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13. 阅读、思考，就是学习
发电子邮件时附加一个文件、文章、图片、歌曲、视频，还是看文件、文章视频、图片、听歌时将它们用邮件发出去（这一般是iPad等移动设备上的方式），这是两种建立在完全不同意识上的行为。一个是权威、强制、要求、期望、改变对方的意识，一个是分享的意识。比如我们一定能体验到，分享一篇文章的喜悦、迫切之情，可以想象到朋友看到文章时的愉悦。这是一封好心情的、充满阳光的邮件；同时也能体验到，例行公事地发一个文件的乏味灰暗的心情。而且一个上级会感觉如果给下级分享文章很别扭，下级也不敢以分享的心情给上级发文章。这展露出我们内心的等级观念、权威观念。如果仔细观察，就会在我们心里看到这些阴暗腐朽的东西，才有可能超越它们。我们自然是习惯于用附件的形式发邮件，尤其是在一封邮件里要发几个文件的情况下。不过，如果检视我们平时用到的基于文件而发邮件的时候多不多，其实就看出我们平时的分享多不多了。而这又在说明我们平时阅读和思考的多吗？阅读、思考，这就是学习。不是积累知识的传统的被动的学习，而是自主学习。这才是人类该有的学习。这种学习引导人走向善、创造、真理、正义和智慧。比如看和分享照片、图片其实也是阅读。即便是一张庸俗的晒吃饭的照片，也能读出喜悦、炫耀、肤浅、对美好生活的向往、自信、希望、积极的态度等，甚至还能看出节俭或奢侈、自私或同情等等。因此，分享、持续不断的自主学习、独立思考，才是高尚和能创造价值的生活方式（工作方式）。
一、什么是五相系统？ 时间：06：48
本期直播讲解需要先铺垫一下五相系统的背景，这是我系列课程里的重要概念。五相系统源于我这几年的思想演进，最初发源于巴纳德组织理论的三要素，后来融合了BLM的八个要素，还兼容了迈克尔・塔什曼等美国学者提出的一致性模型，最终形成了五相系统。具体包括：1.战略系统，就是我们今天要讲的主题。2.分工协作系统：这个名字很正式，我常把它理解为组织流程系统，因为在我看来组织和流程是一体的，共同构成我们干活的一套系统。鲍政老师也喜欢用这个词，让我觉得找到了知音。3.激励系统：和BLM模型相比，BLM右边八要素里的正式组织可能包含激励，但由于我受巴纳德组织理论影响，激励是其三要素之一，关乎员工为企业做贡献的意愿，所以我把它单列出来。这也是我的五相系统比BLM的四个系统多出来一个的原因。4.人才系统。5.文化系统：我更愿意叫它文化信念系统。这里要说明一下，我们平时习惯按功能区分企业体系化模块，像研发、销售、供应链等系统，这是从功能角度划分的。而五相系统是从组织要素的性质来分的，像研发、销售等其实都被包含在分工协作系统里，它们只是整个价值创造链中的不同环节和功能。我原本讲完从底层逻辑到顶层设计后，才会开始讲组织的诊断，而这里的诊断是面向五相系统的，用的是前面三节课对五个系统的构建结构。所以今天虽说是企业战略系统的诊断，但反过来也可以看成是构建，因为两者的模型是一致的。我准备了详细的材料，不过今天时间有限，没办法一条一条念，有材料的朋友可以打开看看（参见本期直播的配套PPT材料）。
（一）理念
1.工作的基础品质+能力=值得被信任+努力=被信任，如图8-4所示图8-4工作的基础特别要强调诚实、不撒谎的品质、能力和努力才是获得公司和督导认可的必要条件。甚至一开始能力不强也没关系，只要按照公司培训的，努力去做就可以一定成功。2.亚里士多德《修辞学》中的说服理论2000多年前，西方的哲学家亚里士多德《修辞学》中的说服理论，是古希腊演说家们得必备素质。​ 信息传播要具有可信性。作为一项原则，说服者本人的可信度及其内容是所有说服手段中最具有说服力的。​ 使用动感情的呼吁更有助于说服。​ 要具备充分的逻辑推理和确凿的论据。这个理念在于强调促销员要努力注意实话实说，运用证据，说话要逻辑，运用好三段式技巧、FABE、ABCDE方法。要加入感情获得顾客的关心。
三、价值观
海尔的价值观：（1）是非观——以用户为是，以自己为非。（2）发展观——创业精神和创新精神。（3）利益观——人单合一双赢。腾讯的价值观：正直、进取、合作、创新。阿里巴巴的价值观：（1）客户第一，员工第二，股东第三。（2）因为信任，所以简单。（3）唯一不变的是变化。（4）今天最好的表现，是明天最低的要求（5）此时此刻，非我莫属（6）认真生活，快乐工作格力的价值观：少说空话、多干实事，质量第一、顾客满意，忠诚友善、勤奋进取，诚信经营、多方共赢，爱岗敬业、开拓创新，遵纪守法、廉洁奉公联想的价值观：成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直。企业的价值观，是组织文化的核心。是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标,是企业领导者与员工判断事物的标准。价值观回答的是“怎么走，应该有什么样的做事准则和理念”的问题。价值观在内容上包含企业核心价值观、企业精神、管理理念、管理理念、人才理念等。
八、如何选择开场话题与导入方式
在上一节中，我们提到课程开场的四大任务及注意事项，与课程开场息息相关，到底以什么样的具体内容借助什么样的方式导入课程，这就涉及话题内容和导入方式的选择。虽然很多关于培训的教科书都特别重视这方面的介绍，但较多还是拘泥于培训形式上，比如，分组活动、自我介绍、场景演示等。在本书中，作者想从另一个的角度谈谈有效的课程导入。首先，培训师需要清楚，无论怎么样导入课程，其最终目的和指向都是为后面的课程内容和课程进程做铺垫，以一场剧目为例，任何一场精彩的演出，都会有前奏或称为引子的环节，并且这一环节能够为后面的剧情或节目提供非常好的链接接口，以保证后面的剧情或节目能够顺理成章地推进。其实，一堂好的培训课程的导入与此有异曲同工之妙。所以，精心选择课程导入的话题内容显得极为重要。但问题在于，很多培训师感到困惑，既要能够引发学员的兴趣或引起学员的关注，又要能够为后面的课程内容起到铺垫作用，这样的话题内容到底怎么找。其实，如果培训师能够真切关注成人学员的学习动机，即“职业成长与发展”，就会恍然大悟，想想和“职业成长与发展”有关联的话题内容可能有哪些。毫无疑问，凡是涉及团队建设、沟通交流、人际关系、职业礼仪、时间管理、精力管理、目标管理等知识和观念的话题内容，都能够对学员的职业成长与发展有所裨益，因为这些领域中的理念、观点，乃至思路、方法，都有可能为学员在未来不同的职业成长阶段提供一定的借鉴和参考价值。关键的问题在于，培训师对这些领域所涉及的相关理论知识及实践案例是否留心学习和积累。假定培训师已经积累了足够多的话题内容，接下来要考虑，这些话题内容借助什么样的方式进行有效导入。以《TTT》课程为例，分别介绍几种常见的导入方式。一是问题设计。其主要作用和价值是牵引学员的思考。比如，“各位伙伴，请问大家在日常工作中，是否有向别人表达（述）某些观点和看法的需要？当我们向别人表达（述）时，是否期待能够别人最大程度的接受与认同？假如你是一个团队管理者，是否需要经常向下属传达信息、布置工作任务？并且期待得到下属的积极响应？是否需要向下属提出一些工作上的思路与方法？是否需要向下属提出一些关于工作改善的建议？……”可以非常肯定地预见，无论学员是否真的需要担负培训工作，是否真的打算做一名培训师，只要是职业人，都毫无疑问会遇到这样一些事情，并且是正向、肯定的回应。如此，培训师就可以顺利地进入课程主题，跟学员着手分享关于培训的一些看法和定义。二是开门见山。这种方式的导入，要求培训师能够高度提炼课程主题的核心价值或观点，第一时间回应学员对课程的期待，同时，让学员能够对课程有整体的认知。比如，“各位伙伴，在大家过往从事培训工作的时候，一定有过很多不同程度的困惑，例如，不知道如何建构一个课程的逻辑框架，不知道如何把握课程的进程，不知道如何掌控课堂现场，不知道如何应对学员的问题等等，所有这些问题都是本次课程会跟大家一一交流和探讨的……”这样非常直接的开场，也同样可以快速地调动学员的期待和兴趣。三是引用名言。指借助权威影响，让学员对课程所涉及的内容或课程可能解决的问题有一份期待，从而引发学员的兴趣。比如，“各位伙伴，有很多专家都强调说，培训是一种最好的领导方式！为什么呢？因为领导是影响的过程，而培训呢？是让人尽可能接受你的观点、看法的过程。当一个人都愿意接受你的观点或看法的时候，难道不是一种更有力、更有价值的影响吗？……”通过对领导与培训两个概念的有效嫁接，至少会让学员产生某些好奇：为什么专家会有这样的观点？这两者之间到底是什么样的关系？如此一来，同样可以有效地引起学员对课程的注意和兴趣。四是事件描述。这一方式的关键是培训师所描述的某一事件是否能够与课程主题进行有效嫁接，其中的关键节点是什么。比如，“各位伙伴，前些日子我听说这样一件事情：一位管理者在向下属传达公司一项新的规章制度的时候，遭遇了非常尴尬的场面，一位同事当场就做出了强烈的反应……事后了解得知，并不是这位同事对新的规章制度有什么意见，而是那位管理者在传达过程中的某些言行表现，让同事们感到难以接受……假如那位管理者换一种角色，以培训的方式宣导的话，结果会不会更好一些呢？那么，到底培训与日常的管理有什么样的关系？又有哪些培训的方式、方法可以迁移、借用到日常的管工作当中呢？……”如此，相信学员也能够对课程产生足够的期待。五是同理交流。指引发学员的情绪共鸣。比如，“各位伙伴，我们曾经作为学员听过很多不同培训师的培训课程，不知道大家有没有这样一些感受，也许某位培训师有很高的业务专业水准，甚至是某一领域的专家，但是，学员却意兴阑珊、昏昏欲睡……我相信未来当我们作为培训师去上课的时候，一定不希望现场的学员也是这种感受……所以，我们今天专门来探讨如何更好地上好一堂培训课程……”试想，会有哪一位培训愿意自己课堂中的学员昏昏欲睡，既然有如此心愿，自然会对课程产生关注。六是氛围营造。即通过一些感性的形式或手段，通过氛围的影响，直接调动学员的情绪，这一方式又可以有很多具体的做法。比如，充满激情地问候；所有学员都能够参与的一些小的活动；放一段较为激昂的音乐等。
第四节正己观：小心使用杠杆
做企业，一点负债都没有是不现实的。有时候，为了发展更快，或者遇到了好时机，甚至还会有意加大负债。但是，负债就是杠杆，必须小心使用。很多风光一时的大佬，都是被杠杆消灭的。其典型过程如下：春风得意——信心膨胀——大加杠杆——外势突变——破产倒闭。杠杆不是不能用，在用之前，必须对以下问题有清醒的认识：
五、其他
（一）正规招聘流程及面试判断方法（时间44：17）正规招聘流程首先是HR根据需求搜索或接收简历，匹配候选人的知识与技能，如招八年经验的销售经理，先看产品、企业规模及经验是否相符。匹配后HR电话沟通，判断候选人沟通能力、团队管理能力及业绩是否达标，若评估合格则邀请面试。面试可能由老板或部门总监进行，大公司会基于胜任力模型比对过往成功案例。双方意向一致后进入谈薪阶段，需注意技巧，避免谈崩。最后是背景调查，大公司外聘专业机构，中小企业HR或业务部门侧面了解，核实简历真实性与诚信情况，筛选掉不诚信候选人，确保招聘质量。面试判断时，HR除看简历知识技能外，还会通过电话、面谈考察沟通能力、气质等，结合背景调查综合评估。（二）中小企业与大厂的人才竞争差异化设计中小企业与大厂竞争需差异化设计：避免直接复制大厂招聘需求，应明确自身亮点，如提供人才发展前景与成长空间。招聘时需注重人才画像底层的价值观、动机等，与企业文化匹配。同时，要思考如何容得下战略型人才，避免老板成为天花板。可动态调整人才标准，结合内部培养与外部引进，打造学习型组织，确保部门均衡发展，构建人才梯队与继任者计划，将其作为管理者核心KPI，以吸引和留住人才。（三）企业人才培养与招聘的体会与案例分享   （时间55：14）企业人才培养与招聘需结合自身发展阶段动态调整。某头部电商品牌每年招聘电商总监，明确其当年需解决的问题，助力电商业务持续突破，虽引发候选人顾虑，但从长远看推动了平台发展。企业还应平衡内部培养与外部引进，如某企业从十几人发展到两百人时，打造学习型组织，构建人才梯队与继任者计划，将其作为管理者核心KPI，既提升团队能力，又避免部门因人员变动受影响，实现人才与企业共同成长。（四）领导力理解与管理重点（时间01：23：51）林朝宇老师认为领导力的核心是理解人性与做好人力资源管理。管理团队时，需接受员工的独立性与人性需求，以此为基础开展工作。人力资源管理方面，管理者要在负责范围内做好人才梯队建设、继任者计划，打造学习型组织，培养团队能力。例如，他将人才梯队建设作为管理层核心KPI，强调管理者应允许下属超越自己，为团队成长提供支持，如此才能提升领导力，推动企业发展。（五）供应链人士的职业发展与启示（时间01：26：13）供应链人士职业发展可从横向、跨域、纵向三方面突破。横向可在物流、采购、计划等岗位轮岗；跨域可转销售，利用供应链知识对接采购；纵向晋升至经理、总监等管理岗。但需注意，升至高层后路径变窄，需及早规划。例如林朝宇老师从供应链转向组织建设与职业规划，深耕细分领域成头部。供应链人要跳出“卖时间”思维，向“卖价值”转型，结合行业趋势如AI、出海，持续学习，打造差异化优势，避免40岁后陷入职业瓶颈。
第四章销冠孵化核心工具操作要点
销冠孵化过程中，有三项核心工具难度较大，分别是培训课程设计、情景模拟和销售复盘。仅依靠企业自身力量很难掌握这些方法，因此本章针对销冠孵化过程中难以掌握的核心工具进行解析，帮助大家切实落实销冠孵化能力。培训课程的核心不在于培训技巧，而在于课程内容的设计。课程内容的目的性和逻辑性决定了课程质量，本章第一节给出了科学的课程设计方法。情景模拟是习惯建立的核心方法，不仅要真实，能找出问题，给出解决方案，还要让普通销售人员无障碍地接受。这是人才培养方法中最难掌握的方法之一。本章第二节给出了情景模拟的具体流程和操作要点。销售复盘的方法和情景模拟类似，在第二节中一起介绍。
1.火锅门店数及分类
根据辰智餐饮数据，截至2016年年底，全国餐饮门店602万家，火锅餐饮网点合计数量36万家，占餐饮门店总量的6%。火锅行业的分类如图10-1所示。图10-1火锅行业的分类
1.英属殖民地
非洲是全球最大洲之一。虽然人们常说印度不只是一个国家，而是自成一洲，但仅就面积而言，一个非洲相当于四到五个印度。非洲和印度一样，也是一个半岛，三面环海。人们常认为非洲是地球上最热的地区，在某种意义上确实如此。赤道横贯非洲中部，赤道附近国家的炎热程度是印度人想象不到的；也就印度最南端的酷热能让我们略微有所体会。不过南非却远离赤道，那儿完全是另一种气候。南非大多数地区气候宜人，因此在印度根本待不下来的欧洲人能在那儿怡然安居。再者，南非虽然像西藏和喀什米一样也有高原，但海拔高度远不及一万到一万四千英尺14的青藏高原。因此，南非高原的气候固然干冷，但人能受得了，有的地方还成了肺病患者的疗养胜地。（P.11）其中之一就是约翰内斯堡（Johannesburg），南非的黄金城。仅在五十年前，那儿还是一片枯草丛生的荒地。可自打那儿发掘出了金矿，房子就一栋接一栋地盖起来，跟变戏法一样，现在已有了很多好看的大楼。当地富人还从南非富饶之地和欧洲弄来树种，让人种上，每棵要花上一畿尼。15游客若不知道这段历史，还会以为那些树原本就在那儿长着呢。我不打算逐一详述南非各地的情况，故只描述和本书主题有关的部分地区。南非有一部分地区受葡萄牙人统治，其余则由英国人统治。葡萄牙人的领地被称为德拉瓜湾（DelagoaBay），来自印度的第一艘蒸汽轮船抵达的就是此地的港口16。再往南，就到了英国在南非的第一个殖民地纳塔尔（Natal）。当地主要的海港称为纳塔尔港（PortNatal），不过更为人熟知的名称是德班（Durban），南非人都这么叫它。德班虽是纳塔尔地区最大的城市，但纳塔尔的首府却是位于内陆的彼得马里兹堡（Pietermaritzburg），与德班相距约六十英里17，海拔高度约为两千英尺18。德班的气候和孟买相仿，（P.12）只稍微冷一点儿。从纳塔尔地区继续深入内陆地区，就到了德兰士瓦19，那儿的金矿产量位居全球之首。前几年当地的钻石矿上还发现了世界最大的钻石。这颗钻石以矿主名字命名为“库里南”20，重达3000克拉，超过金衡磅21，而光明之山钻石22现在仅有100克拉，俄罗斯皇室专属的奥洛夫钻石23也只有200克拉。约翰内斯堡虽是金矿产业中心，附近还有钻石矿，但它却不是德兰士瓦的首府。首府是比勒陀利亚（Pretoria），距约翰内斯堡约36英里24。政府官员、政客以及他们的手下多半住在那儿。和忙碌喧嚣的约翰内斯堡相比，比勒陀利亚相当安静。在印度，住在僻静的小村镇的居民去到孟买（Bombay），顿觉都市的喧嚣与躁动扑面而来，从比勒陀利亚到约翰内斯堡,这种感觉更是强烈。要说约翰内斯堡人走路都健步如飞，真的一点儿也不假。在那儿，人人都无暇旁顾，每个人盘算的都是如何在最短的时间发财致富！（P.13）出了德兰士瓦进入西部腹地，就到了奥兰治自治邦（OrangeFreeState）25，又称奥兰治亚（Orangia）。首都布隆方丹（Bloomfontein）是一座安静的小城。和德兰士瓦不一样，奥兰治亚没有任何矿场。从那儿坐几个小时的火车，就到了开普殖民地（CapeColony）边境，这是南非最大的英属殖民地。首府是开普敦（CapeTown），也是当地最大的海港，位于好望角。好望角得名于葡萄牙的约翰国王，26继葡萄牙人发现好望角之后，约翰国王希望自己的子民能找到抵达印度的新捷径，这也是大航海时代的首要目标。除了以上四个主要英属殖民地，还有一些受英国“保护”的领地，不同种族的人混居于此，都是在欧洲人到来之前从别处迁居而来。
第四节模型应用：Chatman的组织文化剖面图的应用
测量价值观的工具一般采用两种方式或方法，Chatman称为标准的和自模的。在标准的方法中，回答者根据对题项认同的程度，用Likert量表法测量，每个人的价值观是独立被测量的。在自模的方法中，测量对各种价值观的偏好，回答者要求要么把一组价值观分等级排列，要么选择一个价值观而以牺牲其他价值观为代价的强迫选择。OCP量表采用Q分类方法，就是一种自模的强迫分配形式。通过这样的分类，你可以判断出企业价值观中哪些是企业现在重视的，你还可以和偏好的价值观比较，看看价值观还需要做哪些改进。如果将头等重视（重要）到第九等重视（重要）按9-8-7-6-5-4-3-2-1的方式计分，则每个价值观都有具体的得分。你可以通过组织企业中对企业文化和企业经营熟悉的人员组成一个团队，通过讨论（不是平均）发现本企业“客观”和“将来应该（偏好）”的价值观条目得分。这样，你还可以观察企业员工与企业之间对价值观的现状和偏好的差距。这些信息对于企业的价值观设计和建设是非常有用的。如果你的企业现状中“稳定发展”“井然有序”排名靠前，而偏好反映出“冒险精神”“快速掌握机会”和“结果重于过程”排名靠前，那么在设计企业价值观时，就要注意反映创新、结果导向的内容。你还可以考察员工们的偏好和企业偏好之间价值观的差距，重点通过各种方式向员工灌输目前仍有较大差距的价值观。调查问卷的设计，采用Chatman(1989)制定的基准量表,加入了一些符合中国文化背景，以及与机场行业相关的内容与条目,邀请专家进行翻译、评估和筛选,先后组织了四次专门研讨会，多方合力共同就量表内容的增减、条目的编写进行探讨，最终得到54个条目。这版个性化量表得到多方认可，确保了公信力。接下来，在此基础上咨询顾问团队分别制定了OCP调研量表的领导版和与员工版，它们条目相同，注释不同——前者倾向企业价值观，后者倾向个人价值观。示例如表8-6所示。表8-67因子模型载荷矩阵调研小组经过一个多月的努力，终于完成了调研的主体工作，共抽取了6个单位的领导层（党组班子成员）和员工进行调查。分为两个阶段：第一阶段：发放并收回领导版问卷41份，回收率100%；发放员工版问卷600份，收回527份，有效率85.6%。第二阶段：发放并收回修订后的领导版问卷41份，回收率100%；发放修订后的员工版问卷、工作满意度及组织承诺问卷600份，收回573份，有效率95.5%。整体的调研工作进展的也是比较顺利，一方面高层领导非常重视工作，各个部门的经理、主管也都很配合；另一方面调研员也感受到来自高层的关心，积极主动配合，表达自己的希望和需求。“首先，经过对OCP量表问卷的统计分析，我们得出集团公司及商飞领导层对企业文化最看重的是创新，这与访谈中了解到的公司将在世界航空领域依靠创新打破垄断的定位是相符的。“其次，在集团的企业文化中着重强调规则导向，这也是非常有中国特色的结果。而员工层面则认为最符合自身特点的首先是规则导向和关注细节，只有掌握好规则和尺度才能开展工作，考虑到公司的员工以前所在的单位也都是国有的，这一点就不难理解了。“在关于团队精神的评测得分中，其结果导向和小心谨慎呈现出负偏态分布，表明目前公司仍处在较健康的状态，虽然未形成体系明确的企业文化，但是整体而言气氛是统一的。公司未来工作重点应该是加强对创新的宣传和实践，并制定鼓励创新的政策与方案，从组织的最高层面加以推进，达到员工和企业目标的和谐一致。”项目经理杨帆汇报最终的调研结果和行动方案。“目前的结果符合我们的预期，行动方案也是根据之前的要求设计的，我觉得没有问题。”张总对于文化诊断工作的结果非常认同。“目前行动方案里涉及的部门相关负责人也都深度参与了本次调研，也对行业有了理解和认知，相信具体推进和落地工作不会很困难。”HR负责人陈经理也对这次调研表示十分满意。“王工，你是咱们基层管理者的代表，你说说？”张总探着头问我。“领导，我一定会把要求落实到本部门，请领导放心！”我拍着胸脯保证。会议在一阵欢声笑语中结束，文化变革治理之路也正式启程。“你最近怎么不抱怨单位的事情了？”媳妇儿跟我吃饭的时候，在电视剧插播广告的空当问了我一句。“我们公司刚做了一次企业文化诊断和治理，现在正推行新政策，大家都变得有目标感、有使命感了，做起事儿来积极主动，之前我说要更新方案怼我的老张，都开始主动找我了！”我跟媳妇儿汇报着。“你是参加了项目小组以后，开启飞翔模式啦？升职加薪，平步青云，走上人生巅峰，实现小目标了。”媳妇儿挑着眉调侃我。“对啊，坚持梦想，方得始终！”我感慨。
一、动销要素一：产品分销率和分销品项
产品分销包括产品分销率和产品分销品项两个方面。分销率是动销的前提和基础，没有一定的分销率（至少60%以上），就缺少新品上市和动销的氛围，而且广告等传播手段的效果就大大弱化，更不利于产品动销。产品分销品项也是影响产品动销的重要因素，多品项不仅给消费者更多的选择、增加更多的销售机会，还有利于抢占终端有限的货架资源。单品项很容易因为销售不佳而被店主末位淘汰，店面品项管理的重要一项指标就是将零售店从单品店变成多品项店。在产品品项分销中，不少营销人还存在一个误区，根据自己的理解给公司的产品品项判定生死。自己觉得某个品项没有市场潜力，在下订单时刻意将某品项略去。有些公司推新品时还推出了礼品装（箱货），作为一个重要的销售品项，很多销售人员先入为主地认为，先铺单支装，等单支装被消费者接受后，才开始铺礼品装。实际上，这是将产品的礼品属性和功能属性混为一谈。六个核桃入市之初就是以礼品市场为主要发力点，是典型的礼品销售带动品类发展。礼品市场的典型特点是买者不喝、喝者不买，因此，只要是公司上市的新品（一般都是市场部门经过精心论证的）都要设法做到全品项分销，不要以自己的观点影响新品推广的战略方向。当然，产品品项的分销与渠道的关系非常密切，不同的渠道对品项应该有不同的选择。比如，某饮料品牌推出了310ml罐装、310ml罐装6连包、310ml礼品装和750ml餐饮装四个品项，在不同业态的渠道对分销品项提出了相应的要求。表9-1不同业态的渠道对分销品项的要求零售业态KA商超(1000平方米以上)便利店食杂店餐饮店明星店烟酒店20平方米以上（有其他品牌礼品装）20平方米以下，没有礼品装销售A类店（50桌以上）B/C类（10桌以上，50桌以下）分销品项310ml罐装、310ml罐装6连包、310ml礼品装，共3个品项310ml罐装必须分销，310ml罐装6连包选择性分销750ml玻瓶装310ml罐装
  
    
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