热门：快消品零售营销老板
打造充满生机和活力的机制与企业文化
这句话看似老生常谈，实则句句切中要点，做不好就是华而不实的空中楼阁，做好了就是无价之宝，关键在对机制和文化的认识程度。企业机制和文化需要设计，然后不论是掌门人还是一般员工特别是人力资源主管部门都要按照这个设计来操作。长期以来，多数企业的文化和运营机制都是自然而然形成的，许多是老板或其他掌门人习惯和做事风格的衍生品，无法集众智，无法以更宽的视野来规划，更没有一个完整和系统的设计，这是我们许多药企机制随意变，文化随着老板转的根本原因。良好的机制和企业文化意味着什么？企业能够及时和清晰地捕捉到外部环境和内部资源的变化，并在经过一段时间的认识积累后反映出趋势性的方向。进而能够及早准备、及时调整战略、策略和资源使用方向，采用恰当的措施应对，提升企业的竞争能力和竞争优势。在中国医药产业中，在面对环境和资源变化方面，绝大多数药企是没有规范的应对职能、流程和机制的，多数企业之所以应对得还可以，那是责任心、掌门人敏锐的洞察力和领导力以及偶然因素在起作用。如果有规范的机制、措施和流程来面对，笔者相信我们中国医药产业会发展得更好。同样，企业的组织机构、岗位和经营管理措施也能够随着环境和资源的变化而变化，不僵化，不故步自封。能够吸引、留住人才并让人才发挥作用，特别是才能和缺点都比较突出的人才。让不同性格、不同能力、不同缺点的人才都能够扬长避短在适合自己的岗位上建功立业。员工的收入能够与其贡献、承担的风险、价值和劳动量相平衡。员工特别是经理人能够追求比金钱和地位更为重要的东西，那就是成就感、幸福感、价值和和谐。优秀的企业是没有庸才的，但不是员工的能力、贡献和专业能力没有差别，而是被放到能够发挥作用的岗位，所以说称职的HRD就是良好的组织构架师和优秀的木工匠。良好的企业机制和文化不是没有内部斗争而是内部斗争是良性和有价值的。建立基于战略的人力资源体系。一家药企如果出现本文开头部分的问题，原因可能是各种各样的，但是症结往往在于人力资源体系没有建立起来。轻者头痛医头脚痛医脚，重者措施和目标背道而驰。这个体系从第一个维度上说，包括人力资源战略、人力资源措施、制度、流程、标准；从第二个维度上说包括员工进、用和出；从第三个维度上包括员工能力识别、培养、使用、后备人才管理、淘汰；从第四个维度上说则有业绩管理、薪酬管理、人才风险管理、员工合同和法律关系管理。这个体系的建立基础在制度、流程和标准，关键在系统、协同和互补，重点在能够执行。在人力资源具体操作实务方面，围绕企业发展战略定位人力资源战略是首要命题，这是人力资源管理的锚。在战略指导下知道在企业发展的不同阶段、不同层面、不同岗位需要什么样的人。许多企业找来人或不能发挥作用，或人才流动率大，关键在于不知道不同的岗位应该用什么样的人，这方面有许多工具可以使用。识才是HR最核心的技能，除了凭经验、责任心、制度以外，近百年来全球企业开发出许多测评人才、识别人才的工具，可以有选择地使用。识才出问题会带来用人失误，进而影响业绩，这是多数企业业绩受影响的关键原因。备才。在当前社会转型时期，人才流动率高是必然和现实的，优秀的企业不是害怕人才流动，也没有必要对人才流动恐慌，而是要做好自己的工作，让优秀人才留得住、用得上、业绩好。同时要做好人才储备，包括外部储备、内部储备、关键岗位设立AB角，持续培育后备人才，这是面对人才流动大潮从容经营的有力武器。全球近五十年、中国近二十年企业办培训中心、企业学院、企业大学成为热潮，当然一些企业大学形式多一些，实际差一些，另一些企业大学起起落落。但是确实涌现出一批颇具特色的企业大学，从一个普通的培训机构成为企业形成核心竞争能力的关键棋子和战略选择。由于定位准确、没有条条框框和历史包袱，这些企业将企业大学办得有声有色，成绩斐然。成功的药企人力资源管理要处理好以下六大关系。（1）人力资源管理与企业发展战略的关系。战略是企业发展方向、目标和措施的总锚，人力资源管理必须也能够始终锁定发展战略，根据发展战略的推进进程和调整方向不断优化人力资源配置，有什么样的发展战略就有什么样的人力资源战略和措施。中国一些药企在人力资源方面的最大错误就是没有与企业发展战略相匹配，与战略脱节或者背道而驰，造成战略没有得到有效执行而又在运营的其他方面找原因。（2）人力资源与运营的关系是配合关系，因人设事与因事用人相结合。一些企业为了控制成本而压低了员工收入，而低收入的员工又进一步降低了运营效率，造成利润空间萎缩，再一次缩减员工收入，恶性循环加剧。这样的教训屡屡出现而没有逆转的征兆。（3）企业人力资源主管部门与用人单位的关系。企业的人力资源主管部门具有双重职责锚:一方面是锚定企业发展战略；另一方面是服务企业发展也就是支持业务部门拓展。在这两个层面的运作中存在合作和矛盾是正常的，要处理好这种合作和矛盾，必须注意以下三个方面：确定用人单位是培养人和使用人的主体责任；改善用人单位主管的人力资源管理素质和技能；提升人力资源主管部门的服务意识和服务责任。（4）企业老人、后来人、老板与职业经理人的关系。在中国药企市场化三十几年的进程中，特别是近十几年，随着人才流动频率的加大和企业兼并、重组的活跃，多数药企或多或少出现企业原有人才和新进人才、企业掌门人与职业经理人的界限和矛盾，而且为数不少的企业矛盾偶尔被激化，有些药企到了影响企业发展甚至生死存亡的境地。这已经成为企业人力资源部门需要引起注意和必须有对策来处理的事项。企业原有员工和新进员工之间的问题，需要引起HR部门的重视。但是，在矛盾没有激化前或没有激化迹象的情况下，可以通过与员工交流、融合和必要的企业活动来化解。应引起重视的是：（1）不要在涉及待遇、用人和处理其他涉及员工利益、机会政策上人为区分新老员工，一个标准、一把尺子衡量所有员工。（2）在岗位安排上一个团队或班组尽量安排新老员工都有，以加速融合。（3）管理者与员工和谐相处是一门很深的学问，有科学成分，更多的是艺术，在管理层，包括车间主任和班组长一级培训加速融合的技巧和方法，不激化矛盾。关于掌门人与职业经理人相处的问题，在医药界故事挺多，潜在的影响也非常大，但处理好的不多，这是近十年药企特别是出名药企掌门人最为头疼的问题之一。究其原因，掌门人与职业经理人都有很大责任。在掌门人这方面，十几年甚至更长时间积累的资产不想被别人说了算，没时间做决策却愿意做决策，需要职业经理人做事以完成业绩却不愿意放权，想清闲但又不想放权，看职业经理人都是别人家的好，不能容忍职业经理人做出虽然更好但与自己思路不一样的决策，急功近利、好高骛远，喜欢听话的职业经理人。而在实际中，听话的职业经理人与有能力、能成事的职业经理人并不都统一于一体，所以麻烦就来了。在职业经理人这方面，对金钱的崇拜压过了对价值、人格和职业操守的坚守，用技巧代替责任，用业绩掩盖无能，愿意做表面文章不愿意将基础夯实，追求独一无二的权力却不愿意付出常人所不及的艰辛。为什么这样?具体原因如下：（1）掌门人与职业经理人对对方的性格、处事方法、思维方法和道德底线缺乏深层了解。（2）掌门人与职业经理人在任职前后缺乏深度交流，大多数都是浅尝辄止。掌门人在聘任经理人时看他过去业绩的多，与其深层交流的少；被职业经理人过去光环照晕的多，审时度势，看清职业经理人优点并容忍缺点的少。（3）企业方在游戏规则制定上缺乏系统、全面和可操作性的安排，包括用人合同、绩效合同、职能、责任、权限、决策流程和方式。至于解决的办法和途径，也必然存在于这三项原因之中。随着人均寿命的延长、退休时间的延后和领取养老金时间的推后，“杂发智力”资源成为越来越重要的人力资源。药企目前正在经历政策和竞争双重压力，企业转型迫在眉睫，从2017年起到2020年将是大量落后药企退出的惨痛时期，转型的助力力量在哪里，在人力资源。药企在这方面交了三十几年学费，必须做好人力资源这篇系统的大文章，赢得转型，实现事业和人才的双丰收。
16.1.3我们如何为公司规避了2.7亿元的亏损
【故事关键词】上市公司投资并购内在价值价值创造评估逻辑并购评估重大资产重组跨境电商协同价值投后管控笔者在经营自己的公司之前，曾在A股上市集团从业10多年，历经营销部、投资部、总裁秘书兼集团运营计划部等多个部门，熟悉上市企业的经营、管理、投资等多方位工作。在集团投资部任职期间，我为自己那些成功实现并购的项目感到骄傲，而对于那些否决掉的项目，同样让我感到骄傲。在投资并购的“选、投、管、退”过程中，能进入投资部“法眼”的，一般从商业模式、项目稳定性及成长性方面都具备一定的基础，在被我们选中但最终被领导、董事会否决掉的项目中，有后来成功上市的，有实现多轮融资的，有通过被并购实现退出的，不管成功与否，我们都会定期进行项目复盘。这里给大家分享的并购案例，就是一个被我亲自否决掉的NASDQ上市公司的并购项目。2015年1月，这家企业的控股股东通过集团董事渠道找到公司，有意将公司的控股权整体出售给我司，基于对标的“内在价值的评估”及“该并购对公司价值创造的影响”的评估逻辑，最终我们把该标的否决掉了。事后复盘发现，这次并购的评估与否决，帮我们成功规避了近3个亿的投资损失，可以说，当时的评估逻辑同样适用于后续的项目决策。市场背景：笔者所在的上市公司于1993年在上交所上市，是中国最早一批上市的实体零售集团，公司旗下业务包括百货、超市、购物中心、商业地产开发等业务，自2012年起，受电商的冲击与影响，实体零售从销售、净利润到企业市值，普遍受到影响，行业内以银泰商业、百圆裤业、步步高等为代表的零售企业，纷纷通过投资或并购的形式参与电商业务。以百圆裤业（002640，后更名为跨境通）为例，公司于2014年通过收购跨境电商平台“环球易购”，实现企业的转型与“触电”。2014年4月4日，公司以“正在筹措重大资产重组”为名进行了停牌，2014年7月17日复牌，复牌后，在公司发布完成对环球易购的并购公告后的一个月内，公司股价从15.37元/股直接飙升到最高50.10元/股，短短一个月时间，公司股价提高了300%多。如图16-1所示。图16-1百圆裤业收购跨境电商企业“环球易购”后的市值表现在实体零售转型方向不明，电商、跨境电商尘嚣甚上之际，实体零售上市企业只要“触电”，资本市场均会给予热烈的响应与追捧。除了百圆裤业外，新华都宣布与阿里巴巴合作开展B2B业务，步步高集团高调尝试“云猴网”全球购业务（两家企业的电商业务事后都表明成效不佳，概念大于实效），公司股价均迎来一波连续涨停的行情。因此，在其时的大背景下，全国的实体上市零售企业及公司寻求电商/跨境电商项目进行投资并购的需求十分强烈。项目概况：标的L公司为一家在NASDQ上市的中国跨境电商企业，创始人为GOOGLE核心搜索技术团队成员，因此L公司在搜索与网络营销方面较竞争对手有明显优势，其获客成本平均比其他电商低30%左右。公司拥有自有跨境电商销售平台“L”，经营模式以自营B2C（国内商品线上跨境销售）为主，正尝试开放平台给第三方供应商进行B2B2C联营。公司主要消费市场以美国为主，共包括欧洲、日本、韩国等10多个国家，企业年销售总额达3亿多美元。商品以中国制造的婚纱、服饰、五金等特色、高毛利商品为主，毛利率普遍在30%以上，由于企业还在成长培育期，因此截至上一自然年，公司净利润为负400多万美元。1年半前，为提高企业的全球化管理水平、顺应社交电商的发展趋势，企业在美国当地聘请了在社交电商领域拥有先进经验的美国本土团队分别担任企业的总裁、营销副总裁，公司大股东任董事长，原创始团队成员高管（副总裁）主要分管国内的商品采购与组织工作。半年前，由于业绩不佳等原因，新任的两位美国本土的总裁、副总裁均辞职，目前仍由创始人担任公司总裁。公司创始人拟将公司控股权整体转让出售，转战其他智能技术市场。并购评估：基于其时的市场背景及L公司的状况，我们分别从跨境电商行业的格局、趋势，L公司的经营历史、现状及趋势、企业与L公司业务的协同度、投后（价值挖掘）管控等多个纬度对项目进行评估，评估结果大致如下：（1）产业格局与趋势——前景可期，任重道远。​ “跨境电商”（含进口型/出口型两种）市场拥有巨大发展空间，前景可期。​ 现有行业竞争格局主要以B2B2C（亚马逊、易趣、天猫全球购等）平台型模式为主，少量B2C垂直电商为辅，后者需清晰独特定位方有机会。​ 市场呈快速发展之势，但交易环境仍存在诸多待解决问题，市场仍处于跑马圈地阶段，属于“递增迅速、培育周期长、持续回报”特征的产业。（2）项目结论——定位摇摆，稳定不足。​ 以亚马逊、天猫全球购为代表的主要竞争对手在综合实力方面有较大优势，目前L公司仍在垂直自营与开放平台联营之间摇摆，不够聚焦。​ 3亿多美元年销售额，分布在全国10多个国家，市场集中度低，过于零散。​ 平台定位不清晰，婚纱、服饰、五金等不同品类跨度巨大，缺乏清晰的品牌定位及认知。​ 团队稳定性不足，创始团队拟转型，职业经理人流动性大，存在巨大不确定性。（3）协同价值与投后管控——协同一般，难以管控。​ 标的项目当前规模有限，模式仍未定性，培育周期长，存在半途夭折及被绞杀的风险，短期内为投资方带来现金流及收益可能性不大。​ 结合我司现状，企业对跨境电商了解不足，资源匹配度有限，对NASDQ市场不够了解，如果仅作为财务投资，不参与项目相关战略规划及运营管理，该公司团队稳定性、未来发展方向及战略、需追加投资额及投资年限等均存在巨大不可确定性。结论：行业前景可期，标的质量存在严重不确定性，存在巨大风险，与我公司战略发展不匹配，建议放弃。事后复盘：虽然该项目被我们否决掉了，但按照公司的投资制度，我们仍需对接触过的项目进行持续的总结及跟踪复盘。在L公司被我们否决后的不久，国内另一家零售上市企业，以接近当初我们接到的报价投资控股了L公司，依我们的判断，收购这个标的，可能会给该投资方挖个不小的坑。果不其然，在该并购结束后不到一年时间，该L公司的业绩、股价双双下跌，而投资方也以浮亏2亿多元的方式退出第一大股东的宝座。在笔者看来，该笔收购对投资方企业价值的损害是明显的，虽然2015年跨境电商行业仍处于成长趋势，但从L公司的商业模式、发展路径、团队稳定性及收购方投后管控角度来看，都存在巨大的挑战，以近5亿元的价格（虽然是资本市场的钱），收购控股一家未来存在巨大不确定性的公司，并购方的项目研评能力值得商榷。 经验总结：（1）成功的并购始于投资方自身强大的综合实力：“打铁还需自身硬”，成功的并购，需要投资方自身具备强大的综合实力，包括资金实力、研判能力与整合能力等。​ 资金是前提：如专业的投行、产业并购基金、上市企业或拥有其他高收益、高现金流业务支撑的企业等，充裕的资金是成功并购的前提。​ 战略赋能是催化剂：如LV集团投资卓雅服饰，除资金外，LV的品牌附加值、全球分销渠道、设计师、运营团队等均给后者带来直接的价值提升；阿里巴巴投资银泰商业、三江购物等，阿里巴巴的资本、信息技术、流量数据、供应链等也同样具有直接的价值提升效能。​ 团队及人才：如投资方拥有被投资并购企业所不具备的资本运作、资产重组、产业战略整合、管控等系统团队及高端资源等。（2）对于被并购标的而言：​ 盈利性、可持续性、成长性，自由现金流情况，所处的产业位势等，均影响到企业的估值。​ 内在价值与价格之间的差异。​ 与收购方的协同性及对收购方的并购价值。其中最关键的就是第三点，同一家标的，在拥有不同能力及资源的投资并购方眼里，其价值完全不同，一家盈利性企业，对一个不合适的收购买家而言，可能不是蜜糖，而是毒药；而另一家亏损型企业，对于高匹配企业而言，可能却具备高并购价值（如拥有土地、品牌商号、供应链、专利技术、高级团队、上市公司壳资源等）。（3）结论：综合上述买卖双方来看，核心还是收购方自身的综合势能与实力，如果自身具备强势能、高能量，则点石成金、变废为宝都不在话下，至少能：​ 在进行并购评估时，能慧眼识珠，把没价值的鱼眼挡在外面，而不是花钱给自己挖坑。​ 看中合适标的，有合理估值能力，不会给出不合理的估值、给高价，损害企业整体价值。​ 并购后，有较强购后整合、管控及价值挖掘能力。所以，致所有想参与投资并购的企业——任何时候，提升企业自身的综合实力才是最重要发展路径！【作者小传】陈继展，全球泛零售投资并购联盟秘书长，泛零售（商业地产/零售/连锁/电商）资深讲师、咨询师、投资并购顾问。联商网、北京IBMG国际商业集团、北京大学零售研究中心、福州大学EDP中心特聘讲师、咨询师。微信：c8888888866666。
一、渠道和B2B（工业品）渠道的定义
渠道：是厂家为实现分销目标而受管理调控的外部关联组织。分销目标是厂家的目标，但是要通过组织中的渠道成员（经销商、增值经销商、总包、集成商等）来实现。相对于厂家自己的销售部门，渠道成员是外部销售组织。如果厂家业务人员不上班、不打卡、不拜访客户，就会受到相应的惩罚措施，该扣奖金就扣奖金，甚至会被开除。对于经销商来说，进行类似管理或惩罚的难度系数增加了很多，这也是渠道管理中厂家遇到的最大挑战。B2B（Business-to-Business的缩写，工业品）渠道：是指厂家产品通过渠道最终被企业、机关、学校、医院等购买和使用，这类渠道我们称之为B2B（工业品）渠道。本书如果没有特别指明，所指的渠道就是B2B（工业品）渠道。
1.会见印度领袖
就这样，纳塔尔国大党站稳了脚跟。我在纳塔尔待了两年半，主要开展政治工作。那时我发现，如果我还要继续留在南非，就得把家人从印度接来。我也想借此机会回国小住一段时间，让印度国内的领导人了解纳塔尔及南非其他各地印度侨民的情况。国大党同意我离职半年，并任命当时仍在世的纳塔尔著名商人亚当吉·米亚罕先生（Mr.AdamjiMiyakhan）代替我担任书记。米亚罕先生业务能力很强，英语造诣本就颇深，时时使用，更为精进。此外他还在日常生活中自学古吉拉特语。因为他主要和祖鲁人做生意，故而祖鲁语水平也很高，对祖鲁人的风俗习惯也了如指掌。他为人稳重，和蔼可亲，谨言慎语。之所以说这么多细节是想说明，对身居要位之人，（P.80）个人品质——如诚实耐心、待人宽容、坚定不移、镇定自若、勇敢无畏，以及符合常理——是远比英语造诣或学识修养更为重要的条件。没有这些优秀品质，即便学识修养再出色也是做不好公益工作的。1896年年中，我返回印度。因为当时从纳塔尔去加尔各答的汽轮船比去孟买的多，所以我搭乘的是前往加尔各答的汽轮船。契约工人都是从那里或从马德拉斯港（Madras）来到南非的。从加尔各答前往孟买的途中，我误了火车，不得不在阿拉哈巴德（Allahabad）逗留一天。我的工作就从那儿开始。我拜见了《先锋报》83编辑切斯尼先生（Mr.Chesney）。他很客气地和我交谈，但也坦白告诉我他支持的是英国殖民者。不过他向我保证，如果我有什么作品，他都会拜读，并会在《先锋报》上予以介绍。对我来说，能这样就不错了。在印度期间，我写了一本介绍南非印度侨民状况的小册子，引起了几乎各家报社的关注。小册子连印了两版，共五千多册，销往印度各地。此次回国，我有幸拜会多位印度领袖，在孟买我见了费罗泽萨·梅赫塔勋爵84、巴德鲁丁·偍阿庇吉大法官85、马哈德夫·古德温·伦纳德大法官86及其他人；（P.81）在浦那，我见了伟大领袖提拉克87和他圈子里的其他人，还见了班达卡教授88、戈帕·克里希纳·戈克利及他身边的人。我分别在孟买、浦那和马德拉斯发表演讲，个中细节就不在此一一详述了。不过，在此我还是禁不住要描述一下在浦那的一段神圣回忆，尽管它和本书的主题关联不大。当时浦那人民协会89由提拉克管理，而戈克利先生则和德干大会90关系密切。我先去见了伟大领袖提拉克。我告诉他我想在浦那召开一次会议，他就问我有否见过戈帕劳（Gopalrao）。我不知他说的是谁。于是他又问了一次，问我曾否见过戈克利先生，问我是否认识他。“我还未曾见过他。不过我一直久仰他的大名，也打算去拜见他，”我答道。“看来你不太了解国内的政治啊，”伟大领袖说道。“我从英国学成归国，只在国内待了很短的一段时间，那时我也不关心政治问题，因为觉得自己能力不够。”我说。伟大领袖就说：“这样的话，我必须给你提供一些信息。在浦那有两个派系，一派是浦那人民协会，另一派是德干大会。”我说：“这个情况我多少知道一点儿。”（P.82）伟大领袖接着说：“在这儿开个会倒不难。但我觉得你是想向各派说明你们那边的情况，争取全部人的支持。你能这么想，我很欣赏。可是如果你选一位浦那人民协会的成员来主持这次会议，那么德干大会的人就不会来。同样，如果主持会议的是德干大会的人，那么人民协会的人一个都不会出现。所以你必须找一位无党派人士来主持会议。在这件事上，我也就能帮着出出主意，也帮不上其他的忙。你听说过班达卡教授吗？就算没有，你也该见见他。大家都认为他是位中立人士。在政治上他不会选边站队，但或许你能劝说他来主持会议。你应该先和戈克利先生谈谈，问问他的意见。不过多半他也会给你同样的建议。如果班达卡教授那么有地位的人能屈尊主持，两个党派肯定会确保会议圆满召开。不管怎样，你放心，我们一定会鼎力支持这件事情的。”之后，我去拜见了戈克利。在别的地方我写过自己是如何对他一见倾心，感兴趣的读者可以查阅旧刊的《青年印度》（YoungIndian）91或《新生活》（Navajivan）92。戈克利很赞成伟大领袖提拉克给我出的主意。（P.83）于是我去拜访德高望重的班达卡教授。在认真地听我讲完纳塔尔印度侨民受到的不公正待遇，教授说道：“要知道，我很少参与公众活动。再说我也上年纪了。不过你告诉我的这一切，真的让我深感不安。我很欣赏你争取各方合作的想法。你还很年轻，不了解印度的政治状况。你可以告诉两个党派我同意你的请求。只要有一方正式表明参会，我就一定会出席并主持会议。”浦那会议圆满举行。两派的领导全都出席到场，并发言表示支持我的事业。随后我去了马德拉斯。在那儿我见到了苏布拉哈曼亚·阿亚尔爵士（SirSubrahmanyaAiyar，时任大法官，尚未封爵）、潘·阿南达查鲁先生93、《印度教徒报》94主编G.苏布拉姆曼彦先生（ShriG.Subrahmanyam）、《马德拉斯旗帜报》主编帕拉姆西瓦蓝·皮莱先生95、巴史彦·伊彦杰尔先生（ShriBhashyamIyenger）及著名律师诺通先生（Mr.Norton）等人。我们也在当地召开了一次盛大会议。离开马德拉斯后，我去了加尔各答，在那儿见到了苏兰德拉纳特·班纳吉96、王公吉优廷德拉·莫罕·泰戈尔97、当时仍在世的《英国人报》（Englishman）主编桑德斯爵士（SirSaunders）以及其他人士。正当我在筹备一个会议，就收到纳塔尔发来的电报，催促我即刻返回。当时是1896年的11月。我推断肯定又是欧洲人在恶意筹划着什么针对印度侨民的举动。因此我撇下加尔各答尚未完成的工作，（P.84）赶到孟买，和我的家人一道赶乘最早的一班汽轮船。我们乘坐的是达达·阿卜杜拉公司刚买下的“科兰”号（s.s.Courland）。买这艘船是这家勇于进取的公司又一新创举：在阿卜杜拉先生的老家波尔班达和纳塔尔之间通航。紧接着，另一艘波斯航运公司的“纳德利”号（s.s.Naderi）也从孟买驶往纳塔尔。两艘船总共搭载了800多名乘客。南非印度侨民的遭遇在国内激起了相当强烈的反响，以至于国内各大报社都就此发表专栏文章，路透社用电报向英国发了通讯报道。这些情况我都是在到达纳塔尔后才获悉的。路透社驻英国代表向南非方面发了一份简短的电讯文章，夸大其词地对我在印度所发表的演讲进行概括总结。这种情况实属稀松平常。有时这类夸大其词并非有谁刻意而为。常有忙碌之人带着自己先入为主的偏见，蜻蜓点水的草草阅读，然后写份摘要。结果，有时摘要的部分内容纯属作者自己的想象。然后，读者又会各自对这样的一份摘要做出自己的诠释。虽然无人刻意为之，但真相就被扭曲了。从事公益活动就有这个风险，也有这个局限性。在印度期间，我的确批判了纳塔尔的欧洲人。（P.85）我强烈地反对欧洲人强加在契约劳工身上的3英镑人头税。我也生动地讲述了一个名叫苏布拉姆曼彦（Subramhmanyam）的劳工的悲惨遭遇。他被雇主毒打，我亲眼见到他的伤口，所以替他打官司。纳塔尔的欧洲人读完对我演讲的摘要性失实报道，对我怒不可遏。而值得注意的是，我在纳塔尔所写的东西远比我在印度的言论更为严厉，更为详尽。我在印度发表的演讲毫无夸大之处。在国内讲述南非情况的时候，我反而是刻意低调处理，因为经验告诉我，如果我们向陌生人讲述一件事情，他会对我们的本意加以引申。可是我在纳塔尔写的东西，欧洲人很少有谁会去看，更不会有人关注。但我跑到印度发表演讲，写文章，情况就不一样了。成千上万的欧洲人会阅读路透社的摘要。除此之外，要是某个话题连路透社都觉得有必要拍电报发通讯报道，人们就会放大这个话题的重要性。纳塔尔的欧洲人放大了我在印度所作所为的重大性，就误以为政府可能要终止契约劳工制，（P.86）而成百上千的欧洲种植园主马上就要遭殃了。此外，他们也觉得我在印度抹黑了他们的形象。
二、分析师关系（AR）管理
券商分析师在资本市场中充当着关键的“衔接”角色。其通过桌面研究和现场调研，发掘上市公司的价值，进而将优质的上市公司推荐给买方机构，或邀请买方参加上市公司的调研活动，增进买方与上市公司的关系。如果一家企业券商分析师看不懂、不敢推，那么资本市场上就缺少信息的流转，没有信息的流转就不可能有资金的流动，没有资金的流动该上市公司有可能会长期受冷落、被遗忘。因此，上市公司需要主动进行AR管理，在合法合规的情况下，组织起研究员生态，构建起和买方机构联系的桥梁。如图9-5所示。图9-5研究机构与买方、上市公司间的逻辑链条对AR的分析可以通过券商评级和券商研报两个维度完成，需要重点分析的内容如下：​ 券商评级：券商对公司的综合评级。​ 研究报告数量：上市以来共有多少份公司的券商研究报告。​ 深度研报数量：深度研报指除了简单的点评与业绩预测外，还对行业、公司战略、业务、核心竞争力与增长潜力作出深入分析的报告，深度研报一般在30页以上。​ 出具研报的券商数量：上市以来共有多少家券商出具了公司的研究报告。​ 出具研报的明星券商/分析师数量：可以通过查看新财富排名确定各行业的明星分析师或券商，2018年由于相关事件的发生，在监管部门的影响下各大券商宣布退出评选。未来若新财富评选停止，可综合参考其他评选体系，明确各大行业的新晋明星券商/分析师。​ 各券商对公司的覆盖/评级情况：覆盖公司的券商占所有券商的比例；覆盖公司的券商中，给出买进评级的比例。​ 各券商对公司的解读情况：查看各大券商最新对公司的深度研报，看其对公司发展的解读与公司战略的契合程度。1.券商评级券商会结合企业多方面的情况进行综合评级。综合评级包括买入、买入-、增持+、增持、增持-、中性+、中性、中性-、减持+、减持、减持-、卖出+、卖出共13个评级，其中买入的综合评级最高，卖出的综合评级最低，综合评级越高，反映资本市场对公司的未来预期越高。从券商给出的实际投资评级来看，一般最低为中性，如果券商对上市公司的未来极不看好，一般会采取不做综合评级的行为，而非出具低评级。评级家数一方面反映资本市场对上市公司的关注度；另一方面给出评级的机构家数越多，其综合评级越具有可参考性。相反，如果评级机构家数较少，则存在评级机构缺乏公允性的可能性，其评级的参考性会有所下降。综合评级的高低与两方面有关：一方面是公司本身的质地与价值；另一方面则是公司对资本市场的价值传播过程的有效性。而机构家数同样受这两方面因素影响。以宁德时代为例，宁德时代投资评级较高，且其评级机构较多，公允性较强。如表9-2所示。表9-2储能设备行业内企业券商评级情况2.券商研报首先，看研报数量与长度，大体确定分析师对公司的关注度。券商的研究报告分为多类，有新股点评、深度调研、事件点评、季报点评等，研究员如果关注公司，一方面会随着公司的公告披露，不断出具短篇研报进行点评；另一方面会找机会调研公司，进而不定期出具长篇的深度报告。因此，资本市场上券商研报的数量可以代表分析师对公司的关注情况，数量多、发布频繁，公司更容易被更多人关注到；而长篇的深度研报越多、含金量越高，公司的价值就更容易被挖掘，更容易受到买方机构的认可。其次，看出具研报的明星机构和明星分析师的数量。买方机构是券商的客户，一般而言，各大券商、分析师都有自己关系维护的较好的客户。因此，出具公司研报的机构越多、分析师越多，公司就越容易受到关注。其中，明星机构和明星分析师是关键，多年蝉联新财富冠军的机构和分析师在相应领域中往往具备较强的影响力。在这里，对明星分析师的分析要比对明星机构的分析更重要，因为一些明星分析师的流动有可能影响机构在相应领域中的竞争力。因此，我们需要分析出具研报的分析师中有无明星分析师，以及明星分析师的数量。最后，对深度研报中的观点、各研报的评级情况做分析。有深度研报是好事，但我们还要具体看深度研报对公司投资价值的解读是否准确、是否恰当、是否到位。对于一些相对细分的技术导向型行业这一点尤为重要，因为分析师对该领域有可能较为陌生，解读出现偏差将不利于公司投资价值的传递。此外，我们还需要通过研报统计各大券商对公司的覆盖程度、评级情况等，看实际推荐公司的券商都有哪些，哪些评级是维持、哪些还没有覆盖到公司。如果覆盖程度较低或评级情况不理想，说明公司在价值传递上还有许多工作尚待完善。以宁德时代为例，宁德时代2018年上半年开始，资本市场关注度开始上升，2019年上半年达到顶点后略有回落，但依然保持较高水平，截至2020年4月20日的半年内，宁德时代的市场关注度在行业中遥遥领先，远高于行业第二的亿纬锂能，以及行业平均水平。资本市场对宁德时代的关注度相对稳定，且位于行业领先地位。一方面是因为宁德时代本身经营质量较佳，政策利好行业未来可期，作为行业龙头会获得外界更多的关注；另一方面也体现出宁德时代在资本市场公共关系管理表现较好。如图9-6所示。图9-6宁德时代历年券商研报数量及行业企业券商研报数
一、企业概况
例如一家快递服务公司，净资产1亿元，在全国有2000多个营业网点，拥有员工近3万名。主要针对网购买家提供快递服务。公司积极开发和引进具有高技术含量的信息技术与设备，实现了对快件流转的全程监控和资源的有效调度，确保了服务质量。随着规模的不断扩大，公司的组织模式也在不断变迁，先后采用过功能导向组织模式、服务导向组织模式、客户导向组织模式和矩阵式组织模式。现在的主要部门设置如图3-7所示。图3-7快递服务公司组织结构这些年来，由于电商发展、网购普及，市场对快递服务产生了强烈需求，公司取得了超常发展，但也面临较大压力。（1）服务单价较低。不同于物流公司，快递公司主要是为个人而不是企业服务，主要是运送数量少的小型货物而不是数量多、重量大的货物，因此价格相对较低。（2）服务成本较高。在美国物流成本仅占国民生产总值的10%，在中国却占到了21%以上，这是交通运输管理体制造成的问题。不同于物流公司，快递公司全国联网，一般采用空运而不是陆运的方式，采用上门收发的方式而不是专线运输的方式，在服务便捷的同时也造成了成本的高企。

2.​ 资金流通的方式

供应链资金运行沿着供应、生产、销售三个过程的顺序不断地循环周转，分别表现为资金的筹集、使用、消耗、收回和分配五个环节。资金只有流通才能产生其价值，而资金在这些过程中是如何实现不断地循环周转的，可以通过哪些方式使企业的资金流通速度得到提高呢？可以从以下几个方式分析：（1）通过加快和保障企业应收账款的回收来保障企业的资金流通。第一，企业内部会根据自身的财务状况及销售策略，制定不同客户的信用，给应收账款提供一个回收的依据。第二，是企业对应收账款的回收管理。要求业务员及账务系统跟踪每一个客户的应收账款时间，确保应收账款在规定的时间内得到回收。对于超出应收账款的回收时间的，有针对性地制定一系列追收的措施与解决方案。如逾期×个月或以上且未继续交易、未输退货的客户，列入重点跟进对象，业务员及信管人员重点对客户动态进行关注或上门催收等。第三，企业内部要求信用管理人员向业务部负责人、财务部负责人和总经理提供信用报告。让高层领导者通过对客户的信用度的关注及应收账款的回收等，了解企业的业务资金运作状态，对企业的资金流通态势有所掌握，以提高资金运转效率。第四，加强对客户动态的关注，对客户的一些“大动作”做出相对应的应对方案，以减少坏账的产生。同时也要加强对坏账的处理，这是每个企业都会遇到的问题。对于坏账的处理，每个企业都应该对其做出明确的规定。当客户出现以下情况或传闻之一时（包含但不限于），业务员应立即向业务部领导汇报，并与财务部共同制定应对方案，减少营运风险。A、支票退票或跳票。B、破产迹象（包含资不抵债、严重财务困难等）。C、转移主要资产。D、主要投资人（或高级管理人员）涉嫌违法，或者投资人之间存在矛盾。E、出现严重的质量事故，或者客户市场占有率明显下降。F、客户发生被兼并、重组或收购。G、营运紧缩。H、可能影响到公司债权安全的其他情形。当出现上述情况时，业务员应立即通报业务部负责人，相关业务员应该提供以下资料给信用管理部协助处理（包含但不限于）：A、客户延期兑现的原因。B、客户筹措资金还债方法。C、客户资金周转现况。D、客户对我方的债务与该客户的其他债权总额。E、客户存货余额。F、最近两年客户资产负债表和损益表。G、其他影响交易的重大事项。（2）通过融资的方式来提高企业的运营资金。常见的融资方式有：银行贷款、股票筹资、债券融资、融资租赁、海外融资、P2C互联网小微金融融资平台、基金组织、银行承兑、直存款、银行信用证、委托贷款、直通款、贷款担保和国家性基金等。对于企业来讲，一般有资产融资、政府支持、风险基金、直接融资、租赁融资五种方式。在融资的过程中，企业可以根据自身的实际情况通过单一方式或者多种混合方式进行，从而为企业的资金流动提供强有力的支持与保证，如表9-1所示。表9-1不同融资方式列表序号融资方式特点备注1资产融资用公司拥有的资产做基础的融资方案这种方式的关键是找到进行这类业务的银行或公司2政府支持就是政府担保贷款3风险基金风险基金一般投资于处于开创阶段的、有良好的市场和产品前景的企业，是处于开创阶段的高科技企业的主要资金来源4直接融资设立的二板市场来吸收民间游资。二板市场是以增长潜力为定位的，对三年连续盈利的业绩要求没有那么严格、最低资本的要求也会大大降低，适合于高科技企业和其他有广阔发展空间的中小企业5租赁融资有营业租赁、金融租赁或者分期付款、售后租回等方式（3）通过对一些大宗原材料的采购使用期货等形式来降低成本，提高企业的运转资金。期货（Futures）与现货完全不同，现货是实实在在可以交易的货（商品），期货主要不是货，而是以某种大众产品，如棉花、大豆、石油等，以及金融资产，如股票、债券等为标的标准化可交易合约。（4）通过销售策略的调整来加快企业与合作伙伴之间的往来资金流转。企业在出现资金困难或需要现金流的时候，通过业务员对市场产品的定价与销量的掌握，以比较优势的价格去夺得市场与订单。在资金回笼上，可以使用收紧客户的信用度来加快回款。在对待供应商上，可以向供应商争取更长的信用期与更高的信用度来增加企业短期内的流动资金。但在加速与合作伙伴之间的资金流转的不同方式上，都会引起其他的问题。企业要根据自身的财务能力做出综合的平衡后，制定最可靠、可行的方法，如表9-2所示。表9-2企业资金回笼方式表序号策略资金回笼方式备注1销量订单量≥20t/次折扣10%，吸引更多订单2销量订单量≤20t/次现金交易3A类优质大客户调整（缩短）账期4供应商争取延长账期与加大信用额度无论企业利用哪种资金流通的方式，其目的都是让企业掌握在手头上的资金利用达到最优、最大化，发挥资金流通的作用，提高企业的运营能力，以赚取更多的利润。在整个资金流的过程中，无论是企业与客户之间实现现金的回流，还是企业内部对资金的再利用，它的一切操作与实现的效率都与银行有密切的关系。银行在此过程中协助企业发挥资金回笼与投资的作用。
2．客户细分
正确地进行客户细分并对客户服务的深刻了解，是建立差异化服务、客户忠诚、促进业务增长、扩大市场份额的有效手段。差异化服务主要体现在为谁提供，提供什么、如何提供三个方面。为谁提供就是明确我们的目标客户是谁?企业要明确为哪一类客户服务，不应为哪一类客户服务；提供什么就是明确为各目标市场提供哪些服务，不同细分市场提供内容存在何种差异，如何提供就是怎样将产品有效及时地送到细分市场客户手中。要很好地解决这些问题的关键是做好客户细分，客户细分的目的是做好服务定位，满足细分客户需求。差异化服务的落实是否到位，关键在于是否对细分市场需求有正确的把握。一般来说，企业不能满足所有客户的需求，因此，企业在构建差异化服务模式时，要有效选择目标市场。那如何进行细分呢？是根据客户需求、客户行为、客户忠诚度、满意度、客户价值、客户份额、还是人口统计因素？决定细分变量是关键。从差异化服务要求来看，我们认为应重点选择客户价值、客户忠诚度、满意度、客户钱包份额、相对服务水平等变量进行细分，细分的工具和方法有很多，这里就不再一一赘述了。
三、新商业模式——三层体验模式
三、新商业模式——三层体验模式 彼得•德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之争，而是商业模式之争。”移动互联时代，商业模式再度成为热点，产品、商业模式、运营成为互联网企业的利器。尤其是在企业发展到一定的用户规模，需要商业变现的时候，商业模式成为企业获得倍速发展的一个加速器。传统的“商业模式画布”由9块方格构成，代表着构成商业模式的9个要素，每一块方格都代表着成千上万种可能性和替代方案，你要做的仅仅是按图索骥，找到最佳的组合。这9个要素分别是：客户细分，找出你的目标用户；价值定位，明确你所提供的产品或服务；用户获取渠道，即分销路径及商铺；客户关系，即你想同目标用户建立怎样的关系；收益流；核心资源，即资金、人才；催生价值的核心活动，即市场推广、软件编程；重要合伙人；成本架构。“画布”的使用者只需按照一定的顺序填充即可。首先要了解目标用户群，再确定他们的需求（价值定位），想好如何接触到他们（渠道），怎么盈利（收益流），凭借什么筹码实现盈利（核心资源），能向你伸出援手的人（合伙人），以及根据综合成本定价。移动互联时代，“商业模式画布”中的客户、渠道、客户关系、核心资源、成本架构等发生了根本性的变化。第一，客户细分没有必要。用户的精力是有限的，卖房子的潘石屹可能和卖套子的杜蕾斯是竞争对手，他们都在抢流量，关注了你，就可能没有时间关注他。第二，渠道通路会被杀死。互联网经济的逻辑是商家绕过渠道直连用户，不再需要层层的渠道将货品分布到各个终端，只要在网络上架设一个销售终端即可。第三，客户关系会被吸收。未来没有所谓的客户关系，产品都是人格化的，买小米是和雷军在交互，买锤子是和罗永浩在交互，用户愿意做的永远是和一个活生生的人在交互。第四，关键业务走向趋同。以前关键业务是各做各的，现在所有的模式都是在和用户交互以后获得需求，再推送产品。要么是交互以后直接听取用户吐槽，要么是交互以后累积大数据进行分析。第五，成本结构不被考虑。贝佐斯和刘强东等人都说过“不要给我说赚钱”，但资本还追逐他们。为什么这么有底气？是因为资本知道拥有了流量之后，商业模式存在太大的想象空间。 新商业模式中，所谓的四要素指的是：内部资源能力、外部合作生态、价值创造、收益获取。企业要讲述自己的商业模式，要说清楚两个故事：第一，怎么通过内部资源能力吸引外部的合作生态，为用户创造出价值。这里面要说清楚你们一群小伙伴谁做什么，才能创造那种用户体验。第二，怎么通过内部资源能力吸引外部合作生态，为自己获取收益。这里面要说清楚你们一群小伙伴谁分多少钱，才能维持、强化那种生态。由此，商业模式九元素就简化成了四要素。其中，不难看出，四要素中最重要的是“价值创造”，这是整个商业模式得以构建的基础。“价值创造”错了，商业模式再对也是错，这一点对了，商业模式迟早走上正轨。因此，如何构建“价值创造”是个关键。穆胜顺势提出了“三重产品体验模型”理论来解决这一问题，并以此为基础构建互联网思维指导下的四大商业模式。所谓三重产品体验模型，指的是：完美终端——产品要“有用”。有用就是功能出色，你给我一部手机，它的功能得好我才会用它。价值群落——产品要“有爱”。罗永浩用反对主流的方式生存，粉丝们用购买来为这种非主流的价值观点赞，他们说：“你只负责认真，我们帮你赢！”云端服务——产品一定有趣。云端是资源的集合，通过终端释放无限的功能，有了云端，产品就能有趣！由这三种产品体验，可得到七种商业模式：终端、群落、云端、终端+群落、终端+云端、群落+云端、终端+群落+云端。其中，后四种就是具有互联网思维的商业模式了。 
第三章 执行力提升系统1---稽核运作
10 优格（2）：二道茶，20万元换来5亿元
借助糖酒会巧造势，一个新鲜出炉的饮料产品也能签约5亿元，这是联纵智达在继-30°卖水之后，为优格股份创造的又一个奇迹。2001年的11月，在操作“生命水”冬季攻势的同时，联纵智达专家组也在另外一条线上战斗，即如何为优格股份规划操作，从而获得更多消费者的认可，经销商的认同，以及如何打造贡献现金流的产品。一、快乐追随，打造“心品”二道茶如图2-7所示，中国的饮料市场已经经历了碳酸饮料、矿泉水、茶饮料、果汁饮料及功能性饮品5个阶段。在2001年，茶系列饮品正处在金牛期，即产品教育基本完成，进入了市场收获期。基于饮料市场的市场机会，以及结合优格股份本身的研发、设备、渠道等资源进行分析、对接，最终决定进入茶饮品市场。 图2-7中国饮料发展阶段图 作为一个后来跟随者，怎样才能与众不同，怎样才能在康师傅、统一、娃哈哈等大牌的高压之下，杀出一条血路来？回归到最基础的营销产品上，项目组咨询专家决定，首先要为优格的茶饮品找到一个与众不同的USP。中国是茶叶的故乡，也是最讲究茶道的国家，中国茶道有“一道是水，二道是茶”的说法。也就是说，喝茶讲究的人，总是把第一遍水倒掉，而把第二道茶作为最有营养和品质的好茶。这引起了我们的兴趣，并最终成为关注焦点。经过与优格股份技术人员沟通，以及深入的论证，我们终于找到了优格茶饮品的USP——二道茶。所谓“二道茶”，就是采用先进的工艺，经过“一道”的过滤之后，采用“二道茶”之精华，因此使茶饮品更具茶香和营养，恰到好处，口感最佳。在消费者测试中印证了我们的这一提法。30岁以上的消费者普遍对“一道是水，二道是茶”这一说法具有认同感，低年龄段消费者对这一概念也比较好奇，通常一次沟通即可获得认同。大多数消费者表示，通过企业及科研人员的努力，“二道茶”制造工艺和提取技术是可信的，保障了优格茶饮品的高品质和口感。“二道茶”的概念在营销中被证明是很有穿透力的成功USP，但对当时的项目组咨询专家而言，找到了USP仅仅只是优格股份产品规划的开始，品牌名称、广告沟通主题等都是需要进一步解决的硬骨头。经过一系列的测试，我们将优格茶饮品的品牌命名为“心品”，广告主语确定为“爱你就喝你”，功能需求依据消费者对茶饮品心理需求排序定为特别工艺、特别解渴和特别营养，在品类上构成了二道冰红茶、二道蜂蜜绿茶、二道柠檬绿茶、二道乌龙茶、二道梅子红茶和二道梅子绿茶，合计6大系列，12个规格，加上原有两个品种，优格股份产品至此阵容整齐，已经具备向全国进军的能力。二、重点演练，给经销商想要的通过优格股份科研人员的努力，“二道茶”制造工艺和提取技术获得成功，有力保障了优格系列茶饮品的高品质。在2002年西安春季糖酒会前夕，高品质的“心品二道茶”正式亮相。参加2002年糖酒会，优格股份给我们的任务很明确，“请你们来就是要出成绩，我们定的指标要过亿元”；然而其投入也很明确，“以尽量节约开支为原则，费用最好不超过20万元。”20万元的投入，过亿元的销售额？对于一个新企业、新品牌，要以如此少的支出达到如此高的招商目标，这在当时无疑又是一个艰难的课题。要想取得好的招商效果，就必须掌握经销商的心理，知道什么东西是他们想要的。在经过一番盘点分析之后，我们发现经销商的关注点主要集中在7个方面，根据重要度依次为：产品力及市场容量，获利空间，广告力和品牌力，促销计划的可行性与实效性，企业实力及规范性保障，后续市场支持和竞品的竞争力。针对这7点，我们在招商手册中做了客观分析和对比，力求做到授人以“渔”的效果。打造产品力：“心品二道茶”是中国茶文化和现代科技的结晶，有世界一流的生产线，WORK流程式管理，中国、日本、澳大利亚三地研究机构联合研发，保证产品的内在品质。获利空间：我们打出了“做一个快乐的追随者！”的口号，产品的零售价与同类产品相比偏低，但经销利润却相对高较高，让经销商赚钱，给消费者实惠。广告及品牌力：各大卫视广告的空中支持与更多机动灵活的地面促销和宣传，足以打动消费者。促销支持：由国内实战派营销咨询企业——上海联纵智达咨询有限公司全程服务，设计适用产品促销活动40余个，创意新颖，具有极强的可操作性和针对性。以“生命水”的冬季销售为例，优格产品的营销方案力求出奇制胜，简单实效。企业背景与实力：东北首家拟上市公司，整体投资近2亿元，无论在资金、设备、人才方面都不算是一个“小个子”。后续帮控：50人组成的营销队伍，个个都是业内的好手。优格股份制定了理性而又实际的经销商深度帮控与分销政策，产品一旦占领渠道，立刻杀入市场一线，与经销商并肩作战。在一边准备各项政策和实战手册的同时，我们对与重点经销商洽谈的营销人员进行了特别的培训和现场模拟实战演练，以便他们能够在现场应付自如。三、淡化干扰，拢聚四海经销商在进行招商手册准备及模拟演练的同时，我们选择了部分针对性较强的媒体进行提前造势，如在《新食品》等杂志上刊发“心品二道茶”的产品广告。为了节省费用和开支，我们并未进行大规模的媒体广告，而是把部分媒体刊登的广告设计稿、对优格股份的新闻宣传报道、企业文化故事内容等印刷成大量宣传单，进行特定人群的二次传递，在细处、深处打动经销商。2002年2月26日至3月8日，我们完成了所有关于西安全国糖酒交易会参会方案设计及准备工作，由在优格股份担任营销总监的联纵智达专家薛宝峰担任总指挥，下属的20余人组成4个职能组，于3月10号抵达西安，有条不紊地按计划展开设点布局、公关、宣传诱导、谈判等工作，在这些工作上坚持如下三个原则：一是效果凸显原则。在设点布局上，西安会议有30个分会场，我们重点选择了陇海大酒店、西安宾馆和主会场，并在主会场——西安最繁华的南线梯次布下三个展位，其他会场则采取向流动人员投放10万份传单以及相应媒体支持的方式拢客。为减少传单流失，我们采用唐装茶道、美女花轿等形式发放传单，80个唐装美女组成壮观的阵容，表演着“一道是水，二道是茶”，这种促销方式媒体都甚感新鲜，《三秦都市报》和《华商报》纷纷进行了采访和报道。如此热烈的场景，让众多经销商感受了我们的实力，对此赞叹不已。二是最小耗费原则。关注影响效果的关键节点，在需要效果凸显的地方重点投入，以最恰当的方式实现目标，并强调先合理后节约，合理比节约更重要。比如在西安糖酒交易会组委会提供的资讯中，仅唐装美女一项的预算就达到5.8万元，每个促销小姐每天120元。在满足使用的前提下，优格股份找到礼仪公司，将单人价格降为每天80元。后又直接与西北联合大学学生接洽，将单人价格下降为每天40元，同时在每个岗位的使用时间精确到小时。经过此种方式，唐装美女总计耗费1.085万元，仅此一项就节约了4万多元。三是全程调控原则。我们事前确定了清晰的招商策略，即“做一个快乐的追随者”，以“追求丰厚的利润，追求可靠的企业，追求长久的伙伴，追求火爆的市场，追求旺销产品，追求优惠的政策，追求可传承的事业”这七条支线与经销商沟通对接，同时要求整体谈判节奏必须合理有序，且全程可调控。这些策略和措施保证了优格股份在糖酒会招商的进行，并且取得了非常好的效果。经过“生命水”冬季销售和前期强化培训，优格股份谈判人员个个精气神十足，在招商现场，他们专业而精到地把产品线、研发、生产技术与工艺、企业理念、企业背景实力、广告支持、营销帮控等进行全面讲解，并现场解答经销商各种疑问。同时，具体展示了市场操作的系列方案，如《市场实操手册》，精细到经销商选址、办理各类手续指导、企业组织框架与职责、人才的引进与管理、各项费用的控制与管理等；《促销实战手册》里列举了40多个具体、实操型的促销活动，内容精细到广告文案、设计和软文的撰写以及活动控制等，其中很多富有创意且具有实操性的方案让经销商连连称奇。此外，我们还准备了产品CF片（电视广告）现场播放，加上大量的宣传单和经销政策讲解，使经销商感受到我们的决心和能力。最终，经销商基本形成五大认可，即：认可产品品质，认可产品形成系列（参加西安糖酒交易会的30余家茶饮品生产企业多数只有红茶、绿茶两个品种），认可“二道茶”的概念及工艺，认可公司市场推广方案及经销商政策，认可公司实力。　四、看未来，依然任重道远在10天的西安糖酒交易会中，优格股份“心品二道茶”累计签约5.0385亿元，而参加此会的费用也不到20万元。至此，我们圆满完成了“二道茶”的招商。但我们也非常清楚，尽管西安糖酒交易会现场签约超过5亿元，然而就一般而言，其履约率仅为10％～20％。此次糖酒会招商的圆满完成也仅仅只是优格股份进行全国市场拓展的第一步，未来，我们依然任重道远。
导读
创建百年企业是每一位企业家的梦想。每个企业家都希望自己的事业基业长青，公司能够持续盈利。《阿米巴中国落地实践三部曲》系列丛书出版，旨在唤醒企业家清醒的认识中国式阿米巴经营，能够帮助中国企业基业长青。而在我们的管理咨询实践中，发现企业普遍存在这些问题和现象：为什么只有老板关注利润，而员工只关注做事本身？为什么部门之间那么多推诿，而只有老板才能协调？为什么员工总是觉得报酬太低或者觉得报酬不公平？《中国式阿米巴落地实践之持续盈利》是丛书三部曲之一，如何解决以上这些困惑，可概况为三句话，也是本书的主旨：一、把企业做成平台，企业才能做大（格局）企业平台的核心思想，作者将其归纳为——平台就是将共性的职能与个性的业务分开。我们说做企业平台，什么是企业平台？我们先不下定义，可以描述它的特点：第一，将共性职能与个性业务分开。第二，将终端业务与过程业务分开。第三，将核心资源与边沿资源分开。如何把企业做成平台？可依据这几个流程步骤来进行：战略定位、资源划分、平台搭建、业务重组、外引内创、激励机制、约束退出。2把平台做成阿米巴，企业才能做强（专业）把平台做成阿米巴，无非就是“分、算、奖”。“分”即进行组织划分，首先分析外在的竞争环境，从而制定相应的企业战略、设计支撑战略的组织架构，最后将新的组织细分为阿米巴单元，而不是直接将现有的部门划分为阿米巴。“算”，首先明确各巴的经营目标。其次，制定相关的财务预算，规范内部定价与交易规则。最后，引入外部竞争以提升巴的活力，而不是简单对各巴的数据进行独立核算。“奖”，首先树立员工的共同愿景。其次，出台系列的考核机制、晋升机制、报酬机制等。最后，通过制度来统一员工的价值观，而不是唯心主义地灌输一些空洞的理念。三，把阿米巴做成合伙制，企业才能做久（机制）为什么要实施合伙制？无非就几个原因：留住人才、全力经营、持续发展、劳资合酬、内部创业、吸引项目等。实施阿米巴合伙制，也有三大注意事项：股东意愿、劳资倒挂、代持预留。如上是本书的主要内容。其实，“问题现象”与“解决之道”天下几同，唯独解决问题的“行为方式”各异。倘若有人为我们明列了“问题现象”与“解决之道”，我们只需按图索骥去选择差异化的“行为方式”并落地实施，岂非事半功倍？一切管理理论若不能转化为可操作的步骤，那么它只对学者有意义而对管理者无益。作者所提供的解决问题的“行为方式”均来自于阿米巴管理咨询实践，因此只要真正秉承这些方法，落地实施，一定能有明显成效。当然，问题现象与解决之道都无法一一列举，行为方式更是不能穷尽，且每个企业都有自己的个性，他们面对同样的经验难题可能有若干个不同的处理办法。因此，作者力求用一种简单、活泼、深入浅出的风格来诠释这些最重要的方法，而不管何种方法，达到问题改善是唯一目的。也希望大家不要用看教科书的眼光来审视，而是带着开放的心态去借鉴与思考。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载