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经销商新角色
互联网下半场已来。站在传统角度，互联网下半场就是传统+互联网；站在互联网的角度，下半场就是互联网+传统。无论谁说互联网，都是把自己想象成当然的主体。在分销领域，互联网下半场，站在品牌商角度是新营销，站在零售商角度是新零售，站在中间商角度是B2B。经销商与互联网结合，前端要能够承接品牌商的新营销，后端要能够连接零售商的新零售，自己要成为B2B。这个角色有点难。本来经销商就是夹在品牌商和零售商中间的角色，经常两头不讨好。而两头都能讨好的，经销商未必愿意干。比如上游是小厂，下游是小店，经销商有话语权，但这种话语权不一定有商业意义。站在品牌商的角度，经销商仍然是品牌商营销和管理的延伸，特别是大品牌更是如此。过去如此，未来总体仍然如此，这是中国特色。站在新零售的角度，新零售必然形成新制造——新制造可以认为是从零售角度的“逆向一体化”。不管能否实现，互联网新贵们“去中间化”的梦想一直会存在，但总体上不影响中间商的角色。经销商一定会变。正如过去的批发商死了，经销商活了。有一部分批发商变成经销商了，新崛起了一批经销商。
四、设定增长模型
如何寻找杠杆，我一般习惯用4R模型，所谓的4R模型就是用户-触达-营收全链路触点深入挖掘。4R模型很适合去寻找线上的增长渠道，以及去衡量一个渠道运营的好坏。Recognize（用户画像）：我们的用户在哪里？他们日常的行为有什么共性和特性？用户画像决定了我们要在哪些渠道去做推广。我们要去梳理，哪些渠道有我们目标的用户，是微博、小红书还是知乎、果壳；我们还要去整理，我们的目标用户关心什么，关注什么，我们为他提供什么样的价值才能吸引他。Reach（触达）：我怎么触达到我的用户。是做搜索？还是做微博？或者广告？Relationship（用户关系）：我们日常发布的任何信息，用户是否会一键三连？用户是否愿意转发？即使我们通过不同的手段获取到了用户之后，我们还是需要与用户建立更加紧密的联系。Return（回报）：对企业来说，某个行为返回了什么样的价值。我们可以理解为转化。他有没有转化的路径，能转化成什么，能不能直接订购，能不能留下线索，能不能关注我让我下次可以更好联系他。对于SaaS来说，想要做到增长，就必须全员上。市场也好、运营也罢、甚至是销售都要起到核心的重要作用，因为缺少产品设计上可以撬动的增长，市场必须考虑任何一个可以Reach到目标客户的渠道，如图3-1所示。图3-1增长的主要渠道实际上，我们可以选择的渠道非常多，但是我们的资源有限，我们需要在不同的渠道中去寻找组合渠道，持续优化。举个例子，什么叫组合渠道，优化ROI。比如我们都是做在线客服工具的，最开始100块钱一条有效线索，转化也还可以，后来呢，由于竞争对手也投，投着投着就变成了150，后面就变成了600，你就会发现，怎么成本越来越高，甚至是赔钱的状态。实际上，这就进入了一个误区，我们来算笔账，有一个业务词，只投SEM，比如这个词获客成本就是：10/5%=200块/单个线索，假如SEM创意的点击率是5%，每天获客量大概是1000*5%*5%=3个。假如有SEO，总成本不变，额外新增获客1000*70*10%*5%量变成了3+3=6个，成本600/6=100元。假如SEO差一些，只能拿到后面5%或者3%的流量，那就是3+1=4个，线索单价成本150元。成本一平摊，一个词别人就便宜了几十块钱，省了30%-50%的获客成本。如果你有10个词，100个词，是什么样子的？ToB大约在4000个核心词左右是合理的，ToC要到10万个词左右。这是什么样的ROI差距。所以我们说，竞品的获客成本可能和我们不一样，我们赚不到钱，他可能能赚钱，更重要的是他可能导致我们进行错误的战略判断。所以对于SEM来说，SEO做不做，做的好不好至关重要。SEM试错需求，SEO摊低成本。这就是搜索引擎获客，最最重要的增长模型。这个就叫做通过组合渠道，达到1+1>2的效果来优化ROI。所以拥有自己的增长模型很关键。前面我们拆分了不同的企业发展阶段的增长的特点，也提到了常见的AARRR模型来做增长，也提到了PLG/MLG/SLG等不同的增长形态，但是实际上，这些都不一定适合你的企业。照本宣科是市场营销中最为忌讳的，你需要拥有自己的思维模型。这里阶段的分享几个思维：·对称思维。我们搭乐高的时候，我们知道很容易搭建一个小房子，但是当我们扩充到更大的面积的时候，可能我们就需要采取另外的结构了。对于增长模式而言，也是如此，比如1-10阶段5个的团队就非常高效，但是当你的用户量起来了以后，你的一些行为就会变得非常的低效。·时间思维。在SaaS内容营销中尤其如此，一些长尾的渠道随着曝光的扩展，效果会更好。·路径思维。最为典型的就是用户漏斗。从用户的角度出发思考，完整列下用户会做什么，会怎么做，用户与产品的联系都是怎么发生的，第一步到最后一步可能是如何。从而从中找到规律和关键部分。值得一提的是，路径思维不仅仅围绕用户，也可以围绕企业自身。例如根据企业的业务环节出发，去思考一个完整的链条是怎样的，不断的拆的更细，从中找到增长的可能。所以，总结起来企业在不同的阶段，增长内核各不相同，增长认知模型如下：0-1阶段：自增长阶段，产品驱动，产品本身是增长根本的动力因；1-10与10-100阶段：定位阶段，渠道驱动，购买理由是快速增长的动力因；10-100阶段后：文化阶段，品牌驱动，品牌影响力是持续增长的动力因。我们需要根据不同阶段的特点，从底层逻辑去理解增长，才能设计出有效的增长策略，从而解决增长难题。
三、从资源配置角度看
商业模式的变化是从解决产品过剩到综合成本降低，再到实现最优配置的过程。富余分流：从最早的阿里巴巴、慧聪网等商业模式来看，主要为了除决生产商找不到客户的问题，也就是产品过剩的问题。而淘宝网在大量的大学毕业生就业率低、中国城市化进程快的前提下，大量的富余劳动力难以得到很好的安置，解决了富余资源分流的问题。这算是第一代的互联网商业模式。成本最低：这里的成本最低并不是指直接的产品成本最低，而是指综合成本最低。这个综合成本包含直接的财务成本和与此相关的机会成本。这个时候O2O成为这个阶段的主流，滴滴、美团、饿了么都是这种商业模式的代表。财务成本有高有低，但是综合考虑机会成本，用户就划算多了。最优配置：资源配置的第三个阶段是实现最优的配置结果。这个暂时不太容易实现，但是未来方向应该是这样的。从社会可持续发展的角度来看，最优的配置是零资源浪费。当然不太可能完全实现，但是在发现的过程中，通过运计算、大数据，我们的互联网商业模式和线下的商业模式将会完全融合，那时候并不会有线上线下的区别，多数资源都在一个大的数据库中根据个人的习惯需求进行分配，这样可以逐渐实现最优的资源配置。
第四章 大豆价格风波
一、消费示范人群的卡位
消费示范人群的卡位，是对需求的典型或重度人群进行精准锁定和影响，其意义有两个方面，一是降低激发需求的成本，快速撬动市场，二是消费人群对品类价值的示范作用。典型或重度需求的潜在顾客对关联需求的信息呈开放、敏感、积极的态度，其需求非常容易被激发，从而降低了企业的沟通教育成本，市场容易被快速启动。十年前，红牛功能饮料进入中国市场，作为提神抗疲劳的保健饮料，“汽车要加油，我要喝红牛”，红牛将开车人士锁定为消费示范人群，并把加油站作为重要的传播渠道，卡位精准，迅速激发了开车人群因为容易疲劳需要提神的需求，由此成功进入了中国饮料市场。著名的钻石品牌戴比尔斯百年来坚持对钻石代表忠贞爱情的宣传，影响未婚男女，“钻石恒久远，一颗永流传”，戴比尔斯为钻石所塑造出来的爱情信物的品类价值，卡位订婚人士，使本来毫无价值的硬矿石成为全球风靡的爱情信物，确保了戴比尔斯在钻石市场的巨大份额和影响力。消费示范人群卡位在于人群对品类价值的示范作用：一方面，强化品类的价值认知；另一方面，对需求的非典型或重度人群进行具体的、带动性的影响，最终实现消费人群的增加和市场的拓展。例如，苹果智能手机，其消费示范人群为关注通信前沿技术的专业人士或潮流人士，其消费示范作用为苹果智能手机贴上了专业、创新、前沿的价值标签，并逐渐被广泛认知。从这个角度看，消费示范人群本身就是品类价值的代言人，具有强烈的榜样作用。“经常用脑，多喝六个核桃”，六个核桃要构建的品类价值是益智益脑的类功能饮料。虽然健脑需求非常广谱，性别不分男女老少，地域不分东西南北，但目标泛化就是没有目标，在营销战略的落地中将导致企业资源的分散和市场行为的空洞，不利于品类价值的塑造，展开精准的市场行为。为此，尚扬经过深入分析和研究，将六个核桃消费示范人群锁定为学生，在潜在消费族群中，学生族群最具有构建健脑饮料的消费示范意义。第一，以学习为主要任务的学生族群是典型的重度用脑人群，通过他们能最大化地宣导并释放六个核桃健脑益智的品类价值。同时，学生族群人口基数较大，据统计，中国每年初、高中学生达近8000万人，族群庞大、稳固而典型，消费示范作用的带动性强。第二，学生族群的需求驱动力最强。学生自身对健脑需求的主动性不强，其强烈的消费驱动来源于父母，在中国，望子成龙是父母普遍的愿望，而成才的主流途径是贯穿一身的各种考试，以获取成才的最优资源。孩子的成长和学习是普通中国家庭最重要的生活内容，在这样的氛围下，孩子的智力问题是父母最为重视的，只有触及此需求，就会形成“家长买，孩子喝”的局面，市场需求极容易被引爆。第三，从竞争看，上班族群也是典型用脑人群，但此族群的饮料消费构成丰富而复杂，这一群体的饮料购买力强，市场竞争也激励，六个核桃不容易建立符号性的消费示范人群。锁定学生为消费示范人群后，六个核桃的营销行为都围绕此展开。在品类价值宣导的高空广告中，聚焦学生族群，充分表现学生“辛苦学习、紧张考试”典型的学习生活场景，将“经常用脑”的抽象概念转化为冲击力的视觉表现，激发了潜在顾客的健脑需求。同时，经过连续几年的品类价值高空宣导，六个核桃的品类价值已在大众认知中普遍建立，而学生也占据了六个核桃符号性消费示范人群的宣传地位。消费示范人群的卡位容易让人产生目标群局限的误解，认为产品只适合卡位人群，担心其他潜在消费者会拒绝消费此产品，从而把市场做小了，因此，很多企业试图兼顾各人群。近期上市的某饮料，宣导该饮料对男人、女人、儿童和老人有不同的效果，力求占据所有饮料消费人群，最终，消费人群的泛化导致了此饮料核心价值的模糊。当今商业社会，物质资源极大丰富，传播环境日趋复杂，人们处于商品和信息的过度选择的环境中，商业氛围和消费业态与二三十年前刚刚开放的中国社会完全不一样。那个时候，市场刚放开，消费品市场处于供不应求的状态，几乎是有什么卖什么，什么都好卖，需求被充分释放，也导致了市场粗放发展。因此，东方魔水健力宝在短时间内红遍中国，南方黑芝麻糊率先通过广告传播，全国知名度迅速提高，在市场上得到快速发展。目前，企业更多考虑生产、产能问题，而现在的市场环境使得企业必须以竞争为重要的思考维度，建立差异化价值，满足个性化需求，但是这会导致营销成本大幅提升，因此，精准定义消费示范人群，以满足典型或重度需求的人群快速启动市场，是企业重要而有效的战略规划。消费示范人群卡位并不是放弃其他潜在消费人群，而是通过典型或重度消费人群的示范作用，塑造并强化产品独特价值，在初期市场建立后，通过波及式拓展，逐步影响到非重度人群。在烘焙市场，奥利奥饼干的独特价值在于其趣味性，产品载体为奶油夹心馅的黑色圆饼干，基于“扭一扭，舔一舔，泡一泡”独特的产品体验，奥利奥定位消费示范人群为天真烂漫的孩子，因此，奥利奥所有的传播行为都围绕产品的独特体验体现童真趣味。但奥利奥并非只是给孩子们吃的饼干，通过消费示范人群塑造及强化的趣味性让奥利奥在饼干食品中独树一帜，其鲜明的价值，不仅吸引了儿童重度消费人群，也被家庭、年轻人等族群所辨识，并选择购买。根据企业营销资料显示，目前，购买六个核桃的不仅是学生，在很多销售区域，也是看望病人的必备礼品，在热销区域，甚至成为婚宴饮品。同样，加多宝现在也不仅仅是上火人群的饮料，而成为大众清凉饮料，非上火人群在非上火时间同样会饮用，只有这样才能是实现其超过百亿的销售额。必须要强调的是消费示范人群一旦确定，应坚持其消费示范性，不应轻易改变，一方面，消费者始终是流动的，永远要以榜样人群吸引新的消费者，另一方面，通过长久坚持，使消费示范人群最终成为品类及品牌的专属符号。例如，奥利奥天真烂漫的孩子、六个核桃埋头学习的莘莘学子、加多宝吃火锅烧烤的年轻人、万宝路香烟的牛仔、利郎服装的商务精英人士等，这些被品牌坚持使用的消费示范人群已和品类、品牌产生了强烈的关联。这在传播环境日趋复杂、信息碎片化、沟通成本不断提升的时代，更具有现实的战略意义。
3.“零售业商业地产”有很强的技术性
虽然“零售业商业地产”在中国的开发还不到20年的时间，在一些城市甚至也不过十几年的时间，但在技术层面上，这些“零售业商业地产”已经达到了非常成熟的水平。因为这些“零售业商业地产”都有成套的规矩，地产商对其只需照搬。然而，对于一些战略上的策划，则不能够依原样照搬。同样是城市综合体，有成功的案例，也有不成功的案例。商业地产最终能否实现成功，前期的战略策划、项目设计占到了70％的比例，而后期的施工、运营、营销、客服等则只占30％的比例。前期战略策划、规划设计中的资金投入非常重要，往往5-10％的资金投入就可以决定整个项目的成败。但是，如果前期的战略策划、规划设计出现了致命的问题，那么，这个商业无论如何运营都不会盘活过来。为什么会出现这样一种情况呢？万达只有一个，这是不能够复制的。万达拥有属于自己的万达学院，在总培训费用方面，它投资了接近2亿元。这样巨大的投资，再加上融资的支持，以及政府补贴等优惠政策的扶持，这些因素的综合才成就了今天的万达。对于中小商业地产的开发企业而言，形势就没有那么乐观了。它们不可能拥有属于自己的商学院，也没有能力去培养具有较好的战略定位及策划能力的人才。如果它们不与第三方合作的话，那么许多问题将会随之而产生。就这个第三方而言，它可以分为两类：一类是设计机构，一类是咨询策划机构。“零售业商业地产”在其开发方面找的多是设计机构，或者说，几乎90％的这类项目都可以直接去找设计机构，并能够寻求到较好的解决办法。当然，随着竞争的加剧，这个比例也会呈现增长的趋势，即越来越多的“零售业商业地产”的开发都需要借助咨询策划机构。对于“零售业商业地产”的设计，我认为这是技术策划的问题，而并不是严格意义上的战略策划的问题。当你问设计师什么是“战略策划”时，100位设计师中恐怕最多只有一两位会略知一二。为什么我会有这样的体会呢？因为我本人就是这方面的设计师，在这方面我已有10多年的经验。后来，当我不再从事设计这个行业而是转向了去再学习，以及当我做了建设集团的总裁并在这个过程中有了一些直接接触的时候，我才真正地懂得了什么是商业地产战略，即商业地产要强调内在的差别化，而不能够仅仅停留在表面却不在乎这样的造型设计与商业之间的关系是否真正的合拍。在发达国家，一座城市不管是租赁“零售业商业地产”还是自己开发“零售业商业地产”，它们都需要依靠第三方咨询来出具报告并最终决策。与之相反，在一些成熟的市场却不依靠第三方咨询。中国有“圈地”一说，即直接用图纸说话，这样做的原因更多的是便于领导来决策，从而达到圈地的目的。所谓的报告也不过是为了报批，甚至会出现这样一种情况：报批的是一个报告，而实际操作的也是一个报告，但这两个报告之间却是可以完全毫不相干的。商业地产是不同于房地产的。房地产出现问题的概率很小，基本上可以忽略不计，所以人人都可以从事房地产开发的工作。小有小开发，大有大开发，房地产即使出现了问题，那也是战略定位策划方面的问题，这类问题十有八九都是由于资金不足而引起的。商业地产则不同，即使资金充裕，也仍有80％的商业地产会出现各种各样的问题。主要原因在于：一是不够专业却不虚心学习，尤其是一些看起来文化素养较高的开发商会出现此类情况；二是本来就存在的问题，比如用房地产开发的模式来开发商业地产，这种做法显然是错误的；三是一味地盲目地等待新机会，却不相信市场规律、政策规律，以及第三方咨询策划的力量。一味地等待新机会，一旦清醒过来再去找咨询策划机构，那时候就已经回天乏力了。常规设计机构的做法：（1）设计角度——一般都用设计来解决，只需强调时尚创意就能够满足一般性的要求；“零售商业地产”基本上可以不用做战略定位策划就能够满足很多城市的开发需求。它可以用设计机构的方式做城市综合体的设计，也可以用设计机构的方式做商业百货的设计。从实际情况来看，只要能够与商业运营公司相结合，“零售业商业地产”基本上就能够设计出比较好的作品。因为一般意义上的城市综合体、商业百货本身就是战略定位。如果拥有一块土地却不清楚这块土地是用来做城市综合体、商业百货、购物中心，还是用来做商贸城的话，那么，遇见这种情况就需要进行战略定位策划了。（2）营销因素——不考虑。（3）管理因素——设计技术角度的考虑。（4）经济角度——设计技术角度的考虑，其实是不考虑。（5）社会角度——设计技术角度的考虑，其实是不考虑。（6）人文角度——设计技术角度的考虑，其实是不考虑。（7）消费者心理角度——基本不考虑。注明：设计技术角度就是设计相关规范的角度。所谓的“不考虑”指的是设计机构的不考虑，这是因为设计机构的人才安排做不到这样周全的考虑。这并不是设计机构的问题，而是一种正常现象。这也是为什么有那么多的商业地产会最终走向失败的重要原因之一。我们的工作室曾对大约500个中型零售业商业地产做过调查，我们采取的办法是直接用设计代替策划，即“设计先行”。排除地标项目和万达龙头商业地产的项目，大约70％的零售业商业地产都出现过大的问题，而采取“策划先行”办法却出现大问题的零售业商业地产则大约只占到了30％的比例。在这30%的比例中，其中10%的原因是没有找对策划人，另外20%的原因是企业的资金不足等。常规策划机构的做法：（1）消费者心理角度——商圈研究，业态分布，业种安排；（2）经济角度——总体经济情况；（3）社会角度——社会群体情况；（4）管理因素——给出经营模式；（5）人文角度——一般不考虑；（6）设计角度——给出体量要求，以及一些商业上的要求。上述这个过程比直接采用“商业运营公司＋设计机构”的方式要好。
三、如何保证社群组织架构更稳定
当社群运营团队组织架构划分为三层级之后，我们如何确保整个组织架构能够更加稳定、高效的运转呢？其中的核心关键就是控制与赋能。在社群组织三层级划分中，每一个组织的中心与节点之间的关系都是赋能与控制的关系。中心通过赋能节点获得对节点的控制，赋能越多，控制也就越强。而各个节点通过获得中心的赋能而成为分中心，运营上自治、管理上受控。其中，总部主要控制的关键物料和关键资源包括：​ 品牌：包括平台品牌、产品品牌、个人IP等；社群营销中品牌的作用是毋庸置疑的，因此总部必须将品牌掌握在自己手中，同时也需要为品牌塑造和推广负责；​ 产品：包括供应链、交付与服务、核心技术等；产品往往是社群营销转化的关键，因此对于产品品质等各方面的把控，必须要由总部来控制；​ IT系统：营销工具、客户数据、推荐关系等；​ 服务：售后服务、支持服务、培训体系等；​ 资源：主要包括流量资源、营销资源，例如品牌营销、广告投放、媒体资源等。由总部赋能的内容主要包括：​ 经营授权：允许各个分部、分中心、门店在一定范围内可以自主经营，包括组织、策划社群活动等；​ 客户保护：保护各个分中心、门店的客户资源，主要是指由社群裂变引流而来的新客户，该客户未来的所有收益都跟其产生一定的关联；​ 模式赋能：各个社群在运营过程中，如果能够做出创新，包括销售模式创新、裂变引流方法创新等，则可以根据实际情况授权其去具体执行；​ 运营赋能：例如秋叶PPT社群，秋叶大叔会鼓励各个同学去成立自己的独立运营微社群，这些社群均有用户自己去运营和管理；​ 分配规则：各个社群创造的利润，总部和分中心根据一定的比例进行划分，这样可以最大限度激发每个社群的营销转化。当社群规模扩大到一定程度时，管理权限下方是必然趋势。对于企业来说，如何下放管理权，如何把握控制与赋能的具体内容，是社群组织架构能够高效、稳定运转的关键。通过对关键资源、关键物料的把控，以及对各个社群的关键管理人员的培训，既能保证各个层级的正常工作开展，从而对各个社群的日常运营和维护提供足够的支持。同时，又能让所有社群的运营发展始终不偏离主线，让所有社群成员始终保持对社群文化、价值的认可，从而有效提升企业社群营销的势能。
第二节CoE-HR专家
我们再来梳理CoE（CenterofExpert），也叫专家中心或者HR专家，图3-2是专家团队比较典型的组织架构。根据前述，不是所有的公司都会设置CoE专家团队，因为有些组织可能很小，或者BP的专业能力强大，或者HR同外部咨询机构合作密切，这些情况下，CoE这个内部组织就没有存在的必要，只是工作被分离出去而已。从一个组织的HR专业工作的完整分工来看，以下几个功能是必需的：组织发展、人才发展、薪酬福利。另外，一般企业有培训中心，或者干部管理，或者领导力开发中心这些CoE。绩效管理、企业文化、员工关系、HRIT和企业战略等专家中心会根据具体情况设立，取决于公司对这件事的必要性判断和重视程度。图3-2CoE组织架构表3-2是专家团队CoE的角色、能力和主要工作任务梳理。表3-2团队CoE的角色、能力和主要工作任务角色业务战略的参谋HR解决方案的专家制度流程咨询师和推手组织变革的催化师能力描述-​ 参与业务战略制定并提供相关知识和工具-​ 协助战略制定和解码-​ 理解业务-​ 熟悉业务价值链-​ 人际敏锐度-​ 引导与教练技术-​ 精通组织诊断与设计-​ 精通人才体系建设-​ 精通人才盘点与发展-​ 精通薪酬福利设计-​ 精通绩效管理-​ 精通企业文化建设-​ 精通劳动法律法规-​ 精通过程咨询技术-​ 精通IT与数字化-​ 项目咨询-​ 流程设计-​ 深度学习力-​ 系统思维-​ 创新思维-​ 项目管理-​ 持续改进-​ 变革管理-​ 组织行为学-​ 影响力-​ 与管理者建立信任-​ 推动力-​ 沟通协调-​ 执行力-​ 坚定的柔软任务清单-​ 受邀战略经营会-​ 受邀业务部门会-​ 不定期的业务信息更新-​ 受邀组织诊断和组织设计-​ 人才体系建设-​ 薪酬激励体系建设-​ 受邀事件或冲突处理-​ 组织诊断与方案设计-​ HR模块的方案设计-​ 协助方案的落地-​ 日常观察和反馈-​ 分享知识和工具-​ 提出建议方案-​ HR内部培训和辅导-​ 对接外部咨询机构-​ 外部方案的内化-​ HR政策拟定-​ HR流程设计-​ 流程再造和标准化-​ 担任政策主人-​ 担任流程主人-​ 持续改进流程政策-​ HRIT和数字化-​ 制定变革管理策略-​ 制订变革项目计划-​ 设计变革沟通工具-​ 协调利益相关方-​ 运用干预手段推动项目执行工作机制：通过组织、政策、流程、系统和人五个维度参与诊断、设计、规划和实施以上工作，想尽办法协助业务达成目标。从CoE的角色、任务和能力，以及如何成为一个成功的CoE角度梳理：（1）​ 专业是HR专家的底色和基本条件，需要在自己熟悉的领域里精通，在自己所在组织里一定是绝对的专家和权威，否则很难让人信服。（2）​ 只懂专业的CoE很难存活，也很难把专业工作做好，HR专家需要懂业务和参与必要的业务活动，同时需要对人相当敏感。（3）​ 专业的人做专业的事，所以CoE的时间和精力应该更多地投放在诊断、设计、开发、培训、辅导和反馈上，同时不断创新和迭代现有的解题思路，以最高的效率和成本将外部的专家方案内化成自己的方案或者体系。（4）​ 检验方案的专业性，除了方案本身的专业性外，必须考虑是否考虑到客户的真实情景，是否考虑到操作的可行性。因此，CoE同BP和SSC的沟通和衔接尤为重要。没有经过内部BP和SSC的验证的方案不要推给用户，同时大的变革或者方案必须先从试点开始，成功了才全面推广。以上要点也可以作为选拔和评价一个CoE的参考指标，再次强调，CoE这个组织不是很多企业都需要设立的，但是当企业发展到一定规模和阶段，对专业要求越来越高时，有必要逐步设立CoE团队，可以根据企业的需要确定设立的先后顺序。我们也要注意优秀的CoE专家很难培养，一个优秀的专家咨询费也非常贵。从个人的角度看，可以两手准备，一方面提前培养必不可少的模块专家；另一方面借助外部咨询机构通过项目来锻炼队伍，然后再培养自己的CoE专家队伍，华为、阿里巴巴、京东等无一不是如此。
二、自营还是整合全产业链，这是一个问题
作为一种经营模式，全产业链运作的主要为了对上下游产业链资源进行整合，实现上下游的协同作战，打造企业的整体竞争优势，实现产业链环节的价值最大化和运营效率是内在要求，本质是“资源整合”。为什么用“整合”？不是咬文嚼字，而是要区分“整合”和“自营”（收购兼并或自建）。“整合”与“自营”是两个概念，两者对企业资源能力和资源投入的要求有本质的区别。整合可以有多种方式，比如，对农业生产和销售的整合可以用基地直采模式，也可以用定向种植、定向收购的模式，企业的介入程度可深可浅、投入的资源可多可少。如果企业自营全产业链，则意味着企业在基地建设、种植/养殖、农业科技、销售与管理等环节上，靠自身的所拥有人力、财力、物力，经营压力和投入风险完全不同。对那些因为产业链运转不畅而陷入经营困境的农业公司，很多人会认为，企业没想好做什么产品就开始拿地，这是浪费资源、缺少战略。但是回到现实，我们又很能理解土地对于农业公司的价值和意义，毕竟土地是一种有限的基础资源，而且机会一旦失去不会再有，任谁都不愿意错失。但是，从企业经营来看，尤其对于那些资金实力弱小、自身能力不足的中小型农业企业，还需要对全产业链运作有更深的理解和充分的准备，否则打造的全产业链运作可能不会带来竞争优势，反而变成企业经营的桎梏。在企业自身能力有限的情况下，是采用资源整合的方式实现全产业链运作，还是通过自主经营的方式实现全产业链运作？是做强某项能力再去整合资源，还是有了土地资源再去建立竞争优势？是资源服务于能力，还是能力服务于资源？一定要考虑清楚，毕竟企业都不能仅为眼前利益而生存，生存与发展同行才是关键命题。不过，企业也大可不必过度纠结，很多能力和资源在经营的过程中可以提炼和整合，没有梧桐树怎么会有凤凰来打窝？关键是如何立足当下，同时为明天做好准备。
19.怎样把企业打造得像“一个”人
毛泽东有一句诗：“军民团结如一人，试看天下谁能敌！”意思就是“无敌”靠的是众志成城，靠的是团结得像一个人。现在我们要不要毛泽东时代的这种精神？肯定要。因为我们基本上天天都在市场上“打仗”，不是被别人打就是被自己人打。在外面就跟客户打，打得晕头转向。为什么？因为签了单，不能按时交货，或者交出去的货老是有问题，被骂得要死。要不就是被竞争对手打，好端端的客户又跑到竞争对手那里去了；要不就被供应商打，老说你拖他的款；要不就被下属打，被涨价打……天天在打，而且打得焦头烂额。我相信很多老板都打累了，都希望自己的工厂垮掉算了，而且最好是一场地震将它震掉。因为地震来了，垮得心安理得。好端端地垮了，不好跟自己交差，自己脸上也挂不住。毕竟自己这些年来都以成功人士自居，亲戚也好，朋友也好，同学也好，街坊也好，一说起自己来都赞不绝口。成功人士不能自己垮掉，垮掉了就不是成功人士了。地震来了，企业垮了，就可以交差了。所以，你说管企业不是打仗，那是假话。既然是打仗，我们就要学学毛泽东的“军民团结如一人，试看天下谁能敌！”毛泽东打仗是非常厉害的，蒋介石打不过他，美国人都打不过他。靠小米加步枪毛泽东打败了八百万美式装备的国民党军队。武器不是最关键的因素，什么才最关键？“军民团结如一人”。用到管理上来说，如果我们做管理把企业做得像一个人一样，这个企业就战无不胜。如果能将企业做得像一个人，即使你的企业只有一百人，也能战胜别人几百人的企业；即使你只有一万人，你们也能打赢别的几万人的企业，这就是战无不胜。 有人会觉得我在讲空话，“团结就是力量”谁不知道？可怎么团，怎么结？怎么将企业做得像一个人一样？要懂得感同身受。管理者要懂得让自己的感受和一线员工的感受保持同步。生产出异常，员工心里急，因为他们拿的是计件工资，没有活干就没有钱。管理者也要同样急，尽管管理者拿的是计时工资。可是管理者会真正地着急吗？管理者连问题发生都不知道，怎么急？就算知道了，他也未必急！可能会认为“天天都是这个样子，有什么好急的。”而很多老板只为钱收不回来急，其他都不急，大家的感受与一线员工的感受相差太远了。所以，人与人要合到一起来，就要做到感同身受。怎么才能做到感同身受呢？第一，到现场去。到了现场，你在发现欠料的时候，你的感受与车间员工的感受就会一样。就像两口子要想感情好，就得多花点时间待在一起，如果十年都不在一起，还有几个能不离婚呢？第二，彼此融为一体。欧博这么强调细节，这么强调到一线去，就是希望企业的管理人员在与一线员工相处的过程中，产生与他们相同的感受。感受是心灵相通的基础，感受如果相差十万八千里，俩人还能合成一条心，那才真是奇怪。所以，现在很多老板不喜欢管工厂，原因是人太难管。老板的感受跟员工的感受相差太远，这是老板管不了员工的根本原因，因为老板和员工是两类人，不能合到一起。老板的感受与员工的相同，老板才能管得了员工。我觉得管理要从这个地方切入。我们要用我们最大的工具做事，做管理，这个工具就是“心”。但是前提是我们要与员工保持同步的感受。工作的时候有了心，这个心用在工作上，效果就会大大地不同。管理要起一个什么作用？管理说来说去就是要把一个企业打造得像一个人，如此，企业才会战无不胜，而这正是管理的价值所在。
第一节 吉化事件
吉化公司爆炸事故：2005年11月13日13时40分，中国石油吉林石化公司双苯厂发生爆炸事故，造成8人死亡，1人重伤，60人受伤，直接经济损失6908万元。并引发松花江污染事件，受污染的松花江水流过的江面总长度为1000多公里。吉化的管理是曾经的旗帜：吉化公司推行的严精细管理曾作为同行业的一杆旗帜广受推崇。吉化公司有完善的管理标准，有《工艺规程》和《岗位操作法》，实施了《逐级确认制》、《检查工作规定》等制度，并不断加大对《员工行为准则》和《五大纪律》执行情况的检查力度，安全生产责任落实到班组和个人。其管理不可谓不严，规定不可谓不细。但吉化的员工状态：“装置可以爆炸，衣服不能穿差；管道可以漏油，不能不捡烟头；仪表可以全停，不戴胸卡不行；工作可以不会，条例必须会背；设备可以出事，走路必须排队。” 一、为什么没有动力这是我们经常会碰到的现象，公司进行了各项管理建设，岗位责任制、流程化、标准化，薪酬体系建设，考核优化等等，但是并没有产生理想的效果，最后就归结到一个问题——“这帮人”不行！难道真是这帮人不行？那又是什么造成了现在这帮人不行的呢？所以，归根结底是机制——没有一个让人才脱颖而出的机制；没有一个人才不断自我新陈代谢，内部成长的机制；没有一个激发员工活力，不断鼓励员工去战斗的机制。二、激发员工动力需要一个机制系统为什么采取了很多管理措施，仍然没有办法激发员工的动力和斗志呢？因为要激发员工的动力是一个机制系统，我们需要理解这个系统的结构和每一个部分的本质，才能正确地采取措施。否则，就如一个动力系统，看起来是一个系统，但缺乏其中一个零件，或者是看起来都齐全，但不能有效地传动，那么最终，这个机制是无法产生动力的。动力机制系统如图9-1所示：  图9-1动力机制系统图 一个组织要有动力，必须有等级。湖是被围起来的，没有落差，里面的水是平静的，只有势能，没有动能。而江河之所以滔滔不绝，滚滚东流，是因为有落差，有了落差，就有了动能。司马光在《资治通鉴》开篇就说道：“天子之职莫大于礼，礼莫大于分，分莫大于名。”“礼”可以通俗地理解成为规范制度，“分”是指等级，而“名”可通俗地理解成为组织岗位。企业的等级体系有职位等级、薪酬等级、人才等级（人才梯队），在一个组织中，等级是产生动能的基础。有了等级之后，那么必须有评价，某个员工放在哪个等级，根据他的表现又应该在等级间怎么移动，没有评价就没有依据。但是绝大多数企业的评价都是不理想的，如果评价大体上正确，很显然，就不可能做到正确的激励。评价做得好不好，影响因素是每一个管理者会不会管理——评价管理本身就是一个管理过程——目标管理，它不是年终的考核。因此要提高评价体系的有效性，必须提升全体管理者的目标管理水平，而不仅仅是从所谓的指标库里选择几个考核指标。通过完善目标管理，提升评价的有效性之后，如果不根据评价进行能上能下，能高能低的流动，那么前面所有的工作就变得毫无意义。组织就像河床一样淤泥沉积，整个管理系统就像“死机”一样。当然，动力来源不仅仅是利益机制，还有一点就是事业信念的牵引，既要谈利益，也要谈理想。没有理想的利益驱动是不可持久的驱动；没有利益的理想驱动是不能广泛的驱动。最后，领导方式和组织氛围是影响工作动力的两个非直接的关键因素，笔者把它叫作润滑系统。那么，在企业的管理建设过程中，在员工动力机制设计方面存在哪些问题和误解呢？
第六节落地保障之三：人才开发管理
  
    
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