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第七节 集团企业对下属企业的管控再造
第七节 集团企业对下属企业的管控再造林延君近几年，在政策、资本和市场三大推动力下，医药行业的集团型企业日益增多，有围绕主营业务向相关领域拓展的，例如中药企业，在稳固中药领域的同时，还向保健品、功能饮品等大健康领域拓展，典型代表有天士力集团、以岭药业、云南白药、吉林敖东药业集团股份有限公司等，还有以工商并举作为集团战略的两大核心业务，以国药集团药业股份有限公司、上海医药集团股份有限公司、华润医药集团有限公司等巨头为典型代表。集团型企业具有雄厚的资金优势，在向多元化业务布局时，往往决策果断，能够占得市场先机。但与此同时，多元化布局后的集团管控问题也显得日益显现。一、集团型企业面临的六大发展瓶颈笔者在对企业深入分析的基础上，结合咨询项目中的实际案例，认为以下六大因素正成为制约集团型企业发展的关键瓶颈：（1）行业变化快、决策难跟上。目前医药行业整体上处在快速变化期，在政策、资本、市场三股力量的驱动下，医药企业正面临着前所未有的机遇和挑战。对于集团型医药企业而言，最大的挑战在于“船大难调头”，集团一般多领域多业务发展，资源及精力难以聚焦全部业务，对行业的变化难以做出快速反应，往往导致发展机遇的错失，决策应对的滞后。（2）业务多元化、跨界难度大。集团型医药企业在业务发展中，基本都向多元化发展，工商并举，上下游拓展，涉足保健品、健康饮品、医疗服务等多个领域，但仔细回顾集团的多元化发展，优势还是体现在既有业务上，新涉足的业务鲜有成功的案例，归根到底，集团不是对每个业务领域都熟悉，往往只看到行业的机遇，却忽略了行业的基本规律及成功的关键要素。既要走多元化发展之路，又要解决好跨界经营的问题，这正是集团型企业面临的难点。（3）管理幅度大，管理难深入。集团型医药企业一般涉足多个业务领域，管理多个分（子）公司，在管控上基本以财务管控为主，战略管控和运营管控往往难以达到预期的效果，尤其在运营管控上，即便有管理制度，也有管理流程，就是达不到集团的管理要求，根本原因在于集团难以实时了解分（子）公司的日常运营，在管理措施上也就难以有的放矢。此外，各（子）公司之间难以做到完全同步发展，表现在对集团决策的执行上难以步调一致，最终导致集团的决策难以贯彻落实。（4）能力两极化，管理难对接。大多集团型企业在管理能力呈现两极分化的特点，一般在战略指导能力、组织管理能力、财务管理能力三方面比较强；但在业务管理能力、运营管理能力，资源协调能力三方面比较弱。集团对下属分（子）公司管理大多是采取事后管理，而不是过程管理，即只有控制、考核等管控能力，而没有指导、管理、接受分（子）公司业务的能力。由于集团和分子公司在能力上的不对接，最终体现的是集团往往被动选择以财务管控为主，而缺乏主动的战略管控和运营管控。（5）资源分散化，业务难协同。目前集团型医药企业在管理模式上基本属于条块管理，物理叠加，分（子）公司各自发展，集团与分（子）公司之间，分（子）公司与分（子）公司之间没有形成协同。资源单边倾向严重，即分（子）公司仅仅向集团要资源，集团难以从分（子）公司获得资源。集团缺乏专门的部门来统筹各业务板块的资源，因此，集团也没有发挥内部资源集成和输出的作用，各分（子）公司在业务上没有协同，市场上也没有联动。（6）并购成熟化，管理难整合。在优质资源日趋短缺的环境下，越来越多的集团型企业开始运用并购的手段来实现业务的快速发展，大型医药集团通过并购已基本完成了“跑马圈地”，随之而来的就是管理整合问题，并购不易，整合更难，整合不好，往往造成人才的流失，市场的丢失。管理整合的关键在于需要专业的机构在综合评估集团、被并购企业、市场环境等多方面因素后，实现战略、管理、业务、人员的全面融合。二、构建“一体化”的管控平台要解决上述的关键瓶颈，笔者认为最核心的是要在集团层面构建“一体化”的管控平台，核心包括情报信息跟踪分析平台、战略执行跟踪平台、经营盲点排查平台、营销管控落实平台，以及并购整合管理平台。（一）情报信息跟踪分析平台持续跟踪集团医药产业政策，包括市场准入、价格、医保、招投标等政策，对相关政策的影响和趋势进行专业解读，协助集团抓住政策机遇，同时规避政策风险。动态跟踪医药产业市场变化，追踪市场热点、分析市场格局、掌握市场趋势。专项论证产业机会，实时汇总业务板块竞争信息，提供差异化竞争策略。协助集团对标管理，全面提升集团管理水平。核心内容包括政策要点汇总与解读，包括准入、价格、医保、找投保政策要点汇总与解读；市场热点跟踪，包括市场热点收集与汇总，市场热点的机会分析；竞争对手实时动态，包括竞争对手发展战略动态跟踪，竞争对手竞争策略动态跟踪，竞争对手市场策略动态跟踪等。（二）战略执行跟踪平台系统评估集团战略体系，包括目标体系、路径体系、保障体系等，专业判断集团战略制定的科学性和可行性。将战略目标转化成经营目标及相关预算管理，跟踪监督集团目标落实执行情况，论证集团董事会重大战略，推动集团专项重大决策执行，并及时反馈调整。评估集团内部资源，建立集团资源统筹体系，构建集团内产业组合发展模式，建立集团内业务协同管理体系。通过一系列的战略执行推动，确保集团战略目标可达、路径可行、保障有力、举措得当。核心内容包括集团战略阶段性评估、集团战略目标分解及跟踪管理、集团专项战略决策研判与推动、集团内资源及业务协同管理等。（三）经营盲点排查平台排查集团在产品管理、制度管理、流程管理、风险管理等经营盲点，规划产品组合、优化管理流程、规避经营风险。通过一系列的排查举措，实现集团全面掌握各子公司的经营状况，把控经营关键节点，将运营管控落到实处，将管控风险降到最低，真正实现集团对子公司“管得好，控得住”。核心内容包括产品管理盲点排查、管理制度盲点排查、管理流程盲点排查、经营质量盲点排查、风险管理盲点排查等。（四）营销管控落实平台跟踪监测集团及下属分子公司业绩波动，分析波动原因，提出改善措施；评估营销队伍的专业化知识能力、市场拓展能力、客户开发能力等，全面提升营销队伍的专业化水平；综合分析营销管理体系，包括业务管理体系、市场管理体系、客户管理体系、绩效考核体系，完善营销管理体系，提高营销管理水平；分析先行的营销模式，以市场为导向，以产品为基础，打造支撑未来业务发展的营销模式，推动落实营销模式的实施。核心内容包括业绩波动的监测、营销队伍的评估与打造、营销管理的诊断与提升、营销模式的再造与升级等。（五）并购整合管理平台对被并购企业进行专业的评估，包括对被并购企业的产品资源、研发能力、生产能力、营销能力等进行全方位的评估，为集团下一步的战略决策提供依据。同时为集团提供切实可行的并购整合方案，并推动整合落地。对整合存在的风险提出可操作的控制措施，使整合真正实现1＋1＞2的效果。核心内容包括企业尽职调查、并购实施，以及并购整合三部分，对于企业尽职调查，应包含企业财务状况调查、企业经营状况调查、企业运营管理状况调查等；对于并购实施，应包含根据调查结果评估及定价制定并购方案（论证现金、换股等），同时制定收购协议；对于并购整合，应包含集团人员进驻、成立管理平台，设计并购后的组织架构、运营体系、营销战略、营销计划等。随着资本与实业的联动，集团管控正日益成为集团型企业的难点，对于下属企业的管控，既要有通盘的战略思路，又要有专业的业务对接能力，企业一方面应梳理核心的制度流程，通过优化制度流程实现集团管控的落地，另一方面，企业应充分借力，利用行业内的专业机构，通过外部力量的推动，形成内外核心，从而实现集团管控的全面落地。
一、分享学习
在培训过程中，老师的经验固然重要，但受制于场景化的限制，他不可能完全贴近业务实际，而这是学员最擅长的，没有别人比他们更了解自己的业务痛点。所以，安排学员进行分享，往往能引起大家的共鸣，接地气，更好地进行技能场景移植。
在学习中不断成长
据统计，世界五百强的CEO大部分是做销售出身，其次是做财务，估计小公司老板也是销售出身的最多。市场是决定公司兴亡的关键。进入21世纪后，新技术层出不穷，市场变化极快，这就要求公司负责人不仅要对新事物敏感，而且要好学并善于学习。十几年前公司刚成立时，销售主要靠门市和报纸广告，由于以前的职业经历我比较了解报纸广告的作用，所以当手里自有资金只有几千元时公司每月的广告费就达一万多元，真正是“当了裤子打广告”，由于思路对头，销售局面很快打开，在同行难以置信的目光中公司的零售额在本地区同行业中迅速前突。进入21世纪，互联网热潮席卷而来。这以前，由于行业的关系，我基本不上网，对互联网只有耳闻，没有亲自实践。根据各种信息，我觉得互联网极有可能取代传统媒体，成为人们获取信息的主要渠道。于是赶紧添置设备，找专家学习网络知识。一上网才知道，网上世界真是多姿多彩，虽然当时只能拨号上网，速度很慢，但这仍足以让我感觉到互联网的魅力。尽管我觉得公司没有能力整个转型进入互联网行业，但把互联网作为工具促进公司本身业务的发展还是不难做到的。时间不等人，我赶紧聘请网络方面的人才，迅速建立了公司自己的网站。光有网站不行，还得让客户找到，于是又在各种门户网站上做推广，慢慢有了点效果。后随着不断观察，公司广告推广重点逐渐锁定了搜索引擎，说实在的，我们基本上是同行业里搜索引擎的第一批广告客户。随着传统媒体广告效果的不断减弱，公司广告重点也慢慢由报纸广播转移到网络，近两年，我们已经完全停止了在报纸等传统平面媒体上的广告投入。再看市场，相当一部分同行在公司老板对报纸广告效果越来越差的抱怨和不解声中销声匿迹了，真是一步赶不上，步步赶不上。老板不仅要懂本行业的专业知识，而且对于公司日常运作中遇到的各种问题都要有所了解。对于大部分小公司来说，在公司所有岗位上都聘用相关领域的专业人才是不现实的，老板时常要身兼多职，不仅要负责销售，还经常要亲自招聘并对公司的财务进行审计。有次公司招聘一名会计，应聘人员来了足有四五十个，大部分人的简历写得天花乱坠，看起来相关经验都十分丰富，只根据简历根本无法判断应聘者是否具有足够的相关实践经验、能否胜任公司的会计工作，而一个一个让他们到公司会计岗位上试也不现实。于是我在面试中加入了几个财务方面的实际问题，其中一个是根据公司目前的业务情况，应该多少时间盘一次库。如此简单的问题应聘者的回答却五花八门，有人说一天盘次库，有人说一星期盘次库，有人说每月盘次库，有人说每年盘次库。几个问题下来，每个应聘者的实际操作水平我就基本了解了。这次招聘选出的会计十分理想，现已在我公司工作五六年，成为公司的财务主管。有时候大家会注意到一个有趣的现象，公司里升得最快或最先单独出去创业的往往并非技术最好的或销售能力最强的人，常常是能力中等或中等偏上但各种职位基本都能胜任的“万金油”式人才。老话说得好：艺不压身。越是综合性人才，发展空间越大。所以好学是一个人成功发展的必备素质。古代的军队统帅不都经常要求“上知天文，下知地理”吗。 宋博士观点：一个企业，要想在未来的世界里有自己的立足之地，除了学习，别无选择。如何有效地学习？秘诀一、带着问题学习，学习能解决实际问题的知识；秘诀二：全身心学习，把自己的所有器官（眼睛、嘴巴、耳朵加上“心灵”）一起用上，学习的效果会翻翻；秘诀三，提出好的问题。秘诀四，找到适合自己的老师，关键是“适合”，而不是“最好”。 
一、三级流程回顾
上一期我们介绍了三级流程的设计方法，包括三级流程的设计口诀，以及在讲课现场和学员一起共同优化设计的三级流程。概括起来，三级流程就是“管理职责的逻辑划分”，它聚焦职责协同配合，却常被忽视，因为大家往往更关注“怎么做事”，却忽略了管理协同与配合对做事效率的直接影响和制约。 流程体系的构建有先后顺序，先有一级流程、二级流程，再有三级流程，最后才有四级流程。三级流程明确管理职责的逻辑配合，简单来说，就是一件事该怎么管，有明确的先后逻辑。上次讲课中提到的几个案例，我们都从逻辑先后顺序进行了阐述，这里就不再重复。 在三级流程中，会有一个管理岗位成为该流程的授权岗位，且不同的三级流程，其管理岗位也不同。所有系统负责人或部门负责人，都会成为某一个或某几个三级流程的管理岗位。在这个岗位上，你要承担主要责任；在业务参与过程中，你还要做好协同配合。企业中所有工作都有不同的人负责组织、不同的人配合执行，这样企业才能实现无缝对接。 三级流程能将管理职责落实到每一个岗位。以安全管理为例，安全管理绝非安全处长、安全主任或安全经理一个人的事，而是全员的责任。安全管理流程会清晰界定主责、辅责、协同、配合的具体内容，甚至会涉及外部岗位，比如行业主管、政府机构主管人员的安全检查工作，在三级流程中也会有所体现。此外，客户管理流程、供应商管理流程（或采购管理流程）同样会有外部岗位参与，只有这样，流程才能与外部接通，企业才能高效应对市场变化和客户需求。
八、管理中常见问题案例解析
某企业一直采用“直营+代理”的营销模式，随着近些年医改政策出台，其大批原来的代理商转变成CSO外包商。但是，这些外包商原先的营销方式没有转变，只是把CSO公司当作“洗钱”的平台。而因为国家对医药板块的严查，大批CSO公司遭查，很多外包商又重新回归企业，成为企业兼职临床团队。很多外包商以前是总代理或区域代理，产品结构较多，很难进行管理，而且只会做客情营销，学术推广意识差，对学术推广方式不信任、不认可、不支持。案例分析：代理商成立CSO公司，往往只是表面形式的转换，没有解决根本的问题，即外包商是否真正能做CSO公司应该做的事情。企业要成立专业的推广团队，很重要的一个职能就是帮助代理商转型。面对外包商，推广经理应该扮演三个角色：外包商的培训部、市场部与直营管理者。具体来说，就是通过培训把学术定位、课件、物料传达清楚，监督评估使用情况；帮助外包商制定市场推广计划，落实学术会议及项目的推进；帮助外包商做好数据分析工作，协访问题终端，发现问题后，制定上量方案。通过试点，让他们尝到甜头，让他们相信学术推广是可以带动销售的。当然，那些总代理、区域外包商，要考虑细分市场，提高自营团队型外包商比例，对那些不信任、不认可、不支持学术推广的外包商，还是要以引导为主，替换为辅，慢慢优化外包商结构。其实，很多优秀的外包商也有转型的需求。企业应该思考，如何修炼内功，提高自身满足需求的能力，与外包商一同携手转型，迈向更辉煌的明天。
四、如何做有实战意义的渠道战略规划
为什么那么多的好产品、好品牌的市场难以做大？为什么市场出现秩序混乱、窜货、砸价、促销疲软？这是因为渠道体系出了问题。说到渠道，大家自然就想到营销中的4P之一：销售产品的通道。一般来说，大家都会这么理解：渠道就是一条通路，是经销商、二级批发商；渠道建设就是找经销商；渠道管理就是打款、发货、管窜货。实际上，这是对渠道的狭隘理解。真正的渠道是一个战略系统，使命是完成产品（服务）从厂家到消费者手中的转移，并使产品（服务）价值增值。（一）渠道模式及设计每一个企业的产品特性、消费者及市场情况都不一样，渠道模式也有很大的差别。消费品最普遍的渠道模式有三种：第一种，以娃哈哈为代表的联销体模式；第二种，以康师傅为代表的渠道精耕；第三种，以加多宝为代表的掌控终端模式。这里说的是典型的渠道模式，并不是说，所有的企业都必须采用这三种模式，但基本离不开这三个渠道“原型”。渠道模式的选择，视企业的产品特性、消费者需求、竞争状况而定。首先，要考虑渠道的长度。娃哈哈的渠道结构是总部——省级公司——特约一级批发商——特约二级批发商——三级批发商——终端——消费者。从这里来看，娃哈哈最长的渠道级数是六级，至少四级产品才能到达消费者手里，但娃哈哈就是通过长渠道，在2012年实现了670亿元的销售额。加多宝基本上是小区域独家经销，下设邮差直供终端，也有专门做分销的批发商，加多宝的渠道结构相对较短：经销商——邮差（批发商）——终端——消费者。渠道层级的多与少并不是销量好坏的决定因素，要看企业的实际情况，娃哈哈品类、品项、产品多，需要借助长渠道分销，而加多宝是单品，需要快速而广泛地占领各个终端。其次，要考虑渠道的宽度。有三种结构类型可以选择：一是密集型分销，二是选择型分销，三是独家分销。一般来说，密集分销适用于快消品或广泛分销的产品，需要大量的经销商或分销商进行分销，构建销售网络；选择型分销，一个区域选择几家经销商进行分销或者直供，大多数企业采用这种方式；独家分销，一个区域只有一家经销商，由经销商负责下游网络建设，也可能由厂家帮助经销商进行网络开发和建设。现在，很多消费品企业也实行小区域独家经销制，也算区域独家经销。最后，渠道模式的选择和设计涉及分销效率和后续的渠道管理工作，但渠道模式没有所谓的最好的模式，只有适合企业的、量身定做的渠道模式。如果企业实力不强，一般采用选择型分销，渠道模式可以借鉴渠道精耕或联销体模式，利用经销商的资源和能力完成市场覆盖，厂家提供优质产品和市场的开发方案、推广策略等支持。如果企业有实力，能够在人员、资金、宣传、经销商资源上有优势，可以像加多宝一样进行深度分销、终端管控，实现终端网络全覆盖。（二）渠道策略选择及调整通常情况下，我们需要对区域市场进行分类，按照每类市场制定渠道策略。一般来说，我们可以将企业的区域市场分为基地市场、战略市场、机会市场和渗透市场。基地市场可以采用区域ARS策略建设样板市场，以我为主，市区、城区直营或者直供终端，协助经销商控制下游网络和终端，建立和形成一套标准和方法。战略市场需要发展经销商战略合作伙伴，利用经销商的资源和力量开发市场。企业协助销售，帮助经销商开发市场和维护重点终端客户，同时给经销商提供可操作的市场方案、操作手法和管理标准，让经销商不仅为了短期的销量，还为了长远的、可持续的事业走到一起。机会市场和渗透市场，主要由经销商操作，企业给予策略、方案、销售政策和部分人员的支持。其实，这四类市场并不是孤立的，这四类市场最好能形成良性转换，如机会市场、渗透市场转换为战略市场，战略市场转化为基地市场，企业的基地市场越多，市场越稳固，销量自然会提升。墨守成规一定会被淘汰，企业的渠道模式、商业模式也在不断地变化，只有跟上这种变化，才能获得更大的市场空间。（三）渠道管理及优化渠道管理首先要确定目标，这个目标不是拍脑袋想出来的，而是通过科学的分析，结合市场销售情况、团队力量、资源投入等制定出来的，大家都认可，通过努力也是能完成的。管理好两支队伍：一支是经销商团队，另一支是厂家自己的销售队伍。我们经常忽略前者，这是一个很大的错误。经销商的销售队伍或外聘的销售人员如果放任经销商管理，基本上达不到预期效果。道理很简单，经销商肯定坚持自己的利益最大化，而不是厂家的利益最大化。管理好、服务好经销商：第一，帮助经销商赚钱、做好生意，只要经销商赚钱，其他的事情就好办了，不赚钱，说什么也没用。第二，帮助经销商建网络、做终端，这是经销商特别看重的，也是很具体的内容。第三，实现销量最大、利润最高、消费者最多、花费最少的终极目的。（四）渠道创新及案例渠道创新不仅仅是找一个新渠道，如原来在小店卖，现在在超市卖；原来在传统渠道卖，现在在网上卖。这只能说是找了一个新渠道销售。我们说的渠道创新是什么呢？是基于销售或业务模式的革新。我们要基于整个渠道的价值链考虑问题，重新梳理业务发展模式。有一家葡萄酒贸易商，以前卖酒主要靠分销商和酒庄，单纯地靠终端店很难销售，特别是高端红酒。当大家感觉很难的时候，很多红酒贸易商就进行团购，高端红酒团购占据整个市场份额的60%~70%。当大家都来争抢份额的时候，这个市场的销售模式一定要革新。怎么做呢？有的经销商开始进行联合品鉴、推广，但效果并不好。经常有人问：“为什么这种方式不好呢？”我告诉他们：“这仅仅是一种推广渠道，而不是销售的渠道。红酒本来就缺乏销售主渠道，现在高端红酒团购也走不通了，销售自然难以为继。”在中国市场，中高端红酒没有销售的主渠道！将团购看作是一种渠道或者主渠道，但无法复制；将推广、品鉴会看作是一种渠道，但这仅仅是非销售的辅助推广渠道。（五）打造以直营店为主的商业平台，整合资源单纯开一家卖酒的直营店，很难吸引和聚集高端消费者，难以支撑运营。那么，有理想和抱负的运营商应该整合资源，将直营店打造成当地有影响力的旗舰店、一个资源整合的平台，有销售的功能，更要有体验、消费者聚集、会员资料收集、红酒知识普及、团队培养输出、团购、红酒知识推广等综合功能。可以合作（行业内和行业外均可）、利用各种资源加强平台建设，做成当地企业培训交流基地，甚至是当地的一个景观。有魄力、实力、雄心壮志的企业才能尝试，真正将高端红酒做起来需要实力，更需要智慧。（六）公关先行，建立辅助销售平台一定要利用好现有资源，这是最省力的方式，也是最直接的方式，可以提升平台的影响力，支撑公司盈利和平台建设。如果与政府关系好，可以将酒做成招待酒；如果与某大型企业关系好，可以做团购，甚至可以发展政商代表为个人代理商，当然是结合物质和精神的激励。他们的关系资源丰富，给予其精神上的尊重和身份上的尊重，彰显其价值，这也有利于提高销量。结合辅助推广渠道，并最终建立红酒的销售主渠道，如果成功地建立起高端红酒的社会化销售渠道，并成功地将模式复制到各大城市，不但“功德无量”，还会造就一个伟大的商业模式。不只自己企业的高端红酒，就连其他企业的高端红酒、进口高端红酒也将通过这个平台销售，何其壮哉！
六、避坑之招商营销
招商营销是产业地产的生命线，其涉及招商渠道、营销方法和沟通技巧等三个直接关乎工作绩效的内容，产业地产商之间、园区运营商之间，在此三方面的差距明显。如果单论这三方面，还是就招商论招商，此处敲黑板强调的是在这三方面背后还存在或更深层、或更系统的问题：1、产业招商与房产营销关系产业招商和房产营销是不同的，需要厘清两者的关系。一般来说，招商是围绕产业做事，营销是针对房子做事，尽管都是把建的房子转让给企业，但产业招商的逻辑和楼宇租售的逻辑不尽相同，二者有分有合，处理的好二力合一，处理不好难免扯皮。2、招商好与不好的背后逻辑这与顶层设计密切相关，还和政府的公共关系、团队的资源整合能力相关。招商是产业园区的重中之重，招商也是一项艰巨而长期的工作，不可能一拍即合、一蹴而就。笔者曾经总结了园区招商六部曲，即规划园区产业定位、制定园区招商目标、出台园区优惠政策、确定园区营销价格、园区整合营销推广、招商和服务持续跟进，这六部曲涵盖内容多多。3、客群画像与按图索骥能力客群画像是否准确？即使客户画像准确，具体操作过程中寻找客户的能力是否达标？任何地产项目都要有自己的项目定位、客群定位，产业园区和产业地产尤其如此。根据园区产业定位，招商人员全力以赴调研寻找符合定位的目标企业。招商工作通常可以聚焦在Top20%的企业上，这也是遵照了二八定律。那么哪些客户是这20%的企业呢？产业链群的主导者、行业标准的制定者、技术创新的领跑者、行业产值的贡献者、市场销量的领先者、产业模式的缔造者、行业文化的先行者……这些给出了重要客群的大致范畴，客群画像画出来了，接下来按图索骥就是搭渠道、搜信息、找关系、寻对接的一系列获客问题。优秀的招商人员正是在此方面优于他人。4、招商方法论下的良莠不齐信息时代、新媒体时代，学习借鉴经验与知识不是难事，招商的方法基本都摆在那里，什么产业链招商、产业基金招商、活动招商、联合招商等等。但是在实际招商营销过程中，园区和园区之间的差别很大。这背后基本是策划与执行的问题，当然也是团队人员素养的问题。
2、员工公司级安全培训
安全教育不是单一时刻的事情，它是一个长久、持续进行的事件，必须持之以恒。只有这样，安全意识的才能在日常的不断重复与点滴安全活动中建立并在员工心目中扎根，形成“人人关注安全、安全第一、预防为主”的安全管理理念。虽然每一位企业的员工在新进公司时，都会进行“新员工安全培训”，它都已经囊括了公司级、部门级以及岗位级安全培训。但是面对不同时间段，无论是政府还是企业内部，对企业的安全都会有不同的要求与管理方法，加上安全是一项持续“工程”，决定了员工的公司级安全培训更加不能松懈与中断。在安全法里面，对工业安全有明确的法律法规要求，企业内部所有的制度以及行为都必须是按法律要求制定并按要求执行，做到有法可依。当前面对不同的形式与环境，政府对安全法规的解读会有所变动，但总的来说是往越来越严谨的方向发展，因此政府会召集企业的安全负责人定期参与安全会议或座谈会。而企业也是一样的，面对着越来越严峻的安全环保压力，法规教育不可忽视，除了组织员工定期学习外，还可以让员工登陆安全网去学习一些最新的法规条文与政府解读，在进行完每一次法规教育后必须有考核。除了一些大政策或安全目标的宣贯外，企业也要定期组织一些安全技术必备的知识培训。如何防爆、如何防火、如何防电是作为企业人员掌握的最基本的安全技术知识。爆炸，是指物质在一定外界因素的激发下，瞬间产生激烈的体积变化并释放出大量的能量和气体的一种现象。爆炸事故，是生产、实验、科研活动中最常见的事故之一，极易造成人身伤亡，因而它是一种严重的灾害事故。对于如何防爆，首先要在思想上对爆炸事故的性质、危害随时有足够的认识并且有高度的警觉性。对于化学物品的保管、使用和储存做好管理，特别是对压力容器要做好定期检验。在生产或参加实验时，必须严格遵守操作规程和操作步骤，必要时采取双人协助的方式进行，以确保能实时监控容器的温度与压力。在与易燃易爆品接触时，要做好七防：防止可燃气体粉尘与空气混合，防止明火，防止摩擦和撞击，防止电火花，防止静电放电，防止雷击，防止化学反应。而在生产车间，需要根据物料性质对现场的设备是否需要用防爆做好选择，对于易燃易爆要求高的车间，则尽量选用防爆设备。如何防火？重点就是不引进火种和对现场易引起火种的危险源识别出来并加以整改。要求生产现场的员工不得带入火花和手机，甚至对于进厂的员工或外来人员都必须要在进厂前把手机、打火机等能引起火花的物品都放置在厂外。对于生产设备做好维护与保养，不会因为缺乏保养而导致磨损或摩擦引起火花。现场的消防设施做好日常维护，安全通道保持通畅。如何防电？因为电是我们日常生活中接触得最多的，因此防电知识是大学掌握得最多的，同时也是大家最容易麻痹的事情。在生产现场，员工要认识和了解电源的总开关，学会在紧急情况下关断总电源。不用湿手和湿布擦拭电器，不用手或导电物去接触、探试电源插座内部。电器使用完毕后应拔掉电源手头，插拔电源插头时不要用力拉拽电线，以防止电线的绝缘层受损造成触电；电线的绝缘皮剥落，要及时更换新线或者用绝缘胶布包好。不随意拆卸、安装电源线路、插座、插头等。哪怕安装灯泡等简单的事情，也要先关断电源。发现有人触电要设法及时关断电源，或者用干燥的木棍等物将触电者与带电的电器分开，不要用手去直接救人。要想员工们时时刻刻把安全铭记于心，企业一般的做法是拉横幅。除此之外，还可以定期组织“安全知识竞赛”，发放题库与安全知识学习资料，通过初赛已经让大部分人参与到安全知识的学习中去了，再通过现场的比赛，无论是比赛者还是观赛者，都已经在那个氛围下感受与学习到安全知识了。还可以利用现有的高科技，把企业曾经经历过的安全问题或事故，利用事故重演的方式，用视频记录下来制作成宣传片，通过在特定的区域反复播放的方式来向员工宣传，提高他们的安全意识。对于生产现场，通过车间主管对现场安全的执着，以实际行动让员工时刻把安全放在最主要的位置上，做到在生产的任何一个动作时都先联想到安全，操作是否符合安全的要求与规定。总的来讲，思想教育作为安全生产教育制度的形式之一，它最核心的内容就是把安全两个字刻进员工的脑子里，让员工的行为时刻都能符合安全生产的要求，同时用安全的行为指导和影响其它人。
三、“知”
为了充分挖掘王阳明一体论述之中“视”“见”的道德性、体知性的义蕴，我们不妨再对“知”字的性质作进一步的厘定。众所周知，王阳明曾用“知”字界定“心之本体”：“知是心之本体，心自然会知：见父自然知孝，见兄自然知弟，见孺子入井自然知恻隐……”457此中之“知”字如何领会?是不是就是习常意义上的“晓得”?是不是就是今天“哲学”意义上的“意识”?王阳明的高足王龙溪曾著《意识解》一文，对于我们贴切地领会王阳明的这个“知”至关重要，其文曰：　　人心莫不有知，古今圣愚所同具。直心以动，自见天则，德性之知也。泥于意识始乖始离。夫心本寂然，意则其感应之迹；知本浑然，识则其分别之影。万欲起于意，万缘生于识。意胜则心劣，识显则知隐。故圣学之要莫先于绝意去识。绝意非无意也，去识非无识也。意统于心，心为之主，则意诚，意非意象之纷纭矣；识根于知，知为之主，则识为默，识非为识神之恍惚矣。458　　　　显然，王阳明的本体之知即德性之知、良知，此“知”如能充分地展现出来即能见父兄自然知孝知弟，而要让此知能充分地展现出来，就必须纯化、净化“意识”，保证意识始终是“心之意”“知之识”。如是，则意之所在、识之所缘皆一依“心知”而行，见父则自然知孝，见兄则自然知弟，见孺子入井则自然知恻隐。　　王阳明所谓“知吾身之疾痛”之“知”，即“知痛知痒”之“知”。此“知”不是“外感知”（如不知桌子为何物），一个不知椅子为何物的人，我们可以通过说它不过是有后背的凳子而已，而让他从此“知道”椅子，或者干脆就拿一把椅子，让他好好“认识”一下到底什么是椅子。它也不只是“内感知”意义上知道、辨识的意思，比如，一个两岁大的幼童，他/她还尚未知道“痒”的意思究竟是什么，我们便可以搔其手脚痒处，当他/她表现出相应的发痒的举止时，我们便可以告诉他/她这就是发痒的意思，从此这个幼童便可以辨识痒与痛之区别。显然，王阳明这里的“知吾身之疾痛”的“知”字不是这个意思。在根本上，“知痛知痒”是“能痛能痒”，是感受痛痒的能力。而幼童之不知痛痒乃是指他/她只是还不知道“痛痒”这个词的意思，他/她实际上具备感受痛痒的能力。所以我们对其身体的某个部位进行刺激，让他/她产生相应的“痛痒”之感，并告诉他/她这就是痛痒之所谓，那么，从此以后他/她就会识痛痒。在严格意义上，只有生来的植物人才彻底不知道痛痒。因为他/她失去“知”痛痒的“能力”，即便我们想方设法如何挠他/她的手脚之“痒处”，他/她也不会感受到痛痒为何物。知痛痒说到底是一种“体知”，一种身体的动觉。此“知”字与“能”字紧密联系在一起，识痛痒也罢，知痛痒也罢，在根本上是能痛痒。因此，视天地万物为一体并不是“意识心”的“臆想”，甚至亦不只是一种精神境界，而是实实在在的切身感受。仁者“浑然”与物同体，即是出于一种当下的、切己的感通无滞的能力。知万物一体之仁是一种“真识”、一种“真知”。　　为了把王阳明视万物为一体、知万物为一体，见万物为一体的“视、知、见”的本真含义完全揭发出来，让我不妨再从这几个词所涉及的知识论角度入手对之进行进一步地厘定。在这里，这几个词实际上牵涉到所谓的“宗教知”（knowingreligiously）问题。这种“知”不是一种“事实知”（factualknowing），即单纯的知道某某事情（knowwhat），不是一种“技能知”（praxisknowing），即单纯的知道如何做某件事情（knowinghowtodothings），这种“知”不是一种“形式知”（formalknowing），即一种通过语义分析，通过一个系统、规则便可获得的知识（所谓的“knowingthat”，如由A≥B，B≥C而得知A≥C）；这种“知”不是“谋略知”（strategicknowing），即通过某种因果关系而操纵某个对象的知识（“knowingif”，我击打眼前的球体，那么，它就会朝某个方向滚去，而击中某个目标）。“宗教知”牵涉到自我向所知的物件的一种敞开（openness），由于这种敞开，一种真实的存在呈现了出来，人隶属于这种真实的存在，并将原先的自我中心转化为以终极实在为中心，人将自身投身于这种真实存在之中，爱之、关怀之，并终身以之为乐459。这是一种身体性的智慧，属于杜维明先生所称的“体知”范畴，在某种意义上，它确实与波兰尼所谓的“默会之知”（tacitknowledge）有某种相似性：如同会骑自行车、会游泳乃是通过学习而获得某种身体的能力一样，“宗教知”也牵涉到某种训练、实践行动的能力，我们说他知道开车、游泳，意思便是他会开车、游泳，他能开车、游泳，同样说他知道万物一体，意思便是他能万物一体。不过，这两种“知”仍然存在着本质的区别：宗教的“知”的学习不是一种技能性的学习，而是牵涉到“变化气质”、牵涉到“责任”承当等问题，在这里“知道”既是“能够”、也是“投身于其中”、也是“对之负责”。　　　　王阳明着意强调的“真知行”“知行的本体”“紧切着实的工夫”皆清楚表明，“知”在这里不单是肉身化的“知”，而且还有一种直接牵连到的相应的“身体”的回应：知痛知痒便会当下去“挠”痛痒处、“搔”痛痒处。知饥溺便会想方设法去解决饥溺。而单纯的“知道”便并不牵涉这样一个身体响应的向度。一个失去恻隐之心的人“知道”他人病了，便也至多不过是“知道”而已，就像他知道潮汐是由月亮的引力造成的一样。明于此，我们就不应该把儒家所说的“恻隐之心”仅仅视为一种“同情”，更不是假惺惺的怜悯，而是委身、投入、负责、行动。这种关切行动表现出强烈的责任感：正像我对自己身体的“痛痒”负“责任”（当下去挠、去搔这个痛痒）一样，当我“体验”到天地万物这个“大身体”的痛痒时，我对这个“大身体”的“痛痒”便负有不可推卸的“责任”。所以，“大人”之“能”以天地万物为一体，能负起天下一家、万物一体之宇宙论向度之责任，亦不过是良知、良能而已，亦不过是出于一体不容已之情而已。这里没有造作忸怩（谁在搔痒之前还要造作忸怩一番呢），没有算计把捉，良知当下流行、当下反应。　　以上对“视”“见”“知”三个词的分析，充分表明它们的语义与“能”“行动”“责任”结合在一起。王阳明有时又用“实”“真能”等字眼来显豁这一点（实与之为一体）。归根结底，“视”“见”“知”皆不是单纯的知识论意义上的中性的“看作”“看见”“知道”之类的认知活动，这里面既牵涉到情感与知觉合一，意志与判断合一的意涵460，亦有一体不容已之情作为自然涌动的情感力量运作于其中，万物一体的智慧毕竟是体之于身的智慧，是身体力行的智慧，是知行合一的智慧。　　“视万物为一体”是生存论意义上的“视”，而不是游离于整个身体之外的“看见”，“视”在这里牵涉到“视者”的整个人格；“知万物为一体”是生存论意义上的“知”，而不是游离于“情”与“意”之外的“知道”，“知”在这里牵涉到“知者”的整个身心。所以在王阳明的文本中，视万物为一体、知万物为一体归根到底就是能万物一体。“见”字则只不过是“知万物为一体”“视万物为一体”具体展现的“机缘”与“场合”而已。　　　　要之，“一体”是在整个人格的生存论的“透视”中显现出来的，是在身体力行中的践履过程中不断得到证成的。“体”此一体者，乃体证者、体行者、体味者、体知者、体会者，所以，“视万物为一体”“知万物为一体”皆不是悬空的中性观察与认识的“视”与“知”，而是嵌在生存论的身体之中的整个人格的“视”与“知”。
五、推广服务外包商的日常督促
不要以为协议签了就完事大吉，这只是第一步。外包商是我们的合作伙伴，又是我们区域临床团队，因此我们往往过多考虑如何为其提供更好的服务，而忘了对他们使用压力管理。要根据外包商的重要程度，对其进行分类，根据行程例会情况，安排好拜访周期，一般至少保证一月一次的拜访频率，销量已经稳定的也可以每季度拜访一次。拜访时，一定要围绕着五大内容沟通：销售总指标达成情况及计划、开发指标达成情况及计划、问题医院情况分析及计划、活动培训及项目推进情况及计划、其他问题答疑。切记不要只做口头沟通确认，每次沟通后都要有备忘录，并且要求外包商签字确认。要明确达成的措施，这点也非常重要。他们为了保证抢占产品资源所有权，提出的所有需求，都会得到满足，但当他们执行任务时候，往往又不给力。所以，要尽量做签字版的约定，明确出下一步计划及奖惩措施。以下是沟通备忘录的模板，如表15-1所示，供大家参考。表15-1推广服务外包商备忘录（模板）拜访人：拜访地点：拜访时间：受访人签字：项目上（月/季度）指标及计划是否达成及未达成原因及措施下（月/季度）指标任务及计划销售总指标总指标达成：同比达成：环比达成：是否达成及指标未完成原因及措施总指标计划：同比计划：环比计划：开发指标开发家数达成：新开发贡献量达成：是否达成及指标未完成原因及措施开发家数计划：新开发贡献量计划：问题医院分析计划终端：原因：措施：以周/月为单位的（时间、地点、内容、目标）是否达成及行动计划未完成原因、措施以周/月为单位的（时间、地点、内容、目标）下月/季度的整改的销量目标活动培训项目计划会议内容场次：培训内容场次：项目完成情况：是否达成及指标未完成原因、措施会议内容场次：培训内容场次：项目推进计划：其他问题解析政策、支持等其他问题措施达成情况是否达成及未完成原因新的其他问题记录及下一步措施之后，要及时了解备忘录里行动计划的执行情况，遇到计划执行不了时，与外包商沟通，及时更新计划方案。
二、记录应清晰，易识别和检索
记录要真实、准确、清晰和易于辩认。记录应保持清晰，是指内容齐全、字迹清楚。凡栏目空白，填写错误，涂改，签名不全，未填定年、月、日或字迹不清的不符合要求。记录不能随意涂改，即使有笔误需要更改时，也只能是划改并加盖责任者的印章，切勿涂改。易识别和易检索是指记录应易于查找。应对质量记录进行适当的标识、收集、编目和归档，确保在需要时便于快速查阅。这就需要对每一个记录定分类号和流水号。分类号一般代表部门和记录类别；流水号为记录的顺序号，它可以表明记录的完善性，就像财务发票一样。由于一天之内可能有多个记录，故仅以日期作为记录的标识是不充分的，因其不具有唯一性。
4.调岗管理
调岗或转岗，在仓储管理中也是常见的人事变动，是指因为工作的需要，岗位进行了变换，从A岗位调整到B岗位。调岗后岗位职责也随之变动，因此需要提前评估员工的胜任能力。确认需要调岗后，原有岗位工作，需要与接任者做好交接，将未完成的工作明确好进度，以及下一步推动的节点。需要交接岗位上使用的物资、设备，并及时将原岗位的系统权限进行关闭。完成这一系列的工作后，才能到新的岗位。
  
    
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