热门：快消品零售营销老板
3.中国企业的竞争优势：成本or战略
人口红利在消失法国玩具生产商MEccano公司十年前将生产转移到中国，两年前又将20%的生产撤回法国加莱。该公司所有人MichaelIngberg称：“（中国工人）工资涨得太快，人民币又不断升值，运输费用也持续走高。”呼啦圈与飞盘制造商惠姆奥(Wham-O)公司决定，飞盘等生产线将搬回美国。然而，高毛利的药品、生化科技、生命科学等研发导向的产业，出于成本考量，以及其他国家提供了诱因，也正在考虑是否离开中国。美国出版业者恐怕也很快会跟进，目前，在中国印刷一本9寸见方、334页的硬皮书的成本为44～45美分，再加上3美分的运输费用，而美国则要65～68美分。他说：“如果中国制造成本增加50%，就和美国一样了，但你在中国生产却要多出30天的船运时间。”企业回流的例子不胜枚举。人口红利逐渐消失，靠低劳动力成本构成的竞争力是一种战略途径，但不是竞争优势。因为世界是平的，你的成本不是你的，是全世界的。因为成本没有优势，很多外资企业已经开始回流。没有成本优势，我们还剩下什么如果中国企业没有成本优势，我们还剩下什么？我咨询了很多中国企业，特别是制造型企业，它们都强调两件事，一是如何降低成本，二是如何扩大规模。前者没有前途（单就成本项目减去成本项目），后者是企业自己的偏好，与客户无关。而美国的很多企业回流，当然人工成本比中国高，但是他们依靠创新，例如，新技术、新产品和定价权等，可以消化这些成本。国内许多“旗开得胜”、“马到成功”的公司很快就成为“昨夜流星”、“明日黄花”。巨人集团、三株集团等，昙花一现后就销声匿迹了。还有一部分企业稍微活得久一些，但由于企业的领导力、系统决策能力逐步弱化，企业只能靠以前成功所达到的规模支撑度日，但企业已经丧失了内在的生命力，很难发展壮大了。当然，像华为这样成功的高新技术企业肯定得到了国人的追捧，但是，某位睿智的国外教授曾经提到：“华为也不过是走在国外企业走过的路上。”中国企业快速发展，积聚品牌价值、形成持续的核心竞争力的方式是需要我们探索的，我们可以学习西方企业的发展路径，因为风险性较小。当然，也可以摸索自己的模式，比如，小米公司、湖南卫视等。小米的成功源于其商业模式、营销模式和竞争战略上的创新。目前，所有手机厂商的商业模式都是靠销售手机赚钱，包括苹果、三星和国内的华为、联想，甚至是山寨厂商。在商业模式上，小米可以和传统手机厂商一样靠硬件盈利，但是没有，小米选择把价格压到最低、配置做到最好。同时，推出系统产品服务，让用户不仅是自己的手机用户，而且是自己的系统用户，这样发展起来的用户就有价值了，会长期依赖自己。从这点上说，小米与苹果已经很相似了，区别是苹果的利润主要来自硬件，小米却不靠硬件赚钱。小米正是找到了一片蓝海，在不靠硬件赚钱的模式上发展手机品牌，软、硬件一体化，定位中档机市场，2000元，价格不高不低，基本配置还与高端机靠齐，甚至领先于高端机。考虑产品空间和利润空间，其他厂商不好采用这种商业模式。由此可见，小米的成功并不是简简单单的成本优势，而是系统产品服务的技术实力。中国整个宏观经济在进行结构性调整，中国经济的快车正在从高位进入下行道。李克强总理上台后，也开始主导一些改革，比如，铁路货运市场化运作、减少审批环节、推行网上购买的方式，压缩了权力寻租的空间，也让一些巨无霸型的国企真正回归市场化。中国企业该如何应对外部环境日益复杂，中国企业如何应对？（一）有与无：战略“有”选择，管理“无”借口“有”是指企业在战略发展路径上有很多选择。但是很难选择，因为“一着不慎，满盘皆输”，企业很可能就不存在了。如果你能提升客户价值，无论外部环境是好是坏，客户都不会离你而去。“无”是指企业在内部管理上没选择，管理没有借口，就看结果，要解决问题。不解决问题，管理存在的价值就要打问号。管理者不作为也是一种对问题的态度，“拖”可能会延缓症状，但是肯定有揭伤疤的那一天，到时候更疼。所以，企业应该抓紧实现“有选择变成抉择，没选择变成细则”。现实往往是让人沮丧的。抉择和细则的背后要求在位人员具备做出抉择和制定细则的能力，也就是说，高层要做好高层的事情，执行层要做好执行层的事情。但很多企业的高层在做中层的事情，中层在做基层的事情，而基层在思考高层的事情，完全本末倒置了。原因如下。一是高层眼界不宽，没有担当，只能在做中层的事情中获得成就感。二是中层能力不足，做不好事情，只能依赖高层处理事情。三是基层人员偏多，工作量不大或技能不高，整天“无事生非”。四是流程机制不到位，授权无效。但是，本质仍是面对环境的复杂性，企业内部没有构建自适应和弹性的应对机制。而这种自适应和弹性的应对机制恰恰就是学习型组织的核心。学习型组织是组织学习的组织，可以通过培训、学习、会议、交流等形式实现。（二）竞与合：避免过度竞争，尝试合作国内家电行业、乳业行业竞争非常激烈，它们的重心似乎是如何整死对手、发动价格战，从未真正关注产品口味、质量、制作工艺及运输安全等环节。行业整体发展并不健康，有待转型升级。然而，国内大多数企业仅仅考虑自身，或许是尚未形成影响整个行业发展、具备影响力的企业，而衡量影响力的指标就是行业集中度。如果行业内企业的份额过于分散，对行业内的企业和客户都是不利的。很多企业采购采取招标的方式，多数是一锤子买卖。企业重销售轻服务、重广告营销轻客户行为分析、流通企业与制造企业矛盾重重……这是一个重买卖关系的商业网络。由于没有安全感，有的企业干脆什么都做，但是资源又不能支撑。即使资源能支撑，也会因为战线过长导致企业大而不强。耐克把自己的重心放在客户分析与研究、运动鞋设计等方面，把制造环节放在中国，做自己擅长的事情，将自己擅长做的事情做到极致。制造环节的替代性非常强，如果不升级就要受制于人，而升级就与耐克发展战略发生冲突。如何冲破OEM的代工惯性，真正独立自主，这恐怕要忍辱负重、披荆斩棘才行。当我们具备一定设计能力的时候，是否还要臣服于上游企业，这需要决策者拍板决定。我想，不是我们不能下功夫提高技术实力，而是企业品牌的内涵不会因为技术含量提高就能得到客户的认可。品牌意味的东西太多，已经超越了产品成本分析的范畴。手机行业的三星与苹果的商业交锋，你中有我，我中有你，谁把握住客户，谁就笑到最后。所以，企业如何加强相互之间的信任，合理分享价值链的收益，做到共生共赢才是关键。加多宝、王老吉原来是价值链上下游的关系，现在由于价值链内部矛盾迫使加多宝品牌的诞生，并挑起大旗欲灭王老吉而后快。这种内部矛盾愈演愈烈，受损害的还是客户。苏宁通过信息化建设使外部的供应商与自己的联系更加紧密，共享了客户购买信息与自己的存货信息，方便了供应商制订生产计划和控制成本。不折腾自己就要被市场折腾！（三）变与不变：随环境灵活应变，核心价值不变变是指战略思维，企业要时刻关注客户的动向、竞争对手的动向、政策的动向，让企业始终能够华丽转身。不变就是企业现在正在做的运营的事情，让成本合理、具有竞争力，让质量恒定，让服务更加到位，让收益保持在能接受的区间内。中国的很多企业家都处于“不变”的理解深入阶段，而对“变”却缺乏深刻的认识。特别是一些国企领导，他们往往被照顾惯了、被宠坏了，似乎并没有深刻认识到市场的残酷性。这或许是转型的痛苦之处吧，我并不认为国企就一定比民营企业差。毕竟国企的人员素质、融资环境、政策环境比民营企业好很多，关键在于国企能不能把这些优势发挥出来，并针对以往的劣势做出改变。（四）进与退：管理落后与管理冒进都要调整很多老国企的所在行业已经放开，民营资本发展迅速，挤压了它们的生存空间。老国企普遍的问题是成本高、效率低，治理结构层面的委托代理问题，先搁置一边不提。对于企业管理的问题，因为很多事情没有梳理，日积月累，积重难返。从杜邦公司的发展轨迹可以看出，它从重成本规模、流程优化、流程再造、市场细分再到定制化，每一步都非常稳，基础很牢固。这对中国企业有借鉴意义，中国的很多企业从成本规模阶段直接进入市场细分，中间的流程优化再造没有做，内功没有修炼好。所以，企业不能一味冒进，要退回来，把管理效率这个功夫练好。很多企业并不是缺少管理，而是管理太多；不是体系建设不足，而是系统运行能力、纠错能力不足；不是员工执行力不行，而是管理指令太多，员工无所适从、无法执行。管理就是始终让新出现的不确定性变为确定性，从而使员工很好地执行，并在执行中得到管理者的指导并持续改进。管理者不是一味地通过组织人员构筑理想境界，而是基于现有人员状况找到合适的路径达到理想境界。而后者就需要企业退回来，以退为进，切实做好组织流程优化，责、权、利匹配，人岗匹配等工作。
brown bag – bring one’s lunch from home. 自带午餐
注解：在外国公司的员工餐厅里，饭菜一般都是很难吃的，所以很多员工外带午餐．BrownBag指棕色的袋子，员工如果自己带午饭，通常会装在棕色的纸袋（有点像牛皮纸）里，所以BrownBag就成了午饭的代名词。这个表达经常用作动词。例句：ForthemeetingonFriday,we’vealldecidedtobrownbagit.对于周五的会议，我们都决定自带午餐。70.buck–dollar.美元注解：我们都知道dollar是“美金”的意思，但是你知道美国人其实喜欢用buck来代表钱吗？例句：I’mlowthisweekoncash.CanIborrowafewbuckstogetmethroughtheweek?我这周现金不足，能借我点钱度过这周吗？71.buckledown–studyorworkveryhard.全力以赴注解：bucklen.在压力下弯曲变形扭曲（不常用），这里应该理解为埋头苦干中埋头那个向前躬的动作。例句：Lastsemesterhisgradeswereverylow,sothisyearhedecidedtobuckledown.上学期他的分数很低，所以他今年决定好好努力。72.buddy-buddy–veryfriendly.非常亲密的，哥们的注解：buddyn.伙伴，好朋友，哥们儿。美国人多用buddy这个单词进行好哥们之间的打招呼。两个“哥们儿”连到一起，那肯定是不一般的感情了。buddy-buddy也可用来表示不太正当的亲密关系。例句：She’sgottentobeverybuddy-buddywithherboss.她一定跟她老板的关系不一般。73.bug–annoy,bother.打扰，烦扰注解：大家都比较熟悉bug的名词意思，是“臭虫，小虫子”的意思。对于计算机程序而言，bug也可作为名词的“故障”。其实bug也有动词词性，意思为“烦扰，打扰；装窃听器”。例句：Itbugsmeeverytimeheaskstoborrowapencil.每次他跟我借铅笔我都很烦。74.bulldoze–intimidate,coerce.恐吓，威胁，胁迫注解：bulldozev.强迫；恫吓；用推土机清除。例句：Ididnotwanttoworkonthefundraisingcommittee,butIfeelIwasbulldozedintoit.我不想在筹款委员会工作，但是我感觉我被强迫加入了。75.bum–worthlessperson.没有能力的人，没有价值的人，无赖注解：n.流浪汉；屁股；能力差的人adj.无价值的；劣质的；例句：AslongasIhaveknownhim,heneverworkedandalwaysborrowedfromotherpeople.Heissuchabum!当我认识他的时候他就从来不工作，而且总是跟他人借钱生活，他真是个无能的人！76.burnaholeinone’spocket–moneytobespentquickly.致使花钱如流水注解：burnvt.燃烧；烧毁。字面理解“某人的裤兜烧了一个洞”，那样的话，是不是有多少钱都会很快漏光啦？这个表达用来形容“花钱如流水”，“钱花得很快”。例句：Thebonushereceivedmusthaveburnedaholeinhispocket.Heendedupbuyingacarthenextday.他得到的奖金使他花钱如流水，因为第二天，他买了一辆车。77.burythehatchet–makepeace.言归于好，讲和，和解。注解：buryvt.埋葬；隐藏；hatchetn.短柄小斧；hatchet是指当时印第安人袭敌用的兵器——短柄小斧。字面理解：“埋葬短柄小斧”，将短柄小斧深深的埋葬在土里面，表示战事结束，从此和平共处了。至少在两百多年前，burythehatchet就已经被应用到日常生活中，泛指任何结束纠纷讲和的举动了。例句：Althoughwehadgottenintoabigfightlastmonth,wedecidedtoburythehatchetandbecomefriendsagain.尽管我们上个月大打了一架，但是我们决定言归于好，重新做朋友了。78.buttin–interfere.打扰，烦扰注解：buttn.屁股；想象一下，你正与友人相谈甚欢，突然有个人一屁股坐了过来，进入了你们聊天当中。这个人是不是打扰到了你们，有些讨厌呢？例句：Pleasedon’tbuttintoourconversation,it’spersonal.不要打扰我们，这是很私人的谈话。
六、纵向与横向的选择
到底是纵向好还是横向好？不能说好与不好，是适合与不适合之分。我们通过表9-2，来说明什么样的情况下，是横向拆分比较好还是横向合并比较好？说明什么样的情况下，是纵向拆分比较好还是纵向合并比较好？表9-2阿米巴拆分或合并的情况情况拆分合并培养更多经营型人才√需进一步明确经营状况√需进一步寻找改善措施√需进一步激发组织活力√……√培养更高层次的经营型人才√某巴亏损或巴长能力不足√……√【案例分析】美的集团转型之路随着市场环境的变化，美的集团已经无法靠外延式扩张维持企业发展。美的集团适时提出战略转型，将发展目标由过去单纯追求市场份额、降低成本提升到追求企业盈利的持续增长上来。美的从追求规模走向追求效益，其组织框架调整为战略转型的深化奠定了基石。一、美地集团战略转型2014年，美的集团增设智能家居研究院，构建面向未来的科技竞争力。推动电商、物流、售后、金融平台建设，重购商业模式，以“用户、产品、一线”为中心组织再造，为用户创造价值。（1）扁平化组织架构。构建业务平台，包括物流公司、客户中心、金融中心、采购中心等。围绕内外部客户体验，用移动互联网思维，强化物流、客户、金融等资源协同，创建资源及信息集约共享价值。将事业部定位向战略性经营单元转变，成为面向用户的全价值链的经营管理中心。（2）分权机制。集权有道、分权有序、授权有章，有权有度。明确重大经营和管理事项，优化公司管理体系，加强分权事项执行管控，全部分权事项IT化、流程化。美的集团所进行的分权改革可谓是成功组织变革的典范。在美的设立二级集团之前，美的不仅提出了股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式，更是对业务流程、人员职责、集团与下属事业部的职责均有了明确的规定。项目人力资源、研发管理、供应链管理运作过程中的每一项流程，在《分权手册》中均落实到具体责任人，使得组织框架调整得以成功实施，组织更具弹性，能够灵活的应对市场需求。（3）考评机制。以业绩导向、契约精神、刚性的问责机制，持股计划推动经理人向合伙人思维转变。（4）战略保障。用互联网思维和工具改造企业价值链，实现全价值链大数据系统、用户中心、平台化建设、制造自动化、智能化、大规模定制，去中心化和去中间化。如图9-10所示。图9-10美的产业生态金融二、美的集团搭建内部创业平台美的集团致力打造一个全球企业和个人开放式创新平台。开放美的集团的优势资源，成为面向全球大众的创业孵化平台。美的将以“智能家居”和“智能制造”战略进行突破，从单纯的技术提升转化为创新力的提升，进行内部自主研发向外部共同研发的转变。这个开放式平台称为美创平台，是美的集团面向全球大众的创新孵化平台，将开放优质供应商、顶级科研机构、孵化器等美的优质资源。美创平台通过共享技术方案、参与产品众创、创业孵化三个主要流程实现内外部资源的优化整合。美的会对技术进行共享合作，进行线上需求发布、解决方案和线下资源交易；美的用户会参与美的产品创新、研发、测评的全流程。创业孵化是整合内外部创新资源，创业团队在线上申请创业项目，美的提供优质资源，并进行线下项目交易。为此，美的集团将投入10亿元创投资金和1亿元创业基金。目前，美创平台已经有20多个项目。美的集团会组织内外部专家，每月对平台项目进行评选，从中选出段秀项目进行孵化。　⊙实施阿米巴，进行组织划分，首先分析外在的竞争环境，从而制定相应的企业战略、设计支撑战略的组织架构，最后将新的组织细分为阿米巴单元，而不是直接将现有的部门划分为阿米巴。⊙在阿米巴组织设计的过程中，要以内部导向转为以客户导向。企业需要建立以客户类型划分的阿米巴组织形式，尽量减少流程环节，以客户阿米巴形成“小公司”的灵活性。⊙组织设计不是简单地画组织结构图，也不再采用职能导向。⊙阿米巴成立是需要有条件的，并不是每一个部门、每一个班组、每一个科室都能够成立阿米巴，也不见得有这个必要。⊙阿米巴平行裂变，即由A→A+B→A+B+C……阿米巴平行裂变是“分”。如按产品类别划分阿米巴，通过内生式发展和国内并购，形成多个相对独立的阿米巴单元，做精做强各类产品。
三、签好代持协议
只有代持协议不行，没有代持协议更不行。代持协议的效用有三个：一是证明身份；二是合理免责；三是事后追责。拟定好代持协议条款，至少有了第一道屏障和防护。
第三节 房地产市场热度研判
根据新一线城市研究所最新的城市分类，成渝城市群16个城市共有新一线城市2个、三线城市2个、四线城市8个、五线城市4个。以下是城市群城市房价地图：E.市场热度市场热度指数重点考察市场房价、地价现状及涨幅情况，进驻潜力和市场竞争热度，来分析目前的市场热度。成渝城市群地货比指数中位值为30.95%，整体来看市场机会适中，可适当进入。热度指数TOP3城市为：成都、乐山及重庆。成渝城市群整体房价中位值为6562元/㎡，地价中位值为2069元/㎡；成渝城市群地货比中位值为31%。地货比较高的三个城市为雅安、遂宁及乐山，应及时捕捉市场信息，防控拿地风险；地货比较低的三个城市为资阳、贵阳及昆明，应作为重点关注城市，寻找机会适时进驻。成渝城市群房价平均涨幅为53%，地价平均涨幅为133%。房价涨幅高于城市群整体平均增幅的城市共有7个，分别为重庆、成都、贵阳、绵阳、眉山、昆明及宜宾；地价涨幅高于城市群整体平均增幅的城市共有8个，分别为乐山、遂宁、达州、德阳、雅安、成都、贵阳及重庆。市场潜力从常住人口和地货比两个维度考虑，地货比较低且人口规模相对较大代表市场潜力较大。战略进驻区域城市共4个，分别为成都。重庆、昆明及南充；重点关注区域城市共5个，分别为达州、绵阳、宜宾、泸州及贵阳；机会进驻区域城市共6个，分别为内江、德阳、广安、眉山、自贡及资阳。市场潜力从成交面积和地货比两个维度考虑，地货比较低且成交面积较大代表市场潜力较大。战略进驻区域城市共4个，分别为成都、重庆、贵阳及昆明；重点关注区域城市共0个；机会进驻区域城市共3个，分别为南充、绵阳及泸州。成渝城市群住宅供应去化年限为3.05年，去化周期小于3年的有10个。整体来看，成都、绵阳、德阳、贵阳、南充等城市市场供不应求；昆明、泸州、重庆、遂宁、雅安等城市市场供过于求。房价收入情况，在均值线下，居民收入较大且距离轴线向下偏离越大代表房价上涨潜力越强。重点关注城市有德阳、乐山、资阳、广安等；一般关注城市宜宾、内江、雅安等。2016年成渝城市群房地产投资额为11087亿元（含贵阳及昆明），占全国房地产投资额135284亿元的8.2%；房地产投资额在均值404亿元以上的城市有4个，分别是重庆、成都、昆明及贵阳。房地产投资占固定资产投资比重超过25%的有3个，分别为昆明、成都、贵阳，此区域房地产投资相对过热，建议谨慎拿地；介于15%至25%的有6个，分别为重庆、资阳、乐山、眉山、自贡及绵阳，此区域为房地产合理投资区，建议重点关注；在15%以下的城市有9个，此区域房地产投资相对较少，存在潜在投资机会。2016年成渝城市群住宅投资额为6740亿元，住宅投资额在均值251亿元以上的城市有4个，分别为重庆、成都、昆明及贵阳。整个城市群住宅投资额占房地产投资额比重为62%，市区住宅投资占全市住宅投资的79%。市区住宅投资占全市住宅投资低于50%的城市有：广安、南充、宜宾、眉山、内江及达州，以上城市所辖县级城市房地产投资较为活跃，应重点关注。成都及重庆等城市TOP50房企进驻较多，市场竞争十分激烈；4个城市已经有10家以上TOP50房企进驻。土地市场热度从成交楼面地价和溢价率两个维度考虑，成交楼面地价和溢价率均较低代表土地市场潜在热度较大。重点关注城市有泸州、遂宁、贵阳、自贡、广安及资阳。（溢价率在5%以下市场公开程度较低，需谨慎关注。）从销售利润率看，大于25%的城市有6个，为贵阳、昆明、成都、绵阳、重庆及南充，其余城市销售利润率均小于20%。销售利润率=（房价-地价-土地外成本-增值税）/房价，土地外成本按3400元估算（重庆土地外成本按4000元/㎡测算，其余城市照3400元/㎡测算）。增值税=（房价-地价）*10%/（1+10%）-3400*8%成渝城市群城市市场热度综合排名TOP3的城市为：成都、乐山及重庆。成渝城市群城市房地产投资安全性综合排名TOP3的城市为：成都、重庆及昆明。偏离度大于1的城市投资风险较高，应谨慎投资，主要城市有遂宁、乐山、德阳、达州、雅安、眉山及内江。
第三节 新产品开发组织
企业传统的组织结构是直线型组织，它的特点是企业各级部门从上到下实行垂直领导，呈金字塔结构。直线型组织结构中下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。它的缺点是横向沟通困难，跨部门工作很难开展。而且，随着企业的规模扩大，管理层次增大，上层的指令很难快速准确地传到下层，企业很难快速响应市场。传统的新产品开发只是开发部的事，其他部门很少参与，造成开发出来的产品质量低、可批产性差、脱离市场等问题。现代企业较流行扁平化的组织结构，它的特点是管理层次少、管理幅度大，因上下级层次少，信息纵向流动快，能快速地响应市场。而且，由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主权、积极性和满足感。扁平化组织形式主要有矩阵制、团队型组织、网络型组织（虚拟企业）等。矩阵制组织形式，是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点，在直线-职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统而形成的一种组织形式。这种组织形式很适合生产电器产品的中小型企业，它必须有一个的横向机构来加强各部门的沟通合作，调配企业的整体资源，掌握企业的运营情况。这个横向的部门可以叫运营中心、企业管理部、总经理办公室、督查部等，它必须直属于总经理，可以调配各职能部门的资源。新产品开发不仅是开发部的工作，而是需要公司各个业务部门相互合作才能完成的工作。它是一个跨部门的项目工作，除了开发部外，还包括市场部、采购部、品质部、工艺部等部门。它需要一个横向的组织结构，这与项目管理中的矩阵式组织结构要求是一致的。这个横向的组织结构就是项目管理办公室——PMO（ProjectManagementOffice），也可以叫项目管理部。对于中小企业来说，PMO应该归属于企业管理部，或是直接在企业管理部内设定PMO要求的项目管理专员的职位。一般意义上的PMO，是在组织内部将实践、过程、运作等形式化和标准化，当为推动专案前进而产生各种资源冲突时，起到协调整合的作用。所以，它是用以提高组织管理成熟度的核心部门。企业可以根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系（PMP），并结合自身的业务和行业特点，量身定制项目管理流程、培养项目经理团队、建立项目管理信息系统、对项目提供顾问式指导、开展多项目管理等，以此提高项目成功率和组织战略的有效贯彻与执行。很多公司的领导层往往认为PMO人员做的是事务性工作，PMO是消耗成本的管理部门，不能创造效益；研发人员及项目经理常常对PMO有反感情绪，认为其不熟悉流程与技术、经常要求项目经理和研发人员提交形式化的材料，只审批和监控，而不能为项目提供良好的服务。本书介绍的PMO部门的职责和权力与一般意义的略有不同，其具体的职责如下：（1）引进标准与制度落地。PMO可吸取和引进国内外先进的管理理念与标准，如IPD、ISO9001.全面预算管理、全面质量管理、六西格玛等国内外先进的管理理念（建议以其中一个体系为框架，其他体系为补充），通过与行业背景及公司实际特点结合，建立统一的标准、流程、规范、模板，使标准实地化，融入公司的日常管理流程中，并针对流程与制度运行情况，持续改进模板与流程，使企业的项目管理成熟度不断提升。（2）建立项目管理信息系统。随着企业并行项目的增多，项目信息流数据的加大，对项目信息统计分析、工时统计、过程管理等提出了较高的要求，需要一套分布式的项目管理信息系统进行任务的统一分发、完成情况反馈，将信息流、资金流以项目为单位统一汇总、多项目数据分析等。同时PMO还应引进软件工程工具，提升研发效率，如proe、PLM等。（3）项目资源协调与管理。由于PMO独立于各职能部门，可以进行跨部门的资源协调与配置，因此在人员、研发资产、设备、资金等方面，PMO可根据项目的优先级及资源的可用性进行综合调配，以实现组织的整体目标。其中，PMO尤其要注意与人力资源部门共同配合，建立公司的项目人才资源库，在每个项目结束资源释放后，对员工技术背景、技术等级、工作年限、项目经验等内容及时更新，便于在项目团队成立时筛选合格人员，以及公司项目人力资源库的维护与发展。（4）数据分析与决策支持。PMO是各项目及职能部门信息汇集的中心，如何利用分析好这些数据，并从数据中发现问题并提出解决方法，是PMO作为决策支持的重要职责。具体可通过工时统计与分析、项目经济效益分析、项目经济可行性分析、项目开发效率分析、项目经济可行性分析、项目进度、项目投资回报率等方面，进行多角度数据分析，得出问题的原因，及时预警，指导今后项目的执行与帮助公司领导的决策。（5）项目管理文化建设。PMO可通过项目管理理念的宣贯，逐步把公司各类活动纳入项目管理体系，如研发类、系统集成、技术研究、临时型的（如资质申请、企业文化建设、信息化建设），等等，使得每一项活动独立核算，按照项目管理的方法高效率的执行。PMO还可以通过内部刊物、组织相关大讨论或征文、组织项目管理交流会、组织参加对外交流等活动，掀起企业内部学习和使用项目管理、交流和分享项目管理经验的高潮。（6）建立合理的项目考核机制。以进度、成本、质量（过程质量、产品质量）、技术积累与贡献（构件、专利、著作权）、客户满意度等方面作为项目考核与评价的依据，进行综合打分，将项目执行情况与项目最终考核结果直接挂钩。项目经理对项目成员综合评价，有利于鼓舞士气，提高员工的团队意识和项目成功率。这个内容将在第九章详细说明。（7）建立项目管理知识库。PMO可通过对已有项目的经验教训、历史数据进行总结，建立常用的风险数据库、各种模板，便于成功经验的复用与项目总体的控制。项目收尾是巨大的知识金矿，可通过与项目结项考核挂钩，激励项目团队成员，提炼项目中的精华进行知识共享与管理，包括经验教训总结、构件提取、专利申报等。（8）担任项目经理，管理项目团队。这点是本书与一般意义上的PMO最大的区别。本书的新产品开发是针对中小企业的，它们的人力资源有限，很难建立一个这样的部门去组建项目经理团队。至于为什么由PMO担任项目经理，我们将在下一节详细说明。前面我们讲了PMO的职责，现在我们讲下PMO的权力。设立PMO部门，就是一种矩阵式的组织结构，职能部门是纵向的管理部门，PMO是横向的管理部门。那么，PMO与职能部门的权力应如何划分呢？按职能部门经理和项目经理之间的相对权力和影响力，新产品开发矩阵式组织结构可分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。弱矩阵的项目经理一般是兼职的，在项目中的作用只是一个协调员，没有什么权力；平衡矩阵的项目经理一般由职能部门的成员担任，有一定的权力，但受限于部门经理，对项目的资源和奖金控制力有限；强矩阵的项目经理是由专门的人来担任，这个人不是来自职能部门，且对职能部门经理有一定的考核权，可以调配项目的资源，对项目的进度、成本、质量负责。本书建议推行强矩阵的组织形式，项目经理由专门的人来担任，对项目成员和部门经理都有一定的考核权。这样的组织形式比较适合中小企业使用。
五、系统工作细分，梳理企业三级流程目录
为什么要“系统工作细分”呢？这是因为企业战略分解，是按系统划分的，比如人事系统、财务系统、生产系统、质量系统、销售系统等。但每个系统因企业性质、规模，以及管理要求、发展阶段不同，各系统有必要进行细分，才能让工作无遗漏、管理更规范。特别是运行多年的企业，发现企业运行存在诸多梗阻、堵塞甚至瓶颈，这很有可能是原有的工作单位载荷过重，需要增加承载单位或细分管理类别。完成一级、二级流程梳理后，把管理功能理一理，三级流程名称就可以列队出现，把管理功能转换为三级流程，三级流程名称清晰可见。三级流程名称就是管理功能+流程图。三级流程名称来源于管理功能。一项管理功能对应一个三级流程图。一个系统承载几项管理功能，就有几个三级流程图。企业规模大、管理规范，其三级流程名称就多，反之则少。比如采购管理流程是一个三级流程名称。而大的企业或管理规范的企业，“采购管理系统工作”就可能分为采购谈判管理流程、采购履约管理流程、供应商管理流程等多个三级流程。同理，小规模的企业财务管理系统就可能只有一个三级流程，就是“财务管理流程”。比如人力资源系统有人才规划管理、招聘任用管理、员工培训管理、企业绩效管理、员工薪酬管理、劳动关系管理、岗位竞聘管理、情感情绪管理等功能，这些管理功能就是企业的三级流程名称。小企业可能只有“企业人事管理流程”一个三级流程。我们仍以前面某集团管理公司的组织架构为例梳理三级流程名称。监察审计中心有监察管理、审计管理两个功能，那就有企业“监察管理流程图”和企业“审计管理流程图”。人才发展中心有人力资源管理、人才培训管理两个功能，那就有企业“人力资源管理流程图”和企业“人才培养管理流程图”。综合管理中心有行政管理和制度文化管理两个功能，那就有企业“行政管理流程图”和企业“制度建设管理流程图”“企业文化建设管理流程图”。注意这里出现新情况了，“制度文化管理”分解出两个三级流程图，这是因为企业制度是企业文化最主要的载体，故而放在一起，如果制度管理和企业文化建议脱节，势必造成虚无主义或形式主义，但在管理内容上却各有不同的事务工作，因此分解出两个三级流程图。财务管理中心有计划管理、资金管理、投资管理和财务管理四个功能，那就有企业“计划管理流程图”、企业“资金管理流程图”、企业“投资管理流程图”和企业“财务管理流程图”。法务中心只有法务管理一个功能，那就只有企业“法务管理流程图”一个三级流程图。各分/子公司的三级流程图按分/子公司业务性质、企业规模各自分解。新设企业梳理三级流程的确简单。正在运行的企业则必须与流程梳理诊断结果进行比照，看看是不是所有工作都有归属，否则有事无人管的情形还会继续出现。我们前面讲的梳理企业事务工作类别，多数是企业三级流程，部分可能是四级流程。将企业三级流程名称排序列表，企业三级流程图目录就出来了（具体参见流程图目录参考案例）。
第四节 消毒防疫各项制度
一、牧场消毒防疫管理制度（一）目的为了全面搞好奶场的各项防疫工作，防止各种疾病的交叉感染，确保本场奶牛生产的健康发展。（二）适用范围适用于牧场的全体员工及所有进入牧场的外来人员。（三）管理制度（1）广大员工必须正确对待各种防疫工作，严格遵守场里消毒规章制度，树立“把好防疫，从我做起”的强烈意识。（2）成立防疫领导机构，设立专职消毒工作人员，每周进行全场消毒，并把各种工作开展情况做好记录。（3）门卫值班人员要把好防疫第一关，对进出场的人员、车辆要严格按照门卫消毒防疫制度执行，非经场领导批准，不得放入与生产无关人员、车辆。违反者，门卫人员要负第一责任。（4）经允许进入场区的相关人员，一律在大门口门卫处进行紫外线消毒10分钟，更换专用工作服、工作鞋,才能进入场区。（5）进入场内工作的人员，必须更换工作服、工作鞋后，方可进行工作，下班或离场不能随便穿工作服或工作鞋出场外。违反者一律严罚。（6）各牛舍前的消毒药桶要按时更换，牧场工作人员不得随便串栏，牛舍生产用具不能随便交叉使用。（7）领导小组各成员，要切实抓好消毒防疫的各项程序，保证责任到人，措施到位，预防有效。（8）定期对牛群进行预防免疫注射，留养小母牛在产后4个月要按时进行首次免疫注射，以保证整个牛群的免疫率。（9）根据《动物防疫检疫法》有关规定，每年春秋两季分别定期对整个牛群进行两病检疫，确保整个牛群健康。（10）需要引进或外调牛群，一定要严格按照《动物防疫检疫法》的规定进行检疫，确保健康牛群后，方可引进或外调。（11）防疫领导小组成员，负责整个牧场防疫安全重任，持之以恒做好各个环节工作，保证做到万无一失。（12）定期有组织开展防疫工作宣传教育活动，严防死守，确保本场奶牛的健康发展。（13）以上规定，希望全体员工互相遵守执行，违反者，一律严厉处罚。二、牧场夏季奶牛管理制度（一）目的制订奶牛夏季的饲养管理规定，确保奶牛能够安全度过炎热的夏季。（二）适用范围适用于南方奶牛夏季的饲养。（三）夏季饲养管理1.饲养原则（1）坚持“少而精”的原则喂给高能量高蛋白的精料。（2）多喂优质的青草、青贮玉米等适口性好的饲料，且要现拉现喂。（3）麦渣、木薯、木薯渣等副料每天喂量控制在10公斤左右，所拉饲料要在一天内喂完，防止发酸变质，发生中毒。（4）坚持少喂勤添的原则，将饲料分多次喂投，精料可用水淋湿后喂，尽可能增加采食量。（5）保证有充足清洁的饮水，中午食槽要放满水，并加足干草，夜间补料要保证。2.管理原则（1）做好灭蝇灭菌工作，坚持每天喷洒灭蝇灭菌药水。（2）经常疏通排水沟，保持粪水畅通。（3）保持牛舍内外干净、干燥，饲料堆放处要定期消毒。精饲料每班加完后要及绑好袋口，减少蚊蝇污染。（4）加强防暑降温工作，采取安装风扇、沐浴牛身、经常刷洗牛体等措施进行降温，天气炎热减少户外运动时间。（5）加强乳房炎、蹄病、子宫炎等多发病的防治工作。三、牧场兽药管理制度（一）目的制订兽药管理制度，使兽药的监督管理工作走上规范化。（二）适用范围适用于牧业公司牧场药房管理工作。（三）规定（1）根据兽药使用情况，做好采购申请计划。（2）抓好药品采购质量关，严禁采购过期失效、假冒毁劣药品，及时做好登记入库。（3）出库时要掌握“先进先出”和“近期先出”的原则，并填写好出库单，严禁错领、多领药品。（4）过期失效药品严禁使用，并要及时销毁处理。四、牧场卫生管理制度（一）目的制订卫生管理规定，使卫生管理工作规范化。（二）适用范围适用于牧场场内的卫生管理。（三）规定（1）凡进入场区的工作人员必须自觉遵守各项规章制度，穿戴整洁，讲究卫生，严禁吸烟和随地吐痰。（2）当班门卫要保持门卫室及周边环境的清洁卫生，车辆按指定地点停放整齐。（3）保持更衣室的清洁卫生，衣物要摆挂整齐，不得乱摆乱挂。（4）办公室的办公人员要搞好办公区的清洁卫生，办公用品摆放整齐，爱护公物。（5）各岗位当班工作人员负责搞好各自岗位的卫生责任区卫生工作，并做好保洁工作，爱护生产用具，摆放整齐。（6）保持宿舍区的清洁卫生，不得乱丢、乱堆放垃圾，衣物要摆放整齐。（7）洗手间要保持清洁卫生，定期用消毒药进行消毒。（8）每位员工都要自觉遵守卫生管理规定，自觉维护场区的卫生，做到讲究卫生人人有责。五、牧场安全管理制度（一）目的制订安全管理规定，便于安全管理，确保场内人畜财产安全，避免出现安全事故。（二）适用范围适用于牧业公司牧场安全管理。（三）规定（1）凡进入场区的人员必须遵守场制订的各项规章制度，严格消毒，接受门卫管理，预防疾病的传播，确保奶牛安全，严禁携带危险品进场。（2）工作人员进场后必须更换经紫外线消毒的工作服及工作鞋方可上岗。（3）进入生产区的人员，严禁吸烟，防止火灾发生。（4）各岗位工作人员上岗后必须严格按照本岗位操作规程安全生产，发现安全隐患及时上报，防止生产安全事故的发生，确保人员和财产安全。（5）当班门卫要勤巡察，确保公共财产安全，防止发生财物被盗窃现象。（6）机修人员要严格按照机器维修保养操作规程，对机器进行定期维护保养，消除安全隐患，防止生产安全事故发生。（7）电工人员要严格按照电工操作规程开展工作，提高警惕，预防触电事故发生。（8）技术人员必须严格按照技术操作规程进行技术操作，确保人畜安全。（9）全体员工要注意安全用火用电，不得私自使用电炉等易引起火灾的电器，防止发生火灾，保障人身财产安全。（10）全体员工要坚持安全第一，预防为主的安全生产管理方针，自觉遵守安全生产法，坚决贯彻落实各项安全措施，消除安全隐患，保障人身财产安全，确保各项生产工作正常有序地开展。六、牧场鲜奶识别方法（一）目的制订鲜奶识别方法，便于鲜奶的检测。（二）适用范围适用于牧业公司下辖牧场生产的鲜奶。（三）鲜奶识别1.鲜奶的感官识别正常的鲜奶眼观为乳白色或稍淡黄色。异常鲜奶的颜色为黄色、淡红色、块状奶，以及有其他杂质。2.75%酒精测试识别正常的鲜奶，酒精检测时无块状、絮状凝结物和沉淀。异常奶则表现为有凝固奶或细小絮状凝块乳。3.比重测量识别正常鲜奶的比重换算成标准奶（20℃/4℃时的比重）后的比重为1.028～1.032的范围。比重低于1.028的鲜奶表明可能为掺水奶，高于1.032的鲜奶为掺有杂质，属于异常奶。4．气味识别正常的鲜奶有一股淡香味。凡是嗅起来有腐嗅味、腥味、酸败味、霉味、氨气味，以及其他杂质味属于异常奶。5.乳脂率识别正常鲜奶的乳脂率为3.1%~4.2%（黑白花奶牛）。过低或过高都属于异常。
第六章标准建模第四步：成果输出
二、非正常投诉者的特点
非正常投诉是指投诉者在合法权益受到侵害时（有些并不是合法权益受到侵害，而是自己认为受到了侵害或不公正待遇），不顾法律、法规的要求，采取违法手段，使用过激行为，动用、诱导媒体资源，甚至以生命权相要挟，强迫经营者给予高额赔偿的投诉。非正常投诉有两种形态：一种是恶意投诉，其目的就是想获取不正当利益；另一种是被迫的报复性投诉（简称报复性投诉），顾客受到的侵害不能得到心理预期的补偿，或企业解决、处理措施不当，在其认为“正常”维权无法实现自己要求的情况下，采取过度纠缠为主的非正常投诉手段。
二、综合特征
智能制造和传统制造相比，智能制造系统具有以下特征：（1）自律能力。即搜集与理解环境信息和自身的信息，并进行分析判断和规划自身行为的能力。具有自律能力的设备称为“智能机器”，“智能机器”在一定程度上表现出独立性、自主性和个性，甚至相互间还能协调运作与竞争。强有力的知识库和基于知识的模型是自律能力的基础。（2）人机一体化。IMS不单纯是“人工智能”系统，而是人机一体化智能系统，是一种混合智能。基于人工智能的智能机器只能进行机械式的推理、预测、判断，它只能具有逻辑思维（专家系统），最多做到形象思维（神经网络），完全做不到灵感（顿悟）思维，只有人类专家才真正同时具备以上三种思维能力。因此，想以人工智能全面取代制造过程中人类专家的智能，独立承担起分析、判断、决策等任务是不现实的。人机一体化一方面突出人在制造系统中的核心地位，同时在智能机器的配合下，更好地发挥出人的潜能，使人机之间表现出一种平等共事、相互“理解”、相互协作的关系，使二者在不同的层次上各显其能，相辅相成。因此，在智能制造系统中，高素质、高智能的人将发挥更好的作用，机器智能和人的智能将真正集成在一起，互相配合，相得益彰。（3）虚拟现实技术。这是实现虚拟制造的支持技术，也是实现高水平人机一体化的关键技术之一。虚拟现实技术(VirtualReality)是以计算机为基础，融合信号处理、动画技术、智能推理、预测、仿真和多媒体技术为一体；借助各种音像和传感装置，虚拟展示现实生活中的各种过程、物件等，因而也能拟实制造过程和未来的产品，从感官和视觉上使人获得如同真实的感受。但其特点是可以按照人们的意愿任意变化，这种人机结合的新一代智能界面，是智能制造的一个显著特征。（4）自组织超柔性。智能制造系统中的各组成单元能够依据工作任务的需要，自行组成一种最佳结构，其柔性不仅突出在运行方式上，还突出在结构形式上。所以，称这种柔性为超柔性，如同一群人类专家组成的群体，具有生物特征。（5）学习与维护。智能制造系统能够在实践中不断地充实知识库，具有自学习功能。同时，在运行过程中自行故障诊断，并具备对故障自行排除、自行维护的能力。这种特征使智能制造系统能够自我优化并适应各种复杂的环境。
（一）以移动CRM为核心的中国企业级SaaS服务的发展阶段
红圈营销是2009年成立的，但是那个时候企业级移动SaaS服务还处于一个萌芽期，相对来讲还是有些早，当时不管是移动技术还是智能手机都不能很好地支撑行业发展，所以我把企业级移动SaaS服务的发展阶段从2012年开始算起，分成了三个阶段，分别是2012-2014年、2015-2017年、2018-2020年。 1.2012-2014年这三年是中国企业级移动SaaS服务的概念期。把2012年作为中国企业级移动SaaS服务的起点，主要有三方面的原因：（1）经济环境的变化。中国经济进入后工业时期，经济高速发展的红利已经减弱，企业管理效率红利开始凸显，客户需求开始出现，厂商、资本和人才也开始涌入企业级移动SaaS服务领域。因为处在后工业时期，企业的生产能力过剩，但销售能力亟须提升，所以移动CRM行业“吸金”最多。这在美国也是如此，Salesforce过千亿美金的市值充分证明了这一点，移动CRM的核心作用在中国企业级SaaS服务行业发展过程中也将持续很多年。（2）行业主要竞争伙伴的成立。在企业级SaaS服务行业引领者的移动CRM领域，行业主要竞争伙伴销售易和纷享销客等友商于2012年前后成立。从融资额、客户数量增长方面来看，中国企业级SaaS服务中移动CRM领域的“魏蜀吴”在这一阶段初步形成。（3）资本和人才的进入。从2012年到2014年，企业级移动SaaS服务厂商逐渐得到了资本的青睐，也吸引了大量人才进入，许多传统软件企业和消费级互联网人才纷纷跳槽进入企业级SaaS服务领域。 2.2015-2017年借用我提出的“蓝冰市场”的概念，这三年是企业级移动SaaS服务的蓝冰期。“蓝冰”有显性和隐性两个特征：隐性特征是说市场是有潜力的；显性特征是说有点难，表现出来的就是资本和人才的涌入都没有获得兑现。这几年，资本持续青睐企业级移动SaaS服务领域，在几十亿资金和大量人才投入后，资本和人才都有强烈的业绩兑现预期。这一时期渐进涌现出一些有实力的企业级移动SaaS服务厂商，但是也有大量企业遇到了困难，甚至头部企业也偶尔会犯一些错误。为什么这个阶段业绩兑现不出来，我做了认真的思考，认为有四个方面的原因：（1）时间因素。企业级SaaS服务是在欧美工业化200年、信息化20年（从1972年SAP在德国成立，1977年Oracle在美国成立开始计算）以后开始的，客户相对来讲比较成熟，由于欧美经济高速发展的红利基本耗尽，企业管理效率的提升变得必须，所以企业客户的付费意愿、付费能力和付费认知都比较高。但今天的中国刚刚完成40年的工业化进程，大量企业还沉浸在经济高速发展的红利之中，因此对于提升管理效率的企业级SaaS服务的付费意愿、付费能力和付费认知都还不高。（2）竞争环境。以Salesforce为代表的企业级SaaS服务在美国崛起之际，企业级SaaS公司面临的竞争环境是以SAP和Oracle为代表的传统软件公司，他们的收费有较大的台阶差：SAP等传统软件公司的收费往往在百万美金以上，而同期企业级SaaS公司的收费则在十万美金左右，所以欧美企业级SaaS服务厂商的生存空间比较充分。但目前国内企业级移动SaaS服务厂商之间的竞争，以及与传统PC软件厂商的SaaS产品之间的竞争少有台阶差，收费几乎都在几万到几十万人民币的数量级，这导致了厂商之间的低价竞争激烈。（3）产品研发能力。以Salesforce为代表的欧美企业级SaaS服务厂商的产品研发处于相对成熟阶段，创始人往往有着传统PC软件厂商的产品研发背景，例如Salesforce的创始人MarcBenioff创业前是Oracle的副总裁，有着清晰的产品策略和较强的产品能力。相反，国内的企业级SaaS服务创业者往往在产品研发方面经验不足，这就使得其所做出的企业级移动SaaS服务产品的成熟度和满足客户需求的能力亟待提升。（4）管理能力。欧美企业级SaaS服务创业的市场环境有着相对成熟的管理能力和管理经验，而国内企业级SaaS服务创业者对内不仅面临着自身管理能力不足的问题，外部还缺乏成熟的职业经理人市场，这也是国内头部企业级SaaS服务厂商的部分创始人偶尔会犯一些低级管理错误的原因。我在湖畔大学上课的时候，马校长跟我们讲：“一个服务类型的企业，如果人均收入达到60万~80万元，是及格水平；如果人均收入达到80万~120万元，是中等水平；如果人均收入达到150万元以上，是优秀水平。”在中国企业级SaaS服务领域，人均收入很低，人力支出却很高。以上四点造成了在2015-2017年的蓝冰期，企业级移动SaaS服务领域的业绩没有得到兑现，客户的满意度也没有那么高，所以一些资本和人才对行业产生了质疑和动摇。很明显的一个特征是从2016年下半年开始到2017年上半年，资本对企业级SaaS服务领域有些犹豫和徘徊。在那个时间节点，我们对行业做出了一个比较清晰的判断，开始强调自我生长能力。在2017年，我们进行了几个很重要的决策：第一，销售战略从跑马圈地变成有质量的增长；第二，产品战略从中小产品变成中小+中大产品；第三，公司战略在高度重视销售业绩的同时，把公司重心指向产品研发和客户运营。正是因为这一系列的决策，我们今天才会比较从容。从数据上来看，我们的成本费用明显降低了，但是人均单产和客单价却稳步提升，销售收入保持稳定增长。3.2018-2020年过去三年的投入没有得到兑现，是不是就说明中国企业级SaaS服务就没有希望了？我的判断正相反，在2018年初我就判断2018-2020年将是中国企业级SaaS服务的春天，尤其是企业级移动SaaS服务。这三年必然会有一家甚至几家成功的中国本土企业级移动SaaS服务厂商脱颖而出，这些企业成功的标志是：拥有超过几万家有质量的付费企业客户，营收达到或者超过一亿美金，并开始初步盈利或者没有亏损，能够在海外或者国内资本市场IPO。
  
    
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