热门：快消品零售营销老板
一、担当与专业
投诉者投诉的核心是解决所遇到的问题，而解决问题的前提是有为此而担当责任的人或组织，投诉处理人员无论从何角度都必须是担当的代表。担当，从投诉者的角度理解，即是商家面对自己的产品或服务给消费者造成的伤害，应敢于正视，负起应负的责任；从处理人员的角度则是客观地认识问题，不推诿、不扯皮，积极主动承担责任，尽自己最大的努力，帮助顾客解决困难，伸张“正义”。敢于负责是投诉处理人员应该具备的基本品质素养之一，投诉者之所以将担当列为喜欢素质的首位，关键是其迫切需要的就是接待的人先表现出负责任的态度，使自己那颗悬着或受伤的心得到心理上的安慰。当投诉者从心里感觉到自己遇到了一个勇于担当的人时，波动的情绪会在更短的时间内得到平复，问题能够得到解决的心态便油然而生，对立意识逐渐淡化。同时，会表现出更多解决问题的诚意和行为。因此，处理人员首先呈现的是担当感。如何才能使投诉者感觉到我们有担当精神呢？
30.为什么国外的产品都比较贵
错误应对1.国外产品质量好，所以价格高。2.国外产品费用高，售价自然就高。3.国内产品都是山寨货，价格就低。问题诊断在实际销售过程中，很多情况下都面临着国外价格较高的情况。为什么国外产品价格会比国内高，这是一个很大的问题，不是今天研究的主要题目。可是如果消费者真这样问我们该怎样回答？回答这个问题也许要站在两个截然不同的立场，一是本身是国内品牌，二是国际品牌。今天我们将问题框定在“如果经营的是国外品牌，该如何应对？”“国外产品质量好，所以价格高。”这是一句看似再正常不过的销售话术，一般销售员都会这么说，可是细想起来似乎不妥，因为没有多少杀伤力。汽车工业本身源自欧美，从现实情况看欧美等发达市场技术确实要好一些，这在消费者心目中几乎是定论。也是中国汽车人不断赶超的标杆。这样的销售话术叫作“废话”，到达不了消费者心中。“国外产品费用高，价格自然就高。”这句话是该被“枪杀”的回答。如果你是国内竞争对手的销售员说出这样的话，还是情有可原，因为潜伏在我方。费用高推及价格高，从商家角度说无可厚非，但对消费者而言就是无稽之谈。为什么你那么高的费用需要我来承担？这是顾客的第一反应。“国内产品都是山寨货，价格就低。”这句话很多销售员都会这么说，在早几年消费者会比较认同，可是现在随着市场变化，消费者自我意识提升，过多抨击竞争对手的做法有时会招致消费者反感。一开口这样说，很可能会得到“那也不一定，某某品牌就很好”这样的反驳。销售策略国外商品在一定程度上价格高一些，也是市场常态。这里可能会有品牌、研发、运营等多种原因造成。但是所有的这些原因都是内部情况，对于消费者而言，这些原因跟我有什么关系？你们的成本不能转化到我的头上？所以对于销售价格颇高的外资品牌销售员而言，考验功力的地方就在这里。怎么说服顾客，让他接受这多出来的价钱呢？1.品牌溢价法对于国际品牌而言，最先让消费者接受的就是品牌。在汽车领域外资品牌有着较强的发言权是事实，所以可以很好地使用这一优势。但是品牌怎么说，需要很难并且详细的设计，品牌故事要能真正打动顾客不是简单的重复历史事件，有时更多的是品牌性格及对于消费者的心理满足感。2.附加服务增值法对于很多商品而言，商品售出只是销售活动的开始而非结束。一个完整的销售流程包含后续的各项服务，而这些服务是需要付费的。请记住天下没有免费的午餐，很多售后服务的建立需要大量资金支持，所以解释清楚，扩大增值服务价值是非常好的方法。3.材质及产品质量对比老百姓有句古话，叫一分钱一分货。对于汽车消费品而言更是如此，材质的改变、工艺的提升都能得到更好的消费体验。爱要大声说出来，如果我们是好的，请正面告诉消费者，因为有些差异你不说，顾客很难感受到。语言模板销售1：非常感谢您来到我们博世专卖店，您说的没错，有时国外品牌价格是高些。我们博世品牌价格总体上可能会比国内品牌高些，我们是全世界最大的汽车配件制造商，很多名车都是我们的品牌。为什么博世会受到如此欢迎呢？创始人罗伯特·博世先生早就说过：“诚实守信所带来的价值会更加长远。”所以您选择博世就是选择更加长远的保证。像您这辆宝马X5其实更应该配博世，因为原配就是，能得到更好的驾驶体验。销售2：非常感谢您的光临，您说的这个现象应该还是蛮普遍的。米其林轮胎就价格而言不是市面上最便宜的，我们先不说产品质量，米其林的质量受到一致好评。我们单看米其林的服务就知道没有几个厂家可以满足，首先全国道路救援，不论您的车在哪里，一个电话我们随叫随到，还有我们的31项检查，表面上您是更换4条轮胎，可实际是给您的爱车做了一次免费体检，让您的驾驶更加安全。销售3：您的话我很赞同，价格高肯定有价格高的理由，就这个材质而言就有很大差异。比如我们的钢材选用德国蒂森克虏伯钢板，钢板承受力、耐磨性都是世界一流的，更加安全可靠。俞老师总结东西贵不是问题，关键是你要讲出贵的理由，卖给识货的人。
8.项目秘书在管理体系建设中的作用
项目秘书是在项目办公室主任领导下跟进项目进度，收集、统计系统设计师完成任务情况的主要助手，也是临时岗位，随项目设计阶段完成而结束使命。人数视企业规模大小而定，小企业一个项目秘书即可，规模大的企业设3~5个项目秘书亦可。项目秘书在企业规范化管理体系建设项目设计阶段的作用如下：​ 配合办公室主任组织协调项目的联络工作.​ 负责项目专家团队成员的日程联络与吃、住、行安排。​ 负责项目专家团队成员工作场所提供及会务服务。​ 负责项目文件制作与分发工作。​ 负责项目信息收集与汇总整理工作。​ 负责指定系统设计师设计任务完成情况统计、跟进工作。​ 负责项目各阶段成果草案，或文件资料的收集、统计、分类、传递、保管工作。​ 负责指定联络的项目领导小组成员资料报送工作。​ 负责指定联络的项目领导小组成员会议服务工作。​ 跟踪分管项目设计方案的草拟、讨论、审核进度和意见征集、汇总整理与反馈工作。​ 负责每次项目方案讨论、修改、审核、审批的会议记录，负责出席人员的考勤记录及项目专家当场做出的奖惩评定结果记录。​ 负责分管系统设计师的阶段奖励统计汇总工作。​ 负责分管系统项目成果的培训组织工作。​ 负责分管系统项目成果的资料移交工作。​ 完成项目专家或项目办公室主任交办的其他工作。在项目设计阶段，项目秘书的作用仅次于项目办公室主任，也是企业规范化管理体系建设的重要岗位角色，积极参与、乐于付出，必定对自己、对企业大有帮助，也能在企业管理方面大有前途、大有可为。
第三节条件
条件就是客户要成为会员所要满足的条件，就是客户要成为会员所要付出的成本，或称门槛。所以条件和权益的关系正如权利和义务的关系，它们就像是一对矛盾，一对相互作用的平衡力，它们是相互依存的。入会的条件高，会员的权益自然也就高；反之没有门槛的一些注册式会员，权益一般除了积分之外也就没有其它的了。条件作为客户付出的成本，通常来说主要是两种形式：（1）支付款项（2）完成任务条件之一的支付款项最为常见，无非就是花多少钱来获得相应的会员权益，这符合大多数商业类会员制的基本理念，就是一方面尽量的降低门槛来吸引数量最多的会员，一方面又设置一定的资金/消费门槛来筛选精准的客户。条件之二通过完成任务来成为会员，一般是发生在圈子式会员制里，突出该圈子人群的特定身份的纯粹性。比如加入某些组织需要该组织内部几名会员的推荐，比如成为B站的会员需要做一套有关二次元的问卷并且得分超过及格线，比如某些会员制的特权需要持卡人推荐三名以上客户才能解锁，等等。从我们设计会员制的角度来看，支付款项的条件设置比较简单，把投入产出比和销售转化率算进来，就能大致得出我们希望客户承担的成本了；而完成任务的条件设置就五花八门，玩法众多，对于准会员来说往往更有趣，也更有难度，反而增加了会员的获得感。常见的完成任务式的条件，我为同学们做了一个归纳如下：（1）内部人员推荐或者权贵名人背书。（2）规定1年的申请期和考察期，并按考察时间节点提交书面材料。（3）从事某种特定职业或者持有某种类型证书。（4）完成一个或者多个考试，包括笔试、面试、实操等。（5）交一笔会费或押金，并在考察期内推荐N名会员。（6）在特定期限内参加一定数量课程学习并完成考试。同样，支付款项式的条件，细分也有几个情况：（1）储值达到某个金额。（2）消费达到某个金额。（3）消费达到一定次数。（4）缴纳固定金额的会费。（5）由几名高级会员推荐。条件和权益的相互约束关系，规范了会员组织和会员个人之间的权责利关系，实质上构成了二者之间的合同关系的两个要件，相比其它的4个要素都要更加重要一些。所以设计好条件和权益也就是设计会员制最基本的问题，不一定最复杂，但是最为关键。条件和权益的关系没有理顺会导致一些问题，比如说：有些商家在招募会员之前没有考虑清楚，如果会员长期超出成本的占用公司的运营资源，对自己是好处多还是坏处多。有时候为了尽快启动项目，商家在前期给出了太优越的条件，生意确实快速火爆起来了，但是核算下来一直实现不了盈利，甚至后期亏损还会扩大，或者是承诺的权益无法保证兑现，引起大量的客户投诉。健身房就特别容易出这类问题，它的商业模式要求它必须在开店前期疯狂的销售年卡，并且它预估有一定比例的会员办卡之后是不来或者很少来健身的，所以它要尽量地超额售卖，有一些和客户对赌的意思。但是万一客户真的都来健身，会发现健身房根本没有足够的空间和设备容纳他们。并且客户健身的时间是集中的，很可能白天一直没人，下班了就都来健身了，一个游泳池可能跟煮饺子一样拥挤。造成客户的体验就不好，就会影响续卡，也会影响报私教课的转化率。相似问题很多且常见，解决方案主要有2种：（1）设置会员的有效期/犹豫期/暂停期（2）设置会员的升级/降级当权益和条件严重不对等的时候，甲乙双方总会有一方想要退出，那么合理合法的退出机制就很重要。为了减少甲乙双方出现纠纷的可能性、削弱双方出现纠纷对各自的伤害、避免双方的纠纷可能产生持续的负面影响，上述两点就是设置退出机制的技巧。第一，给会员制本身设置一个有效期，一个犹豫期（观察期），一个暂停期。例如：会员资格有效期一年，到期之后会员权益就自动终止；新办会员在犹豫期一周或两周内可以无条件退款，商家也可以无条件解除；如果会员在一段时间内无法享受权益，可以向商家申请暂停计费一个特定时间段，过后再恢复正常计费。第二，根据会员已使用权益的情况，给予会员升级或者降级处理。有了可上可下的会员层级，商家就可以在相对公平的基础上，和会员去沟通调整他/她所享有的会员权益，而不至于导致双方发生不可调和的矛盾，或者流失一个客户。在互联网时代，流失一个客户可能还意味着网络上的负面评价，其影响可能会远超过流失一个客户。
四级文件××-04-150欠料跟踪表
欠料跟踪表编号：××-04-150/A0标准：1.班长或物料员根据生产计划时间点及《生产计划控制程序》提前一天到仓库领料，发现有欠料须十分钟提报到上司并生成《欠料跟踪表》交PMC处。2.PMC收到《欠料跟踪表》后五分钟内和仓库、采购核实物料实际情况。半个小时内将物料情况（有无或到料时间）明确给到计划员、车间、采购及仓库。3.计划员和车间负责人在确定物料信息实际情况并协调后，在半个小时内对计划做出调整。制约：1.物控员监督车间领料人员是否按要求填写《欠料跟踪表》。2.物料员、计划员监督物控员是否按时间点回复物料情况。
第七章 工业品企业品牌建设案例解析
1.共享经济的两大原动力
《执行官》：如何看待共享经济这一经济模式的繁荣兴起？李春田：小时候，老师告诉我们，我们最后的愿望是迈向一个各尽所能、按需分配的共产主义社会。彼时幼小的心灵里埋下了一个种子，那个社会是多么的美好。任何社会的进步需要有一个原动力。中央电视台有部专题片《公司的力量》。里面指出，社会的进步不仅仅需要领袖人物、政府的推动，还有一个非常重要的力量——公司。不论是在共享还是其他的领域，真正意义上推动社会向前发展的力量，还是公司。在历史的进程中，什么样的企业家才能称之为创新者？众说纷纭。企业家不像是科学家那样能够在实验室里发现新的物种，或是发现新的规律。实际上企业家是一个经营者，他们的创新更多的是将这些新物种、新规律转化为大众化的应用。这是企业家创新的核心。共享经济的起源应该是从使用权的确立开始，使用权跟拥有权是两回事儿。例如租赁，它实际上就是一个获取使用权，但不必获取拥有权的过程，但它仅仅是个初级阶段。在我看来，共享经济实际上是有三个层级的：第一个层级是运营标的物的变化；第二个是分享，也就是通道的共享；第三层级是软的服务。这三个层级是一个递进的关系。现在看来，共享经济现在如此的热门，实际上就是第三层级正在爆发。《执行官》：是什么样的原因令你创立了Xbed？它有什么创新之处？李春田：企业发展的原动力无外乎两点：第一是效率驱动，第二是成本驱动。商业模式的逐步递进和迭代也是以效率的提高和成本降低为基础的。共享经济正是驾驶着这两个轮胎一步一步地向前走，一步一步地向前推动的。Xbed的诞生，首先是成本的驱动所带来的商业模式变化。一开始，酒店的形式是大而全的，星级酒店背着厚重的包袱，酒店拥有所有的配套，服务客户的各种需求。后来发现，很多酒店并不赚钱，因为只有客房这个刚需赚钱，其他配套如餐饮、会议室、商务中心、康乐设施等都不太赚钱，所以酒店行业就发生了第一次革命——出现了经济型酒店。经济型酒店只做睡眠这部分，它不再去评星了。放弃不赚钱的配套使得它只是一个睡眠必需品，成本有效降低，利润开始提高。这是十年前酒店行业的第一次变革，是垂直切割所带来的。十年来，这次革命造就了许多大型的经济连锁酒店集团。可是现在，这些酒店集团又开始不赚钱了，就需要进行第二次垂直切割，即进一步地降低成本。方向指向那些看来关键的但似乎“无用”的领域——走廊、前台、电梯等公共空间。这些地方的成本虽然是几倍于客房的造价，却是能够进一步进行共享的。这就是Xbed诞生的一个基本思维方式。在Xbed，酒店是从无数分散的住宅、公寓共享而来，走廊、大堂、电梯甚至安保体系都是共享的，住宿产品仅仅是一个个孤零零的客房。只要把有限的成本投入客房本身，它的产能就会大幅增长，投入产出比一下子提高了几倍。因此，这是一种革命更为彻底的产品。刚才我讲共享有三个层次：第一讲的是物理性的运营对象，用政治经济学的讲法是生产资料；第二讲的是负责生产的劳动者。客房是个复合型产品，硬性的客房加软性的人的服务和配套。而Xbed在人和服务配套这两个关键性的要素都实现了共享，就构成了一个非常完美的双共享体系。双共享体系形成的客房以很少的投入带来很高的客户体验。只需投入两三万元，可以体验到四五星级酒店的产品。这样一来，低成本高体验的超体验效果得以形成。这就是我们目前正运行的Xbed版本，因此Xbed被硅谷预言家凯文·凯利所赞赏。他认为，这就是未来共享的某种实现。所以当他再来国内考察，看了Xbed模式之后，发现他的新书《必然》里边的12个词，实际上已经被Xbed实现了将近十个。由于彻底共享的理念，Xbed酒店的运作方式和产品外观都发生了巨大的变化。共享的第二个解决问题的方向是解决了效率问题。这个效率是在恰当的时候做恰当的事情。当你购买比租赁更加方便的时候，那么无疑大家会选择购买；如果一时买不到或者买起来很麻烦，就意味着去分享也许是恰当的。
第七章 设计角度——“面子”的味道
叫你什么都不用管的营销总监
一来，更准确的说法是刚面试的时候，就叫你“什么都不用管”的营销总监，无非是潜意识的想向你透露这么几层意思：一是专业的人做专业的事，我是营销领域的行家、专家，我有能力有自信搞定市场及营销方面的问题。这是一个承诺。二是有什么事我会向你请示的，但你要放权。这是一个要求。三是你既然请我来做营销总监，就要给我信任，少插手销售方面的事情。这是一个提醒、一剂预防针。四是我能更好的控制企业的销售和网络资源，口袋有粮心不慌，手中有枪好拼抢。这是一个保障。当然，对那些缺乏职业道德的职业经理人而言，这句话的背后就还存在第五层意思：你管我松点、离我远点，我好做手脚，我好发财。这显然就是一个阴谋。但是，不论是何种信号与意义，我们如果真的什么都不管的话，在营销失败上的几率比自己适当的有所管、有所顾，就要大得多。某企业近两年来一直不死不活，严格的说来还约有亏损。问题都出在什么地方呢？企业老板认为：主要的问题还是在于做销售的和管销售的都不得力，既能力有限做不了事，还不能让自己省心，以至于自己有太多的时间都花在了本不该自己直管的销售上，又累又因为自己不专业效果不太好，再也不能这样下去了。因此，企业老板决定好好地调整下自己的销售团队及其管理者，其中的重点就是请个能人——营销总监来辅佐自己，哪怕薪水要求高只要自己能够承受就行。通过朋友圈、猎头公司等多渠道的物色及自己亲自的面谈与了解，他最终确定了一个对自己说“什么都不用管”的营销总监。这个营销总监的履历很漂亮，在北京、上海等地的知名大企业做过五年以上的营销总监，谈过去、谈未来；谈以前服务过的企业、谈现在面对的企业；谈思路、谈方法；谈市场、谈管理都比较对企业老板的胃口，让老板相信他有职业道德、有责任心、有能力。但最终，这家企业的老板却由“什么都不用管”变成了对营销工作的全面接管。为什么呢？企业老板发了这么些“牢骚”：根据企业的资源及能力情况，原本大家定的是先把区域市场做大做强，但三个月不到，他就开始张罗和什么7-11、屈臣氏等的谈判，除了大本营市场和周边少数的几个区域市场之外，自己根本就没有销售网络及其配套能力去维护更多的店面；去上海和某渠道商谈判，原本给的时间是三天，他却叫上异地的老婆、孩子一起到上海汇合，呆了将近半个月时间；三天两头的说要上电视广告、站台广告、框架广告，也没见他除了广告之外，拿出过多少改良市场提升销售的办法，弄得做市场就跟做广告似的……拿着高薪，买双筷子给自己用也要报帐；上班时间安排下属到自己的家，去给自己喂狗。通过以上的林林总总，我们不难看出，这位叫老板什么都不用管的营销总监，无论是在德上还是在能力上，都是存在一定的问题的；我们也不难推断出这家企业和这位营销总监的合作，最后会是个什么样的结果。但是，企业和这家企业的老板就没有错吗？答案显然是否定的。值得思考的是：企业在引进营销总监这样的高阶人物的时候，应该设置怎样一个管用的聘用程序？多“不太懂营销”的企业老板应该如何管理和授权给精于市场的营销总监？应该制定如何的权力制衡与监督机制？应该如何坚定既定的战略目标与营销方针？下面是我给企业及企业老板们的建议：一、尽管每一位企业的老板都坚信自己看人的眼光不差，但是在聘用营销总监的时候，你可以一个人说了算，却尽量不要一个人看了算，一个人谈了算，让你的招聘“智囊团”参与进来接触与评估。二、不要只是监守重履历论、重成绩论，了解营销总监履历及成绩背后的营销理念、达成销售目标的方式、方法是更重要的东西。三、从积极的方面看，营销总监们希望我们“什么都不用管”，是不想在力求做好、做大市场的过程中，受到我们这些外行的太多干扰；是想让我们省心，放心，并给予其足够的尊重与信任。但我们同样要清楚的是，“什么都不用管”并不是什么都不用顾，什么都不用问，什么报告和请示都不用批复，什么会都不用开，以及什么都不用把控与提醒，只是需要注重分寸的拿捏和方式、方法。也就是说信任有尺度，授权需分寸，监控要方法。四、注重甚至是只要结果并没有错，但在要结果的路上，要营销总监拿出并监控什么时候到达什么地方，什么地方加油，什么地方洗车，什么地方检修车况、什么样的车速、车上又新添了什么东西……这些过程与步骤，却是得到一个好结果的保障。五、坚定把握既定的战略目标与方向，在营销总监发生目标与方向偏差的时候，保持自己的鉴别力和立场。
3.方案制订
（1）开业时间选择标准：销售旺季，周末、节假日，有大型楼盘交楼或多个楼盘开盘。开业活动时间段：大中城市1～2天，小城市可适当延长至1周。（2）场地选择选择标准：店面门口、店内（大店）、建材城门口。备注说明：要预留停车位。（3）开业主题要点：简洁明了、突出活动内容；新颖、易记；主题的字数20个字以内。例如：××厨柜××旗舰店5·1盛大开业，五重惊喜等您拿。促销内容：要考虑促销力度、促销优势（与竞品相比）、特价商品。促销力度：价格要保持比平时低10%～20%。活动的力度要适中，不宜过低或过高。过低没有吸引力，目标客户不会参加；过高将会导致后期价格体系的紊乱与促销成本的加大。阶梯优惠：优惠要有阶梯性，要针对不同消费能力和消费习惯的消费者设置不同程度的优惠。连环促销：在扩大橱柜销售的同时，带动电器、配件、衣柜的销售。竞品比较：要参照主要竞品的促销内容，不能与之相同或力度相差太大。特价商品：要设置特价商品，但要控制数量（或购买时间）。老客户优惠：要有针对老客户的赠送或优惠活动，吸引老客户到场增加人气。费用预算：将活动过程中涉及的支出全部列出，做到心中有数，如表4-2所示。表4-2费用预算表4.前期准备开业待办事项顺序表，如表4-3所示。表4-3开业待办事项顺序表
互联网+时代下的流程管理要求 陈立云
 根据百度百科的定义，“互联网+”就是“互联网+各个传统行业”，但这并不是简单的两者相加，而是利用信息通信技术以及互联网平台，让互联网与传统行业进行深度融合，创造新的发展生态。几十年来，尤其是近几年来，互联网+已经成功地改造了传统行业，如同一个门外的野蛮人，突然闯进门来，将原有的游戏规则与秩序打破，颠覆原来的竞争格局，将传统企业给打蒙了。当前，企业界已经基本没有了是否需要做互联网+转型的辩论，不论是互联网+，还是+互联网，企业已纷纷投身于互联网+转型的实践中。从商业的角度去思考互联网+时代下企业经营及管理的本质到底是什么？我认为互联网+时代是客户主权时代及体验经济的到来。互联网+时代真正地要求企业贯彻“以客户为中心”的经营理念，谁远离客户，谁就将被市场放弃。流程管理的本质是企业为客户创造价值的机制，我认为互联网+时代，流程管理将会被越来越多的企业关注，并成为企业管理的重点。为客户创造价值的是流程，而不是部门，如果流程不能够实现快、省、稳、准，卓越的客户体验与满意度是无法实现的。互联网+时代下，我认为流程管理需要进行相应的转变与提升，概括而言，具备以下几个特点：1.提升流程管理的格局，提升系统的绩效从部门流程到端到端一级流程（业务模式），再到企业整体的价值链（相当于商业模式），再到行业价值链，甚至是跨行业的产业价值链的集成与管理。未来企业不仅仅需要打破部门墙，还要打破企业墙，打破行业墙，真正从最终用户的角度去重新思考如何为客户创造价值？如何借助互联网+技术，再造业务运营及管理模式，提升全价值链的协同能力，实现商业模式创新、产品创新、管理创新等，通过把蛋糕做大，来共享系统效率提升带来的回报？对企业而言，要加大与相关方的合作，重视与强化合作伙伴的管理。2.提升流程变革及运营的速度提升流程变革及运营速度有两个关键点，一是采取快速迭代模式，流程的设计、调整及变革，从原来自上而下“策划——推行——评估——改进”模式到自上而下和自下而上相结合，很多改进点来自于一线与市场，而不是组织的顶端；从原来追求完整、严密、完美，到小步快跑，勇于试错，由点及面的模式。二是加大向一线授权的力度，真正让流程团队实现自主管理，充分激发一线人员的活力，流程所有者、职能管理者从管控向教练与服务转变。如华为任总所说，未来的战争是班长的战争。三是企业实现组织扁平化，保持人员的精干，兵贵在精而不在多。比如，一些规模化的互联网企业，组织只有三个层级：高管——部门长——员工。3.提升流程管理精益化水平精益生产在日本企业得到了成功的应用，也帮助日本企业获得了市场竞争优势。但精益生产对中国企业而言，还处于起步阶段，供应链的管理仍然很粗放，有巨大的提升空间。比如巨额的库存成本和巨额的质量不符合成本、巨额的资产闲置成本等。精益生产必然是中国企业急需补上的一课。互联网+的成功离不开强大、稳定、可靠的供应链保障。从另一个方面来看，企业管理的另一个主战场是白领所在的专业化程度较高的流程领域。如德鲁克所言，企业效率提升的重点在于知识工作者，而不是蓝领人员。大量的管控类流程从本质上来说都是不增值但必要的，借助互联网思维与技术，这些原来看似必要的流程，很多都是可以去除的。比如，海尔公司通过引入市场机制取消对承运商的考评流程，让客户直接对承运商进行评价，根据评价结果决定是否付款及付款的额度。4.改善流程客户体验，让客户爽流程管理大师哈默很早就提出：成为客户易于打交道的企业。在体验经济时代，能否获取客户的芳心，仅靠优质的产品或服务、有吸引力的价格、快速的交付等还不足够，客户更关注的是体验是否爽。在互联网时代下，流程管理要高度关注客户体验满意度的管理。具体而言，就是要对全流程客户接触点进行识别与评估，从中找到关键的客户接触点，并基于客户的体验需求进行详细设计（人员、设施、IT系统、流程等）。然后在后续的运营过程中，对客户体验进行定期评估、分析与改善。华为公司提出了客户体验设计原则ROADS，分别为：R（realtime）实时零距离；O（ondemand）按需定制；A(allonline)全在线；D(DIY)用户自助服务；S(social)社交分享。5.流程管理更智能、更精准借助于大数据的应用，通过数据挖掘与分析，使流程相关业务决策提供更智能、更精准。比如，精准营销、精准选址、精准备货等。这要求企业构建一套科学的决策支持指标体系及相应的决策模型，提升大数据挖掘与分析能力。同时也会对企业信息化管理提出更高的要求，确保业务实现全程E化，信息系统间相互打通与集成，同时数据质量要高。 陈立云，国内流程管理专业人士，暨南大学MBA校外导师。曾先后在AMT咨询、华为公司、佳杰科技、美的电器担任流程管理相关职位，有着丰富的流程管理咨询及企业流程管理实战经验。曾先后为多家企业建立端到端流程管理体系，全面提升企业全价值链运营能力；推动开展核心流程变革与优化，显著改善企业运营绩效。著有《跟我们学建流程体系》等。 
调整没有经费的陈列提升销量
渠道是根基，陈列是施肥、锄草、灭虫、料理，销量是果实——我相信，大家理解这句话并不困难。但是说起来容易，做起来难。比如，陈列就体现得很现实。“公司没有陈列经费，怎么做陈列？”。无论是在自己的公司还是在客户的办公室，又或者是在做培训的时候，这个问题被人经常提及。实际情况又是怎样的呢？许多企业的高管，尤其是那些更习惯于呆在办公室边享受空调，边高谈阔论的高管们，几乎都很难知道陈列的真相。好陈列需要代价，由大卖场、连锁商超向C、D类超市、便利店、土杂店、报刊亭等延伸，已经成为不争的事实。所以，当我们去甲土杂店的时候，店主会告诉我们：我们想要的陈列位是某某品牌花了300块钱的陈列费买的；到乙报刊亭的时候，老板同样会告诉我们：某某陈列位是200块钱卖出去的。如果，运气好一点，刚好碰上某某品牌陈列费到期，我们就会被告知：拿多少钱来，自己的产品就可以摆上某某陈列位了。类似这样的问题，几乎困绕着所有的品牌及企业，哪怕你叫风光时候的健力宝——这般档次的企业在终端硬铺，同样也会遭遇相同的问题。可是，没有陈列经费或陈列经费少，我们就真的改善不了自己的陈列质量了吗？真的就不能因陈列位置的改善而提升销量了吗？答案肯定是否定的。现在，就让我们来探讨改善的途径。一、要让自己的销售人员具备必需的陈列知识。我们在前面已经提到过陈列之于销量的重要性。但是，这样的重要性，我们的销售人员们了解吗？如果他们知晓，那他们又具备必需的陈列知识吗？现实中的情况通常是：销售人员知道收银台，中间通道，货架两端、转角处及齐眉等位置都是有不错销量的位置。可是，售点面积是有限的，陈列资源也是有限的，我们面对的情况往往就是，前面所提到的位置被大品牌、被销量大费用足的品牌们给霸占了，我们需要销售人员知晓其它的好位置。知道了这些还不够，我们还得知道怎么去获取这些位置，而且是在自己品牌较弱、费用较少甚至是没有等不力情况下，怎么去争取这些位置？非常明显，要让我们的销售人员掌握这些知识与技巧，培训、考试、陈列竞赛、经验分享往往是少不了的。二、要让销售人员对陈列问题保持足够的敏感性，并强化大家发挥主观能动性。我们一旦有了陪同两个以上销售人员拜访客户或者是巡查两个不同片区市场的经历，就不难发现：同样是销售人员，甲对自己的产品被挡在了竞争对手的后面、压在了下面……哪怕是陈列位的一点点不利销售的移动，就会第一时间意识到问题，并寻求解决与动手改善；而乙却会视而不见，因为在他脑袋里，关于陈列那块表的发条根本就没拧过。这快表停了或者是慢了，对陈列问题保持敏感性又能从何处谈起？如何才能改善这个问题呢？市场督导人员的一线抽查，销售管理人员的陪同拜访与言传身教，将陈列质量列入考核项目，有关陈列的奖惩，都是我们日常需要做的工作。在更前端，我们甚至还有必要在招聘销售人员的时候，设计一些专门考量执行力及对应问题敏感度的应试项目。三、提升销售人员做好陈列的修炼等级，及其动手改善陈列的意识和能力。要搞好陈列争取到更好的销售机会，提升品牌、做好客情、用产品或促销品弥补没有经费下的陈列补偿、掌握所看中陈列位的购买档期及时下手等等，都是能用到，并能产生一些效果的途径。可是，做市场懂道道是一回事，怎么走这些道道实现目的又是另一回事。比如，仅仅说到如何通过做好客情改善陈列，就有一箩筐的话题。这些，都是需要我们持续的通过目标与过程管理、对关键环节的跟踪管控、考核及奖惩等方式，来帮助销售人员提高修炼等级以灵活有效应对的。而且，还很难离开销售管理人员对属下的协同支持。以蒙牛为例，这个中国乳品市场的领先品牌，就专门制定了片区主管每个月必须有一定天数的时间，与基层销售人员一起协同拜访市场的制度，以促进销售人员的问题发现及市场管理能力，以及在客情、陈列等方面的实操素养。说到这里，不禁想起某一天陪同某饮料客户的销售人员回访客户的经历：跑了六家售点，每一家都存在陈列需要改善，并都有不用花什么代价就能获得利好、改善的情况。在东家，我们的产品没有在冰箱陈列，但是客户冰箱的陈列却有不够饱和的空隙，和店家一番说笑，一边商量着能否摆几瓶产品进冰箱，一边抱着几瓶产品就往冰箱走。“没有位置了，放不下了”店家表情为难，却面带一丝笑意并不怎么反对，厚着脸皮拉开冰箱门，产品就多了一份陈列与销售的空间。在西家，产品倒是上货架进冰箱了，可是冰箱里陈列少排面视觉不理想，主动动手帮客户整理冰箱的时候，自己产品的陈列饱满感就出来了……这就是陈列，不要被那些一提到陈列就说要陈列经费等条件的销售人员蒙蔽了视听。四、利用一些有利的时机，强调改善陈列的任务。所有的人都知道自己的广告、促销费用是存在相当大的浪费的，但很少有人意识到的是：费用的浪费并不仅仅在广告、促销的本身效果上，没能利用与抓住广告、促销时机做点广告、促销之外的事情，同样也是在浪费。向销售人员下任务，促使他们利用这些时机向商家争取好陈列，就是这样的事情。不妨这样试想：我们的产品为什么得不到好的陈列？因为商家不重视；自己品牌弱；销量没保障，货架资源投入产出相对低；积压的库存、资金周转慢；陈列经费也舍不得出；客情没做到位……咱们可以找出许多原因来解释：商家宁愿推一毛钱毛利的产品也不愿意推毛利高达一块钱的我们的产品。可是，没有商家不希望摆上自己货架的产品不好卖，所以，几乎每一户商家都会在我们要求多推与争取陈列的时候，希望或向我们直接提出上促销员、上广告的要求。很明显，广告、促销时机，完全可以在改善不利陈列上发挥作用。这种作用到底有多大呢？根据我们的经验，只要将前述观念灌输进每一位销售人员的脑子里，并确保他们有一定的执行力，我们在售点改善陈列质量的几率不会低于15%。也就是说，100家售点，至少有15家的陈列质量可以得到提升。可是，我们在广告、促销的时候，有向销售人员这样要求吗？我们的销售人员又有这样的意识吗？五、改进合作模式提升陈列，给予一定的公司支持。其实，我们在前面已经谈过不少这方面的内容，比如做高毛利产品，包场，通过大的商业公司进入，以买三赠一之类的进货附赠促销取代直接给陈列经费等等，这里就不多说。不过，我们仍旧需要提醒自己的是：尽管许多销售人员的话都真真假假，需要我们甄别与求证，但是，我们把所有的市场难题，都寄希望于销售人员去搞定，是不现实的；将我们的销售管理人员及其销售人员都当作攻无不克，可为无米之炊的“巧妇”，同样也是不现实的。否则的话，定合作模式，要广告、促销等等何用？销售人员又何必非要跟你？
  
    
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