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第一章 精准营销时代降临
十一、HRBP的高级能力修炼（一）
一、设定筛选苛度
设定筛选苛度是面试准备应优先考虑的问题。筛选苛度是面试官在岗位胜任素质标准的基础上，根据人力资源市场的供需状况，灵活进行规定素质标准的降低或抬升的一种操作。筛选苛度的掌控对招聘的成功与否、成本和效率，都有着极其重要的影响。当人力资源市场中某类人员供应旺盛，而需求疲软时，则可以提高筛选标准；反之，则要降低标准。如，近年来，大量高中生选择了热门的市场营销专业作为自己的高考志愿，使此类专业的毕业学生数量大增，那么，我们在招聘此类岗位的员工时，就可以提高素质要求。筛选苛度的设定，关键是要进行详尽的人力资源市场分析（也称为劳动力市场分析），或人力资源市场调查。劳动力市场分析，按空间状态可分为全球性分析、国家级分析、区域内分析等；按行业可分为服务性人力市场分析、生产性人力市场分析、研发性人力市场分析等；按从事专业可分为管理性人力市场分析、技术性人力市场分析、营销性人力市场分析等。还有更很多的分类方法。劳动力市场分析的数据信息，大多数国家或政府相关部门，都会定期进行调查研究和公布，企业可以免费使用，优点是全面、权威、及时、准确，其缺点是过于宏观、针对性弱。企业如果需要掌握精准的劳动力市场情况，有两种方法可以选择，：一是请专业调查公司进行调查，或是购买；二是自己组织调查研究；此。这两种方式的好处是针对性强、准确，但缺点是成本高。我们可以根据企业的需求情况灵活选择。目前的大多数企业对此重视不够，HR们也乐意采取推测加感觉的方法，或者是采取‘“姜太公钓鱼，愿者上钩”’的招聘模式开展招聘工作。这都是招聘的惰性行为，不但会增加招聘成本，还浪费时间。同时，因为对市场判断的不准确，更会无端降低或拔高要素标准，造成资源浪费，加大流失率。因此，面试官在实施招聘前，不管领导是否支持做劳动力市场调查，自己也应在理念和行为上有正确的认知，尽自己所能做好调查或评估，撰写出分析报告，并结合调查情况，有针对性地分析确定招聘岗位的胜任素质标准和要求，以提高招聘效率。
5.6 分厂交付计划生成以及期量管控
在进行了关键资源能力测算及均衡后，下一步需要分解出各分厂的部件的交付周期。在日常运营中，有按零件级交付和部套级交付两种模式。零件级交付：顾名思义，就是给零件设定分厂/工序期量标准，基于成品的交付日期和期量，反推出每个零件的交付日期，分厂之间交接按照零件。部套级交付：就是将一组零件统一设定为一个期量，基于成品的交付日期和期量，反推出部套的分厂交付日期，分厂之间交接按照部套。笔者辅导过的企业90%以上都是按照部套级交付管理，这样做有一定的合理性，对于总装车间而言，如果前序分厂交付的零件不是按照部套齐套交付，总装车间无法进行装配作业。而且按照部套齐套交接可以简化分厂之间的交接工作量，特别是当企业信息化程度不足时，因为部套数量相对少，可以通过目视管理看板的模式展示每一个部套的当前进度，有利于生产管控。但这种模式存在2个不足：（1）在制品偏高。一个部套中的不同零件的工艺路线长短不一，交付周期本来是不同的，由于采用部套制交付，所有的零件必须投料，同时交付，那些短周期的零件就会提前投料生产并积压。例如浴室柜产品，其2个前门板的喷漆工艺大约有8道工序，在涂装车间需要8天，而衬板只有2道喷漆工序，但前序机加工分厂要同时将这些零件交付给涂装车间，而涂装车间又要同时交付给总装车间，因此那些小零件也要在车间作为在制品保存，占用了车间大量空间。（2）个别特殊工序的零件管理困难。如果一个部套中有1个零件的工序与其他零件差异较大，管理复杂。例如笔者辅导过的一家电机制造企业，导电杆加工要经过7个分厂的12道工序，在有些分厂要反复交接，而生产计划部是按部套分解给各分厂交付周期，这个零件需要各分厂自己去协调交期，耗费大量的人力。推进零件级交付是比较先进的管理方法，但要在ERP中维护每个零件的分厂制造期量，同时还要求分厂推进工序级完工报工，通常这会要求分厂必须上线了制造执行系统MES并实现工位扫描报工才能落地。一般的在ERP系统中的计划就展开到分厂交付计划（MRP）这个层级，在MRP中，最重要的概念是期量的概念。在实际管理中，各车间主任对计划部缩短期量的任何努力通常都持反对态度。推进精益改善的一个核心任务就是通过布局改善，一个流物料管理，拉式生产来降低车间生产期量。后面具体案例中有很多内容都是描述各企业如何通过改善缩短期量。物料需求计划的逻辑很成熟，这里不展开讲述，只展示一个例子，如图5-2所示。图5-2物料需求计划的逻辑其中，LT指的是提前期LEADTIME，如表5-10所示。表5-10LTItemAlotsize=l4lLT=212345678毛需求GrossRequirements　　　10　100　10计划接收ScheduledReceipts　　　　　　　　计划可用ProjectedAvailable　　　　　　　　净需求NetRequirements　　　10　100　10计划订单接收PlannedOrderReceipts　　　10　100　10计划订单释放PlannedOrderRelease　10　100　10　　ItemFlotsize=l4lLT=1　毛需求GrossRequirements　　　　2020　10计划接收ScheduledReceipts　　　　　　　　计划可用ProjectedAvailable　　　　　　　　净需求NetRequirements　　　　2020　10计划订单接收PlannedOrderReceipts　　　　2020　10计划订单释放PlannedOrderRelease　　　2020　10　车间/工序期量设置的逻辑：笔者服务过的企业，公司领导都是希望制造周期越短越好，而车间主任则都希望有合理制造期量来缓冲各种例外的影响。制造期量没有一个公认的方法，不同行业的管理模式差异很大，在ERP系统中可以有两种维护期量的方法，一种是按照分厂维护零件期量，这种方法更为常见；一种是按照工序维护期量，按照工序维护期量的逻辑如表5-11所示。表5-11按照工序维护期量的逻辑​ 排队时间：标准排队时间通常定义在工作中心上。​ 调整时间：设备调整时间通常定义在加工路线上。​ 运行时间：运行时间通常定义在加工路线上。​ 等待时间：等待时间是指一个工件完工后，转移到下个工作中心前的时间。​ 移动时间：从一个加工中心到另一个加工中心的搬运时间。基于制造周期的长短，按照部套/零件号维护期量有几种情况：第一种：短周期部件，例如家电行业的自制冲压件，由于冲压件体积较大，企业内部都注意控制在制品库存。一般涂装车间一个班次，焊接车间一个班次，冲压车间2-4个班次不等。第二种：中等周期部件，制造周期1~4周。例如一般的金属加工，如五金龙头、半导体封装测试、浴室柜生产。这里一般企业都是一个工序一个班次；实施了MES系统的企业可能1个班次加工2~3个工序。第三种：长周期制造部件，主要是装备制造业，生产周期普遍在2~12个月。例如汽轮机的转轴加工，精车一个工序就包含上百个工步，在车床上的纯加工周期能够达到14天。对于短周期和中等制造周期的部件，单一部件的一个工序的加工周期可能只要几秒钟的时间，但车间运营则一个工序就要一个班次，这个主要是由于派工计划和交接频次的模式决定的。离散车间的多个品种生产的情况下，如果一个零件需要经过多个工序，虽然理论上可以进行多工序派工，即一次安排这个部件的多个工序的计划，但在实操中，班组长都是按照单工序派工，即每个班次，根据各工序昨天的完工情况，安排当班的生产，而不同车间的交接也都是班次开始/结束时进行。因此只要有一个工序，交期就要增加一班。有2个办法可以缩短周期：第一个是导入车间执行系统，进行工序报工，班组长可以每隔1~2小时监控作业进度，每日进行多次派工。第二个办法是设计柔性的一个流生产线，将若干个工序连接起来，这样可以有效地缩短制造周期。对于长周期部件如转轴加工，控制制造周期的主要方法是进行多工序机台排产。制造周期/加工周期之和的比例系数可以体现车间的交期控制水平。这里的加工周期对于大件来说是单件的加工周期；对于小件来说，是最小包装容器的加工数量，例如一个包装6个，每个加工1分钟，加工周期就按照6分钟计算，这里假设工序间转移是要整包装转移。笔者见过的控制的最好的企业能够达到1.5倍系数，以转轴加工为例，10道工序，每个工序3天，纯加工周期就是30天，计划员通过有效的机台排产，可以用45天的时间完成。对于中等部件来说，3倍的LT/CT就是很好的管理水平。虽然各家企业都关注制造期量和在制品控制，但建立起期量闭环管理的企业极其少见，笔者只在摩托罗拉半导体事业部见过完整的管理流程。系统会自动记录每个零件的每个批量的制造周期，然后计算出均值和四分位值，与预设的标准周期进行对比，如果实际周期缩短了则要求工厂在系统中缩短标准周期，如果实际周期长于标准周期，则要求工厂进行持续改进来降低周期。
二、假设和制约因素分析
假设条件是没有证据或证明被认为正确、真实或确定的因素。制约因素是对项目、项目集、项目组合或过程的执行有影响的限制性因素。这种分析形式旨在确保将假设条件和制约因素整合进项目计划和文件，并且使它们之间保持一致性。每个项目及其项目管理计划的构思和开发都基于一系列的假设条件，并受一系列制约因素的限制。这些假设条件和制约因素往往都已纳入范围基准和项目估算。开展假设条件和制约因素分析，探索假设条件和制约因素的有效性，确定其中哪些会引发项目风险。从假设条件的不准确、不稳定、不一致或不完整，可以识别出威胁，通过清除或放松会影响项目或过程执行的制约因素，可以创造出机会。
一、目标管理之“祸害”?
我们不妨先看看几种比较有代表性的评论。　　美国学者彼得·斯科尔特斯是戴明管理的传播者，他在《戴明领导手册》中写道：我们多盼望英才来成就一番事业，其实这样是不成的。应该创设系统，使得正常人也能够成就不平凡的业绩。先改善系统，就会改变人们的行为方式，如果只改变人的行为方式，却无法改变系统。有些通常的管理方式——目标管理法、各种考绩制度、薪酬制度及IS09000——其实都算不上领导，而是在领导上的退却230。读到这里，估计许多读者会倒吸一口凉气。斯科尔特斯继续说，只有目标而无方法是残忍而不人道的……目标管理法多少只能算“心想事成”的梦想清单，无异于我们儿时圣诞节前或生日蛋糕前的许愿231。斯科尔特斯对戴明管理思想的解析非常详细透彻，他的著作可谓图文并茂，为实际工作者了提供戴明管理的指南。可惜，他只是抛出了这样一个否定目标管理的观点，并没有做深入的论证。　　《戴明人性管理学》一书的作者说：戴明从一开始就深深地、真切地、感情真挚地讨厌着某些人了……首先就是戴明·杜拉克（作者意指彼得·德鲁克）232。虽然这本书可以在大学的图书馆里找到，但是该书既为编译，却未说明编译文章出自何处，这些借戴明之口诋毁德鲁克的段落也没有出处，全书毫无逻辑，错误充斥，不足为信。还有一些学者干脆说，20世纪80年代危害美国的目标管理现在还在危害中国233。作者列举了一些例子来支持这个观点。其中一个例子是：纽约交通警察局有一段时间连续出现错误和非法逮捕事件，无辜的人被指控犯有重罪，其中绝大多数是黑人和墨西哥后裔。事件曝光后发现一个分局的4名警察要对这些错误负有主要责任，这4名警察全部被停职接受调查。奇怪的是，调查结果显示：这4名警察是该分局表现最佳的警察，原来这个分局实行的是目标管理法，警察的工作成绩、表彰、提升都是靠逮捕罪犯的数量，尤其是重罪和性骚扰罪犯逮捕数量来决定的234。作者还举出国内企业的案例：2001年，北京一家房地产企业在修建一幢大楼时，由于工期要求很紧，公司决定实施目标管理，实行了将工期与报酬挂钩的奖惩制度。所有人在强大的压力下，日夜加班加点，项目总算按期完工。但是，半年以后该楼房一侧地基沉降，楼梯出现裂缝，经过技术鉴定问题出在施工单位没有按照要求施工。实际上在目标管理规定的期限内，该公司根本不可能按照正常施工规程来完成大楼的基础施工。作者认为对以这种方式推行“目标管理”的企业来说，他们以质量和公司的长期利益为代价来实施目标管理，这是没有意义的，数字目标往往不能反映公司最主要的东西。如果制定的目标超过了系统的能力，要强制人们实现这个目标，就会出现如戴明所说的那样：人们在设法实现目标时，就会有移山的精神，就会出现亩产万斤的良田235。这个例子中房地产公司的决策者将目标管理看作激励手段，促使员工去达成无法完成的目标，当然会招致失败。　　在管理学领域，存在着太多的竞争性理论，一些理论之间不但不谋求兼容，反而各说各话。这种种先入为主或门户之见，不仅是对大师的曲解，而且对管理学的发展是极为有害的。从第6章中，我们已经谈到美国政府在20世纪90年代才开始引入目标管理和绩效考核，可见目标管理20世纪80年代危害美国的说法是站不住脚的。　　还有一些人甚至发出这样的诘问：为什么日本选择了戴明，而中国却选择德鲁克?　　那么，戴明究竟是如何评价目标管理的呢?
四、第三层觉知：每张订单的状况，一定要清清楚楚（3）
（一）变革前的问题问题1：订单评审只针对定制 ：正常来说，订单评审要求技术部门、品质部门、采购部和车间共同参与，大家共同确定物料到达的时间，工艺图纸、生产报表完成的时间，品质检验标准确定的时间，各车间预计完成的时间，并最终确定出货时间，业务人员再把出货时间反馈给客户。但在ZG公司，订单评审实际上只是形式。只评审车间的完成时间，不评审其他部门（研发部、品质部、采购部）的工作完成时间，所以，常规订单什么时候需要、什么时候能交，都不确定。：为什么不在评审过程当中，把研发部、品质部和采购部未完成工作的时间确定下来呢？：因为一旦评审确定，就代表着压力。例如，评审的时候，确定采购的物料具体哪天到，如果物料没有到，管理人员就会有压力。管理人员觉得反正老板也没要求，也没必要让自己承担这种工作压力，所以他们就不评审了。：本来评审就是要对每个部门进行约束，对每个部门遇到的问题进行预测，然后提前解决它，同时把压力分担给每个部门。各部门确定的时间点才是我们回复给客户的交期。但现在，很多部门的时间点没有办法控制，交期肯定就被延误了。 问题2：订单状态模糊不清：这就导致一个问题，这个问题我们在企业经常遇到，那就是随意回复交期。例如，客户追货了，本来3月6日要交货的，客户3月4日打电话问业务员这张订单3月6日能不能交。这时会出现两种情况：第一种，业务员不知道怎么回答，他会说等问过车间再回复。业务员问车间主管这张订单的生产情况，车间主管回答说可能到涂装了吧。再问生产了多少，车间主管说查一下再说。车间主管查来查去，花了很长时间也没有办法得到准确的时间，业务员就只好回复客户一个大概的时间。第二种，业务员忽悠客户。客户要求3月6日到，业务员就回答肯定能按时到。客户3月4日询问，业务员回答肯定没问题，差不多都入库了，还有十几件在赶工，3月5日能全部入库，他先稳住了客户再说。到了3月6日的时候，他就告诉客户，生产出了一个异常，交期将要延到哪天。之所以出现这些情况，原因就在于工厂没有一张能够查询订单进度、订单状况的汇总表，业务员只能凭经验、凭感觉去回复客户交期。：一家工厂整体的生产情况，包括订单的整体状况，没有一个人清楚。例如，车间主管在生产现场看到一个半成品，这个半成品他知道，但这个半成品是哪张订单的，他未必知道；这张订单什么时候要出货，他也未必知道。我记得我在浙江遇见过一个老板，他和我讲了他和他客户的一些事。一个客户欠他的货，他对这个客户说：“你欠我货没问题，但你能告诉我，你还要欠多少天吗？”那个客户答不出来。他再问：“你还要拖多久？”这位客户说不知道。这位老板最后问：“那你能告诉我这张订单究竟在你哪个车间做吗？”这位客户还是说不知道。实际上，很多工厂的老板都不知道接到客户的订单后究竟什么时候才能把货交给客户。订单的进度怎样，物料有没有到齐，各部件完成了多少都是一笔糊涂账，这是我们现在提出要觉知的一个原因。哪张订单在哪个车间做，一定要清清楚楚。你不知道，是因为你没有注意，这不需要思考，只要觉知就可以了。什么叫觉知？就是去看。现在企业的人缺的不是思考，而是觉知。问题3：车间根据实际情况生产，订单完成时间未知  ：ZG公司订单评审完成之后，会得出每一个车间大概所需的生产时间，例如3月1日做订单评审，确定3月15日涂装车间要开始上线生产，3月17日生产完成。到3月14日制订3月15日涂装车间生产计划的时候，PMC部往往怎么做的呢？PMC部不管客户要求的出货时间有没有调整，不管前工序做的那些部件到底有没有送到，也不管3月15日涂装能不能做，反正就按照订单评审的时间，在3月14日把3月15日确定的订单安排给涂装车间。：意思就是到了生产计划要真正安排下去的那一天，PMC部不管这个过程中出现多少异常，原来的计划怎么订的，现在就怎么下，不做任何排查，不做任何调整，很死板地往下走。10天以前的计划与现实情况就已经不吻合了，最后生产部门只能说没法按计划执行，只按实际情况来生产。因此，计划和生产就成了两张皮。问题4、5：出货情况与订单实际需要匹配情况未知    ：曾经有一家企业的老板娘告诉我，一到旺季她就很辛苦。为了追货，老板娘经常要守在工厂。明天要出的货，今天要带着业务各个车间追，并且晚上必须全部入库，这样她才能安心回家。：其实大家，包括老板，都到最后的那个果上才去追，拼命地追，但不在前面的排查、预防等上面用力。就像佛家说的，在果上用力，不在因上去求，就是该做的排查不做、该调整的工作不调整，到了最后，大家像消防队员一样。不做消防，只做救火，最后的结果肯定就是这样。（二）变革后的动作：欧博项目组的老师结合欧博300多家咨询案例的实战经验，通过现场调研，与企业方管理人员研讨后确定新的动作（如表1-1所示）。表1-1新确定的管理动作问题实施动作常规订单什么时候需要，什么时候能交，不确定制订新的订单评审表，对所有订单进行评审，在订单评审表中增加研发部、品质部、PMC部等职能部门的完成时间各项订单生产到了哪道工序，订单所在车间各工序是否生产完成，是否有欠数，欠数是多少，不确定（1）对订单状态进行重新评审和梳理，建立主生产计划表，主生产计划表中形成交期分解，明确每一个车间的上线时间、完成时间以及尾数，数据每天更新（2）对主生产计划表进行跟进，推行主生产计划跟进表，PMC部每天根据生产情况进行更新，在表中将订单状况分解到工序，通过此表了解各张订单、产品状态当天需要出货的订单能不能出，不确定！车间做的是不是出货要的，不确定（1）根据订单评审、交期分解实施周出货计划，业务部每天滚动制订接下来7天需出货订单的出货计划（2）PMC部每周根据主计划以及7天滚动的出货计划形成车间生产周计划，对各个车间每周的生产任务进行明确PMC部下达车间日计划只是根据订单评审后确定的时间下达，车间是否能够生产、是否能够达成，不确定（1）每天滚动排查出货计划排查表，将评审的交期、要紧急出货的订单作为排查的重点，打好提前排查量（2）制订物料日排查表，召开物料对单会，每天PMC部与车间核对和排查订单的生产进度，以及各车间后3天生产计划所需物料的情况（3）根据出货计划排查和物料日排查结果，PMC部每天制订工序滚动日计划，保证计划能够执行总装车间当天是否有欠数，欠数什么时间完成，不确定PMC部每天根据总装完成情况制订车间清尾日计划，对没有按计划完成及紧急出货的订单进行重点跟进 针对问题1：订单评审表：从表1-2大家可以看到，研发部的图纸什么时候完成，还要研发部门的主管在评审表上签字确认。签字确认的目的是如果没有按时完成，要追究责任。采购部、品质部和PMC部都要在订单评审过程中确认各自工作的完成时间。：订单评审由哪个部门主导？：计划物控部门主导。：这是不是就意味着计划物控部可以凌驾于其他几个部门之上呢？：不是，计划物控部的职责权限企业的相关文件有规定，PMC部只能在文件规定的范围内对各部门进行约束。：实际上，计划物控部更多的是对其他相关部门进行相关事情的管控，而不是对人的管控，因此可以将其定位为管事，而不是管人。它跟其他部门如品质部、研发部、生产部是平行部门，但在事情上可以对这些部门进行管控，就像人力资源部门管控跟人力资源相关的事情一样。可能很多企业会问为什么要设一个计划物控部呢？厂长安排这一切不可以吗？：原因很简单，厂长精力有限，无法考虑到每一件事。例如，下达一份生产计划之前要做很多排查动作，而厂长不可能每天去查去问每一款物料都到了没有，他没这精力，没有时间去完成这样的细致工作。：而且厂长的工作除了管事之外，还要管人。管各个车间的主管，管人各方面的问题，包括人的心态、效率等，所以，PMC部等于分担了很大一部分厂长的工作。：PMC部在文件规定的范围内要求各个部门的时候，各个部门的人员不认同，不按照PMC部要求的方法做。PMC部没有权力直接处理其他部门的人员，它只能把相关情况反馈给厂长，这个时候厂长的作用就体现出来了。：厂长居中协调。 针对问题2：主生产计划表及跟进表：针对各项订单生产到哪道工序，订单所在车间各工序是否已生产完成，是否有欠数，欠数是多少，不确定的问题，欧博项目组推出的动作是：第一，对订单状态进行重新评审和梳理，建立主生产计划表。在主生产计划表中形成交期分解，明确每一个车间的上线时间、完成时间以及尾数，数据每天更新（如表1-3所示）。 ： 从表1-3中，大家可以看到有客户订单号、生产批号、型号，同时确定了交期和每一个车间的完成时间。以10713031308订单为例，客户要求的交期是4月8日，那么木工车间3月25日就要上线，3月31日完成；涂装车间的上线时间是4月1日，完成时间是4月5日；总装车间是4月6日上线，4月8日完成生产，最后保证出货。这就是我们讲的交期分解。通过订单评审，把评审出来的时间填入表1-3中。这张表要每天更新，计划物控部门要根据各个车间实际生产的订单来更新。：可以这样理解，通过订单评审，就有了每一张订单在每一个部门的时间节点，就可以确定生产部门的上线时间、下线时间，然后把这些汇总，就形成了一份主生产计划。主生产计划表把订单的情况列得详详细细、清清楚楚，而且每天更新。：所以以前客户问企业什么时候能交货时，业务员也没法回答，他只能忽悠。现在有了这张表，事情变得简单了。这张表要与计划物控部门、车间部门和业务部门共享。车间部门和业务部门看着表，马上就能查到每一张订单的进展情况，如在哪里加工，加工了多少，整个情况怎么样等等。：这张表使像黑箱子一样的工厂，一下子变得透明。业务员需要与客户及时沟通的就及时沟通，客户需要承诺，他也可以跟客户做出承诺，不能承诺的，他就不会去瞎承诺。甚至老板通过这张表也明白整个工厂的走势怎么样，差在哪里了，需要他做什么。所以，这张表对于整个工厂来说就是一个指挥棒，非常重要。关于这每天更新，我还要补充一下。因为我们发现很多企业也有类似的表格，但被制订出来后没人管，一个月才更新一次。这样管理人员就不可能每天觉知其中的问题，中间发生了什么就只能靠想了，这是欧博最反对的。要每天更新一次，清清楚楚。：其实所有的计划都是从这张表中分解出来的。这张主生产计划表是谁使用呢？是PMC部经理。这张主生产计划表将每一张订单的每一个产品分解到了每一个车间。表1-4是木工车间对主生产计划表的跟进表，PMC部每天根据生产情况进行更新，将订单的状况分解到工序，通过这张表我们可以了解订单的产品状态。：表1-4与主生产计划表有什么区别呢？它们格式是一样的，但这张表更详细。在表1-4中，产品名分解到了每一个部件、每一道工序，从开料到CNC、面板，冷压、封装等，每一道工序的开工时间都在表中列明。这张表由谁来使用呢？是各个车间的计划员，这就相当于主生产计划又在各个车间内部分解了一次。通过这张表，业务员就可以知道，这张订单的这种产品的这个部件到底在哪一个车间的哪一道工序，在这道工序还欠多少。：主生产计划表是针对车间的，主生产计划跟进表是针对工序的；主生产计划表是部门经理使用，或者PMC部使用，但主生产计划跟进表是车间的计划员使用，而且主计划完成的时间点也来源于这张跟进表。因为跟进表是根据现场的每一个部件填写的，它反馈了现场部件的信息，再汇合到主计划表中，然后让各个部门分享。主生产计划表以大套小，粗中带细。通过主生产计划表和主生产计划跟进表，企业最基层的管理人员和中层管理人员就可以完成一次次配合。：通过前面三个动作，我们可以清楚地了解订单的生产状态，如生产到了哪道工序、欠多少、什么时候能出货等。把一张订单从最初的出货时间分解到各道工序的上线时间以及完成时间，我们称之为前推。：为什么叫前推呢？：因为它从订单接收开始，通过订单评审，一步一步推导出各道工序和车间的完成时间，从前往后推。：这个“推”有两层意思：一方面指管理动作从接单到评审、交期分解、主计划时间节点的形成，到主计划跟进表的形成，管理动作发挥了推动的作用；另一方面，从物料的情况来说，从开料到后面的每一道工序，物料是推着往后走的。管理动作一层一层往后推进，物料的移动也一步一步往后推进。
一、增长的逻辑
文陈明有质量的增长一直是发展事业的第一要务，事业合伙人机制是一定要实现企业的增长，否则没有意义。过去土地、资金和劳动是创造价值的三要素，现在知识更重要，可以说，有了知识，就能带来传统的三要素。知识员工的管理是现代社会必须面临解决的重大命题，它需要治理机制的创新。事业合伙人机制就是一种重要的创新。它不是分配机制，也不是简单的股权激励。它是一种组织机制，即如何把企业主要的生产力要素组织起来，共识、共担、共创和共享。华夏基石提炼了事业合伙机制的32字价值新主张：志同道合，利他取势；共担共创，增量分享；相互赋能，自动协同；价值核算，动态进退。关于事业合伙制的内涵，我们有一系列的文章（参见《洞察》杂志总第48期）。本文主要探讨的是实行事业合伙人机制与事业增长的关系，聚焦事业增长，突破事业增长的瓶颈。
第三章 他人
第三节反做空：阻击秃鹫的十八个策略
在浑水和香橼们凌厉而无情的攻击下，已有多家中国海外的上市公司折戟沉沙，而造成市值大量蒸发的，数量更多。对于其他上市公司和计划赴海外上市的公司们来说，如何应对浑水和香橼们随时可能发动的攻击，是一个不得不面对的挑战。
1.谁来确定贸易条件
与KA之间的贸易条件由企业确定，这样能够从根本上解决各区域之间缺乏策略和统筹的问题。要确定合适的贸易条件，就必须制定清晰的整体营销策略规划，特别是产品的策略规划，在此前提下才能对贸易条件进行清晰地测算，从而为谈判打下良好的基础。切记：一定要避免在缺乏策略的前提下确定贸易条件，否则必将陷入被动局面。
5.1 路线划分
5.1路线划分5.1.1路线划分原则1.通路类型划分在论述路线划分的相关章节中，笔者提到客户类型、规模不同，业代对其进行拜访的频率和店内作业时间也不同。各通路类型通常分为三阶、二阶与一阶。三阶：DC经销商、城区经销商、城郊经销商、城市经销商与外埠经销商。二阶：士多批发商、MA批发商、特通批发商、批市批发商、单点批发商等。一阶：现代型通路、特殊通路与传统型通路三种，具体分级标准见“第3章通路普查”中的表3-4。2.相关概念（1）拜访路线：业代拜访客户时遵循的行走路线。（2）干线时间：拜访路线中业代拜访售点的行走时间，干线时间是指交通时间。（3）有效时间：业代用于路线客户内的作业时间，包括沟通、生动化、下订单等时间。（4）营业所时间：业代在营业所内的会议、报表及其他杂事上所用的时间。3.路线划分原则（1）干线时间最短，尽可能将业务时间用于店内作业（减少在途时间）。（2）每条路线间的售点数量及销量产出均衡。（3）需回访的两条路线相邻。
  
    
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