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第十一章 易道中的安心法门
易之兴也，其当殷之末世、周之盛德耶？当文王与纣之事耶？是故其辞危。危者使平，易者使倾，其道甚大，百物不废。惧以终始，其要无咎，此之谓易之道也。——《系辞下传》第十一章这一章讲易道的兴起和所处的时代。易道兴起于商、周两个朝代的交替之时，当商朝处于穷途末路的境况之下，周朝正逐渐兴起，最终周代取代了商代。《周易》六十四卦是周文王被拘禁之时推演出来的，六十四卦的卦爻之辞，也是在同一时期先后形成的。所以，《易经》在周文王的家族世系中秘密传承，到周朝取代商朝之后，才渐渐为世所知，并且用来指导一个朝代的兴起，使中华民族的文化得以围绕着这个核心形成，并传之千古。周文王和殷纣王，一个是周代兴起的代表人物，一个是商代衰落的代表人物，他们作为中国历史上非常出名的、成双成对出现的人物，确实也体现出易道一阴一阳的特点。周文王所代表的是光明的一面，商纣王则体现为阴暗的一面；一个以德行流芳千古，一个以残暴、荒淫遗臭万年。正是这一正一反的两个人物，代表了商周之际那个时代的特色，中国文化几千年，对此都有定评。但是，现在人的思想、行为也很奇怪。前段时间，看到一个报道，是关于在央视“百家讲坛”讲《三字经》的钱文忠先生。说钱先生在接受采访时为商纣王翻案，说两千多年以来，天下最大的冤案，就是被冠之以暴君之名的商纣王。商纣王是历史最悠久的冤案，然后重新给商纣王定位，说他是一个文武双全、功勋卓著的君主。为什么呢？他也列举了一些原因，比如在开疆拓土方面，商纣王做出了贡献，使国土变得更大了。另外，在改革社会方面，比如贵族中的比干、箕子这些人，商纣王把他们干掉，弄他们下课，然后提拔了一些新人。当然，在《封神榜》小说里面，这些所谓的新人，都是一些狐妖兽怪，是一些极尽奸佞险恶之徒。这个事情在网上闹得很大，本来钱文忠教授讲得很不错的，名声也是很好的，但就因为这个事情大家朝他扔砖头。结果钱教授坐不住了，在博客上辟谣，说这根本不是他的观点，是某家报纸打电话采访他，然后断章取义，把他的原话歪曲理解，编出来的这么一篇报道。现在很多事情确实说不清楚，媒体为了吸引眼球，不断拿名人来说事，哗众取宠；而有一些所谓的学者和教授的言行，有时候也让人非常寒心。今天早上，我们还说起北大的一个教授、一个很出名的法律和心理机构的领导，居然公开说到北京上访告状的群众，99%都是精神病，有偏执狂。这个事情也闹得轰轰烈烈，我不想评价，只是心里很不是滋味。想想自己的孩子正在读中学，以后要考大学。北大作为中国学子心目中的最高学府，尤其是在人文方面是有着最优秀的传统的。当年蔡元培先生在北大的时候，多么了不起！那是整个中国新思想、新文化的策源地，但是，现在的北大教授居然是这个样子、说这种话！想一下自己的孩子将来跟这样的教授学习，会学成什么样子？现在的教育很危险了。上面扯远了点，回到我们的主题上来。下面一句“是故其辞危。危者使平，易者使倾。”当时周文王处于忧患、危难之中，系辞之中自然有很多忧患之辞、危难之辞，如果现在谁要写系辞，上面说的社会上这些让人忧虑的事情，可能也会写到系辞里面去。之所以用了那么多忧患之辞、危难之辞，不外乎就是提醒人们要防患于未然，对社会危机要有一个预见，以此对社会人事的变化保持警惕性，争取能够改变时局，改变社会状况，使未来的社会能够长治久安。“危者使平”，说那么多危险的话，就是为了使社会安定下来、太平起来；“易者使倾”，如果我们把一个事情看得太简单、太容易，忽视了社会危机，没有真正的忧患意识，那么就容易麻痹大意，放松警惕，结果可能会有灭顶之灾。“其道甚大，百物不废。惧以终始，其要无咎，此之谓易之道也。”易道涵括广大，天地、自然、社会人事无所不容纳于其中。就像佛教里的布袋和尚一样，“我有一布袋，虚空无挂碍。展开遍十方，入时观自在。”布袋和尚把乾坤如意袋一打开，啥东西都能装在里面，把袋子一收，啥子东西都找不到了。易道就有这种感觉，“其道甚大，百物不废”，啥子东西都装在里面。“惧以终始，其要无咎”，这一句非常重要，也是易道的精要所在。真正的学易之人，尤其是对易道真正贯通了的人，对吉凶之事，往往都是一笑置之，并不放在心上。吉者随它吉，凶者随它凶。为什么会这样？因为如果吉凶都已经凸现了的话，已成定局，已是结果，就非人力能转化了，面对这个结果，随便怎么挣扎都是没有用的。所以《中庸》上说“素富贵行乎富贵，素贫贱行乎贫贱，素夷狄行乎夷狄。”素位而行，面对已成定局的结果，就像《庄子》所说的“知其不可奈何而安之若命”，这是你的命，所以你要安。对于一个真正的学易君子，最重要的东西是什么？既然对吉凶悔吝这些结果无所谓，学易又是为了什么？就是为了下面这句“其要无咎”，根本的是为了自己无咎，行为没有过错。至于我的行为能带来什么结果？只要行为没有错，结果也不会错到哪里去。如果一天到晚都盯着结果，瞄着一个好的结果去做，可能往往是天不遂人愿，人算不如天算。所以，谋事在人，成事在天。要把吉凶悔吝的结果交给老天爷，只要自己做到问心无愧、无咎，没有过错，就能心安理得。说白了，学易之要，还在于“安心”二字。这可是一个极高的境界啊！孔夫子说：“加我数年，五十以学易，可以无大过矣。”他老人家对自己学易的要求也就是“无大过”，实际上就是“无咎”两个字。但是，一个人又怎么可能什么事情都“无咎”，一点错误都不犯呢？要达到“无咎”的境界，就要“惧以终始”，从头到尾都要提高警惕，一点都马虎不得。我反复说过，《易经》六十四卦、三百八十四爻，最重要的一爻就是乾卦九三爻，就是“君子终日乾乾，夕惕若厉，无咎。”要做到这个样子才能无咎，没有过错。“此之谓易之道也”，你能够做到无咎，就合乎于大易之道。
七、后续课程预告
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六、微创新提案活动激活程度的评价
如前所述，个人改善提案活动的最主要目的是激发员工的积极性，促进员工对活动的广泛参与，因此在这项活动中，我们所追求的并不是一般期待的有形经济效益（成本、效率等），而是员工有意识的积极行动。只要多数员工能积极投身这项活动，提案的数量能维持在较高的水平，那么浓厚的改善氛围就已经形成，改善革新的企业文化也就得以建立。企业或部门的提案活动是否已经被激活，可以依据以下两个定量的指标来衡量，一个是月度人均提案件数，另一个是员工参与度。1、员工参与度指标。员工参与度是说明提案活动激活程度的一个重要指标。参与度的计算公式如下：参与度=（月度参与提案的人数/总人数）×100%很明显，参与度数值越大（越接近于100%），全员参与的意义就越大。设想一下，某部门月度提案总件数为150件，员工人数为50人，那么人均件数达到3件，是一个了不起的数字。但是，如果所有的提案是由5名员工来完成的，员工参与度仅为10%，换言之90%的员工没有参与这项活动，这样的参与度与全员参与的初衷相去甚远。我们说，改善活动的目标之一是追求全员参与，而个人改善提案活动是最能体现员工参与意义的一项活动。因此，较高的参与度是我们追求和评价的一个重要指标。2、人均提案件数指标。人均提案件数是评价活动激活程度的重要指标之一。它的计算公式是：人均提案件数=月度提案总件数/部门总人数企业（工厂）或部门的改善提案（件数）越多，说明员工的问题意识和改善意识越强，就越能促进企业管理水平和员工工作能力的提高。员工对企业（部门）发展的广泛关注，是企业（部门）凝聚力的体现。根据经验，就一个较大的组织来说，如果月度人均提案件数和参与度指标能分别维持在1件和50%以上，那么我们认为这个企业（部门）的改善活动已经被激活了。这里所指的维持有两方面的含义，一方面是指月度人均提案件数和参与度指标是在没有特别给予外力的条件下达成的，另一方面是指指标能延续较长一个时期（半年以上）而不至回落。对于活动推进部门来说，使用图3-9所示的推移图的形式来长期跟进这两项指标，对持续开展这项活动很有意义。如果在图中发现有异常的振荡，特别是出现指标下降的情况，就要仔细研究问题到底出在哪里，并研究对策使指标回到上升通道中来，以保证活动的热度。图3-9提案件数推移图如图3-9所示，员工参与率在2月出现了不正常情况，经确认是由于一批新员工的进入引起的，属正常波动。如果是非正常波动，那就要研究推动方法上的问题。
一、工具属性
（一）工具的基本属性工具的基本属性如表2-18所示。表2-18工具的基本属性联动工具平面媒体、新媒体、培训课程、绩效考核等适用范围目前企业内刊充当传承企业文化、提升培训效果、凝聚向心力的角色企业文化方面，可加强核心理念、经营理念等宣传，传播正能量培训效果方面，可融入培训课程中，提升培训效果凝聚向心力方面，内刊可与党群工作、人力资源工作有机结合主体与客体企业内部员工；客户、供应商、合作伙伴；政府机关等（二）工具作用企业内刊是企业文化传播的重要媒介，它既要传播企业的价值观和相关信息，又要反映员工和社会对企业的要求，使多元思想在传播过程中达成共识。企业内刊是企业对外的美丽名片。内刊让外界感知了企业的性格、精神、气质、追求、理想、形象等，它展示了企业的形象，提高了企业的美誉度。要做好这张名片，就一定要在内刊的定位上体现个性，在内容上体现新意，在包装上体现创意。企业内刊是员工掌握企业信息的重要阵地。在这个阵地上，员工可以倾听、可以发泄、可以学习、可以讨论、可以分享。要建好这个阵地，内刊就必须具备平等性、真实性、互动性。（三）内刊的主要特点导向性：内刊要对读者按企业的需求进行导向。思想性：内刊要体现企业家的思想，同时刊物要有自己的思想。代表性：内刊要说企业家想说的话，要努力去了解他的思想，把他想说的话说出来，同时续说企业家没有说完整的话。互通性：内刊要反映广大员工（会员）对企业家的心声。因为企业文化是一个互动的过程，如果没有员工（会员）的声音、没有不同的声音，企业内刊就没有了生命力。总结性：把企业家的话中带普遍意义的理论提炼出来，或者是帮助企业家把说过的话上升到理论的高度。
2.企业商业模式的类型
对企业来说，在与经销商合作时存在几种不同的商业模式，认清自己的价值导向和商业模式特性，对厂商合作同样具有重要的意义。（1）利益激励型。–​ 这种类型企业的市场拓展能力较弱，更多需要利用经销商的资源和能力。–​ 企业主要通过销售政策来激励经销商，以政策代替管理。–​ 注重为经销商提供较大的价差空间。–​ 企业在市场上配备的人员较少，只能服务于主要的经销商，不能服务下一级的客户。–​ 企业对于经销商的经营过程不关注，只注重结果。（2）经营承包型。–​ 这种企业的市场拓展能力很弱，也缺乏足够的资源。–​ 会采用底价卖断的方式将市场运作的权利完全交给经销商。–​ 企业缺乏专业化的现代营销运营能力，更擅长生产制造。（3）市场主导型。–​ 市场主导型企业的市场拓展能力较强，在合作中追求更多的话语权。–​ 企业具有雄厚的资源，能够主导市场的拓展。–​ 除了关注结果，也更加关注整个市场运作的过程。–​ 在市场拓展上对经销商有更多的要求，尤其是资金和仓储。–​ 会主动投入资源拓展市场，并为经销商提供充分的支持。–​ 注重控制经销商的力量范围，不愿过分强化经销商的实力。–​ 为经销商提供的价差空间不大，但是自己会承担市场拓展的风险。（4）渠道管控型。–​ 渠道管控型企业充分认可经销商的作用，希望能够借助经销商的资源和能力。–​ 企业具有一定的市场拓展能力和资源。–​ 企业注重投入产出比，会控制固定费用的投入。–​ 企业不仅关注结果，也关注过程。–​ 企业会给经销商合理的价差空间，以及一定的政策激励。–​ 企业会为经销商提供一定的人员支持，以服务下级的部分重点客户。
四、团队基本面：主管能力、基层执行力、运营效率
（一）主管能力火车跑得快全凭车头带，即使是高铁时代也不例外！选择一个目标市场是否能够纳入公司来年的重点支持清单，除了市场客观因素和外部客户质量，销售团队质量也需要非常客观的评估。“兵熊熊一个，将熊熊一窝！”对于快消品销售这个人员密集型行业，这句老话显得更加重要。笔者管理过全国大多数省份的多个城市市场，发现了一个现象，就是同样的产品、同样的客户、同样的执行团队，只要换一个销售主管，这个城市的生意就会塌方。因为快消品基层业务代表和分销商销售人员（一般称作DSR，即DistributorSalesRepresentative）普遍的教育程度有限且工作主动性较差，对这个层级人员的日常管理必须令行禁止和严厉严格。“你在前面干，我在后面看！你在前面做，我在后面盯”，都是基层销售主管主任的日常真实写照，基层主管必须要严、要盯、要死盯，否则下面的执行团队就是散兵游勇和一盘散沙。这样的现状要求基层主管必须拥有管理能力，不仅是管理生意的运营能力，更要有管理团队的PUSH（强推）力。强调一遍：主管的能力高低决定着基层团队的执行力质量高低，城市主管或者办事处主任必须要业务能力过关和作风过硬。（二）基层执行力讲完基层销售主管（或称为办事处主任）在销售末梢作战组织的重要性，我们还要顺带检核一下他们所管辖的团队执行力，通过“三看”系列动作来检验。一看终端表现：终端的表现就是执行力的水平放大镜，随机查看不要预设路线的检核最能反映团队基层执行力的原生态。二看过程指标：为了达成指标，少部分基层销售往往爱走捷径做业绩。过程指标的检核和分析可以客观地反映日常执行的颗粒度和健康度。三看响应速度：最简单的方法就是看大家反馈作业的速度，如果连配额和促销反馈都拖拖拉拉的个人和团队是很难指望他们在前端门店的执行力的，连自己每月报销都拖延的销售人员就更要注意了，毕竟个人核销速度也能够侧面反映他们的做事效率。（三）运营效率通过“三查”系列动作快速检核内部团队的运营效率。查一级和二级数据匹配：如果一级销售出库数据（PrimarySales）和二级社会销售数据（SecondarySales）存在较大差异，要仔细厘清原因，因为基层销售的运营效率必须基于真实性和可持续性。查客户对账和核销进度：不管是零售商还是经销商，或是新兴渠道的平台商，每个商家的对账、核销和台账是基层客户管理的基本功和重要工作，这类来不得半点误差的工作最能反映一个团队的工作效率高低。查仓库存货和货龄健康：仓库库存数据可以反映问题，但是实地检核仓库是极其必要的！因为我们工作中遇到很多经销商其实并没有规律的周期性盘库动作，即使勉强能做到每年一次大盘，也会产生很多库存问题，而这些库存管理问题直接会连带产生一系列的相关货龄问题，导致黄货和黑货风险的上升。“小王，当帮你详细梳理完四个基本面之后，你是否对在目标区域如何评估每个城市的发展潜力、成长确定性和相关适配度有了全面的理解。如果要进一步利用好基本面的分析工具，建议通过四个基本面给该目前区域市场的每一个城市市场打分，如此会做到更加的心中有数，我继续用江苏省盐城市来举例子，让我们一起为盐城市下辖分支的每个县市市场来打分吧！”老王讲完一大段话后，喝了口茶继续说道。如表3-6所示。表3-6打分表维度四个方面衡量角度分值东台市盐都区滨海县亭湖区阜宁县射阳县大丰区建湖县响水县向外市场基本面经济地理101096788996人口分布101099887766市场容量Remark：作为下一步优先级矩阵的两大轴，市场容量和竞争强度将重点被衡量评估，不放在“四大基本面”细节打分中，除了这两个角度，其他10项分别打分后合计总分100分生意基本面竞争强度渠道现状10886579886网络分布10986789797向内网络基本面分销商基建10966788995渠道结构10789886777客户结构10988776999团队基本面主管能力10878998797基层执行力10768998696运营效率10767897687　总分847573758176758366小王，刚刚有没有注意打分表的细节，四大基本面共计12个衡量角度标准中有两个没有纳入计分，因为接下来我们将会把这两个关键衡量角度单独摘出来制作成一张城市选择优先级矩阵。”老王想考考小王。“我注意到了，是市场容量和竞争强度！”小王胸有成竹地回答道。“没错！请见图3-6的矩阵图，市场容量就是图中的城市容量，竞争强度用更加直观的公司份额来代替，通过这两个轴的大小高低来划分四个象限！”图3-6矩阵图市场容量大且公司占有的当地市场份额高，将归为强化市场；市场容量大但公司占有的当地市场份额低，将归为进攻市场；市场容量小但公司占有的当地市场份额高，将归为防守市场；市场容量小且公司占有当地市场份额也低，将归为选择市场。图3-7在四大象限里落位接着就是下一个动作，就是将例子中盐城市下辖的9个行政区划（包含1个县级市、县和市辖区）连带各自已经累计的城市积分一起依次在四大象限里落位。如图3-7所示。按照图例所示，我们将在强化市场的两个市场中选择积分更多的建湖县（83分）列为该象限的第一优先发展市场，大丰区由于75分列为第二发展市场。而在进攻市场，尽管亭湖区的市场容量更大，但是东台市的综合得分更高，因此东台市（84分）就将优先于射阳县和亭湖区成为盐城区域“进攻市场”象限的第一发展重心市场。防守市场和选择市场依次类推，分别是盐都区优先于滨海县，阜宁县优先于响水县。“小王，通过这个工具的演练，是不是对于如何设定城市发展优先级更加有感觉了？”“非常清晰！感谢王总的分享！”“不用谢，接下来我们趁热打铁，教你如何在已经识别出来的高优先级市场做网点普查，Let’sGo!直接开始学习第7个标准动作！”老王显然看出了小王对于学习新知识的渴望，孺子可教。
（三）微×评估管控系统——客户化
（1）终端店面月度评估——考核店长。公司通过考核评估店长的绩效，提升其管理水平。（2）暗访下单评估经销商——考核经销商。公司通过终端及价格双重管控经销商。（3）客户满意度反馈——通过跟踪客户反馈，评估公司服务水平并不断提升服务。（4）部门满意度评估——后勤对销售的支持程度。目的是优化内部流程，服务一线。微×行动升级后，最大化地发挥了终端的推动能力，配合自上而下的鸿×战略执行体系，上下齐力推动公司战略目标的实现，成为公司前进的助推器（如图4-2所示）。图4-2公司战略规划推动模型图
第九章 如何避免独角戏和烂尾楼——规划、组织与评估
三、2017年微×行动战略升级——构建终端管控体系模型图
微×终端管控体系升级后（图4-1）包含三部分：微×督导管控系统、微×培训管控系统及微×评估管控系统。如图4-1所示。图4-1微×行动终端管控体系模型图
七、让绩效管理变得及时与透明
企业数据化管理的基础是一套完整高效的绩效管理体系。然而要做好企业的企业绩效管理，本身就不是一件容易的事情。很多企业往往把绩效考核当成绩效管理本身，结果往往是适得其反，非但没有激发出员工的工作动力，反而严重挫伤员工积极性与主动性。
（一）界定部门职能
经销商在内部组织初步建立后，要明确界定各个部门的核心职能，即这个部门为什么存在，它的存在要实现组织的哪些功能。部门职能的界定一般要体现三个方面：1.部门开展工作的依据在一个企业经营组织中，每个部门开展工作，都必须有一个统领依据，即在什么样的指导下开展工作。一般有两种依据：一是国家相关的政策法律法规，比如，财务部开展工作就要遵循国家通行的会计准则及财税管理规定；二是根据公司的发展战略。2.部门的核心工作范畴每个部门的存在都是根据公司核心的业务运行而划分的专业化部门，有其专业化的工作范围和领域，即具体做哪些事情。3.部门的主要工作成果部门开展工作肯定有其实现的工作成果，这些工作成果都是围绕着公司的运营目标实现而展开的，有的是定性的工作表现，有的是定量的结果呈现。依据上述阐述，我们就可以将经销商的市场部的职能这样描述：根据市场竞争状况和公司整体发展战略，组织制定公司市场发展策略、品牌传播及推广策略，部署和组织落实各项市场活动，促进品牌形象提升和销售业绩目标实现。这个描述，就体现了前面阐述的三个主要内容，简单明确。
1.企业背景
味美公司是一家区域调味品企业，产品种类繁多，消费具有明显的地域性，竞争范围大、地域广、品牌众多。味美公司在调味品行业中做了十几年，整体上处于市场成熟阶段，目前的销售额为1.2亿元左右，但由于当前行业和市场竞争形势发生巨大转型，近几年的增长率一直在5%上下徘徊，很多区域处于空白点，产品发展空间巨大，渠道占据仍然有很大局限性，实质上仍然处于市场拓展时期。目前的市场主要集中于企业自身所处的省份，部分辐射周边的区域市场。味美公司目前拥有五大系列产品和近百种品种规格，主要包括酱料类、汤料类、鸡精类、酱油类和酱菜类，包装形式多样，袋装、瓶装、罐装等，适用于家庭、宴会、餐饮等各种场合。味美公司以前主要依赖于批发市场，目前已经进入了本地市场的几家大超市和卖场，同时也逐步针对一些大的餐饮场所开展直销和推广。味美公司的营销组织结构比较简单，总部设立有企划部和销售部，各有3人。另外，在各地市区域市场设立了6个办事处，每个办事处有3~5人，整个营销队伍人员将近40人。其整体营销模式以新产品推广和销售政策激励为主，每年都要推出几个新产品，刺激市场的发展，同时重点针对经销商推出有吸引力的销售政策，在价差空间和年度奖励上下了很大工夫。味美公司办事处销售人员的工作以维护客情关系和市场信息反馈为主，目前实施的绩效考核注重结果，重点考核销售人员销售指标的完成情况。随着企业规模的发展，也逐步对销售人员的工作过程加以关注，增加了工作报表、工作态度等软指标的考核，希望在管理上能够提升一个层次。味美公司的总体发展思路比较稳健，不盲目炒作市场，积累了较多的资源。味美公司在下一年度的战略目标是将年销售额提升60%~80%，改变以往缓慢的增长速度，同时在整个产品体系、渠道体系、区域规划和管理水平上都要有较大突破，来支撑公司战略的发展。但近几年味美公司一直苦苦思索的问题始终未能得到解决：一方面，是产品的种类越来越多，但是缺乏强有力的明星主打产品，造成产品在消费者中的渗透力较弱，明显感觉到快速增长的后劲不足；另一方面，目前传统批发渠道逐渐衰落，现代渠道快速发展，不同渠道在销售过程中的冲突越来越严重，专业渠道费用日趋增加，同时也不断遭到竞争品牌的蚕食。这些问题严重制约了味美公司的快速发展。那么味美公司应该如何做才能走出这种困境呢？
  
    
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