热门：快消品零售营销老板
一、招聘与求职矛盾的现状与成因
时间：3月3日周一晚19：00 专家：1.何丽敏华东师范大学硕士，职业生涯规划认证师，新精英职业生涯培训师。2007年开始以猎头为生，直至今日。人才地图助力招聘的长期实践者，擅长通过人才地图快速熟悉新兴行业，帮助企业完成人才信息调研。制作过上百份人才地图，涵盖高科技、零售、金融、地产、互联网、制造业等行业，成功完成了包括欢聚时代（YY）、迈瑞、安踏、虎牙、赢家服饰等企业的跨亚太区域中高端招聘，以及多家快速增长型企业、中小型企业的核心岗位招聘。2.林朝宇工商管理硕士，认证供应管理专家CPSM，微软认证系统工程师MCSE，认证ISO9000内审员。曾就职于戴尔、惠普、威图等跨国企业，擅长供应链管理、质量保证，价值工程，以及流程再造与组织转型等。结合时代背景开发了穿越生活与职场火线四大模型:职业重塑（CareerReshape）、组织赋能(OrgStregnthens)、财务健康(FinanceIndependence)与提前退休(RetireEarly)。简称CROS&FIRE。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：HR招不到人VS找不到工作一、招聘与求职矛盾的现状与成因（一）矛盾现象的具体表现当前春招季呈现出企业招不到人、求职者找不到工作的矛盾局面。企业希望以最低成本招到能产生最佳绩效的人才，而个人则追求“钱多、事少、离家近”。今年招聘季第一周，企业招聘需求大量爆发，尤其是新岗位，但求职者求职不顺、长期待业的情况在网上随处可见。（二）矛盾产生的深层原因（时间09：57）1.经济与行业环境变化疫情后经济下行，国内外环境不佳，中小企业发展困难，求职者更倾向于大企业、国企和考公。行业变化迅速，如前几年火爆的SaaS行业如今发展艰难，风口切换快，资本和人才涌入后又迅速退潮，导致求职者难以适应。2.企业招聘策略调整企业招聘需求拔高，设置更多限制，倾向于招聘“落难凤凰”“救火英雄”“少年将军”。“落难凤凰”指有能力但因环境等因素愿以低价求职的人才；“救火英雄”是能快速解决企业痛点的人才；“少年将军”则是年轻且成本低的可替代资深员工的人才。企业存在博弈心理，希望用1万工资招到能创造3万价值的人，而求职者也希望高薪少劳，双方在人才市场的博弈中，求职者处于弱势。3.人才与岗位匹配问题企业招聘时过度关注知识和技能，忽略候选人的价值观、个性特征与企业文化的匹配度，导致误聘，增加运营成本。行业变化要求人才具备更强的适应能力，但部分职场人未能及时跟上，例如年龄较大的求职者可能被年轻员工替代，而有持续学习能力的人则更易成为企业核心骨干。
十三、资金筹措
（一）评价依据1)​ 遵循的有关法规2)​ 基础数据和说明（二）项目财务数据1)​ 销售收入项目采取一边建设一边销售的模式。项目预计于2022年开始销售，2024年全部销售完毕，销售收入及税金见下表所述。序号项目合计2022年2023年2024年1住宅销售收入2车位销售收入增值税金及附加增值税土地增值税城市建设维护费教育费附加（含地方）防洪费消费税河道管理费增值税其他相关税费印花税交易手续费预告登记、办证、工本费等2)​ 总成本费用测算项目建设及销售期间，总成本费用包括建筑工程费用、工程建设其他费用、建安预备费、营销费、财务费用、管理费用。3)​ 项目还本付息测算4)​ 利润测算利润总额=销售收入-总成本-销售税金及附加-土地增值税；净利润=利润总额－所得税；利润测算表：序号项目合计2022202320241生产负荷（%）总销售收入（不含增值税）2销售税金及附加、其他相关税费（不含增值税）总成本费用（不含增值税）3利润总额4弥补以前年度亏损5应纳税所得额6所得税7税后利润（三）财务评价指标根据公司规划和行业情况，并原则上根据中国财政部颁布的会计准则、会计制度和有关的法律规定，对本项目进行有关的财务预测。在具体操作时遵循重要性原则，对费用表、成本报表、损益表和现金流量表做了一定的合并和处理。通过基础数据的选取，可得到项目现金流量表。根据项目现金流量表，可进一步测算出动态反映本项目盈利能力的净现值NPV、内部收益率IRR、项目动态全部投资回收期Rt等指标。1)​ 财务净现值FNPV财务净现值系指按设定的折现率（一般采用基准收益率ic）计算的项目计算期内净现金流量的现值之和，可按下式计算：2)​ 式中：ic——设定的折现率（同基准收益率），本项目为4%。经计算，所得税后项目投资财务净现值*****万元。3)​ 财务内部收益率FIRR财务内部收益率（FIRR）系指能使项目在计算期内净现金流量现值累计等于零时的折现率，即FIRR作为折现率使下式成立：4)​ 式中：CI——现金流入量；      CO——现金流出量；（CI-CO）t——第t年的净现金流量；      n——计算期。经对项目投资现金流量表进行分析计算，所得税后项目投资财务内部收益率为*****，高于项目设定基准收益率或行业基准收益率。5)​ 项目投资回收期Pt项目投资回收期系指以项目的净收益回收项目投资所需要的时间，一般以年为单位。项目投资回收期宜从项目建设开始年算起。项目投资回收期可采用下式计算：6)​ 式中：T——各年累计净现金流量首次为正值或零的年数。经计算，所得税后项目静态投资回收期为*****年，表明项目投资回收较快，项目抗风险能力较强。（四）财务分析结论根据测算，项目开发周期4年，预计实现总销售收入*****万元，实现总利润19,885.98万元，项目总投资收益额*****万元。通过对项目现金流量表分析，税后财务内部收益率为*****%；税后财务净现值为*****万元；税后静态投资回收期为*****年，表明项目投资回收较快，项目抗风险能力较强。根据测算，项目在运营期间，可按时偿还借款，还款能力较强。财务指标汇总表：序号项目数值1项目静态投资收益率（税后）2项目静态投资回收期（Pd）（年）3内含报酬率（%）4项目净现值（Ic=4%）5项目盈利指数6税后内部收益率（%）7行业平均收益率（Ic）（%）8平均投资收益率（%）9项目预测最后年份10预测项目期限11项目总销售收入（万元）12项目总利润（万元）13项目总投资收益额（万元）
2.3组织设计
组织设计包括关键任务、人才、正式组织、氛围与文化，整体逻辑是：基于战略设计寻找适配的关键人才，让关键人才更合理的工作、更高效的工作、更有动力的工作（分别对应正式的组织体系、组织流程和组织激励）、更开心的工作（对应氛围与文化）。
第四节平安万家：中国版“分钟诊所”
新医改背景下，零售连锁药店和诊所的发展迎来新机遇和挑战。政策的放开，加速行业竞争。企业转型和创新必须持续升级，才能占据市场。在此背景下，医疗行业各细分领域也开始合作，平安万家医疗快诊模式应运而生。2018年5月10日，平安万家医疗在上海举办以“新形式·新发展·新挑战”为主题的快诊模式发布会。发布会上，平安万家医疗与山西仁和、陕西怡康、甘肃惠仁堂、山东漱玉平民、湖南老百姓、湖北好药师、浙江九洲等国内领先药店连锁企业签署快诊合作协议，至此，平安万家医疗快诊模式签约药店总数已近千家。全国多家连锁药店掌门人、医药领域资深专家、机构投资人齐聚一堂，围绕快诊模式推动药店转型升级等话题，促进医药领域“供给侧结构性改革”。此次合作是医疗细分领域中零售药店和基层医疗服务平台之间的强强联手，双方进行优势互补，其目的是结合平安集团深厚的保险和健康产业体系资源优势，全方位赋能，共同探索药店和快诊、快检、快药、保险这几方面的结合，希望创建基层医疗新的服务模式。
一、匹配组织
匹配组织是将流程管理的责任落实到组织上，最重要的是有一个唯一的组织对流程结果负责，而不是由多个组织来负责。1（一）调整实体组织参照标杆企业做法，将一级组织按L1流程进行集成，形成占主导地位的部门，以实现对L1流程绩效的端到端管理责任。比如在ISC（集成供应链）流程中，通过成立集成计划部来负责S&OP流程（这是集成计划流程的统领与灵魂），并担任计划委员会秘书机构，来实现对端到端供应链计划流程的集成管理，从销售预测、需求计划、S&OP、主生产计划、生产计划、采购计划、发货计划到加工计划进行拉通与集成，从而计划共同面向研产销平衡，实现公司经营效应的最大化。集成计划部要对端到端计划流程绩效结果：订单准交率、库存周转率、呆滞库存占比负责。比如成立产品线组织，实现产品从产品路标规划、产品charter开发、产品开发到产品上市后管理的全生命周期的端到端拉通与集成，共同面向市场成功、财务成功。衡量指标有：产品线的收入、毛利、利润、现金流、人效等。虽然产品线端到端的职能未必都在产品线组织之下，很多职能是共享公司平台的，比如销售、制造、采购、质量、技术、后台等，但由于确定了产品线组织的领导地位，配上矩阵式管理机制，IPD流程就真正有了主人。2（二）调整虚拟组织：成立委员会组织百度百科对委员会组织的定义：是一种为执行某方面的职能而设置的管理者群体组织形式，它实行集体决策、集体领导的机制。既可以是临时的，也可以是常设的，其职权属性既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。企业通过专业委员会，在重要决策、资源管理、管理体系与能力建设形成跨部门集成，促进跨部门的协同。比如通过成立计划委员会实现对需求计划的决策、产品/供应/销售策略的决策、围绕产销协同一系列行动计划决策等。常见的委员会有：经营管理员会、战略委员会、财务管理委员会、人力资源委员会、审计委员会、采购委员会、产品管理委员会、技术委员会、质量委员会等。可以通俗地说，委员会组织就是端到端流程管理责任组织的决策与领导力支撑，帮助专业部门搞定跨部门高层共识、重视度及分歧事项的决策。如果委员会没有对端到端流程负责的专业部门作为秘书机制，通常委员会是无法发挥价值的，因为决策的前提是有专业的技术评审，有人员决策事项梳理，论证清楚了，准备了多套方案，从技术/专业的角度，把优劣对比分析清楚了，可能存在的风险也说清楚了，决策就相对简单而有效。3（三）调整组织阵形从直线职能制向矩阵式转变，当然能够直接进入流程型组织更好。对多数企业而言，矩阵式组织是更贴合的做法。百度百科对矩阵形组织的定义：按照职能划分的纵向领导系统和按项目（任务或产品）划分的横向领导系统相结合的组织形式。这种纵横交叉的领导系统构成了矩阵结构。矩阵形组织的优点是把职能分工与组织合作结合起来，从专项任务的全局出发，促进组织职能和专业协作，有利于任务的完成；把常设机构和非常设机构结合起来，既发挥了职能机构的作用，保持常设机构的稳定性，又使行政组织具有适应性和灵活性，与变化的环境相协调；在执行专项任务组织中，有助于专业知识与组织职权相结合；非常设机构在特定任务完成后立即撤销，可避免临时机构长期化。矩阵形组织的缺点是组织结构复杂，各专项任务组织与各职能机构关系多头，协调困难；专项任务组织负责人的权力与责任不相称，如果缺乏有力的支持与合作，工作难以顺利开展。专项任务组织是非常设机构，该组织的成员工作不稳定，其利益易被忽视，故他们往往缺乏归属感和安全感。按照杨少杰老师的观点，企业组织进化的逻辑是：直线型组织（股东价值）-->职能型组织（精英价值）-->流程型组织（客户价值）-->网络型组织（利益相关者价值）。在VUCA时代，流程型组织是企业迭代的必经阶段，而矩阵形组织又是通往流程型组织的必经阶段。所以，企业不要犹豫要不要做，而是思考怎么做，因为没有选择。矩阵式组织最大的挑战在于企业要有扎实的流程管理基础，要能够基于流程定义清晰组织职责，定义清晰组织责任，定义清晰相关的业务规则，定义清晰相关岗位人才的要求，定义清晰组织评价与激励机制，否则就很难克服矩阵式组织的弊端：多头管理、指挥不力、士气不高等。如果上升到组织进化战略高度，流程管理的价值与重要度就非常之高，这也是很多企业没有认识到的。常见的矩阵式组织有：①产品线组织：在标杆公司，产品线作为一个实体组织，主要包括研发、MKT（市场营销）、运营等部门。其他销服、采购、制造的相关人员，产品线通过IPMT（集成组合管理团队）跨部门团队方式进行管理。产品线有预算权、评价权、激励权，包括其他职能部门参与本业务的人、财、物。产品线的职责范围包括全部的研发，以及与销服、采购、制造之间所有的交集，也就是围绕产品所有涉及让客户满意的事项都要负起责任，真正成为一个兜底的组织，对产品竞争力负全部责任，要让客户满意，追求市场成功与财务成功。②其他矩阵组织：比如总部与事业部/业务部门之间的人力资源、财务管理、战略运营、流程IT职能，采取矩阵式管理，通常总部管任职资格、体系建设、能力培养等；事业部、业务部门负责业务指挥、业绩评价。③项目组织：即以实施某一个项目为目的，按照一定的形式组建起来的机构。常见的项目有：产品开发项目组、销售项目组、交付项目组、流程变革项目组、IT实施项目组、投资项目组、基建项目组、质量改善项目组等；要保证项目组能够有效运作，需要建立组织项目管理机制，关键的机制有：建立PMO（项目管理办公室），实现对项目的监督、管控、赋能、跨部门协作支持、关键问题解决、资源管理、管理体系与机制建设等职能；建立项目概算、预算、核算、决算机制，基于项目来分配资源的机制；建立项目及项目成员绩效评价、考核机制，基于项目绩效来分配激励资源，包括奖金包、个人发展机会等。（四）调整部门职能调整流程运行涉及主要部门之间的职能分配，让某一个部门更完整地承接流程责任，形成在全流程中占主导地位的部门。通常要求占业务价值的50%以上，使这个部门成为该流程的归口管理部门，部门负责人成为流程的Owner。
1.新产品上市前，如何做好市场调查
新产品上市是很多企业获取利润、调整产品结构和应对竞争的重要手段。我们发现，很多企业的新产品上市强调快，没有完善的新产品上市计划，更谈不上在新产品上市前做好市场调查，结果，新产品还没上市就埋下了失败的伏笔。某啤酒公司计划在东北某区域市场推广新产品，以下是该新产品上市方案的部分内容。　　上市目的：在不超出预算的基础上增加销量，进而提高公司的边际效益。　　上市区域：城区周边市场。　　上市原因：城区周边市场消费水平低，认可低价位产品。公司将原来的低价位产品提价后，这个档次的产品处于空白状态。　　上市品牌：××8度。　　上市价格：××元。　　上市包装：普通包装。　　上市规格：普通规格。　　上市铺货策略：每进货50箱发放一张奖卡，包括5箱、2箱、1箱、无奖励等几个档次。　　在这个方案中，公司想当然地认为，消费者将沿用以前的产品消费方式，肯定能接受新产品，并且认为经济水平是唯一决定因素。其实，产品已经变了，啤酒的酒精度从原来的10度变成了8度；品牌也变了，从原来的主品牌变成了副品牌，这些改变并未考虑消费者的认知情况。国内企业市场调查中存在的问题国内企业的新产品上市调查存在以下几个问题。　　一是不成体系，没有统一的报告标准，无法综合分析情况，发现一个问题就解决一个问题，甚至“拍脑袋”做决策，根本不做市场调查。　　二是企业把注意力放在观察竞争对手做什么促销活动上，这成为新产品上市的分析依据。事实上，市场调查的主导思想应该是以消费者需求为导向，而不是以竞争为导向。否则，企业容易陷入恶性竞争。这是导致很多企业新产品上市失败或者无效益的重要原因。　　三是市场部与销售部脱节，没有有效协作。新产品上市的市场调查应该是市场部与销售部共同组成一个项目小组，天天在一起工作或交流工作。　　新产品成功上市是提高销量的有效途径，很多业务员却害怕新产品上市，原因如下。一是销量指标会提高。二是新产品上市如果不成功，他们要解决很多遗留问题。三是新产品上市不成功还有可能打击经销商的积极性，甚至影响老产品的销量。业务员的担忧很大程度上是新产品上市前市场调查不充分，仓促上马引起的。所以，企业一定要做好新产品上市的市场调查。如何调查消费者企业要细分消费群体，包括人文因素、地理因素、心理特征和消费行为四个指标。企业要筛选该市场消费者的关键因素，例如，经济条件、家庭结构、利益诉求、购买频率、个性、偏好等，然后根据这些关键因素进行调查，最终了解消费者想要什么。知道消费者想要什么，我们才能给他们提供什么——这是新产品上市市场调查的一条铁律！　　很多时候，市场调查是为了细分市场，而市场细分是为了满足销售业务开发的需要。选择一个有开发价值的细分市场，其前提是消费者需求的多元化——不同细分市场的消费者需要不同的产品。首先，由市场人员设计调查问卷；其次，由市场部对业务员进行专门的调查培训；最后，由业务员在其正常的业务拜访过程中，针对自己区域市场的所有样本店进行全面的入店访问调查。这样，将消费者信息汇总起来，才能得到最真实、最全面的调查结果。　　如何调查市场环境市场环境主要包括市场容量、相关品牌的市场占有率等指标。　　在市场容量调查方面，很多企业经常靠“估计”得出结果。有的企业虽然知道现在的市场总销量，但对这个市场还有多少销售空间没概念，盲目地进入市场最终会无功而返。　　我在给企业做培训时，谈到市场容量，在现场做测试，结果表明，培训现场没有人对自己“估计”出的市场容量有信心！因为没有人对市场容量做过真正的调查，没有人知道这个市场到底还有多大的销量空间。　　相关品牌的市场占有率是做出市场决策的基本依据，市场占有率是企业竞争力、竞争地位的集中体现。很多企业在实行深度分销或直销模式后，每周甚至每天分析企业产品的市场占有率，但并不清楚其他企业产品的市场占有率。因此，在新产品上市之前，企业需要在经销商层面和终端层面调查相关品牌的市场占有率，这是新产品上市市场调查的基本内容。如何调查竞争对手竞争对手调查包括竞争对手的情况、市场操作情况，以及市场表现等。　　调查竞争对手的情况，主要是与自己的相关调查项目匹配，这样最有利于进行对比分析，得出有针对性的策略和方法。调查竞争对手关键不在于信息多，而在于能够对比，这反映了市场分析的方法——对比法。很多时候，一线业务员对竞争对手的调查仅处于表面阶段，并不了解竞争对手采取策略的动机，或者竞争对手成功的真正原因是什么。　　可口可乐公司的酷儿产品上市取得了巨大成功，原因是可口可乐公司对竞争对手做了深入的调查。可口可乐公司通过对比分析竞争对手的相关因素，明确自身产品在哪些方面存在差距、在哪些方面具有优势、哪些方面需加强和推广、哪些方面要避让；最终确定将5~12岁小孩作为目标消费者，避开竞争对手的年轻女性目标消费者；开展角色营销，避免与已经获得领先优势的竞争对手正面交锋，实现差异化营销；不打价格战，实施高定位、高价位策略，突显国际品牌的优势……　　和竞争对手的对比调查包括渠道调查、推广与促销调查，甚至包括销售组织、内部执行、市场监控等。一线业务员是订单的缔结者，也是市场服务者、信息收集者。所以，新产品上市需要一线业务员的调查结果，配合市场部，推动新产品成功上市。
六、演习
6.1演习过程时间地点人员情况及动作8：40危险化学品原料X罐区A车间员工巡查时经过危险化学品原料X罐区时，发现正在进料，并且罐体底部阀门处破裂。现场排查和确认后发生大量泄漏，立即向车间班长报告。8：41A车间DCS室车间班长班长立即向车间主任汇报，并指挥主操关闭进料泵及各生产相关设备。之后确保应急人员穿戴正确的劳保用品前提下，吩咐班长带领主操和该员工检查围堰开关以及与其连接的其他阀门是否处于关闭状态，拉起警戒线，禁止无关人员进入事故区域；做好回收泄漏物料的准备工作8：42生产部办公室车间主任接到报告后，确认现场有无人员受伤，并指示班长启动预案，赶赴现场，在途中通知安全部门、生产调度和生产经理，危险化学品原料X泄漏异常情况，请求支援。8：44危险化学品原料X罐区车间班长班长向车间主任反馈罐区围堰的相关阀门关闭的落实情况。8：45危险化学品原料X罐区车间主任安全部门车间员工在现场确认围堰已将物料控制，与安全部门人员对现场泄露量进行评估（约2t）危险化学品原料X泄露，车间主任立即通知班长对罐区内物料进行转移安置，车间班长指挥现场人员准备转移工具吨槽、抽料管道、抽料泵，并通知电工对泵进行临时接电，同时对现场围堰进行实时监督，确保物料不会造成第二次泄露。8：55危险化学品原料X罐区车间主任安全部门车间员工电气人员将转移管道连接，并将抽料泵接线，现场班长对抽料装置检查确认无误后，指挥开始对物料进行转移。9：05危险化学品原料X罐区车间主任安全部门车间员工电气人员完成罐区泄露物料的转移，将转移物料贴好标签，待技术人员与安全部门人员的处理方案，与安全部门人员评估现场情况，通知污水处理站准备接受稀释后危险化学品原料X废水，同时员工使用消防水对泄漏区域进行冲洗稀释，冲洗完成后打开围堰阀门将围堰内废水排至污水管网至污水处理站。9：10事故现场车间主任安全部门设备工程师车间员工电气人员现场确认现场应急处置完成后（完成物料转移，现场清洁），通知设备人员对损坏设备进行评估，并进行善后工作。备注：汇报方式：事故报告时需说明事故发生时间、地点、具体状况，报告人及联系电话。如：我是XX，危险化学品原料X罐发生法兰泄漏物料事故，请求支援和协助，可联系本机（或具体电话号码）。6.2​ 灭火行动联系流程图
第二节培育共识
共识的状态被定义为：少数持有异议的成员已经完全理解了团队决策，并准备好支持决策执行。这是一种心理状态，大概可以描述为：“我明白大多数人想做什么，我并自己不会主动选择这么做，但我认为你们也了解了我的想法。我已经尽力让你们改变立场，但很显然我失败了，既然如此，我遵循你们的意见，不遗余力地去支持这项决策。”为了达到这种状态，所有成员都应该有足够的时间来陈述反对意见，让其他人完全理解自己的想法。此刻就需要绝对坦率的文化氛围。核心高管团队选拔只是第一步，尽管存在动态过程，但不是最难操作的环节。为了保证核心高管团队的成立能推动目标更快、更好地实现，就必须要让团队发挥组织战略的决策作用，而战略决策如果是有效的，必然是这个团队共识的结果。因此，核心高管团队真正成功与否，关键在于能否共识输出有效的决策。下面我们将从组织文化引领、目标共识凝聚、拥抱冲突、搭建业务伙伴思维、建立研讨会机制和“喝咖啡”式碰撞六大方面展开描述如何打造核心高管团队的共识机制。
第四章 渠道中的产品管理、促销管理
一、企业管理中的六大缺失
多年来，中国足球成了国人谩骂和发泄的对象。每当有企业家朋友在我面前指责中国足球管理不善的时候，我总会劝他们不要激动，然后建议他们客观地看待周围其他组织的管理问题。其实，我们国内企业的管理水平非但不比中国足球更高，反而更低。只是中国足球很不幸，必须在完全同等条件（11:11）下参与国际竞争。而国内企业却可以通过利用廉价资源的比较优势，获得在国际市场上立足的机会。要是剥离了这些资源的比较优势，国内企业还能立足吗？也许比中国足球输得更惨。我这么说绝非耸人听闻。不久前，我带领总裁班学员参观了日本的丰田工厂，他们非常震惊，有人甚至表示，看了丰田，才发现自己在管理上还没有入门。据笔者对国内企业的了解，其实企业与中国足球在管理上存在许多共同的问题。以下六大缺陷，是需要我们花时间、下功夫进行强补的关键。第一，有理想，没信仰。我们从来不缺伟大的理想，为国争光、“冲出亚洲，走向世界”以及无私奉献等都是伟大的理想。但是我们没有信仰，缺乏对“道”（因果报应等天道、地道、人道）的敬畏。人们不相信有天堂和地狱，所以，在追求“理想”的过程中，没有底线，不择手段，行为与理想严重背离。第二，有组织，没传承。足球也好，企业也罢，都是通过一个组织来运营的。为使组织更具活力，人事更替是必要的。问题在于，实施人事更替时，企业没有组织传承的良好机制。中国足球频频换帅，而每一次的换帅都是从头再来，看不到对前任（理念、经验、智慧等）的传承，导致团队缺乏管理积累，中国企业亦是如此。第三，有目标，没战略。中国足球和国内企业，在管理上大体一致。高层特别喜欢提目标，如名次目标、销售额目标。提出目标之后，就期望通过绩效考核达成目标，考核不合格就换人。高层不能针对目标提出有效的战略（超越对手的竞争策略），也不能将战略分解为课题、措施并落实为员工的行动，这是高层典型的失职、渎职行为。第四，有制度，没机制。“管理靠制度”这句话已经深入人心，在有些企业甚至达到迷信制度的程度。因为没有机制（结构化管理办法）的硬约束，大量的制度只能成为摆设，不能被广大管理者所接受，也不能推动员工的自觉行动。社会管理也是如此，如果没有财产公开、民众监督，以及随机强力巡视等机制的硬约束，纵有再多的反腐制度也是枉然。第五，有口号，没措施。在组织管理过程中，空洞的口号比比皆是，信手拈来。所谓空洞的口号，就是那些大话、空话、套话，如强化内部管理、加大管理力度、提高执行力等。管理者很少研究强化管理、提高执行力的具体措施和方法，没有具体措施和方法的保障，再响的口号也只是一句空话。第六，有管制，没参与。人们除对制度迷信外，对管制也十分热衷。有些企业经营者经常向我抱怨，员工不爱参与，缺乏主人翁精神。在我看来，不是员工不爱参与，而是员工缺少舞台，无法参与；不是员工缺乏主人翁精神，而是员工深受管制束缚，不能成为主人。在绝大多数企业里，不管是在年初的动员会上，还是年底的总结会上，都是领导在台上讲话，员工在台下鼓掌，员工始终充当看客和拉拉队的角色。事实说明，员工不爱参与，缺乏主人翁精神，都是企业热衷管制的必然结果。如果以上六大缺失不能补强，中国足球不可能变强大，正逐步失去资源价格优势的国内企业也将面临困境……
一、六种退出原因
在合伙企业中，如果你完成不了合伙人的使命，只能选择退出。一般合伙人退出，归纳总结有六个原因。（1）期满退出实施合伙制，都有合伙的时效约束。约定合伙企业合作的时间，约束时效期满，合伙人可以自由选择退出或是继续合作。（2）淘汰退出如果合伙人无法胜任工作，可以选择绩效考核淘汰退出。很多合伙人合作前期都很努力，公司步入正轨开始盈利后，就开始懈怠了。事业起步以后就会居功自傲，能力不行还占着重要的岗位。约束的目的就是要让合伙人保持创业时的奋斗意识，这样企业才能持续做大做强做久。（3）荣誉退出荣誉退出是合伙人做出了一些贡献，保留了合伙人的身份，保留了一部分的利益。比如阿里巴巴公司，一些和合作人在退休之后，根据阿里巴巴退休规定和荣誉合伙人的条件，可申请阿里集团的荣誉合伙人。荣誉合伙人不行使合伙人权利，但享有奖金池里的部分分配。（4）上市退出对于股东合伙人来讲，能够通过IPO之后退出是最理想的模式，也是回报率最大化的。同时也是考验股东合伙人的耐心。大部分合伙企业都是不能够上市的，并且少数企业能够IPO需要持久的经营、奋斗和等待。（5）破产退出这是投资失败项目的一种退出方式。合伙企业无法经营下去，只能破产退出。如果公司是有限责任公司，就要按法律约定的来承担责任。如果是合伙企业，就有一个普通合伙人和有限合伙人，承担的责任也不一样。（6）重组退出资产重组退出，资产重组是指合伙企业以提高公司整体质量和获利能力为目的，通过各种途径对企业内部和外部业务进行重新整合，实现资产最大限度的增值。一些合伙人可以通过“股权转让”等资产重组方式退出。
（五）调整部门职能职责
将部门设置与职责基于流程进行调整或整合，使部门职能与二、三流程尽量一致，达到减少流程协调难度的目的。笔者个人的经验是，一级流程，尤其是一级业务域流程很难或几乎不可能由一个部门来负责，但可以尽量在副总层面统一，并不是所有的工作范围都在副总职责范围，而是尽量地将一级流程中的关键业务环节集中在一个副总管辖范围之内，一个一级流程不要出现多个势均力敌的副总现象，否则协同难度非常大，增加企业内耗成本。另外对于二、三级流程，尤其是重要的、平常协调有问题的流程，可以考虑有一个主导部门负责，同样不要出现多部门势均力敌的现象。
  
    
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