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一、全胜——胜利的定义

《孙子兵法》原文：故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也。必以全争于天下，故兵不钝而利可全，此谋攻之法也。这段文字表述的就是对于“全胜”的理解。意思是：擅长用兵的人不是靠打仗来取胜，也不是靠攻城来取得对方的城池，更不是靠打持久战来平定其他国家。必定是以保全的方式取得胜利，使用这种策略的将领，其部队是没有损耗的，可以使利益最大化，这才是谋攻之道。全胜是对胜利的定义，也是给我们自己定的目标，从这个意义来说赢得一场战争不一定是胜利，因为有可能是惨胜，惨胜不是理想的胜利，也不是真正意义上的胜利，由此可见孙子对胜利的要求很高。（一）全胜的三个层次我们将《孙子兵法》中的全胜分为三个层次进行理解。第一个层次：全胜的基础是“彻底胜利”。什么是彻底胜利？彻底胜利不是百战百胜，而是一战而定的胜利。为什么彻底胜利是全胜的基础？《孙子兵法》中有一段话可以用来印证这个观点，“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”也就是说打一百次仗胜一百次，不一定是优秀的将领，优秀的将领是通过不战的方式取得胜利。因为每一次战斗的胜利，其实我们也是有损耗的，需要准备物资，训练士兵，在战场上还会有士兵伤亡，纵使每场战役都取得胜利，但是在打仗的过程中会反复消耗人力、物资、金钱，我们自身的实力也在逐渐削弱，反复打仗是因为我们没有彻底搞定对手，问题没有得到真正解决，因此想取得彻底的胜利，追求的不是百战百胜，而是一战而定的胜利，也就是我们说的“彻底胜利”。这是我们的观点，也是战争的意义，发动战争的目的并不是这次结束，下次还接着打。如果这次我们打仗取得胜利，以后敌人三番五次的又回来骚扰我们，那么，无论打仗多少次，都是没有意义的，最好的方式是一次性彻底铲除，让敌人不会死灰复燃，这才是我们发动战争的目的——一战而定。第二个层次：保全自己，取得胜利。《孙子兵法》主张“兵不钝而利可全”，就是希望在我们的部队不受损失的情况下，可以取得全面胜利，所以“善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也”。这句话里提到了三个“非”，非战、非攻、非久，也就是说不要打仗，不要攻城，不要打长期消耗战。打仗的时候，两军在荒野里备战，消耗相当大，而攻城则损耗更大，更不要说长期的消耗战。我们常说“兵马未动，粮草先行”，每次作战都需要准备大量的粮草，因为部队远征，需要送粮，在送粮的过程中，送粮的部队也需要吃饭，所以送10份粮，可能前线部队吃到的只有2份，我们会发现长期的消耗战对于后勤人员的消耗也很大，所以最好的办法就是采用闪电战的方式，快速取得胜利，因此要尽量保全我们的前线部队和后勤人员，保存实力，这样才有可能取得最终的胜利。第三个层次：保全对手，取得胜利。使对手的损失也降到最低，才能达到最理想的胜利。《孙子兵法》谋攻篇第一部分讲：“夫用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之；全旅为上，破旅次之；全卒为上，破卒次之；全伍为上，破伍次之。”意思是说用兵的原则是使敌人举国屈服，不战而降是上策，击破敌国就次一等；使敌人全军降服是上策，打败敌人的军队就次一等；使敌人一个“旅”的队伍降服是上策，击破敌人一个“旅”就次一等；使敌人全“卒”降服是上策，打败敌人一个“卒”的队伍就次一等；使敌人全“伍”投降是上策，击破敌人一个“伍”就次一等。由此我们得出结论：大到国家，小到一兵一卒，能够让对手投降都好过击败对手。为了理解这句话，我们需要探讨发动战争的目的是什么，如果是为了打败对手，称霸一方，打可以算是一种手段；如果我们打赢一场战争是为了统治这个地方，那么我们就不要去破坏这个地方的城池，因为它会变成我们的城池；我们不要伤害对手的军队，因为可以把其变成我们的军队；我们也不要去破坏当地百姓的生活，因为我们可以把他们变成我们的百姓。这样的话，我们每打赢一场战役，都会变得更加强大，然后就可以为下一步去打仗、攻取地盘做良好的准备，因此《孙子兵法》中所讲的战争并不是以攻杀为目的的战争，而是以占领和统治为目的的战争。所以，与其说保全对手，不如说保全我们未来的战利品。由此，我们可以对全胜的“全”进行定义，每经过一次战争我们就可以彻底把对方的百姓、部队、国家变成我们的百姓、部队、国家，让我们变得更加强大，这是我们每一次发动战争的目的，也是我们理解的全胜。（二）为什么要这么理解全胜为什么要这么理解全胜？这就要从《孙子兵法》产生的背景说起，孙武写《孙子兵法》的目的是帮助吴国打败越国，由于当时各国处于由争霸战转为吞并战的时期，因此《孙子兵法》的总目标是“天下归一”。大家都知道《孙子兵法》是孙武在春秋时期所写，当时正值越国强大，吴国衰弱，孙武离开吴国，隐居写书，《孙子兵法》中的很多细节都提到这一背景，比如“越人之兵虽多，亦奚益于胜败哉？”意思是说越国的兵虽然多，但这对于决定战争的胜败有什么影响和帮助呢？从书中的这段论述我们可以看到在越国强吴国弱的情况下，孙武是想写出一本兵书帮助吴国打败越国。吴越战争这段历史大概发生在两千多年以前，吴越之战的目的是争霸，通过发动战争夺取领导权，让对手屈服，把其他国家变为自己的诸侯国。但是此时已是春秋末期，很多战争已经从简单的争霸战逐渐演变成吞并战，不仅要让对手屈服，还要统治对手的国家，进入战国时期后，尤其是三家分晋以后，发生的战争完全是以吞并为主导的兼并战争，是以统治国土为目的。秦国成功吞并六国，是《孙子兵法》应用成功的典型案例，秦国通过建设自身系统，按照《孙子兵法》的战略原理，最终统一六国。基于这样的背景，我们再来分析发动单次战争的目的。在《孙子兵法》中讲“胜敌而益强”，也就是说打败对手后，我变得更加强大，把敌人的百姓、部队、国家变为我们的百姓、部队、国家。如果在战争中把对方拥有的一切毁掉，我们会发现没有百姓和士兵，就无法统治这个地方，发动战争没有让我们变得强大，反而在不断地消耗我们的实力，国力衰弱，又如何保证在下一次的战争中取胜？《孙子兵法》中所讲的全胜是指一次性彻底打败对手，然后把那个地方尽可能完好地保存下来，让所有的资源为我所用，由此带来的结果是我们的士兵、百姓、土地比以前多，物产更加丰富，国家变得更加强大。如果我们不想打吞并战，是否可以不采用全胜这种方式？答案是否定的，全胜依然是最佳选择，如果我们全胜，不仅能够平定天下，也可以节省成本，既让自己变得强大，又减少消耗。一旦发动战争，需要耗费很多显性和隐性成本。《孙子兵法》作战篇中有一段经典的话：“凡用兵之法，驰车千驷，革车千乘，带甲十万，千里馈粮，则内外之费，宾客之用，胶漆之材，车甲之奉，日费千金，然后十万之师举矣。”意思是说打仗需要准备车辆、士兵，以及兵器，还要请一些宾客，比如谋士，每日要花费很大一笔费用，部队才能出发上战场。这是对于战争中显性成本的描述。至于隐性成本，《孙子兵法》作战篇中说：“其用战也，胜久则钝兵挫锐，攻城则力屈，久暴师则国用不足。夫钝兵挫锐，屈力殚货，则诸侯乘其弊而起，虽有智者不能善其后矣”。意思是说如果打仗持续很长时间，我们就会发现部队士兵丧失锐气，为了维持部队的供给，国家耗费大量财力，国力衰弱，如果此时诸侯趁我们内部虚弱的时候开始进攻，再聪明的人也不能善后，如果长期打仗，会消耗巨大的显性和隐性成本，因此我们说百战百胜并不是最好的结果。

六、布局三终端要避免的那些坑

对绝大多数转型或新拓展进入第三终端市场的企业而言，踩坑不可避免，只是学费交多少，需要多长时间来学习的问题。布局三终端有以下十大坑，如图1-5所示。图1-5布局三终端的十大坑1.有产品无品类对于第三终端市场，产品好比是汽车，品类就是公路，先有品类成熟，再有产品品牌成熟。六味地黄丸出自《小儿药证直诀》，本是小儿滋阴补肾药，后来发展为成人滋阴补肾的品类，仲景牌六味地黄丸当属第一品牌；阿胶的市场教育沉淀了多年，阿胶品类成熟，东阿阿胶就成为知名品牌，福牌阿胶也沾光不少；黄芪补气品类成熟，好好黄芪就成为品牌，南京同仁堂、北芪口服液、维福露口服液（君药黄芪）等品牌也先后崛起。进入三终端的企业多数会选择独家产品作为拳头产品，其实不然，形不成品类的独家产品很难成功，反而是有三五家文号的产品更容易成功。2.有卖点无卖法定位和卖点是营销策划的专长，凡是有点营销功底的操盘团队，基本上都可以总结提炼出来，这已经不是营销成败的决定因素了。相反，大量有卖点的产品缺乏的是卖法，即销售出去的套路。有卖法才能驱动销量，比如亚宝的消肿止痛贴，如果不是靠推广穴位贴敷疗法，平淡无奇的膏药如何能年销售7亿元？这个卖法就是给产品插上一对翅膀，卖疗法、卖理念。卖法就是动销方案和策略，卖法不对，努力白费；卖法得当，销售顺畅。3.有学术不接地气最近五年的市场竞争，让很多企业都知道产品推广离不开学术，但在面向基层推广学术时，或高大上，或漏洞百出，或不成系统，或不得法，不接地气。高大上。讲给等级医院科室大夫听的PPT拿来讲给基层大夫学习，大讲特讲药效药理和药代动力学，或者是邀请高端中医专家给基层授课，讲太深奥的中医理论。漏洞百出。不认真对待学术提炼和设计环节，全靠自己的产品经理总结，尤其是学药学的产品经理总结的中成药学术，不着边儿，总结出来的学术课件不严谨。不成系统。学术推广是连环拳，一环扣一环，学术推广是系统活儿，今天一榔头，明天一棒槌，没有系统推进，传递的信息杂乱无章，推广效率低。不得法。中成药的学术推广是行业难题，面向学历水平不高、西医为主的基层大夫，这类产品的学术推广更是难上加难。难在哪里？难在对中医的深刻领悟，难在不得法。4.有策略无落地人才一个概念炒火一个产品的时代，一句经典广告语造就一个黄金单品的时代已经过去，产品策划设计好做，造势不易，落地执行更难。很多企业有好的市场策略和设计，但就是落不了地，三终端销售的关键在于执行，执行的关键在于人才。大凡在第三终端市场上有不俗业绩表现的厂商，都有多年的人才沉淀。比如，修正不断增加的新事业部，存活率要远远高于一般的企业，就因为它有深厚的底子，有人才的储备。5.有招商无控销传统的招商模式，是厂家负责产品设计和市场管控，代理商底价大包，省地总层层加价当转手掌柜。招商企业转型，按照控销价格体系设计，美其名曰“控销”。实际上，营销哪有那么简单，第三终端又是营销难度系数较高的一种，那种寄希望自己坐在办公室吹空调，代理商或地县总在市场上拼命的思路早已过气。控销控销，产品、价格、渠道好“控”，控团队就很难，控终端更是难上加难。过去春天模式的电话招商为什么日渐式微，原因在于有招商无控销。如果你一定要借力去快速启动市场，一定要遵循控销招商模式的规律，控销招商关键在于打造一个学术交流的平台、赋能团队的平台，学术交流提升终端客户的黏性，赋能平台提高省总、地总和县总的意愿度，这样才有机会胜出。6.有市场没有样板熟悉脑白金营销始末的朋友，一定知道脑白金在全国市场引爆之前，是如何通过样板市场摸索出销售密码的。样板市场的作用和意义是：（1）样板就是榜样，榜样就是信心。（2）样板就是试水，试点不仅在于试对，也在于试错。（3）样板在于验证营销方案的可行性，在于建立一套保障执行的标准化流程。（4）样板在于锻炼队伍，储备实战型人才。（5）样板还在于建立革命根据地，进可攻，退可守。对于一家没有经验可借鉴，没有专业人才操盘，没有第三终端细分领域，没有任何沉淀的企业来说，通过聚焦样板市场，试对错、练班子、探模式、找方法，建立根据地，意义非凡。7.有客户无标杆标杆客户的竖立，是市场突破的关键，是团队销售信心的关键。不重视标杆打造，没有标杆客户，市场就突破不了。标杆客户往往需要省总层面去管理，需要公司层面的学术平台去影响，但凡重视标杆客户建设，销售就稳定，团队就稳定。8.有团队无培训不论是在市场上挖人，还是招商、招聘，如果没有管控、没有培训、没有训练，还是乌合之众。培训是管控体系的重要抓手，聚沙成塔全靠它。培训是团队文化塑造的主要手段，营造团队氛围全靠它。培训是提升团队技战术能力的最佳途径，提高执行力就在于它。9.有训练不实战培训还在于训练，但大部分企业的销售训练不实战，不接地气。绝大部分企业青睐“老带新”的训练方法，老带新的好处在于，老业务经理的经验可以手把手教给新人，但老带新更多的是弊端。弊端一：老业务员的业务经验如果不够系统，零碎杂乱，给不了新业务员实质性培训；弊端二：如果公司没有带教岗位补贴，老业务员没有多少动力和积极性，尤其是很多企业只要求“带人”，不提供“补贴”福利；弊端三：如果老业务员政治觉悟不高，在带新业务员的过程中抱怨多、负能量大，老带新就把新人给带跑了。10.有创新太超前在医药行业，产品还是核心竞争力，同质化的产品竞争优势不突出，需要的是在营销上创新。互联网+改变了很多行业，也有药企在三终端进行了创新的尝试，比如+互联网、+生态建设等。云诊室是部分药企企图用互联网+来撬动基层医疗、实现弯道超车的创新项目。云诊室不仅可以实现基层诊所信息化，还可以实现远程医疗、民间偏方传承、线上线下血液检测等。相比等级医院的信息化，基层诊所信息化是必然趋势。但这种机会开启的窗口，谁能最先获益，怎样切入，都是未知数。基层的检测项目（POCT）本是最好的切入点，因为药企有三终端销售网络。问题在于，三终端业务员上门取样，效率太低、成本太高。相反，有这样一个案例，某区域的一家快递公司把基层快检项目做得有声有色，因为检测血样投递的价值高、利润高，对快递来说是最佳的延伸服务。创新是有成本的，也是有风险的。如何结合自身特点创新，既不保守，又不太超前，有待更多智慧的呈现。

二、对制定产品政策的支持

（一）案例分析1.业务场景有家医药生产企业，生产产品包括水丸和冷香丸，产量均为100，售价均为12元，直接材料均为2元，直接人工均为3元。本月发生制造费用1000元。2.传统成本计算制造费用按分摊标准向不同产品分摊，如图8-1所示。图8-1制造费用向产品直接分摊计算结果如表8-4所示。表8-4传统成本计算3.多维成本计算制造费用按资源动因向作业分摊，作业成本按作业动因向产品分摊，如图8-2所示。图8-2制造费用向作业分摊，作业成本向产品分摊计算结果如表8-5所示。表8-5多维成本计算4.计算结果比较不同的计算结果如表8-6所示。表8-6产品维度的不同计算结果计算结果说明：传统成本计算下，认为水丸和冷香丸的赢利能力大小相同。多维成本计算下，发现水丸是亏损的，冷香丸是赢利的。5.制定产品政策对于水丸，应提高销售价格以弥补亏损。对于冷香丸，应进一步扩大业务。（二）有关政策的说明1.关于产品相关成本成本项目可设置不同的属性，包括产品相关或非相关成本等。例如生产管理人员发生的办公费，在很大程度上反映的是管理层面问题，不应由产品承担，可定义为产品非相关成本，进行产品成本分析时予以排除。通过费用属性的设置，可对产品成本及相应的利润进行更细致的分析。例如某月订单不足，只下了一张订单，导致生产部门产能过剩，只生产了少量产品。这少量产品就需要承担全部租金、折旧、人工等生产费用，成本就非常高了。由于订单不足只生产了少量产品，我们就要将费用全部分摊给这个产品，反映出这个事实，这是核算层面的问题。核算完成后，可通过分析发现成本异动，找出原因是销售部门的订单减少造成产能过剩，这是分析层面的问题。产品的利润计算结果为负数，这是分析方法的问题。在进行产品成本和利润分析时，可根据费用的不同属性，将产品非相关成本予以排除。也就是说，成本计算要遵循投入产出原则，所有费用全部要进行分摊，不能纠缠哪些费用要分摊，哪些费用不要分摊。成本分析要遵循相关性原则，区别不同的费用属性，选择合适的分析方法。2.关于产品定价成本性态分析区分了固定与变动成本，产品定价可基于变动成本而不是完全成本。例如，产量10个，总成本100元，单位成本为10元/个。总成本100元中，固定成本40元，变动成本60元，单位变动成本6元/个。产品可基于6元/个定价，而不是基于10元/个定价。3.关于二八定律或长尾理论有些企业有成千上万的产品，在制定产品政策时应慎用二八定律或长尾理论。基于多维成本计算结果，我们可能会发现产品利润的分布既不符合二八定律，也不符合长尾理论。在很多情况下，甚至是20%的产品提供了500%的利润，例如一家企业利润是100万元，20%的产品提供的利润是500万元，50%的产品提供的利润是200万元，30%的产品提供的利润是-600万元。二八定律或长尾理论默认所有产品都是贡献利润的，但很多产品实际带来的是亏损。4.关于成本以外的因素多维组合成本可为制定产品政策提供支持，但制定产品政策不能仅考虑多维组合成本的计算结果，还要结合考虑其他因素。例如：（1）有些客户在购买一种产品的同时会购买另一种产品，其中一种产品可能带来的是利润，另一种产品可能带来的是亏损。产品之间存在组合效应导致客户交叉购买时，我们就不能因为某种产品带来的是亏损就停产。当然，对于这种情况我们应尽量理顺价格体系，使产品定价更符合自身价值以及市场规律。（2）市场营销手段有很多，产品定价方法也很多。例如冰箱的销售价格是1000元，彩电的销售价格是800元，在具体的销售场景中，有可能会把冰箱和彩电组合销售，将冰箱定价1800元，彩电免费。对于这些具体情况，我们在进行产品利润分析时应心中有数。

渠道管理增量

1.新控盘：流通盘、消费者盘、零售价盘厂方对于市场的掌控力才是市场发展的定海神针，不要寄希望于经销客户、终端来承担，他们没这个动力也没这个实力。厂方对于市场掌控力越强，各级合作伙伴的信心及主动性越强，从而市场也便越良性。流通盘：即当地对批发价有话语权的客户是否能被厂方整编。每个区域都会逐渐形成意见领袖型的终端，这类终端往往对流通价盘具有极强的影响力，能不能够整编成我们的队伍。零售价盘：即当地的零售价标杆客户（如当地卖场、连锁酒行、1919、易久批、酒便利等）是否能按照厂家运作思路走或具有稳定可靠的合作关系。消费者盘：即对当地团购价能够起到标杆作用的客户，是否能够积极合作。2.新客户：多客户布局、团购商、定价权客户多客户布局：一个客户的资源及能力往往是有限的，“众人拾柴火焰高”，市场是否具备分产品、分区域、分渠道切割招商的条件。注意，如果厂方对于客户的管控能力不足，品牌号召力不够，切忌多客户布局。团购商：团购商的数量及质量能否满足市场需要。定价权客户：对市场有极大影响力的客户（包括主竞品、批发商等）是否已经纳入我们旗下。3.新渠道：封闭式餐饮渠道、宴会渠道、团购渠道、会销渠道、事件营销渠道封闭式餐饮渠道：很多封闭式餐饮老板本身就是中高端白酒消费大户，同时有工程等其他项目作为主业，自身建有会所，方便客户沟通及交流。这类老板往往具有广泛的人脉关系网及号召力，而且这类客户一旦选择一个品牌长期合作就不会轻易换品牌。如果能够提前进行布局，往往能够取得喜人效果。定制渠道：定制主要是企业跟厂家定制产品，实现深度合作及绑定。宴会渠道：宴会渠道的政策是否符合市场实际？推进措施及管控措施是否到位？主流的宴会型酒店是否建立了良好合作关系？团购渠道：片区、经销商客户的团购占比如何进一步提升？会销渠道：会销渠道开展是否做好各项细节？关键人客情维护是否到位？事件营销渠道：在能够实现盈亏平衡的条件下，公关赞助、企业互访等事件营销如何大面积开展？4.新区域区域拓展:哪些空白区域具备布局条件却仍未布局？区域下沉：区域布局是否具备从城区下层到郊县，从郊县下层到乡镇的条件？尤其是在目前消费升级的大趋势下，是否打造出了样板郊县？5.新产品差异化产品:导入差异化产品，形成具有防御能力的“产品品牌化、品牌系列化”产品线。年份酒：年份酒是否具备炒作条件？如何炒作？多规格产品：机会性做多规格产品，如3L/1.5L/1L/750ML等。四、终端管理增量1.终端达标（三个第一）：第一推荐、第一陈列、第一认知第一推荐：终端动销不好、货卖不出去，一定是终端的我品推荐率不够，所有终端营销工作的重点应该归结于如何成为终端同价位第一推荐产品。第一陈列：在终端的陈列位置反映了我们产品在终端的地位及业代基础工作的好坏。第一认知：终端是否熟知我们品牌的历史文化、产品卖点、产品特色，是否能够准确传达给消费者？2.新终端开发核心终端：核心终端的数量及质量是否达标？非核心终端：非核心终端储备是否足够？还差多少能够升级到核心终端？堡垒型终端：对竞品的核心终端进行定向爆破，转化成我们产品的粉丝。潜力终端（目标终端）：对于潜力终端的拜访频率及质量是否足够？3.氛围度门头牌：核心终端、核心街道门头牌建设是否达标？室内氛围：室内广宣物料（如柜眉、推拉贴、爆炸贴等）是否到位？五、品牌管理增量1.硬广制高点当地适合我们产品品牌调性的硬广资源是否占据？如出入城区高速路口跨街广告等。2.事件营销区域有影响力的大事件、大话题是否深度植入？3.客户满意度经销客户、终端、消费者、合作伙伴对我们产品的意见、问题是否得到解释？需求是否得到合理满足？4.圈层建设当地适合我们产品调性的圈层是否进行占位及精细化运作？如高尔夫系统、商会系统等。

模式四新店开业模式

◎活动模式简介（1）确立专卖店的公众形象，赢得各大媒体的关注（2）通过开业活动聚集人气，展现品牌的形象，提高知名度（3）通过开业活动，加强专卖店在当地的影响，推动销售工作（4）通过独特的活动形式吸引公众与媒体视线，提高传播效果◎活动核心要点人气要旺，客户量要大！要在当地打响品牌知名度，宣传推广要高举高打！销量要大，精准客户要多！◎开业七步骤（1）成立开业工作小组（2）市场分析（3）方案制订（4）前期准备（5）活动宣传（6）执行控制（7）活动总结

第三节谁来领导工业品市场部

在工业品企业发展的不同阶段，对市场部的定位和要求也有所不同；而市场部的良好运作反过来极大的促进企业的发展进程。一个出色的市场部需要一个与之相匹配的负责人。在企业发展的“修身”阶段，一个吃苦耐劳、任劳任怨，也能玩转“一十八般变化”的“沙僧”来做市场部的工作就非常合适，因为此时市场工作主要是将老板的意图表达出来，而且大多数时候“沙僧”还兼任许多“杂务”，林林总总一堆事情，是否跟市场有关也说不清，也无须说清，总之，一个所谓的“市场部”聊胜于无。在企业发展到“齐家”阶段，就需要一个“孙悟空”型的市场部负责人来“大闹天宫”了：没有既定的模式和流程、百无禁忌，可以拉开膀子干，闯出一番天地。孙悟空超强的执行力在此时可以发挥得淋漓尽致——上面一个眼神，下面就是遍地烽火。对工业品企业来讲，这个过程都会经历，但往往不会太长，毕竟，犯错误可以允许一错再错，容不得三错四错——经过一段时间的尝试、调整和整合，市场部的工作职能和流程就会根据企业资源、人员能力等状况而陆续确定下来，此时，该不该做？要怎么做？就会越来越有章法了。工业品企业发展到了“治国”和“平天下”阶段，市场部的职能就涵盖了从“做事”、“做市”到“做势”三个层面，作为市场部的负责人，应该以这样一种领导风格带领团队——既在宏观上为市场的长期发展做好势，在当下的市场竞争中取得业绩；又在微观上创造性地为销售团队备足“枪支弹药”，把搭好各种机会平台作为常规性工作，维护好客情关系。经验表明：“唐僧式”的领导风格最适合这个阶段的市场部。第一，“唐僧”胸怀大局，能准确把握公司战略意图在企业处于“治国”和“平天下”阶段，工业品企业市场部将承担更多战略规划和系统设计的任务，用专业能力将高层主要思想转变为规划蓝图和可行的具体措施。没有胸怀大局的战略眼光，就无法与高层的思想无缝契合；与高层没有“不可言传，只可意会”的默契，就无法将公司的战略意图转变成市场部的具体行动，空有吃苦耐劳的“跑腿精神”和左右逢源的“执行力”将于事无补。此时，需要“唐僧”的胸怀大局——无为而无不为！第二，“唐僧”目标远大，能容纳实干之人并充分授权工业品市场部的工作用“事无巨细”来形容毫不夸张，需要有唐僧那样能有全局眼光的战略家，有悟空那样有通天本领的实力派，还要有八戒那样能够“黑白通吃”的开心果，更离不开沙僧那样不辞劳苦、毫无怨言的老黄牛。团结这一干人等，需要的不仅仅是智慧，还有远大的目标和蓝图——不仅仅是佛门高僧的修为，更是普度天下众生的宏图大愿让唐僧一路上可以“容人所不能容，忍人所不能忍”。第三，“唐僧”信念坚定，能感染和凝聚有志之人在当前国内市场竞争环境和企业整体发展水平状况下，在大多数工业品企业都有模糊化的倾向下——一方面是对市场营销体系的认知水平所限，另一方面是市场部的工作业绩无法做定量评价所致，，工业品企业要着眼于未来发展建立和健全市场营销体系，非唐僧这样一个信念坚定、专业素养扎实的市场部负责人来带领团队不可，他不仅能思路清晰能掌好舵，还能凭借他的专业能力将公司对未来的规划掰开了、揉碎了讲给团队成员听，将公司的战略意图分解了，然后制定成专题项目来安排合适的资源和人力来完成。总之，他能将“混沌化职能”的优势发挥到极致，还将可能的冲突有效控制。第四，“唐僧“忘我亲民，能团结和调动兄弟部门取经路上，唐僧除了一心一意想要到西天取到真经，从未有过对个人得失只言片语的抱怨；除了总有天上、下界、地上修成的无数妖魔鬼怪要吃唐僧肉，从未有过唐僧因为哪方神圣惹怒了自己而执意灭了他。他对周遭环境的无欲无求最大程度的排除了西行路上的干扰，而这种无欲而刚的执着也最大限度地赢得了各路神仙的尊重和理解，从而在遇到困难时，可以获得无穷无尽的帮助和支持。第五，“唐僧“公平持正，能以身作则匡正公司文化与消费品类的市场部不完全相同，工业品企业的市场部往往还承担着一种独特的功能，那就是在品牌塑造的过程中提炼企业文化。从这个意义上来讲，消费品市场部更注重专业技能，属于结果导向型；而工业品市场部更注重全局把握，属于过程导向型。在具体运作过程中，工业品市场部的每一个策划、每一个活动都代表着公司形象，都是在企业品牌的图腾上留下浓墨重彩的一笔……鉴于工业品市场部这样的特殊性，请个公平持正的“唐僧”来主持市场部的工作，本身就是对公司素质的一种提升。工业品企业的销售做久了难免有“利字当头，不择手段”的倾向，在激烈的市场竞争条件下，这本身也无可厚非，但作为一家基业长青的企业来讲，还是有必要时时警醒自己：企业的核心竞争力是什么？企业的使命和愿景是什么？

二、政策推动社会资本进入诊所领域

国家一直在大力支持社会办医，民营资本进入医疗领域的限制越来越小。2010年11月的《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的意见》，明确指出鼓励社会资本进入医疗服务领域。随后推出的若干政策，逐步放开了非公医疗机构的区域和领域。通过这样的举措，可以打造一大批有较强服务竞争力的社会办医疗机构，形成若干具有影响力的特色健康服务产业集聚区，服务供给基本满足国内需求，逐步形成多层次、多样化医疗服务新格局。2017年5月，国务院印发的《关于支持社会力量提供多层次多样化医疗服务的意见》中，从市场准入、审批服务、投资合作、对外开放等方面给出了医疗服务机构对社会资本开放的具体意见。支持社会办医疗机构引入战略投资与合作方，吸引境外投资者通过合资合作方式来华举办高水平医疗机构（图1-2）。图1-2三方面推动诊所兴办未来诊所的发展趋势是资本投资的入口，也是基层医疗中坚力量。从资本的角度来说，互联网医疗这两年的热度是足够的。近年来，行业内的平台不断宣布获得融资，阿里巴巴投资寻医问药、新浪爱问医生等；腾讯投资丁香园和挂号网；百度投资医护网、趣医网和就医160；软银、晨兴、复星、山楂树、周大福投资妈咪知道等。然而，虽有资本青睐，但互联网医疗也依然面临着烧钱、盈利能力差等问题的困扰。这些问题在2016年陆续爆发，资本进入了观望的阶段。2016年年底至今，资本更多流向有清晰盈利模式和扎实的用户基础的公司，相较于2014年的狂热，如今进入医疗领域的资本已经逐渐趋于理性。

下篇经营与运作

中国图案是充满吉庆与祝福的图腾文化

图腾既然是一种灵魂载体，其内化于心、外化于形的标记图案，自然带着灵魂能量和灵魂气场的表达。不同的文化会把不同的图案作为图腾，中国文化喜欢吉祥的图案，比如牡丹、天仙、凤凰、如意、仙鹤、祥云、福禄寿喜等图案，见之多会让人产生欣喜、愉悦、祝福、吉祥的感觉，呈现出一种喜庆吉祥的气场能量，人们会不由得被这种吉祥的气场能量所吸引，所共频共振。中国文化不像西方文化喜欢骷髅、狼、蛇等凶恶恐怖的图案，西方的许多图腾文身、图腾服饰都是这样的图案。图案即象，象由心生，心随象转，心运主人运。万物万事都储存着吉凶信息，用吉则吉，用凶则凶，这是自然规律。1995年，新疆尼雅出土的汉锦“五星出东方利中国”，被誉为20世纪中国考古学最大的发现之一，此锦记录了汉元年五星同时出现于东方井宿中的天文现象，被认为是民族复兴的祥瑞之兆。《史记·天宫书》“五星分天之中，积于东方，中国利。”“五星”指水、火、木、金、土五大行星。红花郎的形名图腾。红花郎的“红”指的是颜色，红花郎的“红”与“中国红”，与景德镇官窑传说中的“郎红”是一个“红”，现在所用红釉是由英国皇家陶瓷研究院提供的，红得非常正；“花”指的是葫芦状酒瓶上的佛教中的宝相花。“郎”当然是指郎酒品牌。它是从外观、颜色、花形来命名的一个酒名。红花郎的喜庆源自红色，吉祥源自趋利避害的宝相花。红花郎酒瓶给人的感觉是“红花国色”，喜庆吉祥，人见人爱。图腾首先是一种灵魂载体。郎酒李明政回答郎酒成功的原因：“关键是做好一个瓶瓶儿(瓶子)，这样才能承载住品牌鲜活的灵魂。”天文考古学家、美国学者班大为（DavidW.Pankenier）在他研究中国古代五星聚的重要论文里曾激情地说过，伴随2040年9月五星聚会奇观同时到来的，将是中国再次走向繁荣和富强。“五星出东方”指五颗行星在一时期内同时出现于东方天空，即“五星连珠”或“五星聚会”现象。科学史家推算出，在2040年9月9日，将会出现罕见的五星聚会天文奇观。这个“五星出东方利中国”是两段蜀锦汉锦护臂的上半段，“讨南羌”是这套蜀锦汉锦护臂的下半段。还有一个传说：汉宣帝派赵充国大将军取得讨羌大捷时，只见天现祥瑞“五星连珠”，于是命令将“五星出东方利中国”绣在护膊的织锦上，并埋下数之不尽的宝藏以此纪念。在现代政治意义上，“五星出东方利中国”也与中华人民共和国国旗五星红旗有着惊人的巧合。白峰听此图案故事后深受触动，为丰会的四位创始合伙人特别定制了里锻为此图案的羽绒服大衣，非常时尚，感觉是“穿在身上的中国”，以至于笔者到哪里都不吝于展示服装的里子。2018年春，金帛锦正式推出中国第一件图腾服装

二、样板市场的布局与做点

样板市场成功打造的过程，一定是一个精准布局、高效做点的过程。布局和做点是样板市场打造系统工程中的两个步骤，但在规划和实施过程中，有时间的先后顺序，或者说做点只是布局中的一个环节，在布局的基础上，才能进行有效的选点。布局乃是基于样板市场选择，是企业整体战略层面的考虑，而选点则是对具体市场的执行过程。1.样板市场布局布局不好，什么都是徒劳。在布局之前，我们要先清楚以下几点：一是打造样板市场的目的是什么？形象市场、销量市场，还是二者兼得？打击竞品还是招商？二是做样板市场的基础是什么？企业的资源投入有多少？样板市场的消费群有多大？三是是全线开花还是选点突破？只有这些全部明确后，才能走好下一步。对于一般性的区域性白酒品牌来说，前期所选的样板市场基本都是自己企业的“根据地”、“大本营”，要么是临近“大本营”的区域范围内市场。在根据地市场做好之后，再考虑向周边的区域进行复制，很多企业没有考虑到区域的文化、消费差异，盲目复制，往往以失败而告终。所以，布局样板市场还须把握以下三个原则：一是条件的可控性。企业要充分考量自己的能力和条件，包括人力、物力、财力情况，对这些能力和条件要综合评估，看看这些条件和能力，是否能够充分控制这个区域样板市场，是否在这个区域市场有机会。二是市场的代表性。企业集中全部的资源，集中攻克一个区域样板市场，那么，最好取得该区域市场龙头老大的机会，或者在该区域占据较大的市场份额。否则，样板市场的示范作用就会打折扣，榜样的力量也很有限。三是区域的辐射性。在该区域的样板市场打造，能逐步渗透、辐射到周边市场，为后期的扩展提供良好的铺垫。打造样板市场的过程中，上述的基本标准和原则，是企业必须要遵守的。只有很好的理解并执行这些标准和原则，企业在打造样板市场中才会少走很多弯路，成功的可能性才会大大增加。2.样板市场的选点选点是决定样板市场快速突破的关键，点选错了，或者全面开花运作，不可避免地增加了市场成功的难度。样板市场的打造，要懂得运用“样板中再造样板”的方法，以点带线、以线带面逐步塑造市场。在大的样板市场中，要不断培育和发展小的样板店、样板街、样板区。这样的运作手法也是目前绝大部分中小企业循序渐进的战略步骤，它们有条不紊地积蓄资源、发展势力，最终获得成功。如何选择样板市场中的小样板？主要遵循以下要求：一是消费水平匹配企业主导产品的价位，消费能力强，适合本产品销售。二是消费基数大，能够形成销售规模。三是交通便捷，物流通畅，节约时间成本。四是渠道较为优质、密集，企业施展和发挥的空间较大。五是对周边有辐射、影响和带动作用。只有满足上述条件，才是具备打造小样板的条件，综合考察后，对其重点运作，对周边市场的拉动作用才能成为现实，才能给样板市场的有力打造创造良好的发展条件。小样板市场的选择不同于大样板市场，这是一个尝试的过程，是为总体局面的开展寻求正确的指导思想。因此，不可避免地会出现选点失败或者具体实施有不可预知的新问题出现，要善于总结点的得失，不断地调整具体战术。当然，在运作样板市场的点、线时，并不代表其他区域不进行运作，只是资源的投入有所区别，推进的层次不同。只有做到这些，才能做到有的放矢，在不断改进中持续发展。

3. 该如何管理间接采购？

管理间接采购也是一件极度依靠天赋的事情，我也没有办法说的很清楚，因为我从来没有觉得我很擅长于，反而比较弱，但是可以分享一些要点，比如：绝不是管理者自己参与每一个采购决策。间接采购的复杂性决定了管理者不可能事事参与，既无精力也无必要。笔者多年的经验：采购经理人：1. 不管法则：能管就管，能不管就不管，能代管就代管（让下属代管）。2. 选对人：用优秀的间接采购负责人（优秀的标准请参照前文提及的间接采购人员5大能力）。3. 充分授权：如果你想继续在坑里，那还是找个人下订单就可以了，也不存在授权的问题；如果舍不得授权，那就继续在坑里呆着。4. 有重点：推进间接采购的品类战略采购，管理者要在重点项目上参与，而非重点的事情交给采购负责人决策即可。5. 想明白：采购职业经理人要想明白总经理的真实想法是什么，宁可放弃也不强攻，只有老板强攻的时候才打配合，不要傻傻地冲在前面。总经理怎么办？1. 天敌法则：大象的天敌是蚂蚁，不是狮子。2. 定规矩：间接采购的流程和决策一定是简单和有效的，所谓采购分权或者集体决策只会让效率大幅降低；所有人都不可以绕过规则和流程，不管是正确还是错误的决定，因为总有人会拿着“公司利益”“信息保密”等各种借口来争夺间接采购控制权。3. 找对朋友：一定要将间接采购负责人升级到业务合作伙伴层级，只有他们才是你协助管理的最佳搭档，你的坚持和他们的坚持组合起来，才有可能真正让组织高效，有价值地running。除了上述要点，花点钱上一套Ariba系统，你就可以像管理直接采购一样管理间接采购，也可以有合同管理、供应商业绩表现可视化、更加可视化的审批系统也可以解决不想搞明白那么复杂SAP的问题等等，总之好处多多。

一、为什么要做低成本自动化

当下制造业普遍面临设备投入大、成本高企的问题，长期依赖高价设备会推高商品价值，压缩盈利空间。而低成本自动化的核心思路是：通过手工制作或现场改善，设计简单精巧的装置，以低投入实现高品质、高安全性的生产效果。其导入目的可归纳为三点：1. 提升品质：通过优化作业流程减少生产缺陷；2. 提高效率：缩短作业时间，降低无效劳动；3. 降低成本：避免大型设备投入，消除流程中的浪费。若企业能兼顾这三点，不仅能持续盈利，还能快速响应市场需求。目前国内对该理念的认知尚处起步阶段，但日本丰田已广泛应用，因此引入这一模式对本土企业具有显著借鉴意义。（一）低成本自动化与精益生产的关系1. 理论根源：低成本自动化源于丰田精益生产方式中的“自动化”支柱。精益生产的核心是通过消除浪费降低成本（而非偷工减料或取消工序），其体系以“自动化”和“准时化”为两大支柱。低成本自动化装置的定义是：通过现场改善，设计符合人体工学的工具，减少作业人员体力消耗和时间浪费，逐步实现省力、省人乃至无人化运作。 2. 共同目标：两者均以“持续改善”为手段，致力于消除浪费，并最终实现“自动化、省人化、无人化”。区别在于，低成本自动化是精益生产在现场实践中的具体分支，更侧重通过低成本工具落地精益理念。（二）低成本自动化的源头自动化技术最早可追溯至我国汉代的“机关”（如木牛流马、卤装置），唐代时由日本遣唐使引入日本并得以发展。日本将其发扬光大，例如通过“法条驱动人偶自动行走”的机械装置，逐步探索无动力自动化的可能。70年代后，该技术逐步应用于工业生产，形成当前的低成本自动化体系。1. 适用场景与前景：◦ 小型乡镇企业：尤其适合劳动强度高、资金有限的场景，无需高价设备即可降低作业负担；◦ 智能化延伸：虽智能化需大型设备投入，但低成本自动化可作为基础，逐步向无人化、智能化过渡。从长远看，若企业能熟练运用低成本自动化，不仅能提升生产效率，还能通过持续改善形成核心竞争力，市场前景广阔。低成本自动化在工厂中有三个主要应用点：2. 物流生产的物流；3. 居家居加工装装置；4. 库房的一些管理方面。（三）2个低成本自动化案例分享1、基于重力、斜面和定滑轮的装置这个装置由重力物体、两个斜面和两个定滑轮构成。其作用主要是实现送料和空箱返回，整个过程不依赖外部电源或压缩空气等动力源，是低碳环保的设计。它利用物体在斜面上的重力下滑来完成送料，当物料被取走后，塑料空箱依靠斜面自动返回。在设计时，为避免空箱滑动速度过快，通过增加斜面摩擦力的方式，控制其运动速度，让空箱缓慢返回。该装置一台设备可实现两个动作，减少了作业人员来回走动，既实现送料至作业者身旁，又能自动完成空箱返回，达到省时省力的效果。2、链轮与配重装置此装置运用一套链轮，搭配右侧的黄色配重装置。当物料加工完成后，该装置能使物料从顶端缓慢落下，同时配重块逐渐上升，通过动力平衡实现物体的上下移动过程。在工厂中应用这种装置，能够减轻作业人员上下搬动物料的体力劳动。这套机构同样是基于斜面的装置。作业员完成操作后，将物品沿斜面推至最上端。物品会间隔有序地向下滑动，滑到料台后，在重力作用下继续下降，与此同时，配重块则向上移动。当物品落入料箱，即可使用叉车或小型推车将其运走，无需人工从高处搬下，极大减轻了作业人员的劳动强度。这个基于斜面和配重块的装置，能有效节省作业者从高处搬运物料的力气。每天搬运一箱物料，可能不会觉得吃力，但要是搬运100箱，沉重的工作负荷会让人疲惫不堪。而借助该装置，物料自动落下后，用叉车或小型推车运走即可，极大减轻了体力劳动。更值得一提的是，装置无需电源或外部压缩空气，仅凭精巧设计就实现了自动搬运。这些案例大家可以根据自身生产情况灵活运用。一旦应用到实际中，或许就会感慨：这么实用的方法，怎么没早点尝试？此次分享，希望能给大家带来启发，让大家在生产实践中触类旁通，发现更多优化生产的巧妙思路。

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