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第43节 需要掌握的几种分析工具
市场成功的原因：一是企业的支持；二是对市场的正确判断并采取正确的方法。学习管理的目的：将营销分析工具很好地运用到工作中，解决市场工作中碰到的问题。
二、服务业务习惯
虽说企业发展包括的领域很多，涉及方方面面，如组织、业务（研发、生产、销售等）、安全、管理、财务及后勤保障等工作，但最重要的是业务工作。业务工作是企业战略目标实现的核心工作，是企业发展的生存基础，没有业务，企业也就没有存在的价值。因此，我们开展组织发展工作，要紧贴业务工作谋思路、定政策、育人才，从内心深处养成服务业务的良好习惯，从而促进业务快速增长，为企业生存发展贡献间接力量。

65.留住人才的几个妙招

考察管理者的管理能力一定要从时间的维度看，林枫到Y公司一年后，他的团队成为公司内人员最稳定、团队士气最高、能力提升最快、绩效最突出的部门。公司内不少管理者都向林枫请教是怎样保留住人才的，因为他们的部门人员流失严重。于是林枫专门开展了一次赋能培训，给管理层讲授自己保留人才的经验。具体的内容如下：第1让员工有进步。对员工成长的关怀是最好的关怀；员工感觉最好的时候，不是做熟悉的事情，也不是做完全新的事情，而是有一部分熟悉，又有一部分新的事情，这样他是进步最大的，也是他做事情的“甜蜜区”。另外，鼓励员工进行自我学习及到外部学习，比如林枫鼓励HR团队积极参加外部的论坛，只要员工想去参加，基本都会批准。要让员工知道，主管是鼓励他成长的。鼓励员工勤于总结，不要淹没在日常的例行工作中，被忙碌的工作麻木了神经，这会让执行工作成为一种惯性的动作并失去了思考；而要保持一种清醒的认知，寻找工作中可以改进的地方，并不断总结经验去把事情做得更好。他建议员工每做一件事情都打一个小结，小结打多了，慢慢就结成了一张网，可以去“网鱼”了。在工作中注入“用心”，让工作变得有意义，这才是工作成就感的持续来源。第二，让员工有价值感、有力感（是相对于“无力感”而言的，就是成就感）。如果员工持续感觉到，他无法改变现状，使不上劲，这是很可怕的，管理者要让员工感觉到，他是可以对身边的事情、身边的人、身边的局面，有所改变的。作为管理者，可以通过两方面来做，首先就是倾听员工的话，而且要听进去，理解他的话，并且对其中合理的部分给予赞同。另外，要让员工对身边的事情有改变的能力，帮助他去实现这些改变，也让他能改变自己的上司，当员工感觉到他是可以在一定程度上改变上司的时候，他会非常有成就感。第三，保持公平客观，对事不对人。所以，当团队讨论问题时，一定要力求客观，对事情本身进行讨论，而不要对人进行评论；同时，对员工进行绩效评价时，一定要尽量摒弃自己的主观印象，而是通过事情本身去判断人。当讨论事情有分歧的时候，就与对方说“让我们回归到事情的原点，回到我们的出发点去看看——为什么我们要去做这个事情？我们最初想要的是什么？我们的标准是什么？”这样，你就会尽可能客观的来看待这个事情。第四，尽量给予员工人性化的关怀，从细节上用心去做。比如，对员工做得比较好的事情，及时基于正面的肯定，可以是口头上的赞扬，也可以在微信群里“点赞”，或者给员工送一些小礼物（比如一本书、一个小零食、一杯咖啡或奶茶）。有一个案例是，HR部门获得了一笔业务业务部门分的奖金，林枫第一句话就说：“我自己就不分了，全部分给大家。”这样会让员工觉得你是无私的，你是真正关怀他们的。第五，对上争取资源给团队给予支持。对上，要给团队争取更多的利益、更多的资源，这样团队可以做更多的事情；要帮助员工解决问题，特别是当他们有困难来找你的时候，你能从自己的角度给他指导、给他资源，甚至帮助他推动一些问题的解决。第六，原则性领导，你要逐步建立起你的管理原则、管理标准。通过一件一件的事情去树立起来你的管理原则和标准，逐渐让你的团队知道你的原则是什么？你的标准是什么？慢慢的，整个团队都会按照这样的原则去做，你的团队就会形成你个人鲜明的特色。第七，信息要及时同步。林枫有一个习惯，就是“信息同步不过夜”，当发生一些事情的时候，及时告诉你团队的相关成员，他们知道这个信息后，就可以往前推进工作了，团队的行动节奏就会加快。第八，当下属来找你的时候，放下手里的活，第一时间来处理下属的事情，这会让员工感觉到很受重视。永远把下属的事情当做重要的事，当你帮助下属解决了问题的时候，他就不会停在那里，而是继续往前走；当你把两个、三个、四个、五个下属都解决了问题的时候，获得反馈的下属会继续往前走，你的整个团队都在不断的往前走，就不会因为你没有帮助下属解决问题，或者你没有决策，而导致他们只能停留在原地。林枫说，有两类人来找我，我是会第一时间处理的，第一类就是高管，比如CEO和其他的高管，第二类就是自己的下属——他是把这两类人基本放在同等重要的位置去对待的。第九，塑造团队文化。“有什么样的分享方式，就有什么样的企业文化价值观，有什么样的价值观，就会有什么样的产品质量。”——对于团队文化也一样，对于团队管理者而言，要考虑在团队内提倡与营造一种什么样的文化，这里面，开放、分享、交流是很重要的，它决定了团队输出“产品”的质量。从林枫个人的实践经验看，对事严苛、对人柔和、简单高效、开放分享的团队文化，能够起到比较好的效果。通过“管事”去“管好人”，通过“做事”去“带人”，通过客观的处理一件件的事情，把人一点点带起来，在做事中把人的价值观带好、塑造好。
4.员工不加班就给违纪处分行不行？
【案例】有一家工厂原来一直实施强制加班制度，不来加班就按照事假或者旷工处理。后来，有一个员工连续七八次没有加班，也没有请假，结果被按照旷工屡教不改给辞退了。结果，这个员工请了律师把公司给告了，说公司违法解除劳动合同，要求公司支付违法解除劳动合同的赔偿金。结果不言而喻，公司败诉了，理由就是加班不能够强制，需要员工自愿，所以员工不来加班不能算旷工，也不能给予纪律处分。这个案子让老板意识到，原来的强制加班的做法有很大问题，于是让人力资源部研究调整工作时间制度和考勤制度。但是调整之后不久，公司又发现了一个问题，公司不安排员工加班，好多人为了能够多拿加班工资，就故意在工作时间不好好干，把工作拖到加班时间。没有办法，公司只有向律师咨询。律师的意见是让公司执行加班审批制度，员工要向部门领导申请加班，由部门领导根据实际情况决定是否批准加班。这样既可以解决加班自愿的问题，又解决了正常工作时间消极怠工谋取加班工资的问题。【解读】在标准工时之下，劳动者的工作时间每天不超过八小时，每周不超过40小时，每周至少有一天的休息时间。企业由于生产经营的需要，延长上述工作时间的必须与工会和劳动者协商。换言之，加班需要跟劳资双方的合意，任何一方都不能够强制对方加班。如果用人单位由于生产经营的需要安排劳动者加班，而劳动者拒绝加班，用人单位不能以此为由进行违纪处分。【怎么办】如果用人单位安排加班，而劳动者没有出勤，不能视为旷工，也不能扣全勤奖。但有一个例外，具体说就是，如果发生自然灾害或机械设备发生故障，必须利用节假日检修保养设备的，用人单位有权单方安排劳动者加班，劳动者不加班的可以按照违纪处理。也只有在一些特殊自然灾害、工程问题或故障发生需要检测修理的情况下，才可以强制安排一些特殊工种加班，其他情况下公司是没有办法强制员工进行加班的。【相关法规政策】《劳动法》第四十一条工作时间延长限制用人单位由于生产经营需要，经与工会和劳动者协商后可以延长工作时间，一般每日不得超过一小时；因特殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过三小时，但是每月不得超过三十六小时。第四十二条有下列情形之一的，延长工作时间不受本法第四十一条规定的限制：（一）发生自然灾害、事故或者因其他原因，威胁劳动者生命健康和财产安全，需要紧急处理的;（二）生产设备、交通运输线路、公共设施发生故障，影响生产和公众利益，必须及时抢修的;（三）法律、行政法规规定的其他情形。《关于国务院〈关于职工工作时间的规定〉的实施办法》第六条任何单位和个人不得擅自延长职工工作时间。企业由于生产经营需要而延长职工工作时间的，应按《中华人民共和国劳动法》第四十一条的规定执行。第七条　有下列特殊情形和紧急任务之一的，延长工作时间不受本办法第六条规定的限制：（一）发生自然灾害、事故或者因其他原因，使人民的安全健康和国家资财遭到严重威胁，需要紧急处理的；（二）生产设备、交通运输线路、公共设施发生故障，影响生产和公众利益，必须及时抢修的；（三）必须利用法定节日或公休假日的停产期间进行设备检修、保养的；（四）为完成国防紧急任务，或者完成上级在国家计划外安排的其他紧急生产任务，以及商业、供销企业在旺季完成收购、运输、加工农副产品紧急任务的。
后 记
笔者多年来一直都在服务本土的调味品企业，亲身见证并参与了这些企业发展变化的历程，积累了许多活生生的案例，并且对于本土调味品企业的命运变化有着深刻的体验。国内知名作家柳青在小说《创业史》中写道：“人生的道路是很漫长的，但要紧处常常只有几步。”人如此，经营企业又何尝不是如此呢？有的企业经营了一二十年，始终都是不温不火；而有的企业经历不多，但抓住一个机会就实现了飞跃。这中间有什么奥妙吗？实际上，奥妙没有，但是一些重要的原则却是有的，这就是本书想告诉读者的内容。作为一个植根于本土调味品行业的实战型战略营销咨询专家，这些年笔者带领团队服务了国内数十家调味品企业，对于这些企业的发展历程可谓体验多多。能做到这一点源于笔者的咨询顾问身份，一方面，笔者可以从一个客观的第三方角度去系统地观察和解剖企业，了解他们的发展历程，了解他们的成功与失败；另一方面，又可以参与企业的经营，为他们出谋划策，并且影响企业的发展。这种体验是可贵的，绝非一个单纯的学术界人士或者企业界人士所能获得的。应该说，在笔者这些年服务过的企业中，大部分企业都取得了理想的成果，成功地实现了突破，无论是业绩还是经营体系都有了很大的提升和改善，但仍然有少部分企业未能取得理想的结果，虽然也有改善，但可以做得更好。其中的原因很多，但一个重要的原因与企业对经营的成功关键点还缺乏理解有关，如果他们能够明白，未来企业的成功必须有赖于某几个关键环节的改变，也许他们表现出的信心与勇气就会截然不同了。人生总是会有遗憾，但是也有办法令将来减少遗憾。正因为如此，笔者希望借这个机会，将多年来咨询服务的实践成果及经验，通过这本书系统地展现出来，让更多的调味品企业了解为什么一些企业成功地改变了命运，他们究竟抓住了哪些关键环节，做对了什么而发生了根本性的改变，从平凡走向了优秀。这些企业做对的事情中蕴藏着成功规律，对于其他的成长型企业往往有着极其宝贵的借鉴意义，只要抓住其中的关键点，企业就必定能够收获成功。同时，也想借本书告诉一些企业，当初他们是在哪些地方没能坚定地进行变革，偏离了正确的战略方向，或许会对他们未来的命运产生启迪。本书的完成，要感谢笔者正在服务和曾经服务过的客户们，我们合作的缘分源于你们的信任与支持，本书即是对你们的报答!本书能得以成功出版，还要感谢博瑞森的慧眼，能够看出本书对于企业成功蕴含的价值，同时也要感谢编辑马优对本书提出的专业意见，使笔者的核心观点能更顺畅地被读者理解！最后，希望本书能够帮助更多的中国调味品企业，真的可以令你们在竞争中“必胜”，打造出更优秀的品牌，哪怕尽到一点点的绵薄之力，我也心满意足了！2018年12月于上海
五、流程思维的具体内涵 时间38:36
（一）价值思维价值由客户定义，需对准客户关键需求，满足需求且比对手做得更好，形成差异化价值，最终体现在客户买单、复购、品牌忠诚等商业行为上，且企业要实现盈利。例如，组织会议若没人愿意为其买单，就说明该会议没有价值。价值思维要求关注投资回报，做到一次做对，避免自我感动却无实际价值。（二）客户思维客户思维要求以客户为尊，站在客户视角，有同理心，洞察客户需求。需求不是问出来的，而是洞察出来的，如同医生诊断。要帮助客户成功，让客户爽、多赚钱，满足客户身份彰显等需求。这需要破碎自我中心，以谦卑之心服务客户。（三）架构思维架构思维能解决管理中的系统性问题，具备全局观，如Y模型、端到端价值链等。拥有架构思维能站在CEO视角俯瞰公司，与老板同频，在高度上领先同行，避免各自为政、抓不住重点。（四）集成思维管理分工日益细化，但客户和业务需要整体解决方案。以流程为中心集成管理体系，因为流程是价值流，企业的使命是为客户创造价值。集成思维要求实现流程导向的战略、组织、人才、激励等，避免管理体系割裂。（五）迭代思维当下环境变化快，管理需具备柔性和敏捷性，高频复盘，快速迭代。好的流程是迭代出来的，不能追求一劳永逸，即使是美国的治国机制也需要不断迭代打补丁。（六）抽象思维管理需要从具体事件中抽象出规则、流程、模板，将业务高手的经验转化为可复制的方法论，输出管理体系和流程文档。这需要进行思维训练，从散点总结到知识文档，再到可复用的流程文档。（七）过程思维过程思维要求像解剖麻雀一样，沿着流程架构层层打开，抓到细节关键点，实现精准管控。企业资源和时间有限，容错空间小，过程思维能帮助把握关键节点，踩准节拍，如华为多年专注一点最终突破。
第二部分
五、故事开场
故事开场有很多故事可以选择。故事开场的要点是选择有意义的、与现场状况匹配的故事，同时要发人深省，引发后续的思考。《塞翁失马》说的是一个老人丢了一匹好马，邻居安慰他，他却很乐观：“呵呵，丢马不见得是什么坏事。”没想到，几天后丢了的马又跑回来了，还带回来一群野马。邻居恭喜他，他说：“呵呵，这也不见得是什么好事。”不想没几天，老人的儿子为了驯服野马，从马上掉下来，摔断了腿。邻居又来安慰他，他说：“呵呵，这不见得是什么坏事。”又过了一段时间，边疆起了战火，皇上征兵，将村里的青壮年男子都抓去打仗，只有老人的儿子因摔断了腿没有被抓走，于是保全了性命。想这样的故事并不难找，难的是如何演绎好，讲好一个故事。（一）如何讲好一个故事讲故事，要有五个要素：何时，何地，何人，何事，何故。每个故事都应该包括这五项内容，才算表达清楚，何时的表述要开门见山，警示性地引起听众的注意；何地的表述要尽快进入场景，这样才会突出你想表达的主题；何人的表述要有名有姓，有名有姓才显得真实，也方便听众理清思路；何事的表述应注意具体化，描述细节化；何故的表述相对不太重要，是对听众的一个心理释放。讲故事最重要的是对何事的讲解，换句话说也就是重现场景。重现场景的一个技巧就是表达具体化，描述细节化，这才能使听众以一个一致性的画面进入情节，限制听众的随意思考。因为听众的反映不一致，就意味着心理互动的失败，心理互动的失败，就达不到最佳效果。（1）不要用模糊的概念。“可能是甲，可能是乙”，“好像是1987年”这样模糊的句子将会转移一部分注意力，也会让故事的真实性下降，可能直接导致说服力下降。相比之下，直接确定为甲，或者直接说1987年，故事则显得更加有说服力。（2）不要用解释性的语句，尽量用描述性的语言,如因为…所以…。在描述故事的天气时，你要说“那天因为天气很热，所以我穿得少”，就不如“那天天气太热，我这只穿了个裤衩”，“因为台子有8米高，所以我站在上面发抖”，也不如“我站在8米高的台上，双腿发抖”，这样不会使人的思维发散。一种表述势必会影响内容的表达效果。（3）讲故事的时候不要有谦虚的开场白。如“我记的不太清了”“可能讲得不够生动……”等，这样无疑会打击听众的信心，认为从你的讲话中学不到什么东西，而且你自己连这个自信都没有如何让听众有这个自信。我认为合理的做法是，直击时间，勾起听众的注意力，人们的心理往往被后期的期待吸引。（4）在讲故事之前，我认为第一句话的语调和语速很关键。如果第一句话较有力，那么首先会吸引听众的吸引力，后面陈述故事的时候就会流畅很多。所以在讲话前，要吸气稳一下自己的心神，然后再开始，不要慌慌张张就开始。（5）在讲一件事情或心理效果时，尽量用事实来侧面反衬，这样给听众的印象是生动的，形象的，记忆深刻的。如果说因害怕，事后发现衣服湿透了，则更加逼真。（6）快速进入场地。能快速进入场地就能快速抓住主题，迅速将自己的观点传达给对方。一般一个说话啰唆的人往往讲半天还在兜圈子，这时听众已经听烦了，大量的圈外活动使听众的心理期待数次落空，这时你的讲话就很难达到预期的效果。（7）避免使用抽象化的语言。如果你想陈述你的学习成绩，你要说你总是优秀，是一个很笼统的概念，你应该说，你考试不是第一就是第二，这种对听众产生的效果是截然不同的。（8）如果你想表达一种戏剧性的效果，你就应该使用原因倒置的技巧。原因倒置可能使听众恍然醒悟，也可能是心理期待的骤然落空，这时笑声自然也就出来了。（二）如何讲好一个人，最关键的是情感重现喜欢一个人，就让大家都喜欢他，生一个人的气，就让大家都生他的气，只有做到这一步，你才算是有效地传递了这个信息。在传递这个信息时要注意以下4点：（1）用事例说话，用最典型的事例来突出你的思想。事例是别人不可反驳的，是论证性的，评论是阐述性的，所以真正产生作用的应是你讲话中的事例。（2）指名道姓原则。对任何一个人均应该冠以名字，这样有利于听众接受。瞎编一个名字也要比没有名字强，笔者以前最大的毛病就是总力求准确，所以一段话中有很多个“可能”，这也大大降低了说服力。（3）用对方的语言来表达他的态度、他的特征。比如语气，说话时候的动作、表情，重要在模仿，这样才能活灵活现地将他展现在听众面前，也才能吸引听众的注意力。（4）感情色彩，在表达一种情感的时候用合适的词语来表达感觉，这样才更容易获得听众的认同感，如儿童、小孩、孩子。（三）讲述人的10个技巧（1）选用典型事例，多注意身边的生活。例如，一天一个同事说《我的野蛮女友》真好，把她看哭了，这一句话，在场的一个女同事，第二天便借来了盘说“我今天也开始看”。这就是事例的作用，10个好，我想我都不会去看，可是这个哭，打动了人。（2）细节与具体化。在讲述一个人的时候，至少要有一个地方用好这个技巧，这样你要让一个人哭，是非常容易的（3）对比的方法。有了对比才有幅度，才有了量度的概念，送礼送2000元，你应用工资2000元来对比。要是工资20000元送2000元就没什么意义了。（4）比喻。一个恰当的比喻，可以省略你10分钟的描述，如长得像葛优，下面关于长相的话就不要说了，气氛也活了。（5）对话。直接用他的语言，既丰富了你的语言，也给你提供了一个换角度说话的方法。（6）最能打动人的方式，先抑后扬会让你更加佩服一个人，所以名人传记中，一开始都是苦日子。（7）让人陷入沉思的方式。如先抑后扬，说某某某多么好多么好，可他先一步走了。（8）前后一致，一环扣一环。开始唱戏时墙上有一把枪，到剧终这把枪一直没动，那么这个导演就不是个好导演。（9）结论。用他自己的话与名人的话结尾，才能做到掷地有声，在末尾要注意使用总结性的语言。（10）表演。一个人在台上要调动所有听众的注意力，没有动作的配合是万万不行的，正如一个成熟的演员在唱歌的时候没有一个是站着不动的。讲完了一些原则后，故事就会有很多很多，这里提供几个笔者经常用的小故事，供大家学习借鉴。【故事1】手段技巧用到极致，也改变不了事情的本质一家股票代理服务公司运用这样的方法：“找5000人的电话，分成两组，打电话给一组，告诉他们某只股票要涨，而另一组打电话告诉他们要跌。大家都知道，股票不是涨就是跌，第二天选择正确的一组留下，假设是涨了就把涨的那2500人再分成两组，同样的方法告诉一组涨，一组跌，同样，选择正确的一组留下，这样就第二次了。再如法炮制两次，就四轮了，这样就剩下650人。这650人被你告诉了四次都验证是正确的，那么他们就认为你们真的专业，真的是能判断股票涨跌的。这么专业的我帮你管理你的钱，你愿意交给我管理吗？请问你是骗人了还是没骗人？【故事2】有时候想要把课程延长是一件很容易的事情甲对乙说：“我给你讲一个故事吧！”乙说：“好的。”甲讲道：“一只苍蝇嗡嗡嗡，直飞向窗户，砰！撞死了。”乙说：“能不能讲一个长一点的。”甲说：“好的，一只苍蝇嗡嗡……嗡嗡嗡嗡……嗡嗡嗡嗡嗡嗡…………嗡嗡……，嗡了十分钟，然后直飞向窗户，砰！撞死了！”【故事3】有时候问题的原因很简单华盛顿广场的杰斐逊纪念馆大厦年久失修，建筑物表面斑驳陆离，后来竟然出现了裂痕。虽然政府采取了很多措施，但仍无法遏制，于是派专家调查原因。调查结果是：冲刷墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用，而该大厦墙壁每日被冲洗的次数大大多于其他建筑，因此受酸蚀损害严重。但是，为什么要每天冲洗呢？因为大厦每天被大量鸟粪弄脏。为什么这栋大厦有那么多鸟粪？因为大厦周围聚集了特别多的燕子。为什么燕子要聚在那里？因为大厦上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么这里的蜘蛛多于别处？因为大厦的墙上有很多蜘蛛爱吃的飞虫。为什么这里飞虫多？因为飞虫在这里繁殖得特别快。为什么？因为这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么？尘埃本无特别，只是配合了从窗户照射进来的过于充足的阳光，形成了特别适宜飞虫繁殖的温床。大量飞虫聚集在此，以超常的速度繁殖，于是给蜘蛛提供了大量的美餐，于是燕子飞来了……解决问题的办法非常简单：拉上窗帘，挡住过分充足的阳光。转承：找到了根本的原因，我们才不会每天去做表面的文章。公司里面都有很多标语、使命、远期的指标、近期的指标、部门的指标、各种完美的制度、方案表格，但是没有执行力的人去执行它们，就是一张张的废纸而已。这些方案和表格在一个农民的手里，只有卷烟的作用，别无他用。【故事4】朱熹写桃朱熹小时候在一个桃花盛开的季节，朱老夫子的老父亲要求他抄写唐诗：“桃花潭水三千尺，不及汪伦送我情。”当时朱熹还很小，当然也很调皮，心不在焉，寻思着：桃花正在盛开，我还在这里写桃花干啥？还不如出去看桃花呢，因为心里着急，把桃花的桃写成了挑字。不一会的工夫就写完了，于是请父亲点评。父亲检查出错了一个字，很严肃地说：“心正字则正，心不正则字不正。”意思是你的心态端正了，你的字自然就正了。你的心不正，那你的字就是歪的，或者说是错的。朱熹非常羞愧，赶紧自己把这个桃字重新抄写了一千遍。听到这个故事，我们是否也有这样的经历呢？只是由于自己心态不好，字写两行就变了，一篇篇的乱字，自己都懒得看。有人说现在都电脑时代了，谁还写字啊，其实恰恰相反，越是科技进步我们越不能丢弃本源的东西，只有这样的精神和心态，我们才能做好事情。所以我希望大家端正自己的心态开始我们今天的学习。
（六）“生产控制”可以参考的文献资料
（1）AIAG发布的资料：材料管理操作指南/物流评价（MMOG/LE）。（2）SMMT发布的资料：实施标准化作业。（七）“质量管理体系管控”可以参考的文献资料（1）ANFIA发布的资料：AQ026过程的管理与改进过程。（2）IATF发布的资料：IATF认可规则。
第七章 公司与社会、道德
（二）企划部应该归属于哪个部门
在研究很多企业的组织架构的过程中，我们发现，很多企业把企划部独立出来。其实，凡是销售额没有超过3~5亿的企业，建议企划部放在总部的采购部下面比较好。这样做的原因是，我们国内的企划部负责人大部分都是从广告、美工发展过来的。这些人对商品的知识、属性了解得很少。所以，他们在做营销方案的时候，最多是提一些概念，而且这些概念还会被采购部调整。在这种特定的情况下，如果企业没有达到足够的规模和分量，建议企划部要先放在采购部下，由采购部统一协调这个部门。等企业真正做大了，企划部完全可以独立出去。企划部独立的那一天，就是零售企业成熟的时候。另外，企划部还有一个作用。有一些优秀的企业，给企划部规定了新的任务，就是要对商品部进行第三方监控，要研究那些敏感商品，特别是那些一线的商品。所以，在一些企业，企划部是制约采购部的第三方力量。采购部是很强势的，所以我们必须有两个制约的部门，第一个是运营部，第二就是企划部。
三、企业家的境界决定企业高度
彭剑锋（一）企业家与“封顶理论”企业家的抱负与追求的高度决定这个企业的高度，企业家的境界决定这个企业成长的边界。如果企业家胸无大志，小富即安，自己都不想把企业做大做强，这个企业就一定做不大，除非撞了大运，但也只能被宠幸一两次，不可能持续被上帝眷顾。最近我到温州讲学，许多中小民营企业家对我说：“彭教授，听完您讲课当时非常振奋，也想把企业做大做强，但是回到家里细细一琢磨，为什么要把企业做大？企业做大了给我带来什么好处？企业做大后越来越难管理，人越来越累，越来越没有安全感，家庭生活越来越糟，生命品质越来越差，以我目前企业的规模和盈利水平，活得很舒服，一年有几千万元的销售，盈利有几百万元就心满意足了。”这就是许多中小企业家所面临的要不要把企业做大的困惑，正因如此，有的企业家不是把盈利投入再生产，加大对技术、人才的投入，而是将资金用于做期货、炒股票、炒地产、炒艺术品。做投机性的投资生意与做实业是两码事，做惯了炒股票和炒地产等投机生意再想回来做实业其实是很难的。所以我经常跟企业家说，我不反对你适度炒地产、炒股票、做投资，但你一定要想清楚你要追求什么？人生的价值定位是什么？是想多挣钱，还是想做大事业，是仅仅想成为一个富人，还是想成为真正的企业家。企业家的人生价值定位决定着这个企业的发展方向。很多成功的企业家都面临人生价值定位的问题，我到底追求什么，我的人生终极目标是什么？这一问题思考不清楚要么进入人生迷惘，不知自己为什么而忙碌，为谁而忙碌，导致创业激情衰减、工作倦怠；要么面临众多诱惑而不知选择，不懂得放弃，企业家最难控制的是欲望，人生目标追求多样反倒失去了方向。我曾问柳传志为什么能一直坚守干企业，他应该有很多机会去当官、从政。柳回答我他知道自己这一辈子要什么，人生价值定位是什么，“我为企业而生，我这一辈子就是干企业的”，有了这个终极目标，就会懂得放弃，就会执着。中关村有两家企业，一家是联想，一家是四通。联想为什么能够持续成功？联想的成功在某种意义上是柳传志的成功，而柳传志的成功是其人生价值观及基于价值观的领导力的成功。柳传志有两点超越了四通的万润南及其继任者，一是“我为企业而生”的准确的人生价值定位，二是“企业利益大于一切”的企业家境界。万润南没有弄明白自己这一辈子要追求什么，没有做到将企业经营作为自己的人生价值追求，最终使企业发展失去方向，万润南的继任者也没有做到，个人财富多了，企业却做没了。（二）画好人生新圆圈，不断追求企业有效成长假定我们每个人的一生都有100年，那么，每25年就会画一个圆圈。比如25岁以前，我们要求学与成长，这是人的第一个圈；25岁以后，开始画第二个圈，追求事业，成家立业；50岁以后，功成名就，前半生的沉淀与积累，将我们推向了人生的第三个圈。大多数人都是在这个阶段达到了人生和事业的顶峰，歇下了前进的脚步。但是，我身边有不少老朋友们，仍在满怀激情地继续画着人生和事业追求的第三个圈，仍然要把这第三个圈作为人生的新起点，长久保持着奋斗者的本色。人生就是要与高手过招，与正能量的人为伍。于我来说，人生中最大的收获，是能够始终与这些高手同行，在与他们进行思想的交流与碰撞中，不断地提高自己。同时我们也一直在向企业家学习，因为管理就是实践，实践才是我们最伟大的老师。比如华为的实践，让我们看到探索、敬畏、尊崇和坚守常识的力量。“以客户为中心，以奋斗者为本”这一理念并不新颖，但华为是真正能够深度践行这一理念的企业，是最能够坚守这一常识的企业，这就是华为成功的“秘密”，也是经过实践检验得出的常识。企业要敬畏和坚守那些在长期实践中总结出来的，并且被普遍认可的规律性的常识，也要在时代更迭中认识和探索新的经营管理常识。比如在工业文明时期，管理假设是建立在资本雇佣劳动，组织与人的关系是雇佣与被雇佣这一常识上的。但是在互联网技术、共享经济和知识经济大潮涌动的今天，这一关系正在发生悄然的变化，在知识型企业中，某种意义上资本也在被劳动所雇佣，所以它们形成了相互雇用关系。管理就是实践，而实践则需要常新、常变，坚守常识也需要跟随时代的脚步，与时俱进，识变求变。在经济社会转型期，我们中国企业成长突围的难点正在于难以脱离成长惯性，要走出自己的舒适区。中国企业在过去的发展中，大多数是按照实用逻辑、机会主义“野蛮生长”的，而不是使命和愿景驱动，也不是价值追求牵引的。这既是过去成功的依仗，也是今天转型突破的障碍。企业家要引领企业转型突破，首先需要自我转型、自我超越，自己革自己的命，这多么艰难！也因此我们看到，在很多民营企业，企业家自身的变革才是企业持续成长的最大瓶颈。所以，对一个成功企业家而言，企业家精神最核心的要素，除了创新、敢担风险，就是自我批判与自我超越。我认为，任正非最值得我们学习之处，除了他高远的追求、博大的胸怀，更在于他身上那种持续的自我批判、自我突破的精神。只有具有这种自我批判精神，企业做大以后，企业家才不会狂妄自大，才能引领企业从成功不断走向成功!在改革开放接近四十年之际，我们一大批民营企业都有了20多年、30多年的发展历史，到了一个转型突破求持续发展的“质变”阶段，而我们的一大批民营企业家，也到了要画人生第三个圈的年龄。在这个历史节点上，我们呼吁企业家继续保持奋斗激情，把阶段性的“终点”当成人生新起点，在使命和责任驱动下，画好自己的人生新圆圈，以企业家的自我转型、自我超越推动企业的转型突破和持续成长。最后，对中国企业家的转型提出八点建议：第一，在企业治理方面，从“我的企业”转变成“我们的企业”，构建共创、共担、共享的公司治理机制。第二，在组织文化方面，从“老板文化”向组织文化转型。第三，在价值评价方面，要从老板的个人主观评价向构建客观公正的评价体系转变。第四，在组织规则方面，要从对老板的“怕”转向对规则的“怕”，让规则守望企业。第五，在决策与智慧方面，要从依赖于老板个人转变为依靠团队领导力，依靠群体智慧与群体能力。第六，在监管机制方面，从过去“点对点、人盯人”的管理方式，转变为关注管理背后的机制、制度建设。第七，在责任体系方面，从过去对老板负责转向对客户负责、对组织负责。第八，在价值目标追求方面，从简单地财富追求转向事业追求、使命驱动。
  
    
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