖民地大臣瑞本勋爵60递交了万民抗议书。一万个人签名，这几乎是当时居住在纳塔尔的全体自由印度人。瑞本勋爵驳回法案，表明大英帝国不同意歧视有色人种的法律。读者们要往后看才更能领会到，此次驳回对印度人而言是何其重大的一次胜利。但接下来，（P.50）纳塔尔政府又推出了一项新法案，虽然拿掉了对选民种族的区分，但仍是拐弯抹角地取消掉印度人的投票资格。对此，印度人也提出了抗议，可并未奏效。新通过的法案在文本上存在有歧义，印度人本可将之呈给帝国枢密院司法委员会，要求做出诠释，但他们觉得这么做不明智。他们决定不打这场无休止的官司，我觉得是对的。能禁止种族歧视的立法就已经很难能可贵了。不过，南非的种植园主和政府可不会就此善罢甘休。对他们来说，把印度人的政治力量扼杀在萌芽状态只是必不可少的第一步；他们真正的目的是打压印度商人和人身自由的印度移民。想到数以百万计的印度人会涌入纳塔尔，让自己应接不暇，欧洲人就寝食难安。当时纳塔尔大约有40万祖鲁人，4万欧洲人，6万在役印度劳工，1万退役印度劳工，还有1万人身自由的印度人。虽然欧洲人的担忧毫无根据，但人要陷进某种莫名的恐惧之中，道理是讲不通的。欧洲人既不了解印度无助的境况，也不了解印度人民的风俗和习性，他们误以为印度人和自己一样，喜欢冒险，足智多谋。（P.51）有了这些误解，也难怪为数甚寡的欧洲人会把人口众多的印度视为心头大患。无论如何，印度人成功反对剥夺选举权法案的结果是，纳塔尔立法会在新提出的另两项法案中，不得不避开种族差别，用迂回的方式来达到目的。因此，情况没有原来那么糟糕。尽管印度人依旧极力反对，但新法案还是出台了。其中一项法案对印度人贸易严加管制，另一项则专门针对纳塔尔地区的印度移民。第一项法案的内容是，没有政府依法任命的官员所发放的执照，任何人都不得经商。但实际上，只要是欧洲人就能拿到执照，而印度人则要面对无休止的刁难。实在万不得已，印度人就得聘请律师，还得负担其他的开销。要是请不起律师，就拿不到执照。第二项法案的主要规定是，只有通过某门欧洲语言教育程度考试的移民，才能进入纳塔尔。这项法案将上亿的印度人拒之门外。为了公平起见，我必须说明，这项法案还规定，（P.52）此法通过之前，所有在纳塔尔定居三年以上的印度男性居民均可获得居留证，凭此证，他无需通过教育程度考试，可以随时离开纳塔尔，也可随时偕同妻子和未成年子女返回纳塔尔。除了以上提到的法案，无论是过去还是现在，纳塔尔的印度劳工和自由印度人还受制于其他诸多法律及法律规定之外的限制。但我觉得没必要耗费读者的精力，就不在此逐一详述了。我打算只给出有助读者清楚了解本书主题的必要细节。若要细述南非各地印度人状况的历史，会占用太多笔墨，超出了本书的范围。（P.53）
上篇 薪酬设计理论
一、团队内部沟通不畅的十大原因
原因之一，沟通前准备不充分。这主要表现是，在沟通前，沟通方对沟通的目标、沟通的对象、工作的计划、解决问题的方法等缺乏必要的准备，导致沟通没有效果。比如，安排市场人员开拓客户，必须明确首次接触客户该如何沟通，达到什么目的？拜访客户时，如何沟通，达到什么目的？如果没有目标，沟通则失去了方向。原因之二，沟通的时机不对。沟通是一个双向动态的过程，时机在整个沟通过程中有非常重要的作用。比如，在该说的时候没说，可能就耽误事了；在不该说的时候说了，只会被迁怒；不顾时机，阿只顾自己侃侃而谈，这样只会导致对方的反感，达不成预期的结果。原因之三，沟通的渠道不对。不同的问题需要不同场合进行沟通。沟通的场合选择不对，沟通结果可能与预期会相差较大。比如，该在会议上进行沟通的事情，放在私下沟通，就会导致工作和私事混为一谈，降低工作效率；该通过面对面交流的事情，如果选择电话交流，就会导致沟通的效果下降，影响工作的执行。原因之四，沟通双方缺乏信任。信任是沟通的基础和前提，没有信任也就无所谓沟通。在工作中，如果沟通的双方互相不了解，缺乏信任的基础，就会导致无效的沟通。原因之五，没有时间。这主要表现为，不是主动沟通方没时间，就是被沟通者没有时间，其内在的原因是沟通的双方对问题的重视程度不够，没有沟通的意愿，导致本该很好解决的问题因为所谓的“没时间”而被耽误。原因之六，职责不清。各司其职、各尽其责是团队高效运转的保证。如果沟通双方对自己的各自职责不清楚，不知道自己该干什么，该做什么，该承担什么样的责任，工作也就无法有效推进。原因之七，拒绝倾听。这主要表现为，一方有沟通意愿而另一方拒绝倾听。这种现象主要存在于下级和上级之间，因为拒绝倾听，导致上下级之间的隔阂和不信任，结果使工作的积极性和效率降低。原因之八，情绪化影响。这主要表现为沟通的双方把情绪带入到工作，让原本可以通过沟通解决的问题，因为受个人情绪影响不能解决，影响工作的进一步开展。原因之九，反馈不及时。其主要体现在上下级之间的工作沟通中，因为没有反馈，管理者不清楚工作的进展情况，也就无从知道该如何调整。原因之十，表达不明确。清晰的指令、准确的表达、有效的执行是高效团队高效运行的基础，很多时候沟通双方，特别是上级给下级进行工作安排时，存在这样的沟通问题，即“没说清楚、没说明白”或者“没听清楚、没搞明白”，结果是说的不对，干的也不对。
三、品牌型社群
品牌型社群，可以被看成是产品型社群的一种延伸。主要是消费者以品牌为联系的纽带，围绕品牌自发形成的社群组织。在品牌类社群内，基于消费者对某一品牌的特殊情感，可以让该品牌所宣扬的形象价值、体验价值等，与消费者的人生观、价值观等相契合，从而产生心理上的共鸣。所以，品牌型社群也可以被看成是一种全新的品牌营销模式。品牌型社群，强调品牌与消费者，以及消费者之间的各种关系。与传统的会员制强调的折扣与优惠不同，这类社群更加强调的是消费者的需求和情感表达。消费者可以通过参与品牌社群来分享知识、情感和物质方面的资源，甚至可以通过社群来构建和表达自我的个性，例如参与品牌社群活动、展示自己喜爱的品牌、发布与品牌有关的广告等。对于企业来说，品牌型社群是连接消费者，发现用户需求、培养用户忠诚度最有效的工具。从而实现降低营销成本、奠定品牌信誉度，并产生大量促进业务发展的创意。品牌型社群在最开始发展的时候，大部分是以线下活动为主，例如比较知名的哈雷车友会，就是由一群喜爱哈雷品牌精神而凝聚在一起的车友。通过哈雷大奖赛、哈雷故事会等，将全球的哈雷车友聚集在一起。随着互联网尤其是移动互联网的不断发展，品牌型社群也开始逐步向线上转移。目前做得比较好的，例如完美日记、元气森林、瑞幸咖啡等。
9.更高维度的人
来自世界各地的科学家，都会在三娘湾与廖原先生成为朋友。他善于用科学解释一切。可是，我注意到，他的科学观，是自然论，不是实验论。实验论都是可知的，实验室会不断发布能被我们认可的真相。自然论是不可知的。我们在地球上看宇宙，跟鱼在缸里看我们并无分别。在三娘湾，廖原先生指着一只螳螂，对我说：它在别处产二十只卵，在这里就产五十只，各种生物都来偷吃，最后剩下的，不多不少还是二十只。凭空预留三十只。螳螂是怎么计算的？它的维度，人类无法触及。这是天工智慧，不是人工智能。大数据和云计算在螳螂那里，荒谬绝伦。生物运行是无限的全数据，是机器大数据的无数倍。西方人离灵性越来越远。在三娘湾，廖原先生给我介绍了李阳波的弟子黄兴华。黄老师在夜观星象的时候，看到的是过去，说的却是未来。在李阳波创立的时相学派看来，时空都在一个点上。李阳波判断患者病愈生死的时辰，多有奇验。若以迷信的看法，他过早逝去，只是想换一个躯壳。站在比科学更高的维度上，另类时空的答案不是没有，反而货真价实。曾有人问我：一个人能否同时活在古代和现代？我答：可以。又问：一个人能同时生活在多少个时空？我答：无数个。这超出了传统科学的维度，至少是量子物理的时空观。科学家都知道：我们看到的太阳是八分钟前的太阳。月亮是一秒多前的月亮。故意忽略这种时间差，就都称为现在。这就是科学面对自然设下的航天骗局。仰望星空，你看到的是今夜，我看到的是远古。谁更真实？没有分别。今夜就是远古。远古也是今夜。星球的时差，是对等的。你是我的过去，我也是你的过去。我们看不到现在。没有距离，才会有现在的概念。距离足够大，就只有时差，没有现在。想起当年跟美国同学的书信往来，一周才能收到来信。写回信时，觉得就是面对面。双方都不觉得是跟七天前的人交流。这一切，只在于“觉得”与“不觉得”，不在于计算。按照光年的概念，在宇宙离地球100光年的位置放一面超级大镜，就可以看到200年前的地球。那是清朝。但天文学家会说，那是现在。满天星斗，什么朝代的都有，也都在眼前。这就是自然。容不得我们较真。但人性总在迫使我们较真。信仰自然，就会知道：人性永恒不变。人性是自然法则的最佳写照。好吧，那就较真。宇宙外面是什么？宇宙除了时间和空间，还有别的维度吗？此类问题，不属于人的认知范围。大自然时刻都在提醒人类放弃科幻。搞不懂身边的螳螂，还想玩宇宙？宇宙本身就是一个生命，与我们同体同在。不知小，焉知大？我们的体内，也有寄生虫和病毒这些生命，他们违反了规矩，就会被人消灭。人类是宇宙生命体中的生命，却不想被消灭。那么，宇宙都有什么规矩？不知道，就会又怂又不老实。在阳光下照出火苗，就以为自己的透镜比太阳厉害。维度极高的人，本事又大又老实。对自然有最大的迁就，正像对待自己一样。他们跟自然一体。
七问创新——如何让创新真正落地 王庆云
创新的重要性已经到了不证自明的地步。现在的问题是如何让创新真正落地。
导读
战略的世界里大师如云、观点纷繁，对于企业经营只有提供有效的应用工具并产生实际性效果才有意义。和恒咨询的咨询师、研究员和分析师，行走在中国商业生态的第一线，以大量战略咨询和培训实践为基础，在学习、消化、吸收和应用西方现代管理科学的基础上，结合中国商业土壤及企业实践，构建了一套极具实操性的和恒战略方法。本书内容：第一章，同样的社会经济环境下，为什么两家公司在几年后有着全然不同的结果？企业光有成长的愿望还不够，还必须对企业成长进行管理。战略能力是首席战略官的必备能力。第二章，战略是为未来做现在的决策。战略是以未来为基点，为求得企业生存和持续健康发展，不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。诠释企业不同发展阶段面临的战略选择，以及面对新经济、新消费、新技术环境下战略管理演进的规律和趋势，特别是企业基业长青必须跨越产业周期的挑战。第三章，阐述了和恒战略方法的框架和要点，概括为一个核心、二个维度、三个法则和四个步骤。和恒战略方法有足够的开放性、思考空间，与中国社会经济转型的特殊背景相适应，与企业的日常生产经营密切结合。和恒战略方法框架中的每一部分内容通过可视化的描述，突出战略的系统性和实施的可执行性。强调战略制定是动态优化和调整的过程，保持企业发展方向正确，组织具有活力，持续迭代。第四—七章，对和恒战略方法的解读和细化，通过配套的工具方法、图表，展示和恒战略方法的实操性。本书适合企业中高层管理人员、企业管理咨询者、企业培训师和管理爱好者使用，还可以作为高等院校企业管理专业本科生和MBA等参考用书。和恒咨询以专业赋能、勤勉尽职、示人以真的核心价值观，专注为上市公司、国有企业和成长型中小企业提供专业的战略规划、市值管理、组织运营能力提升和人才发展等一体化的咨询和培训，助力中国企业高质量发展。
1.新舞台
当我的吉林CM项目落地时，我的业绩已经冲上了公司销冠的位置。很快新的机会又来了。在总公司，我听到一个消息，全公司最资深的负责北京市场的销售离职了，据说去和一个朋友创业了，新开一个公司，也是做通信仪表。没两天，简总单独找我谈话了。“小郑，公司打算把北京市场交给你做，东北大区还是你管，你觉得怎么样？”简总开门见山问我。北京市场一直是全国最大的省级市场，是全国市场的制高点：主要是经销商数量多，在北京卖货，是可以卖到全国去的。以前负责北京市场的销售几乎都是坐在公司里，就有单子送上来。公司里每一名销售，终极的目标，就是负责北京市场。我的任务已经不轻了，东北市场刚刚做出成绩，招的人也渐渐独当一面，我原计划再招几个人，好好把东北市场做透了，成为东北区域的第一仪表品牌。我当时想了想，说：“如果我既负责北京，又负责东北，那么我的工作重心是在哪边呢？”简总说：“重心在北京，你再招人做辽宁市场，今后东北大区你做管理，不用直接跑客户，而北京需要你把经销商维护好，也要好好做本地的直接客户。”我说：“那明白了，我可以做好，任务是多少？”简总却说：“还没确定，我先问问你，你如果接手北京市场，打算怎么做？”我说：“我打算先把原来有过合作的经销商迅速跑一遍，维系好原来的老关系。其次，把北京的几个重要的大客户多跑一些，做一两个大单子。”我觉得这个回答有点儿不痛不痒，一点儿准备都没有，也只能这样回答了。简总问了一个要害问题：“北京经销商经常跟外地销售做的单子撞单，你负责之后打算怎么处理这件事？”所谓的经销商撞单，就是外地销售给客户做了品牌定型工作，客户却从经销商手中采购的事。我意识到这是个关键问题：“我会保护经销商的积极性，但如果遇到了撞单，一定期限之内，比如一个月之内，外地销售发现北京的经销商抢了他的单子，我会把这一单的业绩算给外地销售。”简总点了点头，让我出去了。第二天，公司直接宣布，由我正式接手北京市场。宣布之后，办事处的销售向我祝贺，没想到林总也向我祝贺，好像比我还高兴。晚上，林总单独跟我一起吃饭，说起了这次北京市场选我当负责人的内情。原来，这个位置有两个候选人，一个是我，另一个是柯云虎。柯云虎来公司超过五年时间，从维修工程师转成销售，现在负责浙江省，上一年是公司的销售冠军，当年到目前是被我超过了。我跟柯云虎接触不多，大家都常在外地出差，而且我跟他汇报的对象不同，平时没什么交集。他的汇报对象是商务总监，商务总监是简总的小舅子，在公司有一些股份，也是跟简总一起创业的元老，以前主要在公司内部做管理，几乎没做过市场。柯云虎是商务总监一手栽培的，我们销售部有个说法，柯云虎的业绩是商务总监价格放水“催”出来的，很多销售对他的业绩不服。林总说：“当时商务总监提议让柯云虎负责北京，我提议让你负责，两边僵持不下，简总决定跟你谈一谈，谈过之后，他决定让你接手北京市场。你知道简总怎么跟商务总监说的吗？简总说小郑和小柯都很优秀，但小郑有两个优点：第一个优点是带团队能力有目共睹，不仅自己能干出业绩，带的销售成长快，能做单；第二个优点是能处理自己团队和其他团队的冲突，负责北京市场的人，就应该有这个能力。”我听到林总说的这个话，想起两件事，一个是技术部与东北大区的那次撞单事件，另一个是沈阳办事处成立时，配备办公电脑的事件。当时我提议每人配一台电脑，公司说这笔钱得从办事处经费出，实际是从销售的提成里扣，我看公司的电脑也旧了，就给公司提了个方案，建议把总公司的电脑更新一批，把淘汰下来的电脑给沈阳办事处，而更新电脑的钱，从沈阳办事处的销售毛利中扣除。而我们销售的提成方案大约是销售毛利的30%，这样相当于我以3折的价格换了一批旧电脑，而总公司坐享一批新电脑，是一个双赢的方案。没想到当时情急之下想的方案，成了后来我接手北京市场的关键原因。事后我反复思考了之后，觉得自己与同事们不同的地方。总结起来，就是以下两点。一是注重共赢。不是只站在己方考虑问题，而是优先把公司利益放前面，各个部门利益要均衡。二是主动分拆利益，便于平衡不同部门的利益冲突。代理型公司，无论哪个部门都需要业绩和提成，遇到冲突时，可以把提成和业绩分拆，让需要业绩的拿业绩，让需要提成的拿提成，这样可以照顾到各部门的情绪和积极性。我不是第一个这么做的，但是我是第一个以冲突方之一的身份，主动向公司提出这样方案的，所以给简总很深的印象。安排好沈阳办事处的工作，又抽调另一个销售来辽宁跑市场，我就回到北京。这一回，我不再从打电话开始，而是直接上门拜访各个经销商。
  
    
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