热门：快消品零售营销老板
附一战略发展史与模型
为什么所有高手都有属于自己的简洁的思维模型？为什么几乎所有领域的业余选手都赢不了专业选手？为什么所有运动员都有教练，即使教练赢不了运动员？答案隐藏在10000小时定律必须满足的三个条件里：思维模型、刻意练习、及时反馈，三者缺一不可。在专家学者、咨询公司的努力下，历史上出现了很多公司层面战略（以下简称“公司战略”）咨询工具，这些工具是非常值得研究的。今天实践中依然使用它们，这些工具也继续为其他工具和技术提供概念基础，因此有必要做系统的梳理。这里选取一些具有代表性的工具加以分析。（1）20世纪60年代20世纪60年代，在公司战略领域最重要的贡献是安德鲁斯、克里斯坦森，以及哈佛商学院公司政策小组等人出版的一系列著作。安德鲁斯提出了经营战略的设计过程，由四部分组成：外部环境分析、内部环境分析、战略构筑、实行计划，如图1所示。图1经营战略的设计过程这一期间不能不提“战略之父”安索夫的贡献，他把公司战略的概念推向了管理实践的最前沿，提出了影响甚远的“安索夫矩阵”（后来增加了地理维度，模型更加完善），至今仍被广泛应用，如图2所示。图2安索夫矩阵（2）20世纪70年代20世纪70年代，公司战略的思想源泉发生了较大的变化，管理咨询公司开始登上历史的舞台，麦肯锡公司、波士顿公司、贝恩公司等公司逐渐成长起来，为管理界源源不断地输送咨询工具。由于咨询公司的努力，原来“只给出大方向”的战略变成“可使用的工具”，其中以波士顿矩阵为典型代表。实际上，在相当长一段时间内，波士顿矩阵都是帮助多角化公司进行资源分配的主要工具，如图3所示。图3波士顿矩阵同一时期，麦肯锡也不甘落后，改良提出“麦肯锡矩阵”及“麦肯锡三层面法”等一系列实用性很高的工具，从此奠定了麦肯锡在战略咨询领域的领先地位，并且保持到现在，如图4所示。图4麦肯锡矩阵提出了增长阶梯的概念的“麦肯锡三层面法”也是一个广为人知的公司战略工具，如图5所示。图5麦肯锡三层面法（3）20世纪80年代20世纪80年代，随着资本市场的发展，公司管理层日益关注资本市场对公司的估值。因此，为了向这些上市公司提供帮助，许多咨询公司逐步开发基于价值的管理方法，目的是为了使股东价值最大化。其中，最具影响力的是麦肯锡公司几位咨询顾问（外加一位沃顿商学院教授）提出的“价值管理五角图”（《价值评估：公司价值的衡量与管理》），把自由现金流作为公司业务取舍的重要依据，如图6所示。图6价值管理五角图这一时期，许多非常明显的多角化战略失败了，管理层开始思考多业务公司存在的合理性。在这种情况下，产生了根据价值创造方式对公司战略进行划分的通用战略，这一战略填补了这一空白。波特的《从竞争优势到公司战略》就是这方面的代表作，他在提出了业务层面战略的一般战略之后（《竞争战略》），识别出四种公司战略。（4）20世纪90年代20世纪90年代，公司层面战略的思维视角发生了很大的变化。以往不管是波士顿矩阵还是GE矩阵，都没有立足于母公司的视角来考虑业务彼此之间的联系，以及各业务与母公司核心能力的兼容性，因而导致母公司忽视了不相关多元化的弊端，盲目扩大业务规模，或是抢占并不熟悉的业务领域等问题。鉴于此，古尔德等人提出“母合优势理论”（相应的工具叫作母合匹配矩阵）。母合优势理论认为，公司业务组合是由母公司的特征，以及母公司与各业务单位之间的匹配程度决定的。为了创造价值，母公司的资源、技能和其他特征都要与业务的需要及其发展机会相适应。母合匹配矩阵如图7所示。图7母合匹配矩阵这一期间，普拉哈拉德和哈默尔提出了极具影响力的“核心竞争力”概念，普拉哈拉德和哈默尔认为核心竞争力是为公司经营的各项业务提供“主线”的能力或者技能。核心竞争力理论虽然影响很大，但遗憾的是相应的工具却没有提出来。后来贝恩公司（2004年）受到该理论的启发，发现核心业务与潜在扩张机会之间存在“盈利来源距离”，提出了一个工具如图8所示。图8盈利来源距离（5）21世纪初21世纪初，人们重新回归到企业的资源和能力，把企业能力作为企业增长的核心。博斯公司就是其中的代表（后来被普华永道收购），于2010年提出了“四种增长方式”，如图9所示。图9四种增长方式上述是根据时间列举的一些典型的工具，实际远不止这些，公司战略领域的理论、方法和工具非常多。不同的工具给人们提供了不同的视角，很多工具也没有因为时间而失去光芒。
第七节 当心中了SEO的各种机关
我也算是国内最早一批做SEO优化的，十几年来经历了无数次搜索引擎算法的调整，眼看着许多本来很牛的SEO公司和SEO大师，在算法调整的一瞬间丢掉了排名而被迫关门或者转行做其他事。我从之前的优化几个网站到现在的上百家企业网站，基本上没有被搜索引擎降权过，只是大的算法调整后，我引以为自豪的几个重要关键词没有排名了，但优质的原创文章带来的长尾词流量始终没有丢。究其缘由，是因为我始终保持最笨的方法做SEO：先做好原创和转载的文章，再优化好每个页面，适当增加相关网站的友链，在各个灌水平台上增加单向反链。这种不急于求成的方法能让这些企业网站在十几年的风雨中细水长流，源源不断地引入自然流量。刚入门的SEO新手或者是接手SEO工作的人员，不但要像我一样做好这些SEO基础工作，还需要熟练掌握SEO的各种技艺，以防中了SEO的各种机关。机关一：网站中含有客户端强行运行程序的网站，肯定被降权。如在网站上安装了恶意获取客户信息的程序，当客户打开网页时，该程序获取客户端的QQ号或者手机、微信号；在网站上安装了防恶意点击软件，这种软件实质上是一种类似病毒的程序，导致被怀疑为恶意点击者的浏览器或者计算机出现黑屏、打不开等现象；强行将弹窗广告安装到浏览者的计算机里；有款霸屏软件更厉害，直接篡改浏览者的搜索结果，将整个页面改成像正常的百度搜索结果，但实际上全是一家公司的广告。这些程序听起来很诱人，但实际上损害了浏览者和百度的利益，所以百度对这些网站降权甚至标注为非法、危险网站。机关二：网站被黑，偷偷地被塞进其他内容，多为涉及赌博和涉黄的非法信息，也会被百度降权。将这些内容删除后，也要等上一段时间才能恢复排名。网站被黑有两种可能性，一种是有人获取了你网站管理员的用户名和密码；另一种可能是你的网站服务商被黑客攻击到服务器里，给每个网站里都加了非法内容，你只是其中之一。如果这种事频发，就需要考虑换服务商了。机关三：买卖外链、参与链接联盟的网站有可能被降权。目前，百度已经大大降低了外链对网站排名的影响，特别是通过外链买卖平台获取的链接，更是惩罚性地降低权重。与外链买卖平台一样，参与链接联盟的网站也同样会遭到降权的处理。在这里，我要强调一点，不要低估百度大数据的能力，越往后数据更大，百度就越容易发现买卖平台和联盟平台。机关四：网站克隆，克隆的网站没有排名。有的企业很轻易地将一个网站排名提高后，就会想着克隆出一模一样的第二个、第三个网站……以期获得流量的增长，但百度通过简单的分析，就能知道这是一模一样的网站，后面的网站不给予好的排名。机关五：robots.txt文件和nofollow标签。前者是网站根目前下面的一个文件，告诉各搜索引擎要不要抓取网站内容。大家可能已经注意到了，在百度的搜索结果里永远找不到淘宝网站的内容，就是淘宝网在robots.txt文件里设置了不让任何搜索引擎抓取网站内容。后者是在网页的链出时设置的，告诉搜索引擎不要将本页的权重传递到链出的那个页面。我曾经见过一个公司的前任网络营销专员走后，网站突然就没有排名了，我帮他们诊断后才发现在robots.txt文件做了手脚。机关六：认证、备案影响网站权重。虽然这点百度没有公开说明，但从百度V认证及要求开户网站都需要实名认证和公信部备案等措施来看，网站主体与域名拥有者不一致、网站因无法备案而放在国外服务器上的可能会影响排名。而通过了V认证的企业网站更有利于自然排名。机关七：突击增加外链，可能引起降权。假如你手头有20个网站可以增加友情链接，你是一天内都增加还是每周增加一到两个呢？后者更能让搜索引擎认可，更能增加权重；前者有可能被搜索引擎判定为炒作，从而降权。机关八：网页里含有大量JS程序代码会被降权。有企业网站为了追求网站的动感功能，使用了大量的JS程序代码，但又没有统一归到JS文件中，而是大量穿插在页面源代码里。百度抓取网页信息时总是要识别大量的JS代码，影响正常的网页内容抓取，所以JS代码太多会被降权。……本章小结：只利用SEO技术排名几个核心关键词根本获取不了大量有效的网络咨询，只有把SEO基础工作做好，让更多的关键词有排名才能获取有效的订单。这些基础工作包括：①采用适合网络营销的建站系统（CMS）。②每一个网页的优化工作，包括头部和正文。③网站内容的采编和更新频率。④外链和内链。⑤有效的点击量。⑥规避可能引起排名下降的各种风险。虽然本章所讲的技术主要应用在各大搜索引擎上，但部分理论和技术也可以应用到其他网络营销平台，如百度地图、阿里巴巴的搜索引擎、博客和视频营销上。在做好搜索引擎的排名后，读者也可以尝试着在其他平台上应用这些技巧。
赵海永：白酒行业上半年现状分析与下半年发展策略
一、上半年行业发展八大现状分析时间01:47:18（一）整体数据：名酒增长与行业分化并存2025年上半年，20家白酒上市公司整体业绩约1500亿元，其中茅台以500亿元、五粮液以370亿元领跑。茅台保持两位数增长，五粮液实现一位数增长，但整个白酒行业增速预计不足5%。这一数据背后，是名酒企业的增长与众多区域性白酒企业的下滑形成鲜明对比。不少区域酒企老板反映，上半年基本未生产新酒，销售的全是去年库存，消费端表现极为低迷。（二）品牌竞争：一线名酒分化加剧从品牌表现来看，茅台、五粮液、古井、汾酒等企业实现增长，而洋河、舍得、水井坊等上市公司出现下滑。这表明一线名酒企业在竞争中已出现明显分化，这种分化既受品牌因素影响，也与市场操作水平、企业营销能力等密切相关。可以预见，未来行业的分化态势将愈发严重。（三）行业趋势：从渠道导向转向消费导向时间01:49:16当前白酒行业正从传统的渠道导向向消费导向转变。过去是渠道卖什么消费者买什么，现在则是消费者需要什么，商家就该卖什么，企业就该生产什么。这一转变对中小型白酒企业的营销水平、业务能力和产品开发能力提出了极高要求。黑格咨询预测，未来五到十年，将会有一大批白酒企业和品牌消失。（四）消费态势：市场下沉与掌控力要求提升当下消费市场整体呈现下沉趋势，商务消费减少，即便消费者手中有钱，也倾向于减少高消费。这种情况下，无论是白酒行业还是其他消费领域，都需要在品牌、渠道、产品、资金和团队等方面具备更强的掌控力。以往“生产什么就能消费什么”的模式已行不通，企业必须更加精准地把握消费需求。（五）香型格局：浓香稳中降、酱香小确定、清香大趋势1.       浓香稳中降：浓香型白酒市场占有率从当年的70%左右下滑至接近50%多一点，虽仍占主导地位，但以浓香为主的白酒企业面临巨大风险，率先犯错的企业可能会被市场淘汰。2.       酱香小确定：酱香白酒在经历18年到21、22年的飞速发展后，增长势头有所放缓，但仍属于小众增长品类。在众多酱香品牌中，只有做得好的品牌才能在这一波竞争中脱颖而出。3.       清香大趋势：随着国家政策调整和行业发展，清香型白酒迎来大趋势，以汾酒为代表的清香白酒企业实现飞速增长。黑格咨询判断，这一波行业趋势属于清香型白酒。（六）渠道结构：传统渠道受挫，新兴渠道崛起时间01:56:25上半年，烟酒店和餐饮店这两大传统白酒消费渠道受到严重影响，消费疲软导致生意冷清。与此同时，团购和商超渠道也受到一定冲击。在这种情况下，直播带货、电商、新零售等新兴渠道应运而生。黑格咨询分析认为，未来几年新兴渠道虽不会成为主要渠道，但也不会只是普通渠道，建议商家和企业高度关注。（七）产品线结构：合理布局是关键每家企业的产品线结构各不相同，但一家成功的白酒企业或商家，其经营的产品线一定是完整且适合自身的。然而，当前很多中小企业盲目开发高端产品，大型企业盲目开发中低端产品，这都是错误的做法。黑格咨询董事长徐伟提出“盒装酒下乡，光瓶酒进城”的概念，即中高线光瓶酒面向乡镇市场，县级企业主推百元以内的盒装酒。（八）商家生态：内忧外患下的生存挑战时间01:58:17上半年乃至前两到三年，中国白酒经销商面临巨大压力，库存大、需求弱、低价出货、利润薄、价格混乱，同时还要承受名酒企业的业绩压力，可谓内忧外患。黑格咨询建议商家保住现金流，寻求发展机会，“留得青山在，不怕没柴烧”，切勿盲目压货或贷款。二、下半年行业发展八大策略建议时间01:59:52（一）战略层面：品牌与产品双战略并行1.       品牌战略：核心在于讲文化、讲历史、讲故事、讲公益、讲工艺，无论是什么香型的白酒企业，都要围绕品牌打造这些内容。2.       产品战略：企业要根据自身定位，如中高端品牌、区域性白酒企业等，布局适合自己的完整产品线。（二）品牌定位：精准聚焦大众与商务消费品牌精准定位主要面向两种类型的消费群体，一是大众消费的口粮酒，二是商务消费。企业可根据自身实力，考虑双品牌战略，如泸州老窖的中低端品牌与国窖1573的高端品牌搭配。（三）渠道拓展：现有渠道与新兴渠道并重1.       做好现有渠道：烟酒店、酒店、团购、商超等现有渠道仍是企业核心工作，需投入80%以上的精力。2.       弥补新兴渠道：企业应聘请第三方公司或深入研究新兴渠道，如直播间、电商等，无论名酒企业还是区域酒企，都必须重视新兴渠道的拓展。（四）去库存策略：厂商一体化协同发展去库存需要厂商一体化，企业要帮助经销商去除库存、弥补利润，实现双方持续发展。然而，很多企业老板忽视了与经销商的沟通，这是非常错误的做法。（五）营销系统：数字化、场景化与体验式营销时间02:03:371.       数字化营销：导入数字化二维码溯源系统，实现与消费者的互动关联。2.       场景化营销：打造适合企业的场景化营销系统，如专业的品鉴会场景。3.       体验式营销：注重消费者的体验，像泸州老窖国窖的品鉴会就做得非常专业。（六）政策与供应链：老板需重点关注1.       关注国家政策：企业老板要关注禁酒令、税收等国家政策，同时还要懂财务、懂战略。2.       关注供应链系统：从瓶子、盒子、盖子到酒体、运输、仓储、物流等各个环节，老板都要关注，确保供应链成本能支撑企业利润。（七）产品方向：聚焦大众光瓶酒需求未来三到五年，大众酒消费将超过2000亿，这是各大企业必须关注的市场。企业老板应高度重视大众光瓶酒的开发与推广。（八）酒厂升级：区域小而美、省区专而精、全国特优美时间02:06:471.       区域小而美：县级小酒厂要做到干净、整洁，打造花园式酒厂。2.       省区专而精：各省区企业可聘请专业机构，在产品香型和品牌战略上做到专而精。3.       全国特优美：一线名酒企业要在酒厂建设上下功夫，如五粮液等企业的酒厂建设就堪称典范。三、总结：挑战与机遇并存，创新与升级是关键时间02:08:21上半年白酒行业面临经济下行、库存压力大等诸多挑战，这对企业老板和经销商的能力是极大的考验，固步自封的企业和经销商必然会被淘汰。下半年，企业老板应提升自身专业水平，必要时聘请第三方咨询公司，抓住行业调整期的机遇，通过战略调整、渠道拓展、营销创新等方式，实现企业的可持续发展。以上就是赵海勇老师关于白酒行业上半年现状与下半年发展策略的分享，希望能为白酒企业和商家提供有益的参考。如果大家想进一步探讨白酒企业的发展问题，可以联系黑格咨询和赵海勇老师，也可以阅读《白酒到底如何卖》系列书籍获取更多实战经验。
第三步，盘点结果应用
基于盘点目的不同，人才盘点的结果可以应用到人才供应链的多个方面，最终重构并提升组织能力。在此，我们整理出最典型的几个应用场景，并列出要达成从盘点到应用的链接所需的关键盘点成果，至于详细的相关实施，将会在本书的其他章节进行讨论。人才数据积累定期的、规范化的人才盘点，将会为企业沉淀大量的人才数据，人才数据的有效管理和应用大家可以从两个方面思考：一是岗位画像的更新迭代；二是人才数据库的建立。对于盘点中收集到的绩优人员的测评数据（如绩优人员的能力表现水平及优势项），及随着业务变化而提出的人才需求（如新的知识技能要求、更强的自我驱力、新的关键经历等），企业可以进行系统的整理分析，并迭代到岗位画像对应的内容中，做到画像内容常用常新。我们建议，人才数据库要从人才个人档案的建立开始，并逐步整合成组织的人才数据看板。人才档案的内容应该除了人才基本信息、履历等要素，还应积累了人才的盘点评估结果，直接链接人才标准。如图7-11所示。7-11人才档案当人才档案有了相当的积累之后，我们可以从整体、班子、个人三个层次构建人才数据看板，协助企业清晰快速地把握人才状况。如图7-12所示。图7-12人才发展企业可以根据盘点的结果，把握人才的能力分布情况，有针对性地设计适合的培训发展计划，对于不同梯队的人才，可以对其进行合适的反馈，明确个人职业规划。针对能力发展，人才盘点除了九宫格，还要给出团队能力情况分析，确定能力长短板。如图7-13所示。图7-13团队能力优势分析针对专业型组织，出于专业技能的发展而实施盘点的时候，需要给出团队在技能矩阵上的达标情况。比如EDS公司通过技能矩阵，实现灵活即时的盘点，帮助业务负责人进行动态的人员优化配置。如图7-14所示。图7-14EDS人才盘点最佳实践分享人员继任企业可以根据人才盘点所得出的继任人选情况，通过内部选拔及外部补充，建立对应的继任梯队人才池，并开展必要的继任人才培养工作。人员补给对于盘点中发现的明显有人数缺口和能力缺口的岗位，企业可以根据盘点结果，明确招聘需求，进而启动相应的人才补给工作。人员调整针对人员调整或人员优化目的进行的盘点，企业需要根据盘点得出的人岗匹配度，把胜任人才进行适合的匹配，并对后进及冗余员工（主要集中在九宫格的第三梯队）进行优化。人才规划作为人才供应链中重要的检视动作，人才盘点的结果为企业的人才规划提供了重要的信息输入，协助企业从数量、结构、质量等方面进行人才规划，最终实现健康、高效的人才供应。
四、戏服面具
每个人都有自己社会环境中的“臣服法则”，或向往于社会地位，或满足家庭和谐，或追逐内心梦想。三者在每个人心中的地位，决定了分配个人时间上的多寡。已经升至中层管理者的职场人士，不论内心是怎样的臣服倾向，职场中的自己，已然是人情练达、世事洞明，这是“社会人”职场生存的常态，我称为“戏服面具”。每个人如同多棱镜，在不同角度的光照下，呈现不一样的角色光彩。职场人士，因不同的职场环境选择不同的戏服面具，是独善其身，更是适者生存；对于企业，筛选适合的职场精英进入企业发展，是培养，更是共赢。【案例故事】“完美”的招聘主管因客户企业需要启动校园招聘项目，需增加招聘主管一职来专门负责。老板请我作为初试的面试官，帮他面试合适的人选。经过人力资源部的简历初筛，最终选出近二十位应聘者进入初试的面试环节。其中一位三十岁出头的短发美女，让我印象深刻。这位工作多年的HR，穿着得体、浅含笑意。面试中，对于提问的所有工作问题，都是不徐不疾、面面俱到地一一回答，感觉是有备而来，更像是职业思维的惯性。当询问到工作细节时，她会以舒缓的节奏详略得当地讲述；追问得紧了，虽然也会讲出关键，但总是“犹抱琵琶半遮面”，没有和盘托出的畅快与用心交流的坦荡。对于她的面试整体评价，不能说差，也说不出哪里突出，总之，挑不出毛病。最后，为了不错失人才，我还是给了她复试的机会，由老板亲自面试、定夺人选。在第二天的复试会议室，我作为旁观者，老板与她的面试对话，又重现了前一天我与她之间的一幕：找不出短板，但也抓不到突出的优势。最后，当老板低头不再讲话，我便结束了面试，起身将她送至电梯处，告知两天内等通知。回到会议室，我问老板，对她感觉如何、是否考虑录用时，他只说了一句话：“先放放，咱们再看看其他人。”这种自我保护，或许是熟稔了面试套路，或许是多年的职业习惯。但是，对于企业来说，如果看不到应聘者一个或多个突出的职业技能或能力素质匹配企业，没有企业愿意冒险，毕竟让人离开的成本比招人的成本大得多。
（一）电力公司的班组类别
按照内外部业务需求，分为客户服务班组、生产执行班组、数据分析与技术支持班组。其中：客户服务班组：主要涉及与直接用户交互的班组，通过提升交互工具和技术，准确、及时感知客户需求，并采取有效工作满足客户需求。随着外部客户需求的多元化，该类班组业务也成多样化发展。生产执行班组：主要面向生产设备的班组。未来，随着智能电网技术的发展，推动电网设备的可控、能控和在控，生产执行班组的数量将呈现下降趋势。数据分析与技术支持班组：主要承担数据分析监控、做出数据处理和实施作业管控，并为前两类班组提供后方技术支持。此类班组主要依靠经验、技能水平高的人员和具有人工智能的大数据共享平台。随着数据平台的多专业开放，此类班组的业务将从单个专业的数据分析向综合性发展。班组的划分逐步打破专业界面，以满足用户需求，提高工作效率。
第二节四级合伙层次晋级化
企业可以在不同的平台、不同的层面形成合伙人机制。各个产业板块有合伙人，另外还有来自不同的创业平台，以及各个被投企业都有合伙人，从而搭建多层次合伙人架构。这一多层次的合伙人模式并不是一个官僚体系，按照官级大小一级级压下来，而是要求各层次的合伙人能够自我驱动、自我决策，利用公司的资源推进业务，站在老板的角度思考问题，具有经营的意识和能力。搭建起多层次合伙人架构，合伙层次也要晋级化，从而有效地激励合伙人。在管理实践应用中，企业根据自身的需要把合伙人细分为项目制合伙人、事业部合伙人、阿米巴合伙人、公司级合伙人等不同级别和多个层次。
每个成功的企业都有超级单品

——打造超级单品的四大方法

每个企业都想做一款既能长销又能畅销的产品，这样的产品带给企业的销售和利润都非常丰厚，我们把这样的产品叫作超级单品。我们发现，每一个成功的企业都有超级单品，没有超级单品的企业都很难成功。如何打造超级单品？睿农咨询总结了四大方法。
三、差距分析
在兴奋之余，我们也分析了一下买菜App的用户平均转化率是10%，但是我们的转化率只有0.63，低于业界平均水平。所以，我们找来了运营团队，一起做用户访谈和调研，一起分析出现问题的原因。经过2轮访谈之后，我们拿到用户反馈，在经过亲和图分类之后，得出结果，其中影响最大的有2点：​ 品类比较单一，用户没有太多选择，买不到自己想要的菜退出的。​ 菜谱功能的一键下单把常用的姜葱蒜一起买了，很多用户家里配料是比较多的，容易买重复，所以菜谱功能并没有有效促进二次购买，需要优化。
第三篇 解密凉茶行业
（三）策略方法
（1）亮点递减。把最亮的点放在前面引发客户思考，打动与会者，引起关注与讨论。比如笔者在做苏×案例时，按照正常程序是去市场走访了解情况。最后当笔者把店内的图片展示（如图3-20所示）放到报告的最前面时，客户公司的高层收到的触动很大，进而引发了很多思考。他们快速行动安排人处理，最后项目成果很好。图3-20苏×案例的图片展示（2）系统说明。对报告体系进行完善的说明和解读，让客户豁然开朗。在用亮点引发思考之后，再用系统的逻辑框架把客户牢牢吸引住，让他们所提的意见、问题无法跑出我们规定的范围，从而毫无异议地接受我们的报告内容。（3）重点研讨。对关键点、难点进行现场剖析，当然这需要一定的能力。在解读过程中遇到难点时，如果客户要研讨，那我们可以根据自己的能力来决定，尽量在最短的时间产生亮点后就停止，不要等到最后根本无法解决的时候再说会后讨论。这样就容易失控，所以重点讨论要把握好节奏。
二、经销商融资方法
有一个小包装食用油的业务员，去某个县城开发经销商。回来后，向主管报告，说找了A、B两个经销商。A的钱多，但是没什么想法；B虽然钱少一些，但是对经销小包装食用油很有想法。主管问：“你觉得应该选哪个经销商？”业务员说：“我觉得应该选B吧。”主管说：“你说B有想法，他的想法有没有你多？”业务员说：“没有。”主管说：“那不就结了嘛？公司为什么不选你做经销商啊？不就是因为你没钱嘛。你要选B做经销商，旺季他能拿出多少钱备货？A没有想法，你不会把你的想法教给经销商吗？” 这是一个真实的故事，反映了资金对小包装食用油经销商的重要性。在小包装食用油行业，除了少数厂家（如多力），一般厂家都会在旺季之前出台备货政策，鼓励经销商囤货。这既是厂家出销量的好时机，也是经销商获取利润的好机会。但对经销商有很高的资金要求，同时还有一定的货物囤压的风险。多数经销商都是靠自身的积累成长和壮大起来的，还要承担厂家的融资压力，资金往往都很紧张。一方面，经销商可以通过提升内部管理水平增加可使用的资金，如加强信用管理、加强工作流程控制、多批次小批量供货、加快结算周期、控制赊销数量、降低应收款数量、缩短应收款账期等。另一方面，经销商应该考虑向银行融资。对于小包装食用油生意来说，主要有两种较适合的融资方式：应收款融资和存货融资。大型连锁超市往往要求经销商给予2~3个月的账期，挤占经销商大量的资金。信誉好的大型超市，付款能力很强，一般都能按期支付货款，经销商可以考虑利用应收款向银行融资。经销商可要求超市开具银行承兑汇票：如果经销商不急需用钱，可以等到汇票到期时兑付现金；如果急需资金周转，可以将汇票到银行贴现，只需承担贴现利息即可，这样经销商可以尽早收回资金。另外，经销商可以采用“保兑仓”的方法，利用商品提货权融资。方法是通过银行以及物流公司的介入，以小包装食用油产品为质押向银行申请汇票。经销商只要将货物放到银行指定的仓库，将货物质押给银行，由银行控制货物的提货权，经销商由此获得银行贷款用于开拓业务。同时，经销商可以随意提货，完全不影响正常销售。这一融资方式针对缺乏固定可抵押资产的企业而设计的，适用于价值易于计算、价值含量高、短期内具有一定抗贬值能力、不易腐化变质、流通速度快的商品，小包装食用油产品正好符合这些要求。某些银行还可以将此模式进行拓展，不仅存货可以质押，在途物资也可质押，这样可以将流通过程中的商品占用的资金都利用起来。如图6-1所示。图6-1经销商—生产企业—银行—物流公司四方合作模式 参与这一模式的经销商只需满足以下基本条件即可。银行方面，经销商必须在合作银行开立一般结算户，并为银行开户及银行授信提供相关资料。物流方面，监管仓库由厂家与银行共同指定，经销商须遵守每次的最低提货量的规定（具体数量由经销商与银行商定）。参与这一模式的经销商需承担这些成本：（1）开票保证金（20%~30%）；（2）银行承兑手续费（0.05%）；（3）监管仓库中产品的财产综合险保费（约0.15%）；（4）银行贴现利息；（5）监管仓库的仓储费（具体费率由物流公司参照当地行情制定）。这一模式不仅能帮助经销商解决融资难的问题，而且融资成本可下降25%以上。由厂家牵头组织经销商开展这一融资项目，由于规模效应还可让银行将保证金从普通的40%下降到20%~30%，并且银行给予保证金存款定期存款利率。实际操作流程举例：经销商向工厂订100万元的货，应先打30万元的保证金给当地的合作银行；银行开100万元的汇票给企业；企业见票发货至仓库；经销商可以分次提货，但每次提货前要打当批货款的70%余款给银行；银行给仓库发提货指令。其实货到仓库时是以货作质押的。如果经销商有部分货物不提了，工厂将回购该批货物，但经销商先前打的30%的保证金就“飞了”。某小包装食用油营销公司应用该模式帮助经销商融资，受到经销商的热烈追捧，第一期意向融资总额就达数亿元之多。
  
    
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