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流程设计中的流程增值
企业价值增值原则也是流程管理的重要原则之一。任何流程都是一系列活动的集成，如果孤立地看待每一个活动是否增值或增值多少，的确很难判断，甚至可以说神仙难断。我们在指导企业流程设计或优化时，当不能确定某个活动是否增值时，通常采用反向排除法：这个活动可不可以砍掉、这个活动可不可以合并、去掉这个活动有无负面影响……通过一系列的排除法，寻求更简洁、更优化的流程。这是从实践上保证流程活动增值的一种操作方法。那么从理论上，我们讲流程管理是过程控制、结果导向。过程控制就是增值过程，但是在流程运行途中，要判断这个活动增值多少、那个活动增值多少是很困难的事情。所以我们要强调结果导向，让结果检验过程。我们的流程设计或优化运行的结果是不是节省了企业的成本（包括材料成本、资金成本、人工成本）并同时给企业带来了更大的价值回报，就成了我们判断流程是否增值的标准。很显然，这个比较是针对企业原有的标准。流程管理也是在企业原有的基础上不断改善、不断提高。流程管理就是不断地追求流程优化、简化，效率不断提高的过程。也就是说，流程管理过程就是不断追求企业价值增值的过程。举一个实例来说明什么叫流程“增值”。现在零售业都有一个顾客退换货流程。而在早些年，商店都有一个标牌，上书“货物出门，概不退换”。以前人们认为退换货，不仅不能增加收入，而且还可能减少收入，增值就更谈不上了。因此商家都认为商品一旦卖出去，就万事大吉了，根本不考虑退换货。而现在凡是做得好的零售业都是“无理由退换货”，只要顾客不满意，不问原因就接受退换货。结果呢？实施这一举措（流程）的企业不仅没有影响销售，而且由于其购买方便，大大增加了销售额。实践表明：顾客退换货流程所起的作用就是为零售业营运增值——因为它带来了更大的客流。因此可以说，对流程“增值”的理解也要系统思考，不仅不能孤立地看待流程中的某一个活动，甚至不能孤立地看待某一个流程。所有流程都是增值的吗？答案不尽统一。所有流程都指向增值是毫无疑义的，但并不是流程的每一个活动都一定会增值。有的流程或活动仅仅起到保值或防止贬值作用。没有这些保值或防贬值流程或活动，那些真正增值的流程或活动最终就不能有效实现。我们知道，按照马克思的观点，只有工人的劳动才能创造价值，也就是说除了生产环节，流通领域是不能产生价值的。商业资本家及银行资本家的利润都是产业资本家利润的转移。虽然商品流通、银行贷款并不能产生剩余价值，但马克思也承认没有流通或资本投入，产业资本家的利润也无法最终实现。我由此发现，商品流通环节虽然并不增加商品的价值，但它为商品价值的最终实现提供了可能。商品如果不被消费者购买并使用，无论其在生产环节增加了多少价值，其增值都无法体现。物品经工人加工变成商品，增加了商品的使用价值，这与流程增值还真有异曲同工之妙。在企业管理活动中，研发与生产环节，是流程增值最直接的环节，但是如果没有仓储、物流和销售到消费者手中的其它环节，前面的增值活动就根本不可能实现。由此可见，仓储流程、送货流程、销售流程都不是增值流程，但它们或担当保值责任、或实现价值交换，都是流程增值最终实现必不可少的环节。还有诸如企业的监察、审计、安保环节，没有这些保值、防贬值流程，企业的生产成果或流程增值可能要大大打折扣，甚至化为乌有。我们没有必要确认所有的流程或活动都是增值的。如果我们改换一下思路，从流程增值、保值或防贬值的角度去理解这些“必要的流程或活动”，是不是可以说就“迎刃而解”了呢？流程增值判断的准则可以将哈默博士的“客户愿意付费的活动”是增值的活动，与迈克尔•波特提出的“企业内部每一个活动是否创造价值在于其是否能为后续活动提供所需、是否有助于后续活动的成本降低和质量改善”二者结合。这完全可以作为流程或活动是否增值的判断准则。由此可知，对于流程增值的判断则有即时判断或延时判断之分。“客户愿意付费的活动”如果是显见的，就可以即时判断；“是否有助于后续活动的成本降低和质量改善”的活动则只能延后判断。即时判断是指在流程或活动结束时就作出判断。判断地点可以是流程或活动的交接点，如加工工序中上工序向下工序的转移，或产品从销售者手中向消费者手中转移。这种判断时间是即时性的，判断地点就在交接点。延时判断不仅时间滞后，而且地点也会发生变化。如我上次提到的“退换货流程”，即时判断只会看到企业价值的减少，从长远来看，则会看到因方便顾客、吸引客流而最终会增加企业价值。因此，这类流程是否增值需要延时判断。为什么企业要不断进行流程优化与改善呢？也就是因为部分流程的增值效果无法立即显现。丰田召回事件也正好印证了这个观点。几年前，丰田各地的生产厂出产的汽车源源不断地销售到世界各地的消费者手中的时候，所有流程或活动无疑是为企业增值的，全球销量第一就是最好的证明。当然也恰恰是丰田放弃秉承多年的“顾客至上、质量第一”的传统、追逐“世界第一”的规模时，问题出现了。大规模召回、数百亿美元的赔偿无疑是企业价值的减少。但从长远来看，此时此刻，这却是保持丰田品牌价值“最应该”采取的流程或举动。丰田事件也告诉我们，如果战略错了，短期增值的流程完全有可能变成长期负债的隐患、甚至是摧毁企业的定时炸弹。片面追求短期利益，无异于饮鸩止渴。同时，这也说明流程是否增值绝不能孤立看待，它需要综合考虑企业战略、社会效益和顾客反映。由此我得出这样一个结论：看流程或活动是否增值要综合考虑其是否体现了企业正确的战略、是否有正面的社会效益和良好的顾客反映，并交替使用即时判断与延时判断，系统思考，就不难得出切合实际的判断。
四、“需求－价值循环”——从“需求挖掘”到“价值创造”
一个成功的销售过程本质上就是一个从“需求挖掘”到“价值创造”，再到“需求挖掘”的循环过程（如图3-1所示），这个过程在大客户开发中表现得尤为明显。图3-1“需求－价值循环”我们从客户一个很小的需求开始介入，通过价值创造满足客户这个小的需求。在这个过程中，我们再发现客户新的需求，然后通过创造新的价值再去满足，如此循环下去，我们在这个客户业务中所占的份额越来越大，或者伴随着客户的成长共同把“蛋糕”做大。销售在其中起着至关重要的作用，他是公司与客户联系的纽带，也是完成需求与价值循环的催化剂，而能不能做一个“顾问式销售”是这个催化剂是否能起作用的关键。恰如一个资深销售说过的一句话：“销售过程如同一台戏，而销售则是这台戏的导演。”
2.人工智能，新零售发动机
智能家居是以住宅为平台，基于物联网技术，由硬件(智能家电、智能硬件、安防控制设备、家居等)、软件系统、云计算平台构成的一个家居生态圈，实现人远程控制设备、设备间互联互通、设备自我学习等功能。并通过收集、分析用户行为数据为用户提供个性化生活服务，使家居生活安全、舒适、节能、高效、便捷的一整套应用系统。从智能家居发展阶段来看，中国智能家居市场尚处于初级阶段，雷声大，雨点小。当然，这里面的原因很多，如产品本身智能化程度低，多数产品是按既定的程序完成任务，在主动感知和解决用户需求、人机互动等方面达到的体验依然较初级，因此没有形成广泛的用户黏性。言外之意，我们国家的人工智能，其实是智能应用，智能技术还处于空白阶段。虽然如此，仍然挡不住市场上智能产品的兴起勃发。如家居市场，这两年智能安防类产品，指纹锁、智能摄像头、智能扫地机器人、智能保姆、智能门窗，智能冰箱、空调、厨电，智能沙发等产品智能化都受到了广泛关注。随着智能感知、深度学习等技术的提升，智能灯光、智能温控等产品也逐渐趋于成熟。当用户需求不断扩大，产品愈加丰富，智能家居将会渗透到家居生活的方方面面。智能家居市场将迎来爆发。未来的家庭消费，几乎是无品类不智能。不过，热闹中也有隐忧，当下的智能家居的困境之一在于数据的共享打通，因为一个良好的智能家居互联体系，也需要共享数据才能实现，即把建筑、物业、家电、手机、机器人等智能硬件设备、信息服务等连接在一起，以家庭和用户为中心充分共享数据，最终实现物物相连。伴随着智能家居平台的发展，通过场景布局，智能家居实现多种家居产品的联动，用户可以自定义多个使用场景，实现定制化、个性化。人工智能技术的发展将使得个人身份识别、用户数据收集、产品联动在潜移默化中变成现实，未来家居生活场景中将提供不同家庭成员的个性化服务。
三、新型管理模式的核心观点和主要内涵
三、佛教的流传
南北朝时期，南朝宋、齐、梁、陈统治者都信奉或推崇佛教，设置僧官，广建佛寺，盛造佛像，译编佛教典籍，佛教在南方广泛流传。佛经翻译共计563部1，084卷。梁时，佛教寺庙达到2，846所，僧尼总计82，700人。某些高僧僧、俗弟子有千人、万人之多。中大通五年（553），梁武帝到同泰寺讲《摩诃般若经》，与会高僧上千人，僧俗达319，642人。当时，佛教寺院广占田地，僧尼享有免除徭役、不输租调的特权287。梁武帝曾三次舍身入寺，为众僧服役。据唐道宣《广弘明集》载，陈武帝也舍身入寺，群臣死请还宫说：“弟子舍如干钱，如干物，仰衬三宝大众，奉赎皇帝及诸王所舍，悉还本位。”北朝诸帝中，北魏太武帝、北周武帝排佛，其余诸帝基本上信奉佛教，佛教也有较大发展。北魏时还开始开凿著名的云冈石窟、龙门石窟，建立了嵩山少林寺、洛阳永宁寺等。南北朝时期，南朝继般若学之后，形成长于佛经义理研究的学风，北朝则继承禅学传统，流行以实修为主的禅法和净土教，“南义北禅”，各有特色。在佛学界，佛教学者分别研究《涅槃》、《成实》、《三论》、《毗坛》等经典，形成了许多佛教宗派，南朝以涅槃师、成实师、三论师为代表，北朝以地论师、楞伽师为代表；涅槃师、成实师也传入北方，地论师、楞伽师也影响到南方，南北佛学互有交流。佛教内部各学派的兴起，南北佛教特色的形成，以及它们之间的频繁交流，为中国佛教在隋唐时期的大发展打下了坚实基础。
二、招商模式的起源与现状
孔子眼中的人才标准
“故为政在人”，这就点出了领导者为政的关键所在，就是在于人才，领导者能够礼贤下士，用好人才，什么事情都好解决。那么，人才的标准是什么呢？就是“取人以身，修身以道，修道以仁”。“取人以身”，那就要看这个人的自身修养如何。《大学》里讲“自天子以至于庶人，壹是皆以修身为本”。所以，“本立而道生”，用人要看这个人的修身之本怎么样，这个本立起来了，做事情就没有问题。立了本的人，就能做到公正无私、正大光明，处理事情也能够顺其自然、兴利除弊。“修身以道”，就是说明要用道的原则、规律、方法进行修养身心。按照《大学》的修学次第来说，修身的根本在诚意、正心上，心摆正了，精神、意念变得纯净起来，不被私心杂念所左右，像孟子一样有一股浩然之气，这样的人能够无私无畏、公正廉明。那么，儒家正心诚意的出发点，其思想核心就在于一个“仁”字，儒家的整个思想，都是从仁爱之心出发，所以，这里说“修道以仁”，仁的观念是贯穿儒家思想始终的。当然，我们在这里是纸上谈兵。我没有治过国，在座各位也谈不上治国，但是齐家、管理一个企业、一个社会团体，我们很多人都有经验。我们管理企业、治理单位，与《中庸》说的治国有一个共同的道理，都是面对人与人之间的关系。这是儒家思想的根本立足点，再大的事情，都是立足在细小的地方。所以学习这一章，对我们怎样处理好各种人事关系、带好一个团队都会有帮助。前面通过鲁哀公问政，孔夫子得出的结论是人才，并告诉我们怎样去选择人才。人才的标准是“取人以身”，不是看他说的怎样，要看他的身体力行。俗话说“说得一丈不如行得一尺，说得一尺不如行得一寸”，做人就是要心口如一，知行合一。那么，修身的标准是什么呢？要看他的行为举止合不合乎大道，合不合乎天道。
第六章 动销驱动
用广告建立消费者忠诚，对99%的品牌来说是不可实现的奢望。
二、操作方法
员工教育有哪些原则和要点？基本上以“我希望我的上司是什么样的人，我就做什么样的上司，我怎样做员工，我就要求我的员工怎样去做”为原则，展开员工教育工作。以真诚为第一要务，不可作秀。1.真诚沟通，持续开展从雇用第一位员工（下属）开始，或者上班的第一天，我都会面对面地讲一堂如何做一个合格员工的课，也可以称为入职教育，题目是“职场心态与行为”。难道只通过这样一两次谈话，每个人就会成为我希望的样子了吗？当然不是，每年有几次，我会利用大约半小时的时间讲一讲我在工作中发现的问题。2.保护员工情绪如果发现某个员工存在某方面的问题，我也会单独和他谈话，谈话也是从肯定他的成绩开始，最后告诉他哪里还需要改进。3.形成氛围开始的员工教育工作比较辛苦，几年后，很多工作就不需要重复了，因为公司已经形成了人人敬业的氛围，不需要再去啰唆。4.带动各层级实践不仅我自己这样做，还要求所有的科长和部长都要这样做。如果一个部长和下属产生矛盾，我们首先要追究部长的责任，因为评价领导的指标之一就是对下属的教育与指导。5.领导以身示范与公司文化建设当然，公司的文化建设光靠员工教育也不行。首先，领导带头遵守规则，以身示范。要求员工做到的事情，领导自己必须先做到。比如，要求员工看到能捡起来的垃圾纸片一定要弯腰捡起来，不能等待清洁工，我和其他领导都在这样做。6.公司的制度与文化建设制度制定后，每年都要对制度进行修改，以适应公司的发展。一项好的制度应该平衡公司的利益和员工的利益，在法律允许的范围内尽可能地考虑员工的利益。所以，每次修改制度都要先和工会干部沟通，达成共识后，在员工大会上说明修改制度的理由与合理性。制度有规定的，一律按制度办；制度没有规定，按有利于员工的利益办，因为制度不完善是公司的责任。
第八章 经营报表的统计核算与改善分析
⊙阿米巴经营报表包含统计部分、改善分析部分，最关键的是改善分析部分。⊙阿米巴经营模式是以经营数据为基础，经营数据可以使得阿米巴经营状况具体和直观。⊙阿米巴经营会计报表的三大特点：用阿米巴经营会计报表透视经营状况、阿米巴领导人的工作重点是“时间”管理，准确掌握每天的业绩数据，迅速地做出经营判断。
4、​ 大型主题活动
大型主题活动是根据项目营销节点所需举办的主题性活动，一般持销期为了维持项目热度，会不定期举办大型主题活动，这类活动费用较高，所以举办频率相对较低，常见的有以月度为主题、季度主题、大型节点主题举办相应的活动。主题活动内容会根据项目的客群调性有针对性的举办，比如针对老业主的家宴、答谢宴、邻里喜乐荟等活动；针对中介渠道举办的表彰大会主题活动；还有针对高端客群举办的豪车试驾、奢侈品品鉴等活动；针对现场人气聚集举办的主题嘉年华等，这些活动都是根据不同客群而定。除了客群外，在举办主题活动的时间节点上也需要做考虑，一般像端午节、五一小长假、十月一、春节这种有多天假期的，就会比较适合做主题活动，大部分人都有空余时间参加。主题活动因为筹备的时间较长，涉及到出方案、定案、招投标、物料准备、宣发等各个环节，所以月度性主题活动的时间一般会选择在当月下旬的某个周末举办。
四、非相关多元化战略
非相关多元化战略是指企业在消费和经营特性完全不相关的多个行业同时发展业务。比如某些调味品企业在拓展调味品业务的同时，大力发展饮料、保健品等业务，这种战略的优势是能够抓住不同行业的发展机会，又能够分散不同业务板块的经营风险，但劣势是行业跨度太大，对企业的行业经验、资源配置、专业能力等提出了极高的要求，一旦发展不善，就会对企业造成致命的打击。调味品企业多元化运营的成功与否，关键在于其是否遵循了行业的本质和规律，并据此构建企业的核心能力。大多数时候，企业很难同时建立能够涉足不同行业的核心能力，但现实问题在于很多企业总是忽略这一点，总是认为自己具有多元化拓展的能力。从实际情况看，中国的调味品企业鲜有能够凭借资源优势横跨多个不相关行业都能成功的案例。因此，调味品企业在拓展多元化业务领域时必须谨慎和准备充分，要从以下方面综合判断。（一）新业务的市场机会大吗调味品企业在增加新业务之前，必须搞清楚是否具有足够的市场机会，这个机会要从三个方面来看：一是业务的市场容量大不大，如果企业选择的业务领域市场容量不大，进去之后一定经营得很辛苦。二是业务领域的销量及销售额增长趋势，是持续稳定增长还是停滞或下滑，一定要进入一个持续增长的业务领域。三是业务领域中的市场集中度高不高，涉及竞争的激烈程度，如果市场集中度不高，那么机会较大。如果一个新业务能够同时满足上述三个条件，就可以毫不犹豫地进入；如果只能满足部分条件，一定要仔细斟酌，谨慎进入。选择业务就是选择赛道，选择大于努力，选择错了，后面的一切就都错了。（二）新旧业务之间的市场边界有关联吗调味品企业选择新业务，需要分析与现有业务之间的市场边界是否有关联。如果有关联，意味着两种业务的属性相似；如果没有关联，意味着企业会同时进入两个完全不同的市场边界，对企业来说存在风险。一些醋企将开发保健醋或养生醋作为新的业务增长点，对此笔者持不同意见。因为保健醋和养生醋的市场边界属于保健消费市场，而非其现在的调味品市场，产品也叫醋，但已经不属于调味品，在保健消费的市场边界，调味品企业根本没有可能获胜。（三）不同业务的工艺是否相似，或生产设备能否共享对新业务的选择还需要分析其与现有业务的生产工艺是否相似，或者生产设备是否能共享，如果可以，并且在市场边界相似的前提下，可以选择这个新业务领域。比如一个食醋企业可以经营料酒业务，一个料酒企业也可以经营食醋业务，因为食醋和料酒都是同一道生产工序下的产物，先有酒精发酵，然后才是醋酸发酵，而这两个业务都属于调味品，那么自然企业可以同时经营。（四）不同业务的销售渠道能否共享选择新业务还需要同时考虑现有销售渠道是否适合，这意味着能否有效利用现有的渠道资源。如果能适应，新业务就容易在渠道中存活下来；如果不适合，就要考虑能不能迅速构建一个新的渠道，包括自建或者整合外部资源。如果可以，这个新业务就可以选择；如果不可以，就不能选择，否则必将陷入进退两难的尴尬境地。战略的要求就是要做到"先胜而后战"，如果做不到这一点，宁愿不做。（五）企业资源是否支持多种业务开展做任何事情，都必须要考虑资源的匹配，能不能够支持对多个业务领域的经营。这个资源主要包括资金和供应链，资金主要是指现金流，必须能够同时支持多个业务的正常经营，很多企业的多业务扩张最终都倒在资金链断裂上。另外，供应链资源，包括上游和下游，这些资源并不仅仅是有钱就能够买到，还需要时间，甚至一些资源是稀缺的，再有钱也没有用。如果新业务无法得到足够的资源支持，绝不能选择！（六）不同业务的商业模式是否匹配选择新业务还需要考虑其适用的商业模式是怎样的，与现有业务的商业模式是否匹配。如果匹配，自然没有问题；如果不匹配，就要考虑能否在短期内重新构建一套全新的商业模式。比如现有业务的商业模式是通过经销商进行分销，而一个新业务的商业模式则需要企业直接向食品工厂直销，这两种商业模式的差异很大，前者依赖的是经销商伙伴，后者则需要企业自建销售队伍，并非短期内可以实现。当然，企业可以整合外部资源，就像传统的调味品企业拓展电商业务一样，自己缺乏团队，就外包给专业的电商运营团队，这也是一个办法，但最终企业还是要能够有效地掌控业务。（七）企业组织/团队的能力是否匹配选择新业务还需要考虑企业自身组织和团队的核心能力是否匹配，无论企业经营的是什么业务，最终都要靠组织和团队实施。如果无法匹配，企业也不能贸然做出选择。这个方面往往和商业模式紧密相连，通常来说，一家企业的商业模式要得到有效运作，必然要有相应的组织和团队予以保障。反之，无法使商业模式获得成功。实质上，这反映了企业具有的基因到底是什么，每个企业都有自己独特的基因，而这个基因正是通过商业模式及组织和团队的能力体现出来。所以，如果新业务的经营与企业的基因不匹配，就很难获得成功。为此，企业必须考虑能否调整自己的基因来应对新业务的经营要求，也就是要调整组织和团队。综合各种情况，同心多元化战略更适合调味品企业。据中国调味品行业协会统计数据，国内调味品企业的“同心圆”跨品类经营已经成为常态。2017年，在百强企业中，经营两类及以上调味品品类的企业占到46.7%。采用这种战略的调味品企业能够突出专业能力，经营风险小，资源能够共享，如能成功实施，将会形成平台式的发展模式，为顾客提供一揽子调味品解决方案，国外的联合利华、龟甲万和中国的海天、李锦记、欣和等就是采用这种平台式发展路径，总体上成功的概率较高。对于这种同心多元化战略，笔者将其称为“一专多能”，先做专，再做杂，是调味品企业建立竞争优势的最佳方式。一方面“专”可以令企业经营实现稳健发展，提升市场份额，获得现金流，构建品牌影响力，培养综合实力。另一方面“多”可以令企业谋取更多的市场机会，同时分散风险，扩大经营规模，赢得更大的竞争优势！目前来看，调味品各个细分行业中的知名企业都在按照这条路径发展！
  
    
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