热门：快消品零售营销老板
内容介绍
时间：6月5日周四晚19：30 专家：陆和平，数十家上市企业的营销战略顾问，具有上千家国企、外企、民企的营销培训经验，上百家500强企业和上市公司的营销咨询经验。著有《大客户销售这样说这样做》《工程项目大客户销售攻略》《大客户销售谈判：获得利润的最快途径》。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：渠道管理就这样做2：代理商合作重点难点        
1.内部动机最重要
一群孩子在一位老人家楼前嬉闹，叫声连天。数次制止，却无功而返，几天过去，老人实在难以忍受。于是，他想出一个点子。等到孩子们快要离开的时候给了每个孩子60美元，对他们说：“你们让这儿变得很热闹，我觉得自己年轻了不少，这点钱表示谢意。”孩子们很高兴地离开了。第二天孩子们又来了，一如既往地嬉闹。老人再出来，给了每个孩子30美分。他解释说，自己没有收入，只能少给一些。30美分也还可以吧，孩子仍然兴高采烈地走了。第三天，老人只给了每个孩子5美分。孩子们抱怨，“玩这么久才5美分，知不知道我们多辛苦！”他们向老人发誓，他们再也不会为他玩了！可见，人的做事动机分内部动机和外部动机两种。在这个寓言里，老人的算计很简单，他将孩子们的内部动机“为自己快乐而玩”巧妙地变成了外部动机“为得到美分而玩”，他通过操纵美分这个外部因素，达到了操纵孩子们行为的目的。寓言中的“老人”，像不像是企业的老板、上司？那些“孩子们”像不像是企业的员工？而“美分”，像不像是老板给员工的工资、奖金等各种各样的外部奖励？从这个故事里，企业老板和员工都应该幡然醒悟，彻底反省我们面对“美分”时的错误认识和期待。【老板应该反省什么？】某公司有一个10人小团队，在主管的带领下日复一日地为目标平静地工作着，每人拿着一份稳定的差异不多的工资。为了达成上级交给自己的任务，主管尽其所能地动员团队成员努力工作，管理结果是两个工作努力（这两人天生就热爱工作），七个人工作中等（他们是随大流的多数，因为领导要求工作也算上心），还有一个人工作差劲（天生就不会用心工作）。后来，公司领导和人力资源部希望通过评价考核和对优秀者进行奖励，以便达到激励更多人努力工作的目的。第一个月的评价结果出来了，理所当然那两个热爱工作的员工评价最高，获得了数百元的奖金。奖金发放之后，原来的平静打破了，本来相安无事的团队出现了裂痕，原因是随大流的七个人抱怨，自己也算尽心尽力为什么没有奖金？那位工作差劲的反而做起了“思想工作”，告诫随大流的七个人，你们又没有奖金拿，瞎忙活什么？其结果是，因为奖金的缘故，团队工作效率非但没有提高，反而降低了。这就是我们许多企业的管理现实。企业老板和管理者们难道不该好好反省一下，我们到底有哪些人力资源政策让员工丢弃其内在工作动机，进而拖了工作绩效后腿的？当然，笔者并不是要因此否认奖励的积极意义。而是希望老板和管理者们清楚，要让奖励真正起到激励的作用，就要清楚到底要奖励员工什么样的行为？关于这一点，请读者阅读笔者的另一篇博文《如何提高员工积极性？》。【员工应该反省什么？】如果按照内部动机去行动，我们就是自己的主人。如果驱使我们的是外部动机，我们就会被外部因素所左右，成为它的奴隶。如将外部评价当作参考坐标，我们的情绪就很容易出现波动。因为，外部因素我们控制不了，它很容易偏离我们的内部期望，让我们不满，让我们牢骚满腹。不满和牢骚等负面情绪让我们痛苦，为了减少痛苦，我们通常会减少工作的努力程度，以求内心的平衡。如此下去，个人成长中的恶性循环就会形成，嫌老板评价低，抱怨增多，努力减少，评价更低……一个人之所以会形成“外部动机依赖”的坏习惯，最主要的原因是父母、老师或领导长期引导的结果。父母喜欢使用各种奖惩等控制孩子，而不去理会孩子内在的动机。上学时，他忘记了学习的原始动机……好奇心和学习的快乐；工作后，他又忘记了工作的原始动机……成长的快乐，上司的评价和收入成了他工作的最大快乐或痛苦的源头。久而久之，人们忘记了自己做事的原始动机，做什么都很在乎外部的评价。建议一些陷入或将要陷入外部评价依赖的人们，从现在开始培育自己的内部动机，让学习和工作变成为自己而玩。
拼多多低价的原因
不知道大家想过没有，手机购物平台拼多多的东西为什么这么便宜？-​ 6.8元包邮48卷的卫生纸；-​ 7.5元包邮包退的鞋；-​ 13.6元的剃须刀；-​ 29元的南极人棉袄；-​ ……这些颠覆我们想象的商品价格到底是怎么一回事？从网络上可以找到不少看着挺有道理的解释，罗列如下：-​ 货品中假货居多、质量低下；-​ 商家采用薄利多销理念，并用爆款引流的方式售卖；-​ 以客户为中心的流量批发机制，不需要买流量和广告；-​ 社交电商模式+自主裂变；-​ 厂家直接发货、省去中间环节；-​ 中国制造业非常强大（例如，河南商丘的稍岗镇，一个镇的企业就生产了全世界超过50%的钢卷尺，制造成本极低，实际售价也相应低廉）。以上几点都有一定的道理，但困惑依旧存在——商品生产是有成本的，以上列出的几样商品除去快递费所剩无几，企业的利润从哪里来？仔细分析当前国内制造业的现状，会发现其中存在着两个严重的问题，应该就是这两个问题催生了拼多多的低价商品。问题一：无法改变生产模式，只能“以产定销”。制造系统的生产方式有三种，一种是提前生产，第二种是有了订单再生产，第三种则是以上两种的混合方式。绝大多数企业都是提前生产方式或混合方式，无法转向完全的订单生产（即丰田生产方式），无法控制生产节奏和库存，只能以产定销。这也是企业为什么重4P而轻4C的原因——在生产方式无法改变的前提下，企业不可能从顾客角度出发。问题二：渠道为王，制造商的议价空间被极度压缩。由于企业产能过剩以及市场上商品过剩，企业的创新能力不足，难以用“want”引导顾客。顾客由此获得了前所未有的话语权，于是渠道商在其中上下其手，得到了最大利益。近些年来，国美、苏宁、沃尔玛、家乐福等传统零售商和淘宝、京东、苏宁易购、拼多多等互联网零售商强势无比，倒逼供应链，极度压缩制造商的利润空间。制造商为追求低价格不得不通过假货、尾单、材料、质量等方式来控制成本。至此，制造商已经很难通过正常的价格获取利润，为了生存下去，哪怕没有利润企业也必须要扩大产能以获得足够的现金流，用于维持基本费用和其他领域投资26，同时将库存不计成本地甩出，这是拼多多底价商品的来源。如何走出这样的困局？答案只有一个，就是将所有精力用于关注企业的第二个功能：创新——设计创新、工艺创新、生产创新、质量创新、营销创新等等，不要去强调增长速度、不要去强调规模大小、但必须要强调生存质量。“对企业而言，只提供产品和服务还不够，必须提供更好更多的产品和服务才行。企业不一定需要成长壮大，但是企业必须不断进步，变得更好。”从长远视角看，我们不能再去做满足顾客基本“need”的产品，必须潜下心来为顾客提供优秀产品——更高质量、更佳设计、更优表现，从作大做强到做好做精，从满足顾客的“need”到满足顾客的“want”。
1.先人后事，因人成事
HR长期主义者成事的艺术，就是在没有成功的条件时创造条件。这一信念具有惊人的力量。在组织内，要想从根本上解决一个问题，就需要改变让一切保持现状的条件，从而结构性的、一劳永逸的解决问题。HR长期主义者，会把长期、根本性的解决问题放在工作首位。所有的改变都是应该从人开始的。先人后事，因人成事——这是他们的成事第一秘诀。HR长期主义者要成事，必须拥有足够的智慧，并且在组织中有足够的资源。这样他们才能联合其他人一起合作解决问题。HR长期主义者致力于在整个组织中建立并维持一个团队协作体系。因为HR长期主义者往往是推动一些变革的工作，只有变革才能让组织摆脱以往发展的轨迹，获得更长远的未来。但变革所需的条件，非常关键的是，要有一个紧密团结、独立的个人组成的团体。变革的成果，主要取决于这个团体的集体行动。这个团体中，CEO是必不可少的角色（就是企业的一把手，可能在不同组织中，这个角色是由不同职位的人承担的）。在日常工作与生活中，HR长期主义者会和CEO及其他工作伙伴（通常为高层），创立一个非正式的团体，经常交流心得，甚至一起进行户外活动。这个团体将对后续变革产生深远的影响。它是变革所必需的人脉网络。 2.遵循底层逻辑HR长期主义者，是善于发现底层逻辑的人。因为很少人看到事物运行的底层逻辑，所以他会尽可能与人分析他的发现，并分享他的观点。在过程中，HR长期主义者会吸收别人的观点和意见，并对自己的看法进行必要修正，在自己与他人意见之间，他愿意考虑融合了彼此意见的“”第三选择“”。但是，也许别人不能全部接受他的观点，或者只有部分人能接受他的观点，他还是会坚信自己的感觉和判断，并以此作为做事的指引，但他不会鲁莽行事，而是摸着石头过河，边验证，边前进。因为，他们能感受到来自未来的危机。这些危机像灰犀牛一样慢慢逼近，但大多数人浑然不觉，而HR长期主义者能感受到危机缓缓而来的气息。例如，当公司管理层要解雇一个外部招聘进来半年的部门负责人的时候，HR长期主义者可以通过平时对该部门人员结构、团队氛围的了解，判断出该团队是否会在短时间内出现较大的人才动荡，哪些人大概率会留下，哪些人很有可能会主动提出离职。甚至，HR长期主义者还会“嗅到”这个部门负责人的被动离开，在心理、文化上对其他几位新入职管理者的心理影响，他们会不会也担心自身的稳定性，甚至开始在心里打起“小算盘”，计算自己还能呆多长时间，需不需要提前做好下一站职业规划的准备。HR长期主义者，可能还会感知到，如果公司对这个部门负责人的处理不公正的话，会不会对公司文化价值观产生负面影响，导致其他管理者及员工对公司的文化价值观提出质疑，而这是会有长远影响的。3.有策略、有步骤地推进HR长期主义者总是有坚定的决心和长远的计划。他们会找出问题的根源，弄清楚它是如何影响到了组织战略与业务发展的，然后想发设法找出解决方案。他们会找到方法，把一个成功率较高的方案，从无人接受的“书呆子式”方案变成被大多数人认可的方案。例如，邀请受这些问题困扰最多的人表达对问题的看法，同时利用关键性事件引起业务主管及员工对问题的广泛关注。他们会把调研收集的资料信息发给各部门主管，鼓励他们发表意见，充分讨论。通过这种开放的讨论，HR长期主义者可能会意外获得一个利益同盟。HR长期主义者会根据情况引入咨询公司、外部供应商一起合作，因为他们能够从第三方的视角提出更好的建议，并和HR长期主义者形成合力，推动问题的解决与方案的落地。
第一节 重新廓清四大服务营销概念
从某个方面讲，惠普的经营之道就是服务营销之道。正是因为惠普除了在传统的售前、售中、售后服务上做好文章外，更不断地研制创新技术产品，为顾客提供对手所难以满足的服务。除去这些为消费者创造更多价值的努力外，惠普还坚持了与中小合作伙伴共同成长的策略，为它们提供各种各样的经营管理解决方案，以至惠普10年前、20年前的许多中小企业伙伴都发展成了当今IT领域的强者。深谙服务营销之道的惠普服务还远不仅这些。惠普与时俱进，以互联网直复营销等手段开展自己的物流及个性化定制的技术故障解决服务等。正是有了这些才使服务营销所创造的利润占到了惠普总体利润的一半左右。目前的海尔等企业，在服务营销上的收益也日益见长。可见，所有逃不过服务营销的弱势品牌，都应该能从惠普、GE等强势品牌的服务上更清楚地认识到：服务不仅是为分销商和消费者提供一般服务，还应该尽力去实现他们心中的个性化需求梦想。这可能包括对应的技术研发、产品质能、信息获知系统的畅通，意见的采集及要求的实现等诸多方面。只有真正将服务营销的认识提高一个层次，弱势品牌才能更好开展自己的实效服务营销。除了上述内容之外，我们还是否有其他需要廓清的服务营销概念呢？一、传统服务对象的廓清为消费者服务，不错！消费者就是我们的服务对象。而商家是我们攻城略地的伙伴，我们还要做好针对商家的服务。除了消费者和商家之外，还是否存在其他需要我们服务的对象呢？有！以A-MCR全营销的观点来看，企业内部所有从事营销和营销关联（如维修等客户服务人员）的人员，都应该纳入服务营销的对象范畴。道理很简单，服务营销是赢得顾客及顾客忠诚的道具，而这些营销及营销关联人员则是企业推行服务营销、实现营销目标的桥头堡或者是火车头。这亦是一些企业将企业内部人员当作自己首先需要面对的顾客来看待的重要原因所在。当我们将自己的营销及营销关联人员视作企业的第一层顾客，为他们做到以下服务的时候，弱势品牌的有限营销资源才能得到更好的整合，五指才有可能形成一个拳头或一把尖刀，营销也才因此更具渗透力和杀伤力。针对员工的基本服务内容：（1）制度层面：包括明确的岗位描述、清晰（含跨岗位、跨部门合作）的责权利分解、奖惩的对称（如许多企业重惩不重奖，就属于奖惩不对称）和严格执行等，以给员工一个可以放心发挥热能的秩序空间。（2）工作支持层面：工作费用率的适当承担，帮助提高工作技能的措施，必要的广告、促销等市场支持措施；对他们所服务的商家和消费者（承诺）政策的言出必践等，以给员工一个可以驰骋沙场的作战平台。试想，如果某弱势品牌总将员工当“巧妇”来对待，对他们提一些“无米之炊”的要求——没有任何消费拉力措施，却要他们保证终端货物的流通；总是不兑现给商家在启动消费上的市场支持，却要他们维持好客情关系；或者是总叫他们为企业在此方面的不诚信行为“擦屁股”，不停开排老商家发展新商家等。这样的弱势品牌迟早都会被市场拔得“一毛不剩”（优秀员工流失，有限企业资源逐渐消耗殆尽）。比如投资2000余万元的非葡果酒YR品牌，其年度销售额由两年前的五、六百万元，很快下滑至只有五、六十万元的惨淡境地，就和上述问题有着莫大的关联（其中颇为夸张的是，YR不但不为销售人员提供必要的销售支持，反而还要员工以私人名义去向广告公司借钱做宣传）。（3）薪酬与激励层面：这是给员工动力和积极性的平台。一个不能向员工兑现相匹配之经济、物质和精神利益的企业，如何能够获得员工的拥护，它的客户又怎么可能在这种情况下得到员工尽职尽责的服务呢？由此亦不难看出，企业的服务营销是一个由内至外的系统，企业的营销链就是一个由员工、各级商家和消费者组成的服务链。（4）职业发展层面：这是帮助员工实现职业生涯规划的平台。它包括技能进修也包括职业岗位的晋升等。不妨试想，如果员工管理岗位的能力已经在实践中得到了积淀和体现，而你却视而不见，更或者该员工还受到了企业内部不公正势力的打压，这样的优秀员工又能为你服务多长时间？如果他们不能为你所用，那就可能被敌所用。服务自己的营销对象就是在服务自己，这就象力的作用力和反作用力一样具有相互的效果。除了上述的一些员工服务内容之外，还可以尽量帮助员工解决来自家庭压力方面的后顾之忧，以及企业文化的适配等内容。弱势品牌由于企业规模小、管理层级相对较短等原因，来自员工的向心力和营销合力可能更易形成。“攘外必先安内”，弱势品牌要做好自己的营销，就最好用足自己的这些特点，在为营销及营销关联人员的服务上下足功夫。否则的就极可能遭遇来自内部、来自服务营销的抗性。（关于服务营销的抗性问题，后面有单独内容进行阐述）其实，除了以上因素之外，营销及关联营销人员亦在为企业的研发、生产提供着重要的市场资讯服务。二、在顾客身上进行资源分配某小区门口一左一右各有一家同为经营炒饭、烩饭、米线、面条的小快餐店。尽管它们的餐食品类大致一样，但由于在具体的特色食品上各有侧重，满足了人们“青菜萝卜各有所好”和时不时换换口味的差异化需求，所以生意各有千秋，好坏难分伯仲。大浪淘沙，经过一段时间后，A店顾客中的老面孔逐渐向B店和其他店发生了分流。为什么会这样呢？原来，在每天中午，餐厅的食客最为集中，上餐速度因此会受到影响。A店在此时段采取的措施是所有顾客一视同仁，以先后顺序上餐；而B店的措施则是，如果新老顾客同时点餐，就先满足老顾客；一组顾客和散客同时点餐，就先照顾到那一组顾客中的个别人。可见，对具有忠诚度的顾客服务优先、重点顾客重点对待，是B店胜出的重要原因所在。这同时也是营销服务资源极为有限的弱势品牌，在顾客身上进行资源分配的重要原则。不难看出，这个原则是以顾客在某段时间内的消费频率、利润贡献大小为评价基础的。根据20/80定律，它的内核是：为贡献80%利润的那20%的顾客，提供重点和优先服务。既然如此，B店为何强调是先满足团队顾客中的个别人，而不是所有人呢？因为B店这样做，既可以表示自己对团队顾客的重视，较为有效地防止特定时段中重要顾客群体的流失，还能在表面上不致给散客造成被冷落的感觉，可谓左右逢源，颇符合国人的人情世故观。由此，我们可以体会：给新老顾客、重要顾客和次要顾客、大客户和小客户表面上一样的重视，实际上视利润贡献的大小在资源分配上有所偏倚，就是我们开展服务营销的一条准则。这条准则可以在消费者、商家、企业营销及营销关联人员等服务营销对象中，得到具体化运用。三、为服务营销对象创造差异化价值和在服务营销的对象上存在认识的偏差一样，在服务营销的内容上，许多企业也往往存在忽视。之所以会这样讲，是因为我们通常较为注重服务营销的形式和过程，而对其内在实质重视度不够。这里的内在实质指的就是服务营销为其对象所创造的价值。只有当你的服务价值是对手所未能创造和提供的、差异化的（它也可能是领先性的，或价值增值的），你所期待的用服务营销创造、维系顾客忠诚和好口碑，才能得到更好的实现。以商家为例，当对手们都还停留在为经销商提供协销服务的时候，你已经开始为经销商的下到销售人员、上到中高层经营管理人员输出全面的业务技能和经营管理知识，或者是输出他们所急需的经理人资源；当多数对手还在对退换货要求搪塞、冷处理的时候，你已经提供出了可行的解决方案，甚至是将市场拉力计划付诸了实施……再以消费者为例。当对手们的研发人员还躲在实验室闭门造车的时候，你已经将消费者请进了自己的办公室进行供需研讨，你的产品已逐步实现了视客户实际所需的定制；当对手们还在为责任在己的消费意外推脱责任的时候，你已经从千里之外的某城市飞到另一个城市，登门消费者向赔礼道歉……通过前述，可以看出服务价值的差异化途径主要来自如下几个方面：（1）服务内涵对应营销对象需求的多样化与个性化，扬长避短地与对手在服务内涵的提供上形成差异化；（2）实现服务手段、速度、营销对象享受服务花费成本的差异化；（3）除了上两点之外，另一个途径也不能忽视。那就是服务信息的传递、反馈和所形成的个性服务形象的差异化。四、服务应该成为长期交易就像买房子一样，房屋本身或许是一锤子买卖，但物管服务却会伴随一生。为营销对象提供的服务亦该如此。服务不是一次性买卖，只要营销对象还在、还可能直接或间接为自己贡献消费和利润，服务营销就应该是伴随其消费全过程，是长期存在的交易行为。可事实上，我们的服务营销往往多伴随顾客的消费中、消费后，消费前的服务相对薄弱；当顾客处于消费停歇期或产品使用无故障期的时候，我们往往对之漠视甚至遗忘。电脑兼容机品牌J是PC市场的弱势新军，凭借自己拍着胸脯承诺的优质产品服务、灵活与相对低廉的价格政策，在兼容机市场赢得了一片天空。可就在其刚刚有较大气色的时候，一场来自服务营销的潜伏性打击不期而至。主要原因如：就电脑组装机而言，通常在组装好后需要开机24小时，以测试和相对确保其性能的稳定性，可J品牌的许多机子在交给客户的时候，都不过才开机测试一、两个小时。交货后，J品牌的客服部门在开始的一个月内，还能打一两通电话进行跟踪，可时间稍长，便彻底遗忘了这些客户（连做一些回报老顾客的促销活动时，也不以DM或电话进行必要的通知），忘记了客户在其附带经营的耗材、软件、显示屏更换上还有众多的潜在需求，忘记了可能存在的以客带客。在J品牌损失关联利润的过程中，许多机子不稳定的毛病又慢慢地爆发了出来。问题一集中，J品牌售后服务部门运作跟不上。于是，J品牌便因此遭遇了一场因服务而催发的信任和口碑危机。从J品牌服务营销问题的触类旁通，你发现自己忽视了些什么吗？如在制定消费者促销活动启动销售支持的时候，你向身居市场一线的商家征求过建议吗？在为营销人员制定发放激励性奖品，为他们做更好服务的时候，你考虑过他们的多样性和必需化需求吗？你又和自己的消费者保持过长久的联系，向他们提供过新产品上市、足够的产品使用知识、促销让利等信息告知服务吗？以上，就是弱势品牌们开展服务营销所需要廓清的几个主要概念。认识决定态度，态度决定一切，只要首先有了符合弱势品牌资源实情的、正确的服务营销观念及意识，才能更好地使服务创造营销价值。
（三）战略自信来自领导者的自我批判精神和战略执行力
我觉得在某种意义上，我们应该感谢特朗普。特朗普突如其来的“拳脚相加”，几次针对中国的举措一下子将我们打醒了，使我们对自身的实力有了正确的认知：我们国家还没有这么厉害，我们在自主创新能力方面、产品技术竞争力方面、全球竞争力方面还存在着很大的差距，需要加大技术创新投入，加快补短板；我们必须坚持进一步全面深化改革，要更加开放。同时，正是中美贸易摩擦使得我们真正认识到需要尊重企业家精神，尤其要尊重民营企业家的创新创业精神。最近我们看到我们国家整个政策的导向是走向更加开放，加大改革开放力度，在这一点上，我们看到了中国共产党人有很强的自我批判精神与战略执行能力。我们的企业中也有一批善于自我批判、自我超越、自强不息的领导团队。我认为，具有自我批判精神的领导团队，与特朗普“自大狂”式的领导方式相比是有长期优势的。
一、经销商品牌规划的基础在于分类
调味品经销商对合作的品牌普遍都是非常杂乱的，搞不清不同品牌之间存在什么关系，不同规模、不同影响力、不同品质、不同价格水平的品牌混杂在一起，每个品牌带来的利益和价值是什么，不同品牌之间存在什么样的相互影响，经销商对于这些具体情况都很难说清楚。这种局面有其客观的因素，也就是经销商对合作的品牌缺乏主导权，不是想怎么样就能怎么样的，如果经销商能够从策略的角度来思考，而不是完全任其自然形成，构建起具有内在关联的品牌结构，将有助于经销商理顺品牌关系，使品牌与产品的组合更合理，由此获取不同品牌带来最大化的综合价值。和产品结构相似，品牌也需要按照不同的维度来构建一个完整的框架，并将品牌分成几组不同的类型，以利于更有效的运营。在考虑过多个因素之后，笔者构建了一个双因素模型，即销量—毛利。经销商运用这个模型可以较好地规划经营的品牌，并能够为引进新品牌提供直观且有效的标准。为什么选择这两个因素呢？这与经销商的经营本质有关，不同于厂家对于市场份额和品牌价值的追求，经销商更注重投资回报率，即在一个时段内（如一年）投资产生的利润额除以投资总额，这个公式里的关键指标是利润额，反映的是赚钱能力，而利润额与销量和毛利有着直接关系，故此笔者选择了这两个因素。同时，笔者还考虑到这个模型不仅能够帮助经销商规划已有的品牌，对于新品牌的选择也具有意义，即便是新经销商，这个模型也能够帮助其清晰地规划出选择合作品牌的依据。在销量—毛利模型中，销量指的就是某个品牌能够实现多少销量，如果是全新的经销商，完全没有现场的销量依据，可以通过预测销量作为依据，主要是评估品牌的知名度、定位、产品品质、价格体系、投入资源、运营能力等可能带来的预期销量；毛利指的则是单品毛利，因为毛利总额不方便计算，还要产生销售后才能算出，单品毛利则非常直观，在销售之前就可以知道。因此，这两个因素对于广大的经销商来说很容易理解。在具体运用中，经销商需要分别针对销量和单品毛利设定一个平均数值，用一条直线和一条横线组合成一个十字坐标，销量作为纵坐标，上方为大，下方为小，单品毛利则作为横坐标，右方为高，左方为低，然后就可以根据每个品牌的具体数值将其填入对应的区间内。如图3-2所示。图3-2销量—毛利模型根据销量—毛利模型，具体可以划分出以下四种品牌类型：第一，销量大—毛利高。处于这个区间的品牌，可以称之为“支柱品牌”，由于销量大且毛利高，意味着品牌可以为经销商带来最大化的利润，处于这个区间的品牌是经销商的业务核心。新经销商可以通过预测销量大小来确定合作品牌的选择。第二，销量大—毛利低。处于这个区间的品牌，可以称之为“跑量品牌”，能产生两个价值：一是做大销售规模，虽然单品毛利低，但是销量大后也可以获得较高的总体利润；二是引流或带货，能够帮助经销商吸引更多的下游客户，也能将其他品牌顺势带下去。第三，销量小—毛利高。处于这个区间的品牌，可以称之为“形象品牌”，这类品牌对于经销商来说是非常有必要的，因其价格通常处于高端，除了能够带来较高的毛利外，还能提升经销商的影响力和价值感。第四，销量小—毛利低。处于这个区间的品牌，可以称之为“补充品牌”，这类品牌基本上都是经销商现有品牌中经营较差的品牌，造成这种局面往往跟运营不当有关，比如不少经销商以低价窜货销售，结果就会造成市场中的价格大战，产品毛利不断降低，最终因利润降低无人愿做，销量也不断降低。所以，对处于这个区间的品牌，经销商必须进行调整，通过提升其销量而转变为“跑量品牌”（通常不太可能成为“形象品牌”），否则就要考虑淘汰。当然，经销商的实际运营情况比较复杂，如果某些品牌无法轻易淘汰，也要确保这些品牌能够带来必要的价值，比如有助于留住下游客户，或者带来现金流，或者厂家能够提供资源支持。如果连这些价值都没有，那就没有保留的必要了。通过销量—毛利模型，经销商可以根据确定的产品线结构，在每个品种之下导入符合模型的品牌组合。也就是说，在经销商的每类产品之下，都会形成一个多样化的品牌组合，即支柱品牌+跑量品牌+形象品牌，这几类品牌是可以同时存在的，因为每类品牌是可以错位分开的，不会产生太大的直接冲突。运用这个模型，经销商可以不需要关注品牌所属企业的规模是大还是小、是知名还是不知名，只要能够成为支柱品牌、跑量品牌或形象品牌中的一类，对经销商就能产生价值，就有合作的必要。如果该品牌无法成为上述三种类型之一，即便规模再大、再知名，对经销商也没有太大的价值。
1.规划整体渠道策略及运作模式
目前对渠道发展策略具有系统规划的调味品企业可谓少之又少，很多企业对渠道拓展的方式非常零散，他们一般都是用销售政策来代替渠道策略规划，同时对区域销售人员缺乏渠道管理过程的掌控，对渠道销售目标缺乏细分，仅仅用总体销量指标考核销售人员，造成企业整体及部分区域的渠道运作模式不清晰，无法形成完善的渠道网络体系。在具体操作上，调味品企业基本上都是将区域渠道拓展的策略、结构和运作交给区域销售人员完全负责，但很多时候销售人员都处于单打独斗的局面，未能得到公司总部的整体指导，只能自己摸索渠道管理之道，因而常常偏离公司的渠道策略方向，或者无法达到公司规定的渠道管理要求。一个渠道经理的首要职责，就是要协助公司领导层规划出系统的渠道发展策略规划，并将其转化为具体的渠道整体执行计划，以此为目标指导各区域销售人员的渠道拓展工作。同时，在渠道规划执行的过程中，渠道经理必须对各区域市场的渠道结构特点非常熟悉，根据公司整体渠道策略规划的要求，提炼出适合公司发展的渠道运作模式，对区域销售人员的渠道拓展工作加以指导。所谓渠道运作模式，就是指渠道的结构体系和价值链运作方式。前者的核心是如何确定渠道的广度、深度与密度，后者的核心是如何有效拓展并管理渠道成员。这些内容都需要由渠道经理加以明确，并向区域销售人员进行准确、清晰地沟通。除此之外，渠道经理还需要推动区域销售人员制定区域性的渠道规划和执行计划，更有效地转化公司的整体渠道策略规划。现在很多企业的区域渠道拓展常常出现空白、混乱的状况，不是产品在很多渠道见不到货，就是不同渠道之间产生价格冲突，这些往往是企业对不同类型的渠道缺乏系统规划而导致的。因此，渠道经理必须起到承上启下的作用。一方面，使整体渠道规划执行到位；另一方面，充分适应区域的渠道特点，从而帮助区域明确渠道拓展的方向和重点，更有效地提升效率。
十一、设计诊所衍生产品
很多人理解中的诊所服务，就是医生看病，和产品设计没有关联。其实诊所，也需要产品设计，而且非常重要。医生提供什么样的医疗服务？我们的医疗服务应该是什么样子的？一定要通过产品的概念来进行定义。简单来说，诊所的产品设计主要是和科室，以及科室的服务能力有关系。首先考虑的是特色科室的设置。其次是科室之间的服务能不能形成关联，互相导流，为企业创造利润。最后，还要有产品的创新和迭代能力。设计诊疗产品时，要考虑两个点：一是产品的宽度；二是产品的深度。产品的宽度是由诊所的科室数决定的，但是并不是产品越多越好、越宽越好，一定要有重点，有拳头产品。产品的深度是由服务能力决定的。比如在儿科里面设计生长发育保健的产品，产品的特色是什么，细致度在什么地方，和别人不一样的服务是什么。通过差异化内容去打动客户，是产品深度的体现。医疗服务产品的特征有四个。第一，科学和人文的统一。医疗服务是科学，但是又要体现医生的人文关怀，这是大家常说的“有温度的诊所”的具体体现。第二，医疗产品具有商品的特征，但必须在符合道德伦理的基础上挣钱。第三，医疗服务具有高风险和不确定性。要做充分的预估，严格按照标准化流程进行管理，降低风险。第四，实现个性化服务。每个病人的病情有差异、身体状况有差异，通过不同的方法满足每个人不同的医疗需求。产品设计出来之后，还需要对产品进行迭代升级。通过信息化系统所收集数据进行分析，进行用户画像，总结规律。比如在做完数千例儿童发育评估之后，可以根据数据分析儿童的年龄段，他们来自哪里。通过这样的数据可以分析出来是0～12个月的儿童居多还是4～5岁的儿童居多，是应该加强智护训练项目，还是身高干预，有没有再独立形成产品的空间。比如在诊所领域，我们常见的特色产品是儿童保健服务、疫苗服务、健康体检服务、生长发育门诊、HPV3（人类乳头瘤病毒）疫苗服务、儿童牙齿正畸服务等。这些特色产品大部分消费属性较强，也是诊所的主要利润来源。儿科诊所中，儿童保健服务也是非常好的差异化服务项目。目前，儿童保健还没有被家长重视，社区儿保收费被严重压低，体检过程比较随意，形成了形式化的流程。儿童保健除了体格发育评估和心理行为发育的评估之外，还可以给小朋友提供及时的生长发育建议。通过及时、准确检查、宣教和保健服务，完成基层的预防保健服务。部分儿科诊所透露，其儿童保健服务收费，已经占到了其收入的40%～50%。我们选取了一些诊所设计的产品进行介绍。1.维世达健康体检套餐（1）价格：2680~12200元。（2）特点：全面了解身体健康状态，并对多项肿瘤进行早期筛查。2.爱瑞家儿科诊所婴幼儿智护套餐（1）价格：19800元。（2）特点：0~36个月宝宝早期体格和智力全能发育的科学课程，由北京协和医院和上海国际和平妇幼保健院儿科专家技术指导。3.优仕美地个性化健康管理服务（1）价格：在3220~11280元体检服务基础上增加费用。（2）特点：优仕美地在普通健康管理体检服务的基础上，根据用户的医疗需求进行个性化调整，增加精细胃镜、低剂量肺部CT等数十个项目，不同项目的收费标准不同。部分收费标准如表3-3所示。图3-3婴幼儿智护训练组合
4.管理无大事
企业大了，地位高了，管理者就容易走入一个误区：肯定要抓大事了，要抓大放小，用大思维解决企业的大问题。大思维解决大问题，把这种思维模式放在对企业的管理上是害人的。《楞严经》里有一句话：“结暗为色。”暗指的是黑暗，意思是你没看到一个一个的小问题，也没看到一个一个的小事，它们合到一起就会成一个庞然大物（色）。你想用大思维解决大问题，但这个大问题根本就不存在。企业天天都在解决问题，但天天都解决不了，为什么？都抓大的，不管小的，结果什么都没抓住。要相信企业真的没有什么大不了的事。着火是很大的事，但企业不可能天天着火。“结暗为色”，说明企业里的大问题（色）都是小问题（暗）累积起来的。我们欧博解决问题的基本思路不是大方案，而是在小问题刚出现的时候马上觉查到，不要让它累积，即“未生恶令不生”，将其掐灭在萌芽状态。问题已经累积了怎么办？记住，不要靠大方案，要通过小方案一点一滴持续地解决。为什么要一点一滴地解决？因为它本身就是一点一点地累积起来的，对应的方法只能是一点一滴地解决。现在，企业解决问题的思路不是这样。问题一点一点出现的时候，他们没有马上觉知到。问题累积了，总想拿出一个大方案，一次搞定：花重金请高人，采用ISO、ERP，等等。《心经》说“色不异空”，色就是指一个实实在在的存在，在管理上面来讲就是指一个个实实在在的问题。“色不异空”就是指大问题（色）是由很小的事情（相当于一个“空”）累积而来。所以，要懂得大问题其实是小事，要及时发现、解决企业的小事。怎样做到及时？保持清醒的觉知，小问题出来了就要意识得到。对管理者来说，时刻排查才能时刻保持清醒的觉知。 我们的志光项目客户当初最不满意的就是订单不准交，有时一张订单甚至要延期一两个月才交货，企业老板很痛苦，一说到工厂的交货问题就觉得是很大的问题。欧博入驻以后，通过一天冷冻七天滚动的欠数排查，这个问题就解决了。以前基本上不查，货出不来大家才急。现在很简单，增加了很多查的动作，当一件件小事出现的时候，我们马上就知道了，解决方案也马上出台了。如果问题一出现不是马上知道，第二个问题也就来了，第三个问题也跟着来了。每个问题都是小问题，但累积起来就演变成出不了货的大问题。 企业如何保持觉知？通过各种管理工具，如看板、交接单、标识卡等。看板让员工自己填，可能会填假数据，但上下工序的交接单做不了假，上工序写错了下工序就不接。一个订单、一个部件做到了哪个工序，通过交接单可以弄得很清楚。把标识卡放在产品上，大家走到产品旁拿起一看就知道是哪个产品的部件，属于哪个订单，这就是觉知。日报表、日计划表、物料排查表、欠数表等构成了生产型企业的觉知系统、觉查系统。所以，企业首先要建立一套觉知系统。很多企业生产管理做不好就是因为没有觉知系统，出了事吵来吵去，问题到底出在哪里却不知道。我们推出一张表，叫觉知表。这张表的左栏是问题，右栏是动作，通过“层层觉知”以后，问题与动作之间不需要再解释。也就是说，看到问题，就应该想到相应的解决动作，这样的问题当然是小问题，相应的解决动作也是小动作。“层层觉知”的过程就是佛家讲的“看破”的过程，它是通过欧博老师和企业员工、特别是老工人和班组长，一起在现场反复观察、实验和收集数据完成的，有时甚至是通过走一步看一步完成的。这样的“看破”，才能真正“放下”。因为问题已经变得很简单了，恐惧心和无奈感自然就放下了，行动力自然就提高了。因为做这些动作都不难，只是动作要做很多次，这是关键——动作和问题靠频次连接。靠频次是什么意思？做一次不行做十次，十次不行就一百次，一百次不行就一千次，问题一定能解决。这也叫“空不异色”：“空”是指解决问题的动作很简单，容易忽视；“色”是指不起眼的动作反复做能产生大效果、大业绩。大效果来自小动作就叫“空不异色”。“色不异空”的要害是时刻保持觉知。“空不异色”的要害是持续、频繁地去做。
二、产品制胜：重视研发人员
让混沌之心光明起来
我们这一讲本来是讲“明明德”，为什么要讲一大通精神的体、相、用呢？因为“明明德”这三个字，是非常准确地体现了体、相、用在我们精神中的实际情况。我们的精神之体，在这里就是用“德”来表达的。这个“德”跟我们平常说的道德，说谁有德、无德、缺德的概念还不太一样。它跟善恶没有关系，它是能够产生善、产生恶的这么一个精神源头。“明明德”的第一个“明”是一个动词，它是体现在“用”上面。精神之用，就体现在第一个“明”上面。我们要去“明”，就是我们的精神有这样一个作用；第二个“明”是一个形容词，形容我们德性当中光明正大的一面，它表现出来的就是我们精神的光明之“相”。其实，在人的精神当中，我们经常观察自己的念头就会发现，除了可以堂堂皇皇地拿给大家看的这些东西以外，还有很多不那么堂皇、甚至是阴暗的内容没法拿出来给大家。这些阴暗的内容也是精神之相啊！那么，“明德”之明，就表明了这是我们精神中的正念，是堂皇光明的精神之相。这是我们一定要呈现出来的，不仅要呈现出来，还要推己及人，让所有人精神中的光明之相都呈现出来。我们之所以能够有选择地呈现出精神中光明的这一面，而把精神中不光明的、阴暗的、灰色的一面有意识地排除掉，就是因为我们的精神有一种非常好的作用，这就是“明”的作用。我们的精神修养，就是用第一个“明”来认识、来发挥第二个“明”，这样就把我们本来混沌一派的德性，变成一个具有纯粹光明的德性。
  
    
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