热门：快消品零售营销老板
第三节销售数据管理
在谈及本小节的内容时，我们首先需要强调一点：无论是《中华人民共和国职业分类大典（2015版）》，还是近年来针对“医药代表登记备案管理”的各项文件，均明确提到：医药代表不得承担销售指标（任务）。但作为一名合格的区域管理者，必须要对区域内的销售结果负责。所以，在本节的以下表述中，我们把销售数据管理的责任人表述为“区域管理者”，特别指的是：在合规前提下的对区域管理经营结果负责的一些特定人群。销售数据不仅反映了区域产品销售的历史和潜力，还有助于发现区域的销售机会、潜在问题等。销售数据管理可以帮助我们理解：（1）销售指标这是每个区域管理者最关心的问题，这关系到你的日子是否好过，关系到你拿到奖励的难易程度。指标的设计与公司和区域下一年的总销售目标有关系，通常你的老板会跟你沟通。（2）指标达成率这个数据往往与上一个数据紧密相连，因为这对数据是奖励公式里的核心数据。达成率的计算非常简单，用现有的销量除以本阶段指标就可以得出达成率。比如你的指标是100，现有销售80，那么达成率就是80%。达成率通常是衡量区域管理者当下工作状态的主要数据。（3）增长率这一个阶段对比上一个阶段的销售增长的比率，最能反映之前一个时间段的工作成果的数据。增长率的计算是通过对比两个时间节点的数据得出来的，比如上个月你的销售额是100元，这个月是130元，那么你的增长率就是30%，(130-100)÷100=30%。增长率是在看市场的动态变化，能够说明这个月你的工作状态。（4）净增长这个阶段对比上个阶段的实际增长数据的绝对值，这个数据对某些阶段很重要。计算很简单，这个月的销售-上个月的销售=这个月的销售净增长。（5）销售趋势某一时间段内销售的数值动态变化曲线，反映总体销售数据的变化方向（上升、下降、波动）。趋势通常会看三个月以上的，这样才能展现趋势，数据量太少（少于三个数据）看不到趋势。把这些数据使用软件（或者手绘）绘制成折线图，就可以看到这个数据总体的趋势了，因为商业数据通常是波动的，这样绘制成折现图比较直观，可以看到总体是上升还是下降，并能看到变化时间点，便于我们进行分析。如图5-1所示。图5-1销售趋势（6）市场份额在设定的市场范围里，你的产品占比状况，能够很好地反映你的产品的影响地位。市场份额的计算首先要解决一个问题，就是你设定的相关市场有多大？也就是我们说的这类产品的总盘子有多大。比如你是在销售感冒药，计算的时候要圈定范围，是所有西药说明书里有治疗感冒的产品为范围，还是把中药也计算在内，甚至把板蓝根等没有明确说明书适应症但有治疗作用的产品都计算在内。这其实是由你的竞争思路决定的，涵盖的产品越多，说明下一步这些产品可能都是你的竞争产品，你会制定相应的市场策略。产品范围圈定后计算起来就简单了，用你的产品销量除以圈定的总量就可以了。通常市场份额的分析会使用饼图来呈现，还可以很直观地为竞争产品排序，选择当下的竞争对手。如图5-2所示。图5-2市场份额了解这些销售数据不只是为了计算自己的收益，更重要的是要去发现目前销售状况与目标之间的差距，以及数据变化的过程或问题，为了更好地发现问题、解决问题，让自己的区域良性发展。
7.2销售收入与销售决策
7.2.1营业收入业务部门的主要指标是销售额，其次是总的营业利润。2018年的营业收入如表7-2所示。表7-2三家客户2018年的销售额项次金额（元）说明杂货店2,443,409客户的年销售额大卖场1,241,366客户的年销售额零售卖场1,368,221客户的年销售额合同收入5,052,995公司的年合同销售额杂货店5,629未准时交付导致的该客户扣款大卖场2,846未准时交付导致的该客户扣款零售卖场3,389未准时交付导致的该客户扣款未满足合同率罚款11,864三个客户的合计扣款实现的收入5,041,131年收入总额7.2.2销售单价与服务水平销售额=销售量×销售单价×合同指数假设年销售量是不变的，而且产品有固定的标准价格。提升销售额主要靠通过与客户谈判确定合同指数，销售与客户谈判达成合同指数。例如合同指数是1.05，意味着客户以标准价格的1.05倍购买产品。合同指数由产品新鲜度，发货模式和承诺交付率三个参数决定。一是产品的新鲜度：产品有20周的保质期，根据不同的年度商务条款客户接受2~4周的新鲜度的产品，短的新鲜度条款会带来高的合同指数，但会提高产品报废概率。如果产品超过了和客户的约定新鲜度，就无法被销售给客户。例如和客户约定新鲜度是3周，意味着产品如果入库超过3周还未出售就会报废。这里有一个假设，每种产品对三个客户的新鲜度条款只能有1种，例如都是2周。不能给A客户约定新鲜度是2周，然后给B客户约定新鲜度4周，然后超过2周的产品都发给B。这点是因为仓库按照先进先出管理，无法根据不同客户的挑选不同生产日期的产品。二是发货模式：成品发货包括整托/托盘层出货两种模式。整托出货是指客户单个产品的单次订货必须是整托的整倍数。托盘行出货是指客户单个产品的单次订货必须是一个托盘层数量的整倍数。单次托盘行出货会给客户订货带来灵活性，但会增加成品仓库的作业量。每个产品的成品出货方式可以三家客户不同。而且每种产品可以不同。可以按照客户-产品组合来设定交付率。三是承诺交付率：客户会为较高的承诺交付率支付较高的合同指数，如果不能达到承诺的交付率，就会被扣款。服务率只能设为同样的值，就是说在缺货时严格按照客户先下达订单的先供货，不设定发货优先级。表7-3产品的销售标准单价产品苹果1L装苹果/芒果1L装苹果/维C1L装苹果PET装苹果/芒果PET装苹果/维C1PET销售标准价格（元/件）0.410.460.520.220.250.31销售指数如表7-4所示。举例说，对于杂货店客户，在满足产品最大新鲜度为3周，95%的订货满足率，按托盘出货情况下的合同指数是1.02。表7-4销售指数　服务率/产品新鲜度2周3周4周托盘层托盘托盘层托盘托盘层托盘杂货店85%1.000.990.980.980.970.9690%1.021.011.011.000.990.9895%1.041.031.021.011.011.00大卖场85%1.000.990.980.980.970.9690%1.021.011.001.000.990.9895%1.041.031.021.011.011.02零售店85%1.021.001.000.980.980.9690%1.041.021.011.001.000.9895%1.061.041.021.041.021.002018年的决策指数是服务率90%，产品新鲜度3周，托盘出货。给客户承诺更低的产品货架寿命可以得到更好的合同指数，但会增加产品报废的风险。橙汁产品的周与周之间的需求波动很大，一些假期销量会猛增，而客户端并不会持有大量成品库存，如果厂家提前备货有超过承诺的货架寿命的风险，导致产品报废，如果成品库存过低，又会导致不能满足交付率要求。销售部门可以和客户谈判按照整托出货，托盘层出货，一些客户对一些低需求的产品有小批量出货的需求，但这会增加仓库的作业量。2018年对三家客户，6种产品的合同指数都是1。三家客户按产品的年销售额如表7-5所示。表7-5三家客户按产品的年销售额　户/产品年销售额（元）杂货店苹果1L装909,042苹果/芒果1L装640,530苹果/维C1L装194,201苹果PET装410,387苹果/芒果PET装202,007苹果/维C1PET87,241大卖场苹果1L装27,798苹果/芒果1L装368,009苹果/维C1L装113,000苹果PET装136,536苹果/芒果PET装66,716苹果/维C1PET29,306零售店苹果1L装-苹果/芒果1L装-苹果/维C1L装-苹果PET装803,957苹果/芒果PET装394,810苹果/维C1PET169,453合计　5,052,9957.2.3交付率与罚款按年度统计，如果未达到承诺的交付率水平会扣款，按照年销售额的2%进行扣款。2018年承诺交付率是90%，部分产品未达标。罚款如表7-6所示。公司内部的交付率指标是供应链计划部主责，由于罚款会影响客户关系及销售部门的指标，销售部门与业务经常为了该指标争执。值得一提的是，在果汁公司，销售部门不负责预测，产品的预测与主计划是由供应链计划部完成的。表7-6交付率与罚款　服务率（%）承诺交付（%）扣款（%）扣款额（元）杂货店（元）大卖场（元）零售店（元）苹果1L装100.0%90%0%0000苹果/芒果1L装94.2%90%00000苹果/维C1L装88.5%90%2%6144.0293,8842,2600苹果PET装96.2%90%0%0000苹果/芒果PET装96.2%90%0%0000苹果/维C1PET86.5%90%2%5720.0211,7455863,389　　　　11864.055,6292,8463,389销售部门的决策会影响销售的罚款和报废。如表7-7所示。表7-7罚款和报废项次金额（元）说明杂货店2,443,409客户的年销售额大卖场1,241,366客户的年销售额零售卖场1,368,221客户的年销售额合同收入5,052,995公司的年合同销售额杂货店5,629未准时交付导致的该客户扣款大卖场2,846未准时交付导致的该客户扣款零售卖场3,389未准时交付导致的该客户扣款未满足合同率罚款11,864三个客户的合计扣款实现的收入5,041,131年收入总额报废成品的成本336,813年报废成品的成本风险336,813年报废成品的成本罚款与报废除了销售部门决策，还受到生产批量决策、成品安全库存两个因素影响。2018年的成品安全库存是2周，生产批量是1周，而承诺的新鲜度是3周，这导致较高的报废金额。客户的产品每周之间会有波动，如果连续几周需求较低就会导致库存产品入库时间超过3周而未能及时出货而报废。罚款额处于一个相对可控水平，需要基于出货的详细数据进行进一步分析。降低成品安全库存水平可以降低报废金额，但有可能增加不能准时交付的概率。这些需要基于详细的周出货数据进行分析。
地沟油乌龙事件再起波澜
2017年5月6日，一段题为《地沟油被金龙鱼回收，转发出去传播正能量》的视频在各大社交网站上发布。该视频迅速在一些视频网站和新闻客户端发酵，通过微博、微信和朋友圈疯传，给金龙鱼造成非常恶劣的社会影响，同时也给消费者造成极大的安全焦虑，严重扰乱了市场秩序。该视频其实为上文谈到的人民网《地沟油去哪儿了？起底京畿地沟油黑色产业链》旧闻翻新，假借人民网权威，用新的社交媒体传播渠道，“有图有真相”，激起消费者趋利避害的本能反应，别有用心地制造了这起恐慌。对此，金龙鱼在官方微博中发布声明。就最近网络上流传的金龙鱼涉嫌地沟油的视频，我公司声明如下：1.该视频是2014年5月14日人民网制作的视频，视频中将运送化工原料的货车误认为是装载食用油的货车。经政府部门2014年5月最终调查确认，该视频中所说的金龙鱼涉嫌地沟油一事纯属子虚乌有，视频的制作记者也在人民网首页就该错误公开道歉。2.在该事件真相大白三年后，一些别有用心的人以该视频为基础制造谣言在网络上大肆传播，此种行为已经严重侵犯了金龙鱼品牌的商誉，必将承担严重侵权的责任并已涉嫌刑事犯罪。3.我司正告非法制作、传播该谣言的不法分子，我司已经采取法律行动追究你们的违法行为，你们应当立即停止违法行为并向政府机关自首。同时，我司希望广大消费者不要轻信和散播谣言，我司也将一如既往地为广大消费者提供优质健康的产品和更好的服务。益海嘉里食品营销有限公司2017年5月13日5月15日，天津嘉里粮油以有人涉嫌侵害金龙鱼品牌商品声誉罪一案向天津保税区公安分局报案。相关监管部门高度重视、重拳出击，先后赴河南、山东、安徽等地全力开展侦查工作，全力追捕幕后造谣传谣者。5月24日，中国食品辟谣联盟“亮剑网络食品谣言”暨金龙鱼亮剑计划启动新闻发布会在京举行。针对该视频，金龙鱼方面表示，失实报道源于2014年一则不实报道，已向公安机关报案，并已经证实为网络谣言，央视、人民网、新华网等已发布相关报道进行澄清。“作为行业领军企业，我们非常珍惜消费者的信任，并将始终维护中国食品在国际市场的声誉。”为反击网络谣言，金龙鱼悬赏1000万追讨“地沟油被金龙鱼回收”的网络谣言黑手，并出资3000万设立专项打击网络谣言基金。此举得到国家互联网信息办公室、国家食品药品监督管理总局新闻宣传司及相关协会、企业的积极呼应。7月3日16点，天津市滨海新区公安局官方微博宣称：关于造谣传谣“地沟油被金龙鱼回收”案件已破获，嫌疑人王某、李某因涉嫌损害商业信誉、商品声誉犯罪，已被刑事拘留，案件正在进一步审理中。　　从现实的角度说，向金龙鱼这样的大厂家染指地沟油，完全不具备经济可行性。首先，地沟油的数量并没有想象的那么多。2010年3月份，有媒体报道称国人一年吃掉300万吨地沟油。按此比例推算，中国人每吃10顿饭，就会碰到1餐地沟油。这引起国人极大的恐慌。不过，这不是真的。只要做一个简单的推算就可以估计出中国地沟油的规模。2010年，中国大概消费了2300吨的包装食用植物油。其中，中包装餐饮用油占1/3。要知道，餐饮用油的大部分都被消费者吃掉了，餐余垃圾里顶多只剩10%的油。而餐余垃圾有很大一部分又被正规厂家回收，因此转做地沟油的不会超过半数。由此，可以估算出一年顶多只能出品38万吨的地沟油（2300万吨×1/3餐饮用油比例×10%餐余垃圾×1/2回收比例=38万吨），就算餐余垃圾中油比例是20%，总量也只有76万吨，远远没有媒体称的200～300万吨那么多。其次，地沟油的生产成本比想象的要高很多。地沟油有地沟油的提炼工艺，食用植物油有食用植物油的提炼工艺。因工艺不同，设备也是不同的。无论压榨还是浸出，食用油生产的前半段工艺都跟地沟油不一样。金龙鱼也好、其他大品牌也好，都是年产几十万吨级别的大规模工业化生产。用同一套生产线，生产食用油的同时还生产地沟油，技术上是做不到的。38万吨的地沟油分到34个省市，平均每个省市只有1万多吨。你觉得这些大企业会单独为这点量设计一条生产线吗？没有规模效应的生产，只适合地下黑作坊或不法小厂。所以，稍微冷静的推理思考下，就会发现这绝对金龙鱼用地沟油生产食用油，是件不可能的事。但为什么大家会相信这样的谣言呢？一来，这是因为我们社会的整体公信力在下降，人们不知道还有什么东西是可以相信的。二来，在这个快节奏的时代，人们缺乏冷静思考的时间和习惯，容易被一些伪科学的东西所迷惑。从人造鸡蛋、塑料大米到橡胶面条，这么多神奇的食物都能被想象出来并成为谣言被传播，更何况是技术含量一点都不高的地沟油呢？作为一个外资品牌的金龙鱼，看起来已经如此强大，但其实比我们想象的要容易受到各种非市场因素的伤害。前文说过，在大豆油等食用油产品的国家标准制定上，已经给金龙鱼带来了转基因标识和浸出标识等困扰。而另一个更重要的调和油国家标准，已经绵延了十多年的纷争，至今未见结束。
第一节 复杂环境下的产品定位
调味企业取胜的关键到底是什么？很多人主观认为调味品行业门槛低，觉得很好进入，而一些已经进入的企业，也在传递这样的思想，但是实际上，新入行的调味品企业，存活率很低，我认为失败的主要原因是不懂技术、不懂市场、不肯投入又怀有幻想造成的。一、绕过技术壁垒实际上，调味品企业有很多是依靠技术来取得胜利的，甚至有几大技术谜团：其一是海天草菇老抽的上色效果。炒菜前可能与别的老抽酱油区别不太大，但是爆炒之后，别的酱油炒的菜已经变黑变暗了，但是海天草菇老抽炒出的菜颜色依然红润鲜亮。其二是太太乐鸡精的配方。盐的含量不低但并不感觉咸。大家可以拿仪器检测一下这个品牌的鸡精产品盐的含量，烧菜你用同样含盐量的鸡精加进去，大多数会感觉咸，但是太太乐的鸡精却不会。其三是东古腐乳的成本控制。这家由国营老厂转制的企业，腐乳产品的成本控制可能是全国做得最好的，东古可以用多数企业所不能达到的低制造成本进行销售还可以赚钱。有很多的企业和个人，宣称已经发现超过上述企业的办法，将样品寄给我们，但是要么指标不符，要么不能规模化生产。这是调味品行业的几大谜团，我想之后还会有更多的技术谜团反馈给我们。因此，调味品企业要寄希望于模仿同行，又要快速增长销量，又要远销全球，又要长命百岁，只可能在梦里实现。价格就是一个难以逾越的障碍。那么当子类产品存在行业技术标杆障碍的时候，企业应该如何来应对？其实，这些难以一时突破的技术障碍，就像当年二战时固若金汤的马其诺防线一样，你正面进攻，必死无疑，那么，究竟如何解决呢？答案是：绕过去！食神骨味素就是一个最佳的案例。鸡精市场从一个每年以50%速度成长的子类，变成一个被外资企业控制全国战局的产业，真正的洗牌路用了不到8年的时间，中国本土鸡精企业，8年抗战，没有胜利，取而代之的是，全国市场大势已去，萎缩成地方品牌。在这样的背景下，食神骨味素的出现令人侧目。如同当年坚固的马其诺防线并不需要去攻一样，食神骨味素绕过了鸡精调味品血肉横飞的红海，开辟了骨味肉味调味品的蓝海，产品一经面世，立即引起轰动；骨味素强调两大卖点，一是肉骨鲜香，滋味醇厚；二是补钙；卖点一巧妙地将自己和鸡精区格开来，开创一个新的品类，中国人喜欢吃肉骨头，食神骨味素强调通过先进的骨髓提取工艺制成，简单调味就能使菜肴具有肉骨头的香味和滋味；卖点二利用饮食同源的理论，将“骨髓”“钙”“食补”紧紧结合在一起，言之成理，令人兴趣大增。经销商挑选产品，就会选这样有意思的产品来销售。如图2-1所示。图2-1食神骨味素发展中的调味品企业，多数会寄希望快速跟进领先产品的办法，来迅速获得业绩增长，而实际上标杆企业，就好比在道上开车，别人的车开在前面，可以随时挡住你的前进。很多的企业在跟进陶华碧老干妈的时候，就遇到这一问题，先是陶华碧在老干妈品牌上打下埋伏，等待各家企业把老干妈类产品炒得火热的时候，老干妈宣称，老干妈不是一个品类，而是一个品牌，别人都不能再叫这个名字，一下子把别人的市场接收过来；其他企业，不得不改称油辣椒；老干妈的起家产品是风味豆豉，这个是老干妈等一批企业教育出来的市场，因此量是最大的，很多的企业为图简便，感觉得活得很好，不愿去做辛苦地的创新，但是从2005年开始，老干妈已经在悄悄地把风味豆豉产品变成甩给跟进者的手榴弹，标准产品从每瓶5.5元，在超市做4.8元特价，跟进企业以为只是做一段时间，起先没有在意，在此期间一些企业被迫跟进降价销售，但是，没有想到，老干妈的特价一做就是两年，此期间，油辣椒产业单位产品全线价格下降，直到2007年全行业原材料涨价，这时，跟进企业才回过神来，到原材料涨价的时候，老干妈的市场总量已经足以支撑不涨价，在原材料涨价期间，一大批跟进的企业选择了关门。早在2005年，我们监控到陶华碧在卖场里面将主力产品风味豆豉做特价连续超过3个月的时候，已经引起极大关注，经过调查分析，发现陶华碧在降价销售的时候，把精力的重点放在推广鲜牛肉沫等其他重点产品上来，敏感地分析出，陶华碧在实施大胆的市场收复计划，及进帮助我们辅导的企业及时调整了产品战略，从而在行业洗牌过程中避免了损失。上面讲了两个方面的问题，一是当产业里面有技术领先的情况，二是产业里面有行业领先者如何竞争的问题，都说明了创新的重要性，当然创新不是胡思乱想。市场上其实有很多创新失败的例子，如“大骨酱油”“拌味精”“增香肉精”等，昙花一现，费时费力，还让企业走了弯路。此外，包装创新也是一个迅速差异化的途径，调味品的包装形式，已经呈多样性变化，从最大的630ml统一玻璃瓶，发展到海天开发500ml标准圆瓶，以加加为首的异形瓶，味高创导的PET瓶，还有袋装、铁罐装产品，调味品包装已经百花齐放，有一些企业已经不满意国内的包装形式，已经走出国门，到日本，台湾地区，欧美国家等寻找包装的灵感，如湖南一调味油企业的包装就借鉴日本一饮料包装，山东一调味品企业借用意大利油料包装，轻易吸引住国内消费者的眼球，在品牌夹缝中打开局面。二、卖点要经得住推敲在调味品行业，要把产品铺货铺到零售终端，这个工作比较容易完成，难的是要实现动销，产品的独特的卖点是消费者购买的理由，下面的这个“鲁花错中错”的案例用来说明这一点。鲁花公司是我一直非常尊敬的企业，它借助花生油单品突破，与食用油领域里占据垄断地位的金龙鱼抗争，硬是在花生油的油种上争得了第一。图2-2鲁花，很憨很可惜由于鲁花一直采用捆绑销售的办法赠送他们的酱油，我对这个产品也开始注意起来，直到看到他们生产的“鲁花浓缩生抽王酱油”，终于忍不住要说点什么，我想，这个产品大概要把鲁花的调味品事业彻底玩完。我们来分析一下，何谓“浓缩”呢？酱油无非是从上色、增鲜、调香几方面来体现基本功用，酱油里面氨基酸态氮的含量是每百毫升大于或等于0.7，大家知道，这个就是正常一级酱油的基本标准，何来浓缩呢？闻闻香气，气味也是一般，并非特别的好像李锦记一样的浓郁豆豉香味；从该酱油的颜色上来看，倒是比南方的生抽要深许多，如果前面讲的浓缩是指颜色的话，那就不是生抽了，颜色深那是老抽，生抽是颜色浅，这是酱油行业的基本常识；剩下的难道是从“很咸”上来体现“浓缩”吗？可笑的是瓶身上还有“一瓶能当两瓶用”这样的字句，而这个很明显是抄袭加加老抽的。其实，鲁花有很多别的调味品公司无法具备的独特优势，把自己的优势和调味品相结合，一定能做出行业之中别的企业没法学和没法跟进的产品，把自己的天然优势弃之不用，而简单模仿他人，实在让人痛心，鲁花，错错错！三、产品特性与卖点匹配有的产品创意非常好，可是产品本身与卖点不相匹配，下面的这个“乌龙蘑菇精”的案例就可以说明。目前做蘑菇精的几乎都是上海两家企业在领跑，可是几百万的广告费下去，起到成效了吗？上百万的咨询费下去，起成效了吗？可以说，做蘑菇精的是乌龙思考，是典型的精明而不高明的结果，而四川和东北的企业，却在出口及专业渠道上赚到眉开眼笑。我在上海工作过，上海企业家，精明思维令人佩服，蘑菇精将来如果有发展，上海企业要记上领跑的一功，但是很可能会成为先烈，我们来看这个品类到底存在什么问题。目前蘑菇精的宣传还是停留在常规思维上面，宣传的重点放在健康上，可是蘑菇精有它天然的不足，一般的蘑菇没有浓烈的香味，鲜味也不明显，可以说既不香又不鲜，这样的产品，在以功能化为导向的调料界，有市场才怪。于是，又有精明人开始动脑了，不香，简单，用香菇。可是这样一来，香菇的独特香气把菜式本来的香味全给盖住了，炒什么菜都一个味。不鲜，简单，加味精，这样一来，所谓蘑菇精替代味道精的卖点又站不住脚了。这就叫作乌龙思考。这也不行那也不行，我们还是用添加剂吧，I+G，好啦，你让中国人民吃什么？还是提出问题的时候，同时提出个解决方案吧，跳开蘑菇精做蘑菇精，从基本的色、香、味入手；实在不理解，那就只好改行了。四、突出产品核心优势产品可能有好几个特别好的特性，但是要让消费者记住你，认可你，突出产品与其他竞争对手相比最强的那个卖点就行了。关于产品卖点的提炼，行业领导品牌海天也会定错位。真没想到，海天这样的一线品牌，只与国内最知名的广告公司合作的领军企业，也会犯这样的错误，而且是将自己的核心产品错误定位。下面这张图是中国调味品协会官办刊物《调味品经销》2009年12月号第7页上的。如图2-3所示。图2-3海天平面广告草菇老抽是深色酱油，消费者在这个产品上首要考虑的因素是上色，而不是鲜，要说鲜，那海天的生抽系如何定位呢？定位在上色吗？看看海天不拿正眼瞧的竞争对手加加吧，他们在老抽类产品上的定位是“一瓶能当两瓶用”，为什么一瓶能当两瓶用？酱色深！你说定位准吗？这样的产品定位，花大量真金白银四处宣传，怪广告公司不懂调味品行业吗？如果是我来给海天草菇老抽定位，我一定打“色诱”牌，这个是精准的定位，元素也非常容易产生联想，以及快速传播。
三、组织机制（Mechanism）
一套好的机制对管理者来说比自己事无巨细、事必躬亲要有效得多，它能够最大限度地发挥员工的自主性和积极性，甚至可以实现员工的自我管理。联想通过“财务投资+战略投资”建立了自身的双业务模式，战略投资最显著的就是十年前用8亿元实现了100%控股石药集团，今天石药不仅在香港上市，而且市值已经高达970亿港币。对于投后管理，柳传志有一句名言：“老虎关在笼子里就是猫，关键是如何打开笼子，让老虎插上翅膀。”核心就是要建立新机制。谁能想到日本著名的无印良品在十年前出现了38亿日元的巨额赤字，新上任的松井忠三并没有采取传统做法，例如裁员、撤销不赚钱的部门，或者出售资产来自救，其解决的策略就是建立新机制，无印良品第二年就扭亏为盈，其后连续三年打破营业额记录。松井忠三断言：“要想创造优良绩效，不要试图改变员工，而是要创造机制。”本土成功企业的共性都有灵活运用机制，共同创造，然后共同分享。传统的“工资+定额奖金”“底薪+业务提成”等激励模式在激活组织或者个人方面都渐渐显示出弊端。医药企业运用激励机制推动业绩增长的方法也越来越多，常见的如股权激励，既能留住能人，又能激励能人，让大家有归属感；合伙人机制，利益绑定，共创共享产品收益和股权收益；利润分成，在销售业绩超过设定目标，将增量部分的毛利全部分配给营销团队等。医药行业领先者已经开始探索精准激励，济民可信是用机制带动业务增长的典范。在销售任务上，设计了销售任务“梯度激励+车毛”反坐机制；人才推荐上实施“连坐”机制；考核方式上用毛利，净利考核；分配方式上实行毛利保底、增量分成；股权激励上使用虚拟股权激励；增量激励上，实施存量保收入，增量换股权。机制设计方法之丰富，值得业界同仁学习。济民可信的六大组织机制如图6-8所示。图6-8济民可信的六大组织机制面对医药行业越来越多的不确定性，如何通过“精准激励”，把握组织活力的确定性值得每位企业家思考。包括：如何从员工动机入手，实现动机-动力-动作的三连环激励；包括从单一的分钱激励，转变为分权-分利-分名的三维激励；如何对有经济效益和短期内难有经济效益的组织和个体用不同的利润分享制和评价分配制加以区分。
模式九　装企大促模式
（二）端到端打通
端到端流程是“从利益相关方需求出发到利益相关方满意结束”的一条首尾相连、全程贯通的活动流转过程。基于端到端打通原则做流程规划，要求每一个一级流程设计都必须是端到端视角的，即：始于利益相关方需求，终于利益相关方满意的一条完整的流程活动价值链条。通常企业在做端到端流程设计时，要考虑四类关键利益相关方：外部客户、员工、合作伙伴/供应商、股东，而其中最重要的利益相关方是外部客户。对客户而言，客户不关注企业内部流程是如何流转的，也不关注过程是如何执行的，表现有多优异，客户关注的是结果给他带来的价值是否达到预期，给他带来的体验如何。例如，订单执行流程，客户不关注单个下单环节、内部审核、计划排产、采购、制造、发货等过程，他关注的是企业是否能够在他期望的时间内把正确的产品交付到正确的地点。客户追求的是全过程的体验，对于MOT（关键时刻/接触点）的体验是否积极、正向、满意，只要有其中一个环节让客户体验不好，其他环节做得再好，对客户而言都是没有价值的，客户最终体验都是差的，最终会导致到客户满意度与忠诚度的下降。很显然客户的需求不是某一个操作级流程，也不是某一个部门能够实现交付的，必须要跨部门、多条流程进行协同才能够完成，必须打通部门之间的壁垒，围绕统一的流程绩效目标，实现活动、责任、规则、目标、IT、决策、信息等的全程打通，通过端到端流程链条来高效整合资源，实现客户需求的完美交付。另一个非常重要的利益相关方是公司的股东。对于股东而言，他追求的是可持续发展与合理的利润，概括来说就是战略、经营目标的达成。所以股东不关注哪个部门绩效是否优秀，过程环节执行是否到位，他关注的是最终的战略、经营目标是否达成。所以面向股东的端到端流程，是“从股东需求（公司的战略目标）出发到最终的经营业绩达成”全过程打通的活动流转过程。通俗来说，端到端流程要追求最终的成果，而不是过程的成果，它的背后体现了P（计划）、D（执行）、C（检查）、A（改进）闭环管理的思想。制订计划了，如果不被执行是没有价值的；执行了，没有检查确保执行到位，也是没有价值的；执行到位了，但没有达到设定目标，同样没有价值；只有通过评估发现问题，采取改进措施，一直到计划设定的目标达成了，这个时候流程对股东来说才是有价值的。从供应链角度，从企业网络群角度来看，企业需要将合作伙伴（供应商、渠道商等）看成是互利的价值共同体，而不是零和博弈，不是进行压榨的交易对象。所以端到端流程设计也越来越强调关注合作伙伴的需求，如何帮助合作伙伴共同成长，如何共享利益，让合作伙伴获得合理的回报。其设计逻辑与理念同外部客户端到端流程是一致的。企业亦逐步意识到员工是企业最宝贵的资产，只有员工满意度高、忠诚度高，企业才会有更好的运营，更高的客户满意度、更好的财务回报。为此企业越来越强调以人为本，关注员工满意度的管理，而面向员工的端到端流程则是这一策略具体落地的载体。
第七章：运维一个好汉三个帮
没有人，再好的方案也只能空置，企业要做好人才“选、育、用、留”，介绍了沟通法则、人员招聘、销售手册、新人培训等内容，让企业打造一支能征善战的队伍，把营销方案落地的。
讲义9 现代新兴渠道与传统渠道的冲突
随着信息技术及现代物流业的迅猛发展，商品流通已经不再局限于传统的分销渠道，目前社会上新兴的分销渠道主要有网络购物、电视购物、邮购、广播购物，还有随着3G技术的发展而出现的手机购物。新兴渠道在获取竞争优势、与消费者沟通以及运营成本上具有独特的优势，已经被越来越多的企业所重视。1.网络购物优势从1998年中国发生第一笔电子商务交易，中国的电子商务的发展已经有12年的历史了，但真正走向快速、有序的发展还是从2007年开始的。网络购物具有无时间空间限制的特点，消费者只要可以上网就可以随时购物，消费者的自主性强，网络购物具有传统分销渠道所不具备的优势：（1）省时、省力。在网上查找全部的商品，你只需要几分钟的时间就可以了，无须再去人群拥挤的大街上寻找，从累断双腿的逛街发展到鼠标操控的网络购物，而且只要你有确定的购买目标，在网络商城中稍加搜索就能直接找到，真是省时又省力啊。（2）省钱。如今网络商城已经突破两万家，他们发展如此迅猛的原因就是网络营销的低门槛，无需超大的库存，无需租用昂贵的店面，进货渠道也不复杂，这就导致网络经营的低廉成本，所以网上卖出的商品要比现实中的便宜很多，在网上买同样的产品要省不少钱呢。（3）相对安全。总体上网上购物的支付系统还是很安全的，现在的网上银行比以前要复杂了点，程序的增加就是安全力的增加，更何况一大堆如支付宝的第三方交易平台，大大保证了你付出的钱绝对有迹可循。即使你购买的产品不满意要退货，你的钱也照样能够回到你的腰包里。（4）商品种类齐全。有时候想买件东西，在各大商城里找了半天，几乎快要累死了也没有找到，或者需要东奔西跑，挑挑拣拣地比较，可是网上商城就用一个页面直观清晰地描述出这种产品的基本参数和数据，让你清晰地了解它的特性，并且网上商城里包括了几乎所有你能想到的东西，甚至零售业也在网上异军突起迅猛地发展，兴许你本无意的，却找到了一件自己中意很久的东西。（5）可以进行价格比较。现在有很多导购类比较购物网站，在这些网站上可以很直观地比较不同商城里同一款产品的价格，你只坐在那里就可以寻找到最低的价格，真是快哉啊。　（6）足不出户就能收到货物。网上购物就是享受帝王般的待遇，只要你把钱付了，甚至你采用货到付款的形式也一样，他们会很高兴地将货物在最短的时间内送到你的手中，甚至还要说声谢谢。（7）订单不受时间的限制。你想什么时候买就什么时候买，总的来说网上购物的优点还是很多的，比较懒惰或者说不喜欢现实中讨价还价的朋友可以试试网上购物哦！上面的东西还是很便宜的，而且大一点的B2C网购商城上都是正品行货。2.网络购物存在的弊端（1）消费者看不到实物，只能是看文字介绍和图片，因此有的时候有一定误差。但随着信息技术的不断进步，网络视频的逐步推广也可弥补网络购物在商品呈现上的劣势。还有很多消费者在传统卖场选好样品后再到网上去选购。（2）诚信问题。我国的诚信建设还不完善，网民的诚信意识还不高，网络诈骗、以次充好、假冒伪劣一度成为广大消费者对网络购物的第一印象。随着相关法律法规的逐步完善以及第三方支付技术的推广，网购的诚信问题将逐步得到改善。（3）物流配送。由于目前大多数开展电子商务的企业都采用的是第三方物流，在配送时间、服务水平以及商品质量等方面难以掌控，容易因配送环节而导致买卖纠纷。(4)商家资质无保障。网购商家多样化，网购平台多元化，有独立B2C电商平台、有淘宝集市、有商业区型的天猫商城、有商场型的京东商城、甚至还有很多五花八门的货到付款购物官网。除了天猫、京东等少数平台对商家有严格的要求与保障，大多电商平台或团购网站，并未对商家提出严格的资质要求。更不用说很多资质不全商家，随便拿点货就可以搞网上销售，对产品质量根本无严格的把控机制。所以消费者在面对大多数电商网站与平台，根本无法像实体店一样有效判定商家资质与质量保障，只有购买了物品后才能够确定。随着信息技术的日趋成熟，网民的规模也迅速壮大，网购环境的改善，网络购物越来越普及，网购市场具有非常广阔的前景，越来越多的企业加入到这个竞争潮流中，线上与线下的渠道冲突也会越来越频繁、激烈。3.电视购物中国电视购物的出现比网络购物还早，从1992年珠江频道播出第一个购物节目算起已有18年的历程了，但电视购物的发展远远没有网络购物发展那么顺利和迅速。产品虚假夸大宣传、产品质量问题接二连三、售后服务无人管理等问题，让“诚信危机”的阴影在消费者心目中久久不能散去，“电视骗销”已经成为“电视直销”的代名词。尽管如此，电视购物还是具有其自身的独特优势：首先，电视台在中国社会的权威性很高，其品牌的美誉度远远高于任何一家网站，这对首次接触的消费者能较快地建立信任；其次电视台属于行政垄断资源，其他分销渠道要想涉足该领域门槛较高，而电视频道则可以多元发展，如选择电视+网络+邮购+电话直销等多种分销渠道来满足消费者的需求；第三，电视购物节目能够多角度、全方位清晰地将一个商品的卖点呈现出来，产生令人信服的传播效果，更有利于品牌的建立。4.邮购邮购同属于直复营销的一种方式，它通过物流公司以邮寄商品目录、发行广告宣传品，向消费者进行商品推介展示的渠道，引起或激起消费者的购买热情，实现商品的销售活动。（1）邮购的优点是：①营销成本相对较低；②可以大量进货，获得供货者的减价优待；③市场覆盖面广阔，受地域限制影响较小，不致因某地经济发生变化而影响营业；④节省顾客往返商店购买商品的时间与旅行开支；⑤可以根据订货而组织进货；⑥一般价格较低，如信用可靠，易于吸引顾客。（2）缺点是：①订购商品不如顾客亲自购买那样可直接挑选；②退货或调购手续麻烦；③从订货到发货有相当一段时间，顾客必须等待；④易毁性商品在邮寄过程中容易损坏，风险较大；⑤印发售货目录费时，开支大，价格印出后，又经常发生变化，需借其他辅助方法通知顾客。但随着网络技术的发展，邮购已经沦为企业拓展业务和提升销售的辅助渠道，而有些企业利用技术革新，开发电子型录拓展电子邮购通路，也有如最先进入中国邮购市场的麦考林开发“麦网”，将邮购与电子商务结合发展，取得了不错业绩。5.广播购物广播购物，顾名思义就是通过广播媒介向广播的听众传播产品信息及促销信息，从而促销交易的一种购物模式。广播购物具有其独特的优势，首先，其制作成本低、制作速度快，可以为一些中小企业的入市或对目标消费群体进行精准营销提供不错的分销渠道；其次，广播巨大的时空覆盖面以及其自身伴随性和移动性的特点，是其他传统分销模式所难以企及的。广播的移动性带来用户群的改变和细分，中老年人在早上随身带着收音机(手机、MP3)，随着汽车越来越普及，跟着汽车走的广播移动特点非常明显，移动性的特点结合手机会使受众能够立即对广播广告做出反应。由于技术相对落后，广播的收听受众日趋萎缩，以及各种新兴分销渠道的兴起，广播购物的目标群体已由“大众”转向“窄众”，老年人健身时、家庭妇女做家务时，还有广大的学生消费群体以及有车族都将是广播购物分销模式的主力目标人群。6手机购物手机购物的原理与网络购物一样，只是信息的传播载体由电脑变成了能上网的手机，属于移动电子商务。随着3G技术的突破与快速发展，消费者不用去逛街，不用在电脑前“淘宝”，只需一部手机就可以完成“逛店”、选购和支付的全过程。手机购物借助移动通讯的优势，具有与传统电子商务以及分销渠道所不具备的优势：（1）不受地点的限制。在移动电子商务中,无论用户处于什么位置，只要在移动网络的覆盖范围之内都能接受服务。（2）灵活性。用户可以在旅行、会客的时候使用手机购物，而不是必须坐在电脑前。（3）普遍性。到2009年底中国的手机用户达到7.47亿，手机网民也突破了2.33亿（数据来源：艾瑞咨询发布的《2010中国移动电子商务市场研究报告》），广泛的用户资源为手机购物的发展提供了坚实的基础。（4）个性化。移动终端设备是用户私人的物品，用户可以对它进行完全个性化的配置。但由于网络购物兴起时间不长，技术还不够成熟，在手机上网速度、支付的便利性以及培养消费习惯等方面都还需进一步加强。以上讲的几种分销模式都属于无店铺销售，随着信息技术的突飞猛进以及人们消费观念的转变，无店铺销售的方式逐渐被越来越多的消费者所接受，尤其以网络购物发展最快。据统计，淘宝网2009年网上交易额就超过了2000亿元。越来越多的企业开始尝试涉水网络购物，地面与空中相结合的多渠道模式势必会给企业带来新的渠道冲突的问题，如何处理好新兴渠道与传统渠道之间的冲突，也是我们需要解决的新课题。5.传统渠道与新兴渠道主要冲突表现（1）价格冲突往往新兴渠道为了吸引买家，产品价格一般较传统渠道低，从而引发冲突。而且会促销打折或团购折扣，价格变动不稳定，这与线下渠道经常要求价格统一与价格稳定有天然的冲突。（2）服务冲突网络渠道、手机渠道有其自有的网络服务模式和标准，电视购物、邮购、广播购物也有相配合的服务模式标准，而传统门店更有自成体系的服务模式与标准。由于模式与标准不同。如果同样的产品在不同的渠道销售，必然也会产生服务冲突。如网上购物无地域限制，对经销商形成全面影响，但服务又无法本地化，引发冲突。（3）成本冲突互联网等新兴渠道因无店铺，无税费等成本压力，产品利润空间则比传统渠道大，定价灵活却混乱，乱定价，乱调价现象层出不穷，引发争议产生纠纷。（4）利益冲突几种分销渠道在同一市场内争夺同一客户群而引发的利益冲突。（5）人员冲突企业对各渠道成员管理力度不够，彼此为了自身的短期利益而恶意竞争，引发矛盾和纠纷，最终演变成企业派系竞争，扰乱市场，动摇根本。丁顾问的案例夹8【案例】七匹狼：解决全网渠道冲突七匹狼淘宝官方旗舰店其主要货物都集中在各地分销商的部分尾货，店主大多是七匹狼线下的经销商，或是经销商的亲戚朋友。如此庞杂的市场，不仅导致假货、尾货充斥，且在价格和质量方面不统一，严重影响了七匹狼的品牌形象。为了溯本清源，七匹狼一方面直接在商城开设旗舰店，一方面跟淘宝的法务部合作，以“消灭”那些未经合法授权的店铺，但最终的情况是，打压一批，另一批又起，反而让公司陷入困局。这种情况持续了整整一年，当时七匹狼董事长周少雄意识到：与其不断地进行围堵，还不如疏导。这时，“打压转招安”便成为七匹狼定下的第一步棋。从2010年开始，七匹狼将线下渠道从打压变为了招安。主要的方式是谈判加授权，把销售规模较大的店主找来谈判，愿意合作的就给予官方授权，并按照线下经销商的管理规则，引导他们去定期货，逐步整顿好资源。首先，七匹狼主要采用了“编档案”的方针，对于重大旗舰店，主要加大整个经营规范力度，形成自己的市场法则，即建立起自己的电商体制，无论是形象、经营法则、推广力度，还是货品的结构都要有自己的体制去规范。七匹狼电商部总经理钟涛把这个过程称为“独立团”法则，而“独立团”更多的是起到榜样作用。“没有一个自己独立的军队在手，别人是不服你的，招安也没用。”而要建立“独立团”，钟涛首先对各大店铺重新进行标配，用统一的模特和形象，虽然当时主流的货物还是库存，但已开始把卖杂货变成了有序列地进行经营。同时，七匹狼对其进行了商品专员的培训，并花了大量精力去培养买手，要求每个组织必须有三五人参加商品培训，学习七匹狼线下的营销数据，还包括辨别款式及优劣度，以加强他们买货的精准度。在独立团的任务完成之后，2010年则开始实行保安团制度。“这时分销商都变成主角，他们要去攻城略地，要成为一方诸侯，我们则属于治安队。” 钟涛称，治安队有两个作用：第一是对外打假，第二个是在培养分销商自主的运营能力和自己的体系规范过程中，扶持经销商打假，即对于线下有假货充斥的商家， 七匹狼让每家分销商进行轮值打假。同时，对于那些销售价格过低，对自己有影响的旗舰店，也可进行监督。这种方案使得七匹狼得到快速的发展，到2010年底，已有7家分销商脱颖而出，其分销量逐渐从微乎其微的比重发展到约占50%，基本能与直营店五五抗衡。但由于是同一个品牌和款式，分销商之间也存在相互的价格竞争。在钟涛看来，这其实是一个大量的内耗。最后，他亲自邀请7家专营店的负责人到厦门总部，他们被要求按照用户族群进行品类与款式的差异化区分，每个军团有着自己独特的侧重点，按照自己更擅长做新品推广、做尾货处理、做数据营销分析等标准进行分拆。这时，七匹狼主要是帮助分销商去列定一个品类，因为电商跟线下实体不同，其聚众性很强，其品类得到细分之后，七匹狼除了对分销商有正常采买的折扣价以外，年底还有一个单独的奖励性反点。以某家擅长做裤装的分销商为例，裤子作为其重点采买的比重，商家能提前享有优先选货、拿货的待遇；第二，还会单独享受公司年底对裤装品类的返点，这些好处会让商家比任何一家都有成本优势。 在一次针对经销商的座谈会上，钟涛说：“七匹狼有7个系列，现在是7大分销商，我们要合起来是一群巨狼，分开是七匹狼。如果大家自己咬自己，就 是狗咬狗，不如狼口全部朝外，一人盯一个品类。”钟涛要求每个人都要矛头对外，紧盯竞争对手的网店，由此制定价格策略和销售目标。其中，除了要永远比对方 成长的速度更快，还要求在价格上，永远比对手的竞品低10元钱，而七匹狼会为其提供单独的返点。 除了铁腕管理，七匹狼今年开始着手强化团队的荣誉感与归属感，用钟涛的话来说就是要做“文工团”。由于各家特色不同，七匹狼会按照重复购买率、 客单价、口碑好评度等标准进行统一衡量。在此过程中，七匹狼又进行分销商资质的认证，让他们同期参加线下订货会，也同样能享受到内部学习、国外旅游、融资 扶持等奖励机会，最主要的是承认线上分销商和线下享有同等的权利和地位。问经理说：“丁顾问您先别急，我们先对您刚才讲的做一个笔记。”问经理的笔记1一、渠道冲突的概念二、渠道冲突的基本类型1．不同品牌的同一渠道之争2．同一品牌的渠道内部冲突3．渠道上下游冲突三、从渠道成员的关系来划分渠道冲突的几种类型1．水平冲突2．类型间冲突3．垂直冲突4．渠道系统冲突四、窜货1．同一市场上的窜货2．不同市场之间的窜货五、窜货的不同性质分类1．恶性窜货2．自然性窜货3．良性窜货六、产生窜货的原因1．价格2．产品3．分销和促销七、渠道费用冲突八、大户冲突大户冲突的诱因1．目标不一致2．市场预测的感知不一致3．多渠道营销的冲突4．超越经销商引发的冲突5．价格体系不健全的冲突6．制造商与经销商之间的管理差异九、人员冲突渠道人员冲突就包括这些人员之间利益上的冲突。它又可分为以下几种：1．制造商与各级经销商之间的人员冲突2．促销人员与经销商之间的人员冲突3．经销商与经销商之间的人员冲突十、系统冲突1．实物流程系统冲突2．所有权流程系统冲突3．信息流程系统冲突4．资金流程系统冲突5．促销流程系统冲突十一、现代新兴分销渠道1．网络购物2．电视购物3．邮购4．广播购物5．手机购物在看完问经理的笔记后，丁顾问笑着说，“嗯，不错，看不出你还会速记啊，哈哈！”问经理也笑着说：“哪里，哪里，和您这样的专家聊专业问题，不做笔记岂不是太可惜？”“哈哈，那好吧，我们接着聊，”丁顾问说，“接下来我们聊聊不同行业的渠道冲突，好吗？”“好啊！”问经理点点头，将他的笔记翻到新的一页说：“我正好想更具体地了解一下‘渠道冲突’的问题。”“那好，你先看看我的幻灯片，整体了解一下不同行业渠道冲突的特点，然后我们再分门别类地具体讲。”丁顾问边说边将自己的笔记本电脑转向问经理。
第三章组织发展的机制和能力建设
企业的组织发展是要对组织中曾经发生的、正在发生、可能发生的独立问题之间进行勾连，总结归纳成更为根源的原因，并用组织管理的手段改善问题的过程。在组织发展中，组织机制的建立是基础，是推动组织发展工作的关键素质。这里，我们不谈一些关于组织机制的基础性问题，如组织机制的定义，组织机制的组成，组织机制建立的基础原则、方法等，而是针对从实践中总结出来的4个重要关注点来与大家分享。如图3-1所示。图3-1组织机制的4个重要关注点
第二节动作15：副攻产品组合运营提效
“进入副攻产品策略阶段，意味着产品经过前面几个时间阶段的孵化已经初步成熟，并已经在客户终端的后天系统中展现了成长趋势。这时候需要趁热打铁，通过DM海报的申请和露出将店内动销提速。”老王开始讲解副攻产品组合的运营动作。如表6-3所示。表6-3日销售额达到150元爬坡阶段门槛设定“关键销售日”核心动作“平日日销”主要动作孵化周期注意事项日均从100~150元大多数SKU如果能够到达3000元/月之后就已经初步被关注了，从此进入“副攻”策略阶段。每月的日均销售额要达到150元，关键日单店至少要卖25~30瓶/支/袋，日销也要实现4~5瓶/支1.提报该SKU申请DM海报，通过海报坑位获得在周末节假日里更多的露出资源2.二级陈列分配至少0.5平方米及以上的陈列面积，配合DM海报提升店内动销3.继续加强促销员的培训和激励，提升关键销售的爆发高度4.开始尝试“1元换购”“积分换购”等店内促销资源位在之前阶段的日常执行动作基础上，开始重视做好海报单品的陈列执行3~4周继续坚持周末临时促销员的投入，只有周末短促配合海报上刊，才可以最大化地提升店内单品单产“当每日销售额达到150元，整个月份在该终端门店的单品销售额就很有希望站上5000元坎级上，下一步是继续爬坡，向7000~7500元的月销售区间发起努力！”老王的语速越来越快，小王不敢丝毫的走神……如表6-4所示。表6-47000~7500元的月销爬坡阶段门槛设定关键销售日核心动作平常日销主要动作孵化周期注意事项日均从150~250元关键销售日要争取突破50瓶/支大关！同时工作日的平常日销要步入7~8支的销售额区间。整体目标产品的单店单月目标突破7000元1.基础海报上刊要从一个季度安排一次增加到每个月一次DM，确保目标单品的露出加大2.在周末和节假日的店内陈列资源中分配出至少1平方米二级陈列位置给到目标“副攻”产品SKU3.开始增设促销员的阶梯提成，鼓励临时周末促销员冲击每天50瓶/支/袋大关继续配合更高频率的海报露出做好门店执行，同时开始申请客户门店的O2O到家分销，做好O2O基本运营。比如产品主图、价格信息和产品信息等基础运营动作3-~4周O2O到家平台前期建议选择该门店效率最高的平台，比如京东到家等“当每日销售额达到150元，整个月份在该终端门店的单品销售额就很有希望站上5000元坎级上，下一步是继续爬坡，向7000-7500元的月销售区间发起努力！”老王的语速越来越快，小王不敢丝毫的走神……跟上段重复，有错误表6-5“万元大关”爬坡阶段门槛设定关键销售日核心动作平常日销主要动作孵化周期注意事项从250~333元“万元大关”的里程碑大关，要达成这个里程碑必须在关键销售日至少做到65~70瓶/支的业绩，同时平日要稳定爬上10瓶/支的坎肩1.门店海报从每月一档的基础上提升海报级别，从常规海报坑位向“惊爆价”等海报放大资源位，即提升海报坑位级别2.在关键销售日不仅增加店内的二级陈列面积（比如从1平方米到2~3平方米），同时增加门店主题促销陈列区位置和场外周末促销展位3.销售经理和主管要带头在周末节假日等关键销售日和周末促销员们一起售卖，这样不仅可以提升动销，还可以让客户门店主管感受到厂家的重视，有机会得到更多的店内免费资源1.O2O到家开始申请首坑、弹窗等促销资源位，从而提升日销的渠道宽度2.开始考虑增加常规长期促销员，逐步替换成本较高的周末短期促销员2~4周要注意“万元大关”突破后的内外宣传和鼓励，从而争取得到更多的资源投入“如果一个门店一个单品一个月卖一万元，就意味着这个单品在这个门店相关品类的几百甚至上千个同类SKU中‘杀’出来了！这个单品开始有一定的资格和底气可以和客户博弈和谈判了，从而可以获得更多的免费资源和支持。”老王特意停了停，在白板的空白处写了一个大大的数字——“10000”，继续说：“小王，你今后要带领团队在实战中打出一个、两个、三个、更多个‘万元单品’，‘万元单品’越多，你和团队在客户门店里的话语权越大！要提醒你的是，当我们的单品爬坡到‘万元大关’后就要开始从这个单品身上要利润了，毕竟我们帮公司挣钱才是根本！”
第三章解读品牌定位
定位大家都不陌生，提起定位，都会联想到定位创始人特劳特或者里斯，也会随便想起定位的成功案例，如王老吉、香飘飘、郎酒、长城汽车等，殊不知这些品牌背后的成长历史和什么背景下进行了定位战略的规划，我们只看到了成功的表象，没有分析背后的过程。也有人说定位如今不好用了，不适合中国企业了，尤其是中小企业，只适合品类大企业，用大量广告去砸出来的。定位到底是什么？定位能不能解决企业发展和品牌问题？很多人学习定位很多年，但是企业依然没有实现很好的发展，但是有的人利用定位做的不错，导致大家对定位的认识非常纠结。我们要客观解读品牌定位，不否定、不迷信、不盲目，学习定位的思考方法。具体能不能利用到自己的企业当中或者案子当中，一定要审视好实际状况，不是照搬模仿，不是生搬硬套，而是灵活的吸取精华，遵循适合的才是最好的。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载