热门：快消品零售营销老板
第三章用财务思维作决策
2.绩效考核不等于绩效管理
现代管理寓言：话说刘翔成功之后，专家学者们从不同角度进行了研究分析，并提出了各种学说，其中学院派和西洋派找到了案例背后的规律，发现对刘翔的所向披靡起到关键作用的是“卓越计时方法”，并开发出了一套“360度雷达测速法”。这套方法的好处在于能够精确测定运动员的速度（误差在0.01秒以下），并且能够在跑步者之间比较接近的时候进行有效辨识，保障对跑步者公平的评价和奖罚。专家们认为，通过运用这套方法并辅之以相应的奖罚，将极大地提高中国各短跑运动队的水平。其他好处还可以罗列一大筐。一时间，各运动队纷纷花钱请专家帮助引进“360度雷达测速法”，可是一年两年过后，发现运动队的成绩并没有因此提高，至今还没有培养出可以与刘翔一较高低的运动员来。引进这套方法的运动队管理者开始议论纷纷，但至今还没有搞清楚，到底是专家忽悠了自己，还是自己没有用好这套方法。把以上寓言套用在许多企业的绩效考核上，读者大概就会明白，我们为什么在绩效考核方面花费了巨大的精力，却在经营绩效提升方面收效甚微。据权威杂志报道，前不久国内某著名管理学院问卷调查发现，中国企业管理者对企业管理的关注点集中在绩效管理上，这个调查得出的结论本身并不是问题，因为国外的管理者也一定会有同样的看法。问题是我们许多管理者包括一些专家学者错误地以为绩效管理就是绩效考核，或者实际上把绩效管理异化（简化）为绩效考核，管理者们把经营绩效提升的愿望寄托在绩效考核上。正因为此，绩效考核、甚至是一些并不成功的考核办法如360度考核和平衡记分卡等等成为被热捧的对象，我不得不为此万分担忧。企业有没有绩效考核系统已经成为一座围城，没有做的企业看到“绩效考核系统”被一些人描绘得很美，有几分羡慕；做了的企业才知道导入这一套系统确实“方便”了人力资源部门的工作，考核有了可操作的量化指标，但经营绩效并没有因此得到提升，更坏的情况是员工抱怨不断，又有几分困惑。将绩效管理简化为绩效考核的企业绝对不在少数，这些企业做绩效管理的模式大致是这样的：•    年初决定目标（数字分解），由部门负责人签订责任书；•    年底评价绩效，并根据评价结果决定奖罚。这样做绩效管理，对经营绩效提升的帮助相当有限。这与寓言中的情况十分相似，即便测速人如何努力和测速方法如何改进，选手的成绩也不会因此轻易提高。要提高选手的比赛成绩，关键的不在测速方法，而在于是否有优秀教练采用各种有效的方法进行严格甚至是残酷的训练。同样地，企业绩效管理的重点不在绩效考核，而在绩效经营和绩效改善两个方面。•     绩效经营是企业高层通过运行方针目标管理来实现的，内容包括：确定企业经营目标，定义重点经营课题；制作年度经营计划，并指导部门具体落实经营计划；开展部门月度质询和诊断活动，具体指导和协调部门计划的执行等。•     绩效改善是企业管理层通过开展各种形式的改善活动来实现的，内容包括：选择基于公司目标的重点改善课题；开展部门内或跨部门大课题改善活动；以绩效提升为目标大力推进全员参与改善活动等。绩效考核是绩效管理的一个补充机制，我们不应把提升绩效的愿望寄托在绩效考核上。要提高企业经营绩效，必须开展有效的绩效经营和绩效改善活动。
一、阿富汗传统中立的形成及其危机
阿富汗的地理位置、有限的领土和人口及落后的社会经济决定了其传统中立外交的形成。作为内陆国的阿富汗位于亚洲的中央、西亚的东端，地处西亚、中亚、南亚和东亚四大地区之间，因而具有重要的地缘意义。尽管资源相对缺乏，140但独特的地理位置使阿自古以来即成为东西方贸易、文化的重要通道和兵家必争之地。著名的丝绸之路即取道喀布尔和赫拉特，而佛教、祆教和伊斯兰教均经阿富汗由西向东传入中国，尤其是对南亚次大陆而言，阿富汗成为其最重要的陆上门户，历史上的亚历山大大帝、迦色尼王朝国王马穆德和印度莫卧尔王朝的奠立者巴布尔均由阿富汗入侵印度。因此，阿富汗具有极其重要的战略意义。从历史上看，阿富汗一直是一个缓冲国，周边列强为争夺对阿的控制权而激烈斗争。13—14世纪，萨非王朝的波斯与莫卧儿王朝的印度为此而争斗不息。1747年，阿富汗近代国家的创立者阿赫美德正是以波斯将领的身份举兵反叛，在波斯和印度两大帝国的夹缝间建立起历史上第一个普什图国家的。建国后至1978年，阿富汗中立外交的形成和演变可以分为以下四个阶段：（1）巩固独立国家的时期（1747—1839年）。阿赫美德建国后，立即向波斯和印度两大帝国作出反击。他驱逐了国内的波斯和印度军队，并多次入侵印度。他所建立的国家版图辽阔，在南方包括了今天巴基斯坦的拉合尔、卡拉奇等地，直抵印度洋边。但好景不长，此时已是殖民主义向亚洲大陆急剧扩张的时代，而阿富汗内部血腥的王位之争也极大地削弱了这个新兴国家的力量。在阿赫美德死后，阿富汗的领土萎缩，它重新成为一个内陆国。在北方，沙俄向中亚步步进逼；在南方，英国取代葡萄牙和法国成为印度的主人；而波斯则成为俄国的仆从。阿富汗在劫难逃。（2）中立外交的萌芽及阿富汗的半殖民地化（1839—1919年）。19世纪，亚洲腹地出现所谓的“大博弈”（GreatGame）。其中，俄国不断蚕食中亚汗国，，试图威胁英属印度；而英国则稳步地向西北印度扩张，极力阻止俄国的南下。阿富汗在两大列强之间无所适从，而野心勃勃的英国于1839—1842年发动了第一次侵阿战争，但遭到失败。1879—1881年爆发第二次英国侵阿战争。英军再次遭受失败，但最后却迫使阿富汗签订了丧权辱国的甘达马克条约。根据条约，英国控制了其外交权，从而使阿富汗沦为英国的半殖民地。新国王阿卜杜尔·拉赫曼（1880—1901年在位）开始认真考虑阿富汗未来的外交政策。在他看来，阿富汗如同“两只狮子之间的一只山羊，或者夹在两块磨石之间的一粒小麦”。141显然，唯一现实的选择是同时保持与两大帝国的友好关系，他在登基前致英国人的信中表示，希望“使阿富汗人永远置于两大帝国的光荣保护之下”。这是阿富汗传统中立的发轫，拉赫曼的儿子哈比布拉（1901—1919年在位）继承了这一政策。在英国和沙俄的主持下，近代阿富汗的边界在拉赫曼时期最终确定了，两大帝国由此攫取了阿的大片领土。为了“完善”阿富汗的缓冲国地位，英国擅自将属于中俄交涉地区的瓦罕走廊交给阿富汗，从而使英俄的领土避免了直接接壤。因此，形成阿富汗中立传统的因素是多方面的，包括国内国外两个方面。第一，重要的战略位置。山国阿富汗地扼南亚的门户，为兵家必争之地。第二，地小民弱的国情。阿人口不多，经济落后，军队弱小，社会组织松散，综合国力不足。第三，周边的亚洲国家无从形成对抗西方的联盟。亚洲邻国面临着内部的社会政治危机和外来压力，自顾不暇，相互间存在纷争，联盟绝无可能。第四，英俄的竞争。英俄在亚洲互为敌手，但为避免正面冲突，两国尤其是英国希望把阿富汗作为缓冲国。而阿富汗从与双方的交往历史中，也认识到中立是维护国家独立的唯一选择。最终，这种在大国间的中立发展到了在两大军事集团间的中立。（3）中立外交正式形成时期（1919—1953年）。1919年，阿富汗在第三次英阿战争之后，成功地获得独立。国王阿马努拉（1919—1929年在位）展开了全方位的外交，苏俄成为第一个承认阿富汗的国家，向阿马努拉提供了大量经济军事援助，两国还签署了互不侵犯条约。阿富汗对英俄两国始终怀有戒心。因此，喀布尔大力发展与在本地区没有殖民传统的德国、意大利及土耳其、伊朗等穆斯林邻国的关系。1929年，阿马努拉因推行过于激进的改革而被推翻，但王族成员、前国防大臣纳第尔随后建立的穆沙希班王朝大体继承了他的政策。在第二次世界大战中，阿富汗宣布中立，同时驱逐了来自西方国家和轴心国的非外交人员，避免了英苏对阿富汗的可能的入侵。第二次世界大战后，国际形势发生重大变化。英国撤出南亚，美苏冷战取代了英苏对立；印巴实现分治，阿富汗因为领土问题与巴基斯坦发生争端（“普什图尼斯坦”问题）。同时，阿富汗积极谋求经济和军事援助，以推动国家的现代化。然而，阿富汗在争取美国支持方面遭遇挫折。（4）中立政策的调整（1953—1978年）。1953年出任首相的达乌德亲王转而加强了与苏联的关系，莫斯科向阿提供了至关重要的军事、经济援助和外交上的支持，并承担了阿军官的培训工作。这一举措对阿富汗产生了深远影响。美国等西方国家也因此加强了对阿的援助，来自东西方的大量援助使阿富汗成为“经济上的朝鲜”。但喀布尔也致力于发展与第三世界的关系，它是不结盟运动的创始国之一，并与中国、印度等亚非国家保持着良好的关系。1963年，查希尔国王（1933—1973年在位）迫使达乌德下台。他开始倾向于美国，但并未放弃中立政策。1973年，在亲苏势力的支持下，达乌德发动政变重新上台，建立共和国。虽然达乌德初期有所亲苏，他不久就作出调整，再次恢复了中立传统，直到1978年亲苏势力发动政变为止。阿富汗中立与瑞士、奥地利、芬兰等国不同。这些国家属于中立国，其中立得到国际条约的保证，较为稳固。而阿富汗的中立只是一种外交政策的选择，缺乏国际保证，一旦邻近的大国决心侵犯其主权，其独立的丧失就是必然的，不结盟运动组织成员国的地位于事无补。
第十一节设计未来业务组合促使多业务并举
创新焦点要讨论的第二个要点是设计未来业务组合。麦肯锡公司通过对全球40家高速成长企业的跟踪研究，发现这些企业之所以持续保持高速成长，是因为拥有一个非常理想的三业务（H1H2H3）组合模型。我们以谷歌公司（以下简称谷歌）为例说明，如图3-13所示。图3-13谷歌业务组合模型1.核心业务谷歌第一层业务称为核心业务(H1)，即持续为企业贡献主要营业收入、重大现金流的业务。1998年，拉里•佩奇和谢尔盖•布林在美国斯坦福大学的学生宿舍内共同开发了谷歌在线搜索引擎，取得了市场的巨大成功。20多年过去了，搜索引擎所构建的在线广告业务源源不断地给谷歌贡献营业收入和利润，是谷歌最大的现金奶牛。2.成长业务谷歌第二层业务称为成长业务（H2），指未来一段时间后（通常3～10年内）将迎来行业的高速发展期，很快可以像第一层业务那样为企业贡献营业收入和利润。成长业务已经经历了产品概念和经营模式的探索，基本上确立了盈利模式，一旦外部条件具备，就会高速成长和扩张，最典型的案例是安卓操作系统。2003年10月，安迪•鲁宾创建Android公司，由于无法实现盈利只得寻找买家将公司卖掉。2005年8月，谷歌以5000万美元的价格收购了成立仅22个月的Android（安卓）团队，鲁宾也成为谷歌工程部副总裁，继续负责安卓项目。谷歌并不要求智能硬件厂商付费使用安卓系统。但是，智能手机等使用了安卓系统，自然地就允许谷歌的广告进入硬件设备，这就是谷歌通过安卓赢利的商业模式。收购安卓可以说是谷歌收购历史上最划算、回报率最高的一桩交易，虽然谷歌并没有透露来自于安卓生态链的营业收入数据，仅根据2021年5月份谷歌的市场数据，每月全球有超过30亿台活跃客户的智能终端使用了安卓系统，单月就能为谷歌创造数十亿美元的广告收入。毫无疑问，安卓系统让谷歌成为世界上最大、最具影响力的公司之一。2005年美国华裔工程师陈士骏联合另外两名PayPal公司前雇员创办了YouTube视频网站。2006年11月，谷歌以16.5亿美元收购了YouTube，并作为自己的子公司。被收购后的YouTube在谷歌平台上大放异彩，风靡全球。据美国花旗银行分析师认为，仅以2012年整年计算，谷歌可能就从YouTube获得24亿美元的净收入。进入2000年以后，从广告业务赚取巨额利润的谷歌，开启了收购之路。他们围绕广告平台搭建了搜索引擎产品、广告产品、硬件产品、操作系统、地图产品、通信产品、网络安全产品等，这类发展业务共同支撑谷歌成为全球最赚钱的公司。3.新兴业务谷歌第三层业务称为新兴业务（H3）是指仍然处于探索阶段的未来业务。这块业务的兴起，需要革命性新技术、首创新产品、商业模式重大创新等，市场上最主要的优秀企业都在积极尝试和探索，一旦路径摸索成功，就预示着划时代的新商业帝国的产生，新帝王不仅能获得颠覆性发展，也会彻底改变现有的市场格局。从2005年以后，围绕人工智能，谷歌或投资、或收购了一大批初创型企业，并形成了面向人工智能领域的较完整的核心技术平台、新产品生态圈和专利保护体系。比如谷歌打造的谷歌眼镜、谷歌无人驾驶、谷歌智慧医疗、谷歌智能家居、谷歌智能云平台等一系列生态圈产品，近20年来并没有为谷歌创造大量财富，但可以想像，人工智能时代就在不远的将来，而谷歌或是引领者，也或将成为获益者。谷歌是公认的全球最具创新能力的企业之一，也是众多创新型企业学习和模仿的对象。通过对谷歌创新模式的研究，我们可以看到谷歌形成了面向市场的三个成长地平线。之所以称为地平线，是因为这三类业务始终处于一个战略主轴（在线广告），围绕一个核心能力（庞大的数据来源，以及强大的数据分析和应用能力）来服务于市场和客户。只要谷歌自己保持清醒不出昏招，谷歌的市场优势或将是长期的。对三类业务的创新模式和创新焦点进行了简要总结，见表3-13。这张表不仅仅是对企业三种业务类型创新的总结，也符合单个产品和服务的全生命周期轨迹描述：先通过技术突破完成产品从0到1的创新，再通过商业模式创新确定盈利模式，最终依靠大批量的制造能力使企业获得高市场占有率和行业地位。先研发技术和产品、再确定营销和商业模式，最后形成大批量制造能力，这就是商业社会创新能力的不断轮回。当企业多产品经营时，一旦能够清晰地描绘出自己的未来业务组合时，会发现这当中的创新焦点已经呼之欲出：（1）核心业务（H1）。它是企业的现金牛类业务，要进一步延续企业的核心竞争力就要确保在这个市场中企业占据更多的市场份额。通过运营层面的精细化管理，使企业的产品和服务具备物美价廉的竞争优势，高质量和低价格就是核心业务的创新焦点。（2）成长业务（H2）。它是企业获得市场增长和机会扩张的主要来源。对于成长业务而言，新产品形态已经明确，只要找到好的商业模式，解决了产品和服务的赢利模式，新产品就可以在市场上迅速打开销路，企业在核心业务之外又成功地开拓出高速成长的新业务。对于成长业务，商业模式创新是最重要的创新焦点。除之此外，对于大型企业而言，收购新的产品种类，建立新的商业圈是更高层次上的商业模式创新。（3）新兴业务（H3）。它是企业获得未来长期增长的最重要来源。对于新兴业务而言，产品和使用场景都不明确，创新焦点包括全新技术的研究和突破、首研的产品和服务、新场景带来的新市场突破等，以上创新均属于颠覆式创新。简要总结一下，BLM认为，理想的创新焦点是企业有不同的创新能力以服务于未来业务组合：第一类核心业务通过运营创新，使企业获得更多的现金收入和利润来源；第二类成长业务通过商业模式创新，不断为企业拓展更大的市场成长空间；第三业务通过开拓全新的核心竞争力，使企业在未来长期获得高速成长的机会。任何一家企业，只要面向市场成功地构建了未来业务组合，就具备了三种业务组合的联合式创新，不仅能吃着碗里的，还能守着锅里以及种着田里的，这样了不起的业务组合必定能使企业保持业务长期领先的优势。【案例：特变电工的业务组合模式】1988年初，即将进入破产清算流程的新疆昌吉市变电器厂，在时任老书记的四处奔走下，政府终于同意不让变压器厂破产，但提出采取全疆首家租赁承包的方法民选厂长，53名职工当中的51人将票投给了年仅26岁的技术员张新。在张新厂长的领导下，这家小厂不仅活了下来而且发展迅猛。1993年工厂经改制成为特变电工新疆新能源股份有限公司（以下简称特变电工），并于1997年上市，股票代码600089。2022年，特变电工营业收入超过1020亿元，在全国工商联发布的《2023年中国民营企业500强榜单》中位居第93位，同时，特变电工也是民营企业500强纳税额前20位的企业。特变电工从濒临倒闭的街道小厂到全球领先的电力能源集团公司，是因为张新董事长带领的管理团队，一直保持着强大的创新能力，积极探索并成功构建了未来业务组合，完成了变压器大王、煤电硅产业、新能源产业的三个成长地平线，使公司在长达30多年的时间里成功穿越产业周期，愈加强大和健康。特变电工的业务组合，见表3-14。很多人在感叹谷歌强大的业务组合模式时，类似特变电工这类优秀的中国企业，不是坐看风起云涌，而是通过自力更生和艰苦奋斗，在运营创新、商业模式创新、全新技术和产品创新等诸多方面，均取得傲人业绩。
第十章胜任力和人才盘点
第三十三章从千万到百亿，企业凭什么能够成长
2007年，河北旭阳焦化公司希望能以联想公司为模板，学习它的成长之道。当时旭阳焦化的销售额近30亿元，笔者所在的咨询公司为旭阳焦化服务，提供的研究题目就叫做“从30亿到100亿”。旭阳焦化管理层希望通过学习联想的管理之道，顺利跨越中型企业到大型企业之间的无形鸿沟。他们的努力显然是有成效的，到2018年年末，旭阳集团营业额已经达到205亿元，成为中国焦化行业的龙头，同时，其ROE（净资产收益率）为45.37%，位列中国500强的第四名。企业成长是一个永恒的话题，企业成长有没有秘诀，如何从千万级别的小企业成长为百亿级别的企业，跨越成长的鸿沟？对此，德鲁克有明确的看法和意见。“企业规模不会改变企业的本质和管理的原则，……规模却对结构有重大影响。管理机制必须以不同的行为和态度来管理不同规模的企业，而规模的变化（也就是成长）则比规模大小本身的影响更大。”企业的发展导致规模的变化，而规模的变化则对管理者、企业结构和管理机制提出了明确要求，这就是企业成长的本质。要对此有深入的认识，我们先要对企业规模有概念。小企业、中型企业和大企业的主要区别是什么？大多数人的回答集中在两个方面，一个是企业的销售额，一个是企业的人数。这两个回答都不能算错，但有着无法回避的瑕疵。举个例子，广东某企业是劳动密集的传统制造业，人数超过2000人，营业额上亿。但这家企业的市场和产品单一，客户比较集中，需要管理和决策的事情很少，创始人和几个副手就可以包办企业的所有核心事项，即使该企业的雇员数量很大，它仍然是一家小企业。我还接触过一家“三来一补”的企业，这家企业的工人数量和销售金额都不少，但企业的市场和产品“两头在外”（即产品端是客户来样加工，设计与企业无关；同时企业的客户负责面对直接的消费者，市场也与企业无关），这家企业甚至只能算是其客户的附属车间，它的管理者只是一个大车间主任而已。
三、如何应对工作成果批判会
思考：（1）成果批判会要注意什么问题？（2）在成果批判会上表现的方法有什么？
六、线上线下融合与全域运营：从 “人找货” 到 “货找人”
线上电商已从“货架电商”（淘宝、京东）发展到“兴趣电商”（抖音、小红书），消费者的购物路径变得更加复杂。“现在一个消费者可能在抖音刷到衣服直播，然后去小红书搜索‘夏季吸汗服’种草，再回到抖音直播间领券下单，或者跳到淘宝、拼多多比价，”许翔描述，“在这个过程中，品牌可能在四个平台都投入了费用，但最终成交可能在任何一个平台。这就是全域购物的常态。”他以山姆会员店为例，说明线下渠道的价值重塑：“山姆就像‘线下李佳琦’，消费者闭着眼睛买就行，因为它的采购团队专业到难以置信。我们和山姆谈判时，不仅要谈价格，还要谈化学成分、使用场景，他们的选品逻辑非常严谨。这说明线下渠道只要做好体验和信任背书，依然有不可替代的价值。”许翔强调，线上不仅是卖货渠道，更是品宣阵地：“以前线下强的时候，大润发、沃尔玛是品宣中心，现在线上的抖音、小红书承担了这个功能。品牌需要在这些平台做种草，建立认知，再引导到各个渠道转化。”
一、职业健康安全体系实施状况
1999年，国际范围内数十家标准化组织及相关机构自发成立OHS（健康安全）AS项目组，在1999年发布OHS18001（健康安全）《职业健康安全管理体系-规范》，并在2000年发布OHS（健康安全）18002∶2000《职业健康安全管理体系-实施指南》。2007年∽2008年，OHS（健康安全）项目组对这两个标准实施修改，发布OHS（健康安全）18001∶2007《职业健康安全管理体系-规范》和OHS（健康安全）18002∶2007《职业健康安全管理体系-实施指南》。目前，全世界有130多个国家基于OHS18001制定自己的职业健康安全管理体系。中国作为ISO成员国，十分重视职业健康安全管理体系标准化，2001年，制定发布了GB/T28001-2001《职业健康安全管理体系-规范》，2002年，制定发布了GB/T28002-2002《职业健康安全管理体系-实施指南》。2011年，重新制定发布了GB/T28001-2011《职业健康安全管理体系-规范》，2002年，制定发布了GB/T28002-2011《职业健康安全管理体系-实施指南》。
第三式 单鞭
接上式，挤出后，腰微含，右腰向左上方提转，眼神及右脚皆随之转动，右脚向左内转，脚尖转向西南，身体转向正南，顺势右手上翻，手心朝上成穿掌式，左手不动，腰往后微拱，成下採之式，将左右两手拉回右腹前，腰向右外旋转，身体转向西南，左手随转离开右手腕，落至右侧胯上端，面部侧向西北，右手翻转，掌心向下斜指向西北于右胯侧外，重心移落右腿。用左腰提起左脚，脚尖朝向正南，与左肩平行向前迈小半步的距离（见图6-31至6-42）。腰向上提走弧形，两臂随腰向左上划弧，身体随提腰转向正南，两臂抬至略高于肩，重心移向左腿；腰向左撑，随之后拱，带动两臂向左外下划圆收回腹前，重心移向右腿。收回时，左掌翻转掌心向上，右掌心向下两掌微微相合，腰微含，向右侧缓慢旋转打出右肘，腰回转面向正南，眼神转向右平视，腰微拱，随之上提，带右臂往右前方送，右手五指撮拢，指尖朝下变勾手状。臂抬略高于肩，左手仍置腹前，左腰向左外旋转，提左膝身体随之旋转，左脚向左侧迈出一步，右脚尖随身转体内转，朝向东南，身体面向正东。左腰轻轻向上提，借势左手向前打开成掤式，重心前移成左弓步；腰微拱，后腿膝微屈，重心移向右腿，左手随之翻转掌心向下按，眼神向前平视。
3.2.2如何进行数据清洗，生成用于预测的基线出货数据
进行统计预测应该使用真实的需求数据，但真实需求数据是无法掌握的一个数据，真实需求数据和真实出货数据会存在差异，例如客户下达了订单，由于缺货当月未发货，在下个月初发货，如果不进行数据清洗，可能会造成预测失准，进行数据清洗只是希望用于统计预测的数据能够接近这个数据。国内多数企业并不进行这步操作而是直接使用出货数量进行统计预测。不同的企业由于客户不同，数据清洗方式不同，基本有统计方法进行数据清洗和基于具体客户的数据手工进行数据清洗两种模式。（1）统计方法数据清洗大的品牌企业多数是采用统计方法进行数据清洗方法，这些企业有很多的经销商，每个产品都卖给多家经销商，每家经销商的占单个产品的销量比例都不大，因此可以基于统计方法来削峰填谷。统计方法数据清洗又分为系统自动清理数据和计划员针对重点产品进行手工调整的方法。笔者辅导过的一家企业有12万个成品SKU号，出货波动很大，该企业的数据清洗的方法就是计算产品的出货均值和均方根，将周销量与均值超过3倍均方根的数据进行修正。销售出货量偏差的一种重要原因是因为促销造成的，品牌企业的促销很多时候是压货，只是把货物推到经销商那里，本月多卖了，下月销量会掉下来。针对促销产品的数据清洗更多的是靠计划员凭借经验按照百分比数值将出货量调整下来。（2）基于产品—客户进行数据清洗对于合成材料供应商，其每种产品的客户数量是有限的，一般不会超过20个，销量波动的原因有的是单个客户的需求随机波动，但影响更多的是新增/减少客户造成的。这种分析需要计划人员将出货数据整理成为滚动周出货数据，然后凭借经验分析异常。例如对下面这个产品，2020是常规使用的客户，而2013是偶然订货客户，3个月里面就订了这一次，因此做预测时必须将2013这个客户的需求剔除，2013客户在这个产品的后续需求需要由具体的销售人员与客户单个沟通。如表3-2所示。表3-2滚动周出货数据单位：件下面介绍某公司使用SAP的APO的需求计划模块及数据清洗。需求计划流程包括4个步骤：销售记录调整、统计预测、销售计划调整和最终计划。我们可以从图3-1的左下的Planning/book栏看到其包含从IP1.1到IP5.1四个条目。计划员在每个PLANNINGBOOK中执行一个步骤，当前的是IP1.1销售计划调整。图3-1需求计划流程在Selectionprofile中的每一个条目代表一个工厂，当前选择的是日本工厂，在最上面代表的是一个7位产品号码。图的右侧区域是实际数据。ActualsalesHistory代表的是实际的销售数据。计划员可以在Adjustmenttosaleshistory里面改变数字，从而得到CleanedSaleshistory,CleanedSaleshistory是统计预测模型的基准数据，调整的依据是根据一些反馈。例如客户实际希望购买600在11.2006，然而工厂只有500的库存，因此实际销售数据是500，然而为了得到更准确的未来销售数据的预测，计算的基础应该是600。
2、​ 日计划日小结方法与示例
日计划顾名思义，就是每日工作安排。日计划不分种类，均属于个人计划。每日制订计划，应该成为合格管理者的必备素养。也就是说，不论企业有无硬性规定，一个负责的员工应该每日订计划。或者说希望提高工作效率的新人更应该从制订每日工作计划开始，培养自己良好的工作习惯和作息规律。每日计划与周月计划不同，它要求简单明了，罗列当日工作事项名称即可。把当天需要做的工作进行排序：要么按时间先后排序，要么按轻重缓急排序（或按先易后难排序）。对于以年轻人为主的企业或初创型企业，可以把制订日计划作为重点，即凡是企业员工都必须制订每日工作计划进行每日工作小结。这类企业除了高层制订月度计划、中层制订周计划之外，所有员工都只需要进行日计划日小结。但是为了减少重复工作，每位员工只需要每天下班时在内部工作群汇报当日工作结果即可，即每日自订计划不上报，每日下班报结果。日计划通常于前一天晚上进行，有早起习惯的员工也可在上班前制订。当日事当日毕，日小结必须当天完成，最迟也要在当晚完成。附1：日小结案例两则选自华东某贸易有限公司2020年1月31日管理人员内部工作群运营中心总经理张XX今日完成：1）郑州大商店口罩顺丰费用增加，跟联谊商确认可以接受；2）完成月、周计划总结；3）完成拟定门店开工消毒流程并发送门店执行；4）完成疫情期间门店营业时间表汇总一份；5）疫情期间门店排班表沟通调整；6）完成《返岗人员登记表》《体温异常登记表》《公共区域消毒登记表》邮件发送各门店执行。副总裁XXX今日工作成果：1）完成月计划月总结，周计划周总结;2）修改一份月计划;3）修改《2019新型冠状病毒急性呼吸疾病疫情期间门店消毒和开工标准》;4）修改疫情期间门店营业时间变更表。附2：华东某贸易公司工作群管理规范某某公司工作群管理规范1. 工作群仅用于讨论工作；2. 可发布对公司或工作有益的建议；3. 每人每天下班前发送当天工作结果；4. 每人每周末发布周小结与周计划；5. 员工可积极上传宣扬积极正面对公司有益的文章或图片（图片附内容）；6. 不在工作群闲聊与工作无关的事件；7. 不将私聊的内容放在群里讨论；8. 禁止发布消极的、有害的言论或带有自己个人情绪的言论；9. 禁止发布强制他人转发或诅咒他人不转发的言论；10.公司工作群指带有公司品牌标志的QQ群、微信群；11.本规范经全体员工讨论通过后执行。
  
    
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