热门：快消品零售营销老板
产业营销思维对企业的价值何在
与传统的产品战略营销模式可以为所有企业提供方法指导一样，产业营销战略模式并非规模企业的专利，可以为所有类型的企业提供帮助。具体来说，对于从无到有的创业型企业、由小到大的成长型企业、由弱变强（包括争夺行业第一位置）的规模型企业，即企业三个关键发展阶段的增长问题都具有战略指导性。产业营销战略模式的三段论，是一个完整的运作过程，三个阶段的关键词是市场洞察、竞争要素与策略（关键成功因素）和构建商业模式（协同性与创新），对于任何一个成功企业都不可或缺。值得注意的是，这三组关键词也可以单独对不同发展阶段的企业发挥“战略性作用”：创业企业更加需要市场洞察，成长型企业更加需要优化竞争要素，规模型企业一定是企业战略与商业模式协同性做得最好的。第一阶段：从无到有。今天的产业机会不是更少，而是更多了，可以利用的资源也更多，只是把握机会与资源的要求变得更高了。从产业的视野看产品，才能发现传统产品思维模式下看不到的大商机。创业企业的起点无非是两个：创新或模仿（山寨）。现实中，创造商业价值的发明更多的是应用创新，而且模仿者的应用创新同样具有商业价值。有人说，中国企业的模式其实都是西方尤其是美国商业模式的翻版。说得没错，但是只说对了一半；另一半的事实是，在中国市场，中国的模仿者都比学习对象更加成功，如学习美国Expedia模式的携程、学习Google的百度、学习eBay的淘宝、学习Land’sEnd的PPG以及PPG倒下后的继承者Vancl。这些模仿成功者、后发制人者之所以成功，是因为这些企业在创业之时，无一例外都对某种新技术、新模式所要服务的顾客、市场、竞争等有深入洞察。这些商业洞察，主要分为六大类别：顾客洞察、竞争洞察、行业趋势洞察、企业能力洞察、增长引擎洞察和商业模式洞察。具备产业营销思维的创业者，通过对市场表象的行业本质洞察，发现了让自己的企业实现战略增长的大商机。举两个例子，一个是新经济，另一个是传统产业。马云创立阿里巴巴时，配套环境并不比8848(电子商务平台)强多少。但马云对于电子商务驱动力的认识超越了同行，他认为，“电子商务=鼠标+水泥”是一个错误概念，电子商务在早期必须基于买家与卖家的价值需求：对于买家（网购者）这是一个省事、省时间的“看货”渠道，对于卖家（网商）则是一个低成本、低风险的渠道投资。当网商、网购者规模增大并产生依赖的时候，电子商务将回归其作为一种便捷交易渠道的功能。当1999年马云与外经贸部合作的EDI（电子数据交易系统）失败后，马云看到了EDI平台本身在中国进出口贸易中的巨大作用与潜力，这就是降低交易成本、减少采购双方的搜索时间等，同时中国庞大的制造业与同样庞大的国外买家之间需要一个互相认识甚至交易的平台。回到杭州的马云，创立了阿里巴巴。阿里巴巴的发展历史表明，马云抓住了电子商务的互联网本质：信息海洋、低成本传播和促进交易。2002年史玉柱重新创业，选择了声名狼藉的保健品行业，其产品“脑白金”与当年的巨人脑黄金虽然名称相似，但是目标顾客已经转变，当年脑黄金的目标客户是学生。即使在今天回过头看脑白金的产品设计思维也令人惊奇：史玉柱怎么就发现或确信中老年“失眠”人群这个市场里存在机会？这一切，源于史玉柱对目标顾客生活形态的洞察，特别是对保健品行业“生命线”的认识。这不是简单的产品营销思维，而是一种产业营销战略思维。后期史玉柱进入网游，也是这种产业营销思维的体现。看似在模仿（马云）、看似很寻常（史玉柱），这些获得大胜的企业（品牌）在其创立之时，从一个与众不同的洞察开始，设计完整的商业体：品牌名称、产品形态、销售渠道、客户开发策略、传播推广策略和组织团队等，最终这个商业体长成参天大树。洞察是从平常的商业或生活表象下面，发现一座“金山”的矿脉。实际上，大部分商业洞察可以从一个有效的逻辑与方法中开始：即运用产业营销战略的思维，从研究准备进入的产业开始，思考这个产业的结构、特点、趋势、关键要素等，而不是只盯着自己的产品。从产业的视野看产品，才能发现传统产品思维模式下看不到的大商机。今天的产业机会不是更少，而是更多了，可以利用的资源也更多，只是把握机会与资源的要求变得更高了。不再是胆大者成功，而是具备产业营销战略思维者更有机会成功。第二阶段：由小到大。渡过创业期的企业，如何快速做大，如何跑得比对手更快一些？传统营销模式推崇水平增长（扩大销售范围、渠道、目标人群），但是产业营销模式认为，在成长性产业里，只有懂得垂直增长、并购增长的企业，才能在同质化的市场中脱颖而出。竞争要素的判断决定了企业的资源投向，资源投向决定了企业的竞争优势，竞争优势最终加强企业的资源优势——这就是强者恒强、弱者愈弱的内在机理不是由于市场的原因，而且源于企业在关键竞争要素上的准确判断与持续投入。糖果行业的金丝猴，其很多产品都模仿了同类糖果企业。但是金丝猴做了中国其他糖果企业都没有做的事情，即最深度的渠道精耕和市场下沉。为此，金丝猴致力于建立超强的执行力：设置了中国糖果行业里最多的直销办事处，对办事处一线经理有薪资激励政策、高频度的会议培训、标准化的分类型终端运作指导及KPI（绩效考核体系）。饮料行业的娃哈哈也没有特别创新的产品，但是娃哈哈有着中国饮料行业最强大的渠道运营能力，而且是二级、三级、四级市场的运营能力。同时娃哈哈依据饮料销售半径广泛建厂，缩短了物流等远程销售成本。金丝猴、娃哈哈都准确地认识到：中国食品产业的关键竞争要素是渠道，不是产品，更不是品牌。把握住这个关键竞争要素，才能成功。格兰仕案例极端地反映了抓住关键竞争要素的战略价值。格兰仕的价格战看似简单，但事实证明，价格战是格兰仕在产业战略高度下制定的“杀手级”战术手段。格兰仕看到了中国制造成本优势下的大商机，采取大规模OEM（贴牌）的方式吸收国外产能，主动抓住西方产业转移的机会，以低成本、高品质的优势完成国际微波炉产能的转移。同时，积极自创品牌、渠道及国内消费市场，以低价催生了中国家庭的电磁化消费习惯，从而掌握了微波产品市场的主动权乃至主导权，击退了来自多国（日本、韩国等）品牌的高、中、低价位的多路进攻，最终掌握了国内、国际两个市场的主导权。格兰仕抓住了规模化趋势下的行业本质：没有足够的市场份额，一切现有的成果都是刹那芳华。格兰仕的胜利，是产业营销战略思维制胜的典型代表。中国彩电业长虹、康佳、TCL等发动的价格战，也是在市场份额第一愿景下企图称霸市场的行为。但企业忽视了彩电行业的本质是新技术对落后技术的淘汰。没有技术创新“制空权”的消费电子企业，根本没有资格去完成行业的整合。行业领先者如果在关键时刻转变竞争策略，那么将失去在规模市场的领导地位。娃哈哈、格兰仕们在行业混战的时候，迅速明确了超越竞争对手的关键竞争要素——金丝猴、娃哈哈的渠道而不是创新产品及品类，格兰仕的价格、产能，而不是品牌、渠道，并在这些关键竞争要素上投入大部分资源，最终一骑绝尘、成为行业翘楚。通过以上案例，我们需要明白把握关键竞争要素的战略思维秘诀的重点并不是营销的体系与完整性，而是合乎增长逻辑的围绕“关键按钮”的竞争要素组合与创新。而各阶段企业的增长引擎有所不同：原始积累主要依靠产品驱动、渠道驱动；二次创业需要进行战略革新，再造商业模式；大成之道在于实施组织变革、品牌驱动。不同行业、不同的企业发展阶段，关键成功因素（KSF）均不相同。需要针对性地规划企业不同发展阶段的增长引擎系统，即在产业营销战略导向下，根据企业发展的不同阶段，确定增长引擎，选择关键点火按钮。成长型企业如果在行业市场规模放大的时候，缺乏对产业市场的研究与判断，尤其是不能从产业的高度理解现实的竞争，而是陷入企业内部产品群、管理效率的优化，那么即使身处高增长的行业，也将难以超越竞争对手，甚至会被后起之秀反超。第三阶段：由弱致强。在行业第一位置的争夺中，决定高手较量结局的，是企业战略与商业模式的内在协同性。如家、联想、格兰仕、美的成为行业老大，都不是因为营销效能的优化，而是他们构建了基于产业战略的商业模式协同。实现了初步规模化的企业，为什么很多企业会在一个销量水平徘徊不前？为什么有的企业年增长速度超过行业平均却仍然失去行业第一的位置？关键在于，能够持续增长并最终成就行业第一的企业，必须具备商业模式的协同性。也就是说企业的资源配置、品牌和产品架构、组织架构及人力资源等，必须与企业的核心战略目标相匹配。这个核心战略目标就是企业依据产业营销战略模式，对于行业的未来结局和关键驱动力有清晰的判断，然后在此判断下重新调整并坚持企业的商业模式。知道自己要去哪里，所有的资源都为这个方向加力，而不是随意改变方向，这就是基于产业战略的商业模式协同，具体如若有2-3所示。图2-3行业演变的三个驱动力与方向截至2005年，青岛啤酒（以下简称青啤）一直占据行业第一的位置。2006年华润雪花第一次超过青啤，2009年，雪花啤酒销量超过青啤200多万吨，形成了第一与第二的规模门槛。青啤为什么输掉了由自己发起的中国啤酒行业整合的竞争？不是因为资本或背景，因为战略及商业模式协同性才是决胜的根本原因。就中国啤酒市场来说，青啤的定位是中高档，雪花的定位是主流。中国啤酒虽然逐渐从低价值市场里脱身，中高档市场也在快速增长，但相比主流市场的规模而言比例很小。显然，对于争夺规模主导权来说，定位主流的企业比定位中高档的企业更具有战略优势。青啤品牌定位与产品定位（即品牌架构）的失调，对于青啤的市场整合构成了困扰，青啤先确定了以中高档酒为核心的品牌战略模式，在其收购兼并的市场采取了“青岛品牌+区域品牌（山水、汉斯、崂山）+地方品牌”混合的品牌组合模式，却忽视了自己的品牌定位是否与中国啤酒产业的趋势相吻合，这是青啤并购“吃进来消化不了”的根本原因。华润雪花则从一开始就制定了强势攻打主流市场、推进雪花全国统一品牌、限期压缩地方品牌销量的策略。华润雪花的高空传播投放实现了最大限度的区域共享，对于主流品牌的狂飙突进发挥了推动作用。华润雪花“后发先至”地成为中国啤酒产销量第一的品牌，是其营销战略（以大众主流酒为核心的战略及商业模式）符合中国啤酒市场的主流化趋势，从而形成资本驱动与市场（销量）驱动的良性互动。2010年上半年，美的空调及零部件业务营收258.55亿元，格力空调营收229.72亿元，后起之秀美的在空调这个被认为是夕阳产业的红海市场里，划出了一道靓丽的风景线。美的的成功同样是其商业模式协同性的成功。美的从小家电起就建立起了自己的商业模式：轻松生活的品牌理念、高性价比的产品、和谐的厂商一体化渠道策略等。美的品牌形象的亲和力、产品工业设计的舒适感，特别是高性价比，为美的产品赢得了口碑。美的今天的成就，是积20年之力构建起的和谐商业模式的自然回报。综上，决定“高手较量”结局的，是企业战略与商业模式的内在协同性。如家、联想、格兰仕、美的成为行业老大，都不是因为“竞争要素体系化”或者“营销效能优化”，而是他们构建了与营销战略匹配的、符合产业格局转变关键驱动力的协同化商业模式。
13.4金牌班组建设培训阶段
对班组长进行理论知识培训，培训过程可采用案例讲解、研讨、演练、总结分享、评比、可视化等模式相结合，确保班组长能掌握理论知识。表13-5金牌班组长培训计划表实施内容时间计划（月度）12345678910自我管理能力提升班组团队管理构建吸引人的工厂达成今天的生产任务人均生产效率改善面向未来的改善质量控制与改善质量保证与改善设备维护管理设备综合效率管理说明：10大主题的导入顺序可根据企业的实际情况进行调整。
一、厂家对经销商放养、圈养、培养
第一阶段，从2000年到2008年左右，是放养。这个阶段，定制行业的厂家以跑马圈地招商为主，招完商之后，基本上让经销商自生自灭。经销商们自己八仙过海各显其能，能生存下来的都是功夫好的“散打选手”，生存不下来的，厂家也无能为力，重新招商。这个时段，大部分企业都没有设立专门的培训部门，厂家的招商经理、区域经理肩负着给经销商培训的职能。第二阶段，从2008年到2012年，是圈养。这个阶段，很多厂家基本都建立了培训部门，负责对经销商终端导购人员、设计、安装三个岗位进行基础入门培训。这时候，很多厂家自身的培训力量还比较薄弱，一般会借助外边第三方的培训老师，在经销商年会进行培训或进行区域巡回培训，培训的深度和力度都是不够的。第三阶段，从2012年至今，是培养。这个阶段，厂家对培训的重视程度越来越高，厂家的培训部门也日益壮大，人数增加，职能细分，课程细化，很多企业都成立了自己的商学院，走向规范化与正规化的职业教育。商学院除了对内的员工培训，主要是对新入职员工的培训，重点还是对外的经销商培训。定制行业内培训做得非常好的还是欧派，其培训老师的人数已经超过了160人，欧派的主动营销团队已经超过了600人。现在，多数企业对经销商的培训与帮扶都仿效欧派，采用了市场化的运作机制，即“点将制”。对企业里的终端培训师，让他们下到终端，研发出对终端实用和实战的切实能帮到经销商的培训课件。然后，把这些培训师和其研发的优秀课件，明码标价，推荐给经销商，让经销商“点将”，花钱聘请培训师讲课。这样，在培训师之间就可以产生良性的竞争和PK机制。培训效果好的，对终端有帮助的培训师肯定会越来越受经销商的欢迎，被“点将”的次数越来越多，其个人收入越来越高，进而激励培训师不断提高自己的培训水平，研发出更多受终端欢迎的培训课件。这就实现了培训师、企业与经销商的“三赢”局面。不受经销商欢迎的培训师，则会逐步被市场（经销商）淘汰。欧派作为行业内的风向标，早在上市前就启动了HP计划，通过招聘培养一批高素质的人才，输送给欧派的经销商，提高终端经销商的管理水平，取得更好的经营业绩。欧派“HP计划”，是“欧派黄埔精英代理商培养加盟计划”的简称。该计划拟在全国招募一批30~45周岁的具有211大学理工科专业背景的精英人才，在经过2个月左右的集中培训后，派往全国各地级市以上城市（可依个人志愿选择地区）操盘欧派大家居市场营销（精英人才在培训期间薪资为1万元月薪，工作期间年薪为25~100万元）。精英人才在经过1~2年跟原有大家居代理商密切合作后，大多数将转化为该城市控股操盘老板。欧派集团可为精英人才提供贷款作为原始入股资本。其实任何行业，企业要做大，首要的问题是解决人才问题。欧派是靠经销商发展起来的（姚总多次提到欧派的树根理论，经销商就是欧派在全国的根基），欧派前期很多经销商都是安装工、设计师出身。他们动手能力非常强，在激烈的市场竞争中存活下来，并且通过欧派赚到了人生的第一个百万财富。现在欧派要发展大家居，很多经销商老板的能力已经跟不上，所以需要精英加盟。这也应该是欧派启动“HP计划”的初衷。其实，在家电行业，类似的人才计划早在2000年左右就开始实施了。以空调为例，很多空调经销商都是安装工出身。空调和橱柜都是三分产品，七分安装的属性，所以安装出身的老板更容易在早期市场中存活下来。后来空调品牌竞争加大，市场集中趋势明显。很多安装工出身的经销商老板不能满足品牌厂家的发展需求。这个时候，空调厂家在区域设立销售公司，销售公司的操盘手由品牌厂家派遣指定（类似欧派HP计划），原来安装工出身的经销商只负责出钱做股东。而这些销售公司的操盘手年收入都是100万元-1000万元之间。虽然欧派的100万元年薪比不上空调行业，但在定制行业还是非常有吸引力的。欧派董事长姚良松在2017年2月19日欧派全球营销峰会上讲：“竞争白热化，炮火连天，你如果真的跟不上，只能找个棉被把你放下！无需再说‘我已跟你很久’，那只是一段缘而已。因为真正的规律是：谁无视炮火，炮火就会把他打成灰，灰飞烟灭！到时候真的别哭，不然我们将哭成一片！”。而这主要针对欧派的经销商讲的。姚良松此话一出，即成了定制行业厂家刷屏的金句。这说明强大如行业领头羊的欧派，对于经销商的培养，依然任重道远。对于中小定制品牌，要走的路还更长。
第一节儒学：八目三纲、三立
儒学是我国传统文化的主流，了解了儒学，也就对中国传统文化有了深入的认识，就能明白为什么儒学对企业文化有重要意义。
2.采用签约治疗
签约治疗就是跟医生、患者签订治好某种疾病的协议，承诺在一定时间，通过服用一定疗程的药品，解决患者的病症，假如没有效果或效果没有达到预期目的，可以给患者直接退款，或采用其他补偿手段。假如签约治疗失败，对医生也要补偿，最好用药品补偿医生的损失，以产品供货价或零售价的形式进行补偿，只要跟基层医生的客情到位，一般客户都能接受签约治疗的方案。要进行签约治疗，就要选择配合的医生来合作，必须让医生认同签约治疗的方案，避免在执行的过程中打折扣。只要客户认可签约治疗方案，接下来就要帮助客户找患者签约，找到签约的患者后就要嘱咐好用药方案及服用方法，只要患者听话配合治疗，签约治疗的成功率很高。厂家之所以敢推广签约治疗方案，表明签约治疗的方案已很成熟，风险几乎为零，业务员只需要找合作的医生推广方案即可，没必要顾虑很多杂事。当然不是所有的产品都适合签约治疗，采用签约治疗的产品疗效必须明确，必须有大量的成熟案例做支撑，否则采用签约治疗就是自寻死路，最后产品臭名昭著，客户也得罪了，得不偿失，所以企业选择产品时要慎之又慎。签约的疾病必须是疑难杂症，或者是慢性病，诊所医生尽量推荐治疗方案，不要说某种药品能够治好疾病，以免造成患者的不信任和反感。给患者推荐治疗方案，能提高成交率，也能提高基层医生的客单价，还能保证签约治疗的效果，增强基层医生看病的自信心。
6.1结构设计常见的问题
结构设计领域常见的问题包括：♢标准件库和通用件库不完善；♢零部件标准化程度低、模块重用低，标准件通用件没有统一的管理，存放在工程师的个人电脑里，正确性、有效性不能保证；♢没有专职从事标准化工作的人员，导致零部件的借用混乱，只有老工程师知道哪些可以通用，新员工要很费劲才能找到能通用的零件；♢产品设计的3D和2D图纸没有关联；♢研发内部数据共享采用复制的方式，造成一图多物的情况，图纸设计更改时容易改漏；♢上下游的数据缺乏关联性，不方便查找，如外观设计的图纸没有和相关零部件关联；♢数据查询不方便，难以通过属性的查询和跨部门数据的查询；♢难以进行结构和硬件协同设计。
（二）现金流量分析
2015年、2016年两年经营活动产生的现金流与净利润的比值远远小于1；投资活动净现金流量为负，且金额较大，主要是扩大产能构建固定资产、无形资产和其他长期资产支付的现金；筹资活动现金净流量较大，主要是取得借款。这种状况与公司处于高速发展的状态相匹配。如表6-28所示。表6-28苏州旭创现金流量分析
一、ABC分类：VIP优先，区别对待
ABC分类，又称为帕累托分类法，也是我们平常理解的二八法则。这个是主流和普遍认同的库存分类控制法。ABC分类法最主要的意义是分清楚重点和主次，把主要精力投放在需要重点管理的库存上，抓住主要对象，从而达到事半功倍的效果。很多时候，库存存货的种类非常多，甚至能够高达上万个SKU，如果不分主次一把抓，收效不大之余，也会容易出现混乱和对应疲劳。ABC分类的本质，即二八法则，是来源于其发现人——经济学家帕累托的观察：80%的人只掌握了20%的财富，而剩下的20%人口却掌握了80%的财产。后来，这个发现被管理学家戴克应用于库存管理，也就是20%的库存材料往往占据了80%的库存价值，而剩下的80%的库存，其价值只有20%。一般来说，库存价值占据累计百分比前80%的SKU视为A类，随后的15%视为B类，剩下的则为C类。这个累计百分比并非固定，可以根据实际情况进行相应的调整，例如前70%视为A类等。图2-1ABC分类图分类方法：第1，​ 计算每个库存SKU的金额第2，​ 按照金额从大到小排序第3，​ 计算每一个SKU金额所占库存总金额的百分比第4，​ 计算累计百分比第5，​ 根据累计百分比，划分ABC区间，进行分类。某公司20个SKU，库存金额各有不同。表2-1然后根据金额大小进行排序，并计算累计金额和对应的百分比以及累计百分比。表2-2根据分类情况，累计百分比在0%到85%之间的，为最重要的A类，累计百分比在85%到95%之间的，为比较重要的B类，而累计百分比在95%以上的，则为不甚重要的C类。因此ABC分类如下：表2-320个SKU中，A类SKU共有3个，B类共有4个，至于C类则有13个，因此原来要分配精力在全部20个SKU，现在可以从C类SKU中释放出更多的精力，放入在A类SKU上。现实世界中，各行各业都采用这种分类法，把重点的群体划分为VIP。典型的如银行业，设立专门的VIP客户服务区，得到相当多的优先和优待服务，和在普通柜员岗位进行的人群，进行了区别对待。因为这类VIP比起普通的人群，能让银行获得更大的利益，同时他们的某些举动也对银行产生不少的影响，因此要重点对待，投入更多的精力和服务在他们身上。
四级文件××-04-068APQP项目进度计划
APQP项目进度计划
（七）组织拆分：人才是分出来的
把组织拆小，就能提供更多的干部训练机会。比如美的有几个干部高产区，那个时期回过头来看美的的干部和高管，在三个时期出来的最多。 第一个时期是1997年，美的首次做事业部改革，在此之前美的采用的是集权制，老板说了算。1996年，美的业绩出现停滞，第一次出现了负增长，从26亿元变成了20亿元。美的在1997年做了一件事，把公司拆分成五个事业部，这五个事业部是研产销全负责。美的为了找这五个事业部的人，费了九牛二虎之力，把很多人从非常低的岗位上提拔上来，因为找不到干部。在组织拆分的时候因为人不够，有些人就被提拔上来了。所以，1997年那一批硬提上来人后来一直是美的的高管。2001年，又是美的培养高管的高发期。因为何享健发现了一招，就是把组织分拆成较小单元。如果这个人当总经理，他一犯错误公司业绩就下滑。如果让他负责一个事业部，如果他的业绩没有完成，只是影响一个事业部，影响不了这么多的业绩。美的的销售规模达到100亿元的时候，它被分拆为10个事业部。这时候问题出现了，组织分散，不能整合资源。各个事业部都有自己的营销队伍，这个事业部的经销商不许那个事业部用，这样公司就出现了“大企业病”。当时美的有个说法，叫“小企业病”，大企业得了“小企业病”。资源没有办法整合。所以，美的做了第二次整合，在2001年把公司从一个集团拆分成三个集团。这三个集团下面分设事业部，所以这个集团比原来事业部的人高了一层，后来这三个集团的总裁，其中有一个总裁是方洪波。这是大量出干部的时候，因为拆了三个平台，每个集团都需要大量的干部，需要各种各样的负责人。这时候又把能称职、不能称职的人提拔上来历练。当然也有严格的考核，基本上一个事业部总经理的磨合期是三个季度，如果三个季度不行，直接拿下。前两个季度可以忍受你业绩下滑，到了第三个季度要上来。美的一到业绩停滞就进行组织改造。看美的的财务报表，有几个停滞点。1996年、2001年、2006年，每个时间点都是经过组织改造，分成几个事业部，到下一年准会出现高增长。美的面前，人是拆出来的。因为把组织分小了，等于提拔年轻干部的时候，使得企业整体承担的风险小。
一个人一辈子专心做一件事——供应链
李兴友特别善于从实操中捕捉规律，发现趋势。他琢磨最多的是供应链。他认为，如今中国制造业越来越趋于高度标准化，接下来的考验在于拼供应链。“怎样才能形成产品品牌？一是产品品质过硬；二是铺市率高，到处都能看得到；三是能形成复购。”李兴友分析。当不同厂家的产品在品质上的差距日益缩小，铺市率就成为关键。换言之，谁能优先触达消费者，谁就会跑到前面。可以说，这一点和行业巨头的认识所见略同。2020年11月25日，京东规模最大、级别最高的年度JDD大会召开。京东首席战略官廖建文在大会上分享了京东在战略层面的转变，简言之，京东将更多地发展后台，把自己的供应链能力开放给更多的B端垂直行业和细分品牌。无论零售行业和经销商领域发生怎样的剧变，供应链是永远不变的核心。一旦拥有供应链能力，就可以扩大产品的覆盖面，生意模式无需寄托在某个产品或某个人身上，可以拥有更大的想象空间。所以，对于未来的规划，李兴友非常坚定：“我就是一个人一辈子专心做一件事——供应链。”实际上，他特别留意观察趋势、思考未来，并不断地告诫团队，优势随时可能变成劣势，一定要站在今天看明天，才能始终保有竞争力。那么，供应链能力的核心是什么呢？答案是低成本、高效率。李兴友筹划的方向之一是引导客户先在线上下单，哪怕前期要先牺牲利润也没关系。他曾了解过一家配送公司，对方一辆货车一天最高的配送量是40~60家门店，而鸿冠食品最多只能做到20家门店。差异的关键在于对方对客户采用的是线上先付款的模式。当付款环节完成后，司机到达目的地后只需要准确地找到摄像头卸货即可。店家直接在摄像头下点货，如果数量不符有据可依，不必面对面沟通。除此之外，李兴友的另一设想是通过赋能员工，将工作环节进一步拆解，形成更为细化的专业化分工，以此来提升效率、降低成本。在经销行业中，人力成本最高的岗位是业务员，因为这个岗位的技术经验含量更高。实际上，如果能提炼其工作方法和经验，形成标准化操作手册，再结合数据系统，完全可以实现销售过程的流程化、标准化，摆脱对个人经验的依赖。以对收银台的衡量为例，假设一个门店里有3个收银台，可预估其每天销售额为4万元；有1个收银台，则预估为2万元。如果系统能做到通过对门店进行类似的销售额预估，那么鸿冠食品就可以匹配一个团队，指导前端业务员进行精准营销，直接告诉他针对某一个店该怎样做、该推什么样的产品组合、把握什么样的频率等。此时，公司在业务端只需要招聘两类人：一是具有一定综合素质的第一关人员，比如刚毕业的大学生，他们只要能做基本的产品介绍，见到客户并把客户信息拿过来即可；二是业务员跟上，但他们只需要根据后台的详细指导做执行，工作内容更简化。由此，整体人力成本将大幅降低，公司的总成本也会降低。人为的干预越少，不确定性就越少，对公司来说风险就越小。李兴友甚至畅想，未来舟谱数据能否单独设立一个二级入口，让共享员工成为现实。这样可以更多地利用人们的碎片化时间，而且能让企业的固定人工成本进一步降低。不管这些设想能不能实现，需要用多久实现，李兴友从不停止思考和尝试。“很多人最常见的思维是见怪不怪，”谈起行业现状，他颇为叹息，但他永远强调时刻关注行业和对手，“领先半个身位”去做事情。正因为时刻能把问题想透，李兴友从不会过度焦虑。他因此保持坚定之姿，不会患得患失，也绝不局限于眼下，而是敢于做前瞻性动作。“不要被过去所累，一定要懂得随时进入新状态。”他说。（文/舟谱商学院案例中心）
顺化第十一：垂衣裳而天下治
天以阳生万物，以阴成万物。生，仁也；成，义也。故圣人在上，以仁育万物，以义正万民。天道行而万物顺，圣德修而万民化。大顺大化，不见其迹，莫知其然，之谓神。故天下之众，本在一人。道岂远乎哉？术岂多乎哉？——《通书·顺化第十一》下面连续这几章，都是谈治国平天下。“顺化”是什么意思呢？是说治国平天下的最高境界，在于顺其自然地教化社会、教化民众。顺化，就是指顺应、且以悄无声息的方式来教化。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载