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一、综述
并购属于现代商业活动的一种特殊形式，在本质上仍然是交易。既然是交易，并购当然就免不了具备一般交易的特征，比如讨价还价、定价、谈判和签约等。只不过并购交易在所有的商业交易中是相对复杂的一种，涉及更多细节或专业领域问题。正因为如此，在全球数以千计并购图书中，“指南”一类图书占有很大比例。所谓指南，其原意本是方向上的导引。用在并购领域，它主要是关于交易过程中各个具体环节或问题的指导，具有较强的可操作性。尽管并购交易指南一类的图书在范围上可能是综合性的，也可能是专题性的，但它们的共同之处还是一样的，即重实务而轻理论。在我们挑选评介的27本并购指南类图书中，每一本都有可取之处。有的是较为宏观的；有的是较为具体的；有的是针对专门问题的，比如房地产、法律、税务、谈判或文书撰写；有的则偏向整个交易流程。这些书之间并无所谓明显的高低好坏之分，关键在于是否对读者的胃口。如果读者想了解上市公司并购重组中的疑难问题，《公司并购重组原理、实务及疑难问题诠释》《公司法疑难问题解决之道：412个实务要点深度释解》《上市公司并购重组解决之道：50个实务要点深度释解》《上市公司并购重组问答》和《上市公司并购业务操作指引》中的任何一本都可以为您排忧解难；如果读者的兴趣体现在并购的流程或全局性的问题，中译版的《兼并和收购综合指南：如何管理并购各阶段的关键成功要素》《兼并和收购综合指南：如何管理并购各阶段的关键成功要素》以及英文版的《兼并、收购与资产剥离实务指南》和《并购大全》都是不错的选择对象。在上述两个方面，深圳市证券交易所编写的《上市公司并购重组问答》（2017年第2版）与史提文·M.布拉格的《简明并购实务指南》（2008年英文版）具有代表性。前者以问题为导向，将并购交易中的一般问题、中国产业并购面临的特殊挑战及上市公司重大重组的基本流程阐述得清清楚楚。这是一本综合性较强的并购指南，其内容涵盖并购战略及其目标的确定、并购团队的组建、尽职调查、估值、交易结构设计、融资、支付工具、会计、税务和整合等并购交易的所有重要层面；这也是一本重点非常突出的并购指南，不仅深入梳理了上市公司重大资产重组中几个关键的问题——基本流程、信息披露、文件编制和审核，而且结合国情解读了反收购措施在国内的运用及中国反垄断审查的标准和程序。该书值得希望全面了解并购交易技术及熟悉中国上市公司并购重组基本问题的读者阅读。后者以简明扼要著称。在不大的篇幅（320页）中，虽说不能面面俱到，但是作者也还是尽可能地讨论了并购交易的若干基本问题，比如并购流程、重要参与者、购买协议、尽职调查、目标估值、并购会计、收购整合及政府监管。该著也是以问题作为导向的，特别强调了解并购交易流程的重要意义。作者在书中用了大约三分之一篇幅专门放在并购交易的流程问题上。他没有谈宏观的并购交易流程，而是将这样的流程问题分解为了三个具体的流程问题：收购流程、尽职调查流程及收购后整合流程。作者如此安排，打破既往其他并购专业图书的传统，有助于读者更能深入细致的掌握一个并购项目的完整流程，具有较强的实际操作上的指导价值。与《上市公司并购重组问答》不同，《简明并购实务指南》这本书更适合那些具备英文实战能力者速成所用。
第四节 阿米巴单元的四种存在形态
第四节阿米巴单元的四种存在形态划分后的阿米巴单元有四种存在形态，即资本型、利润型、成本型和预算型等。阿米巴单元划分适用于企业的任何一个部门、单位，根据四种形态可以更好地明确各阿米巴的性质。一个大阿米巴可以包含不同形态的小阿米巴，具体根据工作性质划分，不要误认为一家公司或一个阿米巴一定是一种统一的形态。阿米巴组织一般适用于规模较大、产品种类较多、各种产品之间工作差别较大、技术比较复杂和市场广阔多变的企业。在阿米巴组织中，按照“集中决策，分散经营”的管理原则，公司最高管理机构掌握有人事决策、财务决策、规定价格幅度、监督等大权，并利用利润等指标对阿米巴组织进行控制。阿米巴领导人根据公司管理层的指示进行工作，统一领导其主管的阿米巴组织、研发、人事等辅助部门。如果应用得当，阿米巴组织可以使企业管理层摆脱日常事务，精力集中于战略决策、人力资源战略规划等方面，同时有利于阿米巴组织之间的竞争，增强企业的活力，也有利于培养与企业家理念一致的经营人才。 L公司是一家以制造胶粘制品为主的现代化民营公司，拥有多家分公司，现有员工1000余人，年销售收入逾5亿元，是国内知名的胶粘带制造企业。2013年，L公司已经成功导入阿米巴经营模式。在该公司内部，阿米巴组织分为三级，一级一线阿米巴、二级平台阿米巴和三级战略阿米巴。一级一线阿米巴直接面对客户，直接面对市场，为所负责的客户群创造价值。一级一线阿米巴又划分为三类阿米巴，即市场阿米巴、产品阿米巴和线体阿米巴。市场阿米巴提供差异化的客户解决方案，创造客户需求；产品阿米巴创造差异化的产品和服务满足客户需求；线体阿米巴提供即需即供的供应链服务，将差异化、零缺陷的产品快速送达客户。二级平台阿米巴为一线阿米巴提供资源和专业的服务支持。三级战略阿米巴，即原来的领导者，主要负责制订战略方向和寻找新的市场机会，同时为阿米巴配置资源，帮助一级和二级阿米巴达成经营目标。根据与客户、市场的紧密程度，依次将阿米巴组织划分为一级、二级和三级阿米巴，从而构成相互配合又独立经营的阿米巴组织体系。三类阿米巴之间依靠“包销契约”的方式实现价值协同，依靠“服务契约”的方式实现资源协同，有效地提升企业运营效率，创造企业的高收益，也培养众多企业管理人才。 一、资本型阿米巴资本型阿米巴既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责。主要指下级管理者具有利润型阿米巴所描述的全部职责，同时对于营运资本和实物资产也具有责任与权力，并以其所使用的有形资产和财务资产的水平作为业绩计量标准的中心，如大型集团所属的子公司、分公司等。资本型阿米巴是最高层次的阿米巴组织，拥有最大的决策权，也承担最大的责任。资本中心必然是利润中心，但利润中心并不都是资本中心。利润中心没有投资决策权，而且在考核利润时也不考虑所占用的资产。推行资本型阿米巴比较好的方式，是和股权激励关联起来。预算型、成本型、利润型等形态的阿米巴都可以采用工资加适当奖金的方式来处理，而资本型阿米巴最好能够和资本结构即股权关联起来。二、利润型阿米巴利润型阿米巴是指既对成本负责又对收入和利润负责的阿米巴组织。它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权，追求的是利润，而不仅仅是成本的降低。利润型阿米巴的划分程度应根据企业管理的要求而定。有些部门既可以作为利润中心，也可以作为成本中心，对这些部门的划分要权衡利弊。大的利润型阿米巴下面可以设置若干成本中心或小的利润中心。因为随着企业规模的进一步扩大，仅有成本中心已经不能适应企业战略发展的要求，需要下分若干个利润中心。对于大中型企业，其下面可以设置二级投资型阿米巴，再在下面设若干个利润型阿米巴。每个利润型阿米巴是一个相对独立的阿米巴组织。划分利润型阿米巴，有利于提高经营者的积极性和主动性，有利于提高目标管理、预算管理等制度的实施效率，从而有利于企业战略目标的实现。利润型阿米巴的核心考核指标是可控利润。通过降低成本可以增加利润，或者通过增加收入也可以增加利润，这有利于发挥阿米巴组织的灵活性。对公司高层管理者而言，通过实行利润型阿米巴（分权管理），可以使其专注于谋划大事，从而有利于企业的长期发展。三、成本型阿米巴成本型阿米巴是对成本和费用承担控制、考核责任的中心，是对费用进行归集、分配，对成本加以控制、考核的阿米巴组织，亦即对成本具有可控性的阿米巴组织。这里的可控性，是与具体的责任中心相联系的，而不是某一个成本项目所固有的性质。在阿米巴组织结构中，每个部门都与一个或几个成本中心连接。在交易中，可以把不同的成本中心费用纳入不同的成本中心，以核算一个分部、一个区域、一条产品线甚至一个项目小组的成本。成本型阿米巴的范围最广，只要有成本费用发生的地方，都可以建立成本型阿米巴，从而在企业形成逐级控制、层层负责的成本中心体系。企业为了划分所属各生产部门成本计算和成本控制的职责范围，通常设立若干个成本型阿米巴。成本型阿米巴只控制成本，无控制销售收入的职责。而作为成本型阿米巴，其主要职责是协助利润型阿米巴进行相关的营销活动。例如，成本型阿米巴可以协调其他阿米巴与客户之间的关系，协调其他阿米巴组织进行市场推广，帮助其他阿米巴组织分析和开发相应的客户。四、预算型阿米巴预算型阿米巴更多是对工作或服务质量的关注和量化评估，是以控制经营费用为主的阿米巴组织。预算型阿米巴很重要的工作是对工作的验收、费用的细分。其最大的优点是既可控制费用又可提供最佳的服务质量，缺点是不易衡量绩效。预算型阿米巴进行费用的细分，主要有固定费用和管理费。固定费用是那些有必要理由的正常支出，比如材料费、设备费、配件费等。管理费，其合理的限度是管理者在一定的条件下做出的判断。如果该费用中心的费用绝大部分是固定费用，那么它是一个固定费用中心；如果绝大部分是管理费用，那么它是管理费用中心。预算型阿米巴最主要的特点，就是在预算过程的全员发动，包括两层含义：一是指预算目标的层层分解。人人有责任，让每一个阿米巴单元的成员都要学会算账，树立“成本”、“效益”意识；二是企业资源在各个阿米巴之间的一个协调和科学配置的过程。各职能部门和阿米巴单元通过参与预算过程，使各阿米巴单元的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比，从而可以“分清”轻重缓急，达到资源的有效配置和利用。概括起来，预算型阿米巴主要体现出以下管理价值：　 第一，以目标利润为主线，提高了员工的工作积极性。这是因为上级在下达预算的时候，要下达到阿米巴单元，然后再由阿米巴单元下达到各个班组。从高层领导到每个阿米巴成员都知道自己的任务是什么，要为完成这个目标利润而积极地努力。　　第二，通过预算管理使得从公司总部到基层的阿米巴组织，从上至下养成了降低成本、控制能源消耗的行为习惯。第三，可以正确评价各个阿米巴单元的业绩。将预算和考核结合起来，每个月对各个阿米巴单元进行考评，并将考评结果和工资、奖金挂钩，通过考评让阿米巴单元知道自己这个月的成绩。
渔猎社会的早期文明
下面，《系辞》就讲了以卦取象的具体内容，以此来概括我们人类早期生活的方方面面，并且以此来解释人类早期文明的种种现象。这里第一个就举出了离卦：离卦。作结绳而为罔罟，以佃以渔，盖取诸离。对此，本光法师有一定的意见。因为离卦为火、为明，有光明、文明之意。离卦的卦德与撒网捕鱼的关系不大。不过，既然首先举出打猎捕鱼这件事，也可以看出网罟的发明，在人类早期渔猎时代的确是一个意义重大的发明，算得上是生产工具的一次飞跃。当然，我们参考其他易学家对此的解释，认为离卦同时也取象为目，而一般把网眼也称为目。所谓纲举目张，意思是把网的主绳一拉，网眼就张开了。所以也有单卦离为目，重卦离为网的说法。而且重离的卦象与网的形象很相似，所以这里说“盖取诸离”，也勉强能够说得过去。这是从《易经》的角度讲了伏羲氏时代的社会现状。从古代史的角度看，伏羲氏的时代除了创八卦以外，还有其它的重要发明。比如“养六畜以充庖厨”，因为有了网，打猎捕鱼除了满足基本生活需求之外，还有所剩余，活的就畜养起来，经过驯化之后就变为家畜。古时所谓的六畜，是指牛、马、猪、狗、羊、鸡。大家想一下，能够把野生动物驯养成家畜是非常不简单的事情！有了家畜，伏羲氏时代人们祭祀神灵，就可以用家畜为牺牲了，牛、马、狗等家畜的使用，也极大地提高了人们的生产、生活水平。这是人类文明非常重大的进步。为什么伏羲氏又称为包牺氏呢？包字通“庖”，指的是厨房；羲字也通“牺”，指祭祀用的牲畜。从包牺氏这个名字就可以看出来，畜牧业的产生和原始宗教文化的产生，都是从伏羲氏的时代开始的。伏羲氏的另外一个功劳，就是“造书契，以代结绳之政”。造书，就是创造了文字，古代汉字有六种结构方法，称为六书，包括象形、假借、会意、指事、转注、形声。我们都知道仓颉造字的传说，说是仓颉造字的时候，是“天雨粟，鬼夜哭”，总之文字的发明，是一件惊天动地的大事。传说中的仓颉也是伏羲氏时代的人物，是伏羲氏的手下，相当于现在文化部长的角色。伏羲氏的其它功劳还有“正姓氏，通媒妁”，以此形成了社会人伦的基础。“斫桐为琴，绳丝为弦”，就是砍下梧桐树做成琴，再装上丝线作为琴弦，古代的音乐也就是从这个时候开始产生的。自从有了音乐，人类的精神生活也就更加丰富起来，因为音乐对人心灵的作用也是非常直接，对人类的精神生活有着极大的促进作用。在社会治理上，伏羲氏是“分理宇内，正化大治”，伏羲氏建立了一套管理制度，安排了一系列的人事主管，大家分头治理国家，比如委任共工作为上相、柏皇作为下相，从中央到地方上都各有主管。这一套政治制度、官僚设置，据说是按照天上星宿的排列而建立，结果把天下治理得很好。过去称伏羲氏为人祖，不是指人种的祖先，而是人文之祖。人类文明的光辉就是从伏羲氏时代开始生发出来的。
十二条箴言，每一句都受用终生
本章“不自见，故明；不自是，故彰；不自伐，故有功；不自矜，故长”，只是将上一章“自见者不明，自是者不彰，自伐者无功，自矜者不长”的否定式观点，用肯定句式又阐述了一遍，其意思并无差异。这说明，“四自”之弊，是老子非常关注的认知之“病”：知不知，尚矣；不知知，病也。圣人之不病，以其病病也，是以不病（德篇第36章）。能够避免“四自”之病，就能达成明、彰、有功、长的结果。明白事理、广受欢迎、能成大事、长久不殆，这四个“果报”，正是老子“道德五千言”的终极目标。被老子视为“岂虚言哉”“诚全而归之”的六句箴言，为何得到老子的特别推崇呢？因为这六个方面，是“惟道是从”的“孔德之容”的具体表现。曲则全：卷曲才能做成一个完满的圆圈，这是基于日常生活洞察的一个总结。圆周、圆圈在各文明体里都被视为圆满的标志，老子所谓的“全”，就是指像圆圈一样周全、圆满的意思。后世将此句变成“委曲求全”，指委屈自己以求得保全，成为贪生苟活者的借口，完全扭曲了老子的原意。枉则正：弯曲才需要校正，引申为走了弯路才会发现直道，这也是一个生活现象洞察的总结。后世将此句变成“矫枉过正”，将老子原意里的自然趋势，变成一种刻意人为，与老子原意是偏差的。洼则盈：高处或平地，都不能积水，只有低洼之处，才能汇集泉水。低洼越深、越低、越大，则汇集之水也越多、越大，小者为沟为渊，大者为江为河，更大者是海。沟渠深渊、江河湖泊有满溢之时，大海则从不会有充满的时候，为何？其洼够深、够大、够低，可以容天下之水而不盈。为人处世，把自己放低一点，就能更多地接纳他人，同时也才能够让自己更被他人接受，即俗话说的“空杯心态”，但真做起来，比说出来难得多。敝则新；第15章说过“保此道者不欲盈，是以能敝而不新成”，此处则索性明言正因为破旧所以必然革新，一个是“能敝而不新成”（旧的可以继续用，不用添置新的），一个是“敝则新”（旧的变成新的），这两句话逻辑有没有矛盾？一个是指旧的、老的东西不一定要换成新的，是“治人事天，莫若啬”（德篇第22章）的治理原则，另一个是说陈旧的、破败的必然向新的转变，这是一个自然过程，而不是人为的变旧为新。所以，不能简单地用保守或是激进来给老子贴标签，在敝不新成与敝则新这两个思想里，最充分地体现了老子思想的务实、无为及对转化必然性的信念。少则得：就像《罗密欧与朱丽叶》里，沉浸在爱情喜悦里的朱丽叶的台词“只有乞儿才能细数他的家珍”，东西越少才越显得珍贵，也越被珍惜。少则得当然不止于这一层意思，它主要是指“损之又损，以至无为也。无为而无不为。将欲取天下，恒无事，及其有事也，又不足以取天下矣”（德篇第11章）。如何才能得到？老子说，要少，想法少，欲望少，做事少；不要多，最好是无，那就不仅是得到，而是可以取天下！多则惑：对老子有个误解，是指老子是“原始朴素的复古主义者”，依据就是老子对于淳朴、原始、自然的生活、思想更加推崇。为何说这是一个误解？老子并不是复古主义者，他崇尚朴素，却不能断言老子推崇原始，推崇原始是从庄子开始，也可以说是庄子在老子“自然”之上的引申，并不是老子本意。
　　七、语义学的语言哲学与语用学的语言哲——中西语言哲学的歧异与会通
　“语言是在的家。”海德格尔这一意味隽永的名言不仅告诉我们语言学研究之于哲学研究具有考古学意义，语言学的研究乃人类哲学研究之母，而且同时也意味着对语言本质的不同理解，不同的语言观一开始就规定了中西哲学之间的内在的、深刻的分歧，意味着对中西语言哲学的比较研究在中西哲学的比较研究中实际上具有溯本追源的意义。下面，我将使用“语义学”与“语用学”这两个概念76，以期对中西语言哲学的不同本质予以理论上的分辨与梳理。
十一、如何拿住二批商的“七寸”
三、中国药企国际化正面临的风险
药企国际化的进程绝不是一帆风顺的，在相关战略的实施中，企业一定要对预期的风险做好防范和警惕，唯有如此，才能在风险到来时做好充分的准备和有效的应对。（1）产品选择和研发的风险：漫长的周期，高昂的费用。医药产业首当其冲的风险就是产品研发，尤其是创新药。在医药领域的不同产品研发过程中，研发机构往往需要筛选数以万计的化合物，选择出若干产品进入临床，而且同样还要面临相当高的失败率。业内常常用“双10”来形容：10年左右的周期和10亿美元左右的花费。近年来，研发成本更是有增无减，尤其在后期的临床试验阶段。（2）激烈竞争的风险：多层次和大数量的竞争者。医药产业已经历了百余年，其在全球各地的企业基础、运作模式等多方面的积累均已十分成熟，全球各国都拥有不同程度的本土化制药企业，而且大多数都受到了本土政府一定程度的保护。以美国仿制药市场为例，本土企业与印度企业占据主导，中国企业占比不到0.5%。我国医药企业在寻求全球化布局的过程中，将不可避免地遭遇不同实力层次的诸多竞争者。这些拥有本土优势的竞争者，将对寻求国际化的医药企业造成相当程度的挑战。（3）陌生市场的风险：差异法规、规范程度和医保控费。对于致力于全球化的医药企业而言，适应各国不同市场的游戏规则将对它们的战略实施构成十分艰巨的挑战。各国的经济发达程度、文化传统、政府力度等方面，都存在着巨大差异。而医药市场与国计民生密切相关，所受到的各种因素的影响更是纷繁复杂。例如印度虽然有着发达的医药产业和号称“完全接轨西方”法规体系，然而其政府主导下的专利药强制仿制制度长久以来一直令跨国医药企业头疼不已。远有诺华的格列卫，近有罗氏的赫赛汀，许多跨国医药企业都曾因印度的强仿制度造成了巨大损失。另一方面，新兴国家市场有着巨大增长潜力的同时，不完善的法规体系、挥之不去的商业贿赂，都给致力于国际化的医药企业不断造成麻烦。此外，日益增长的医疗费用也使得全球范围内各国政府开始不同程度地对医药费用进行控制，这也对医药企业的全球化战略造成了一定的阻碍。（4）全球管理的风险：如何管理遍布全球的运营体系？对于国际化的医药企业而言，如何管理遍布全球的运营体系是一个巨大的挑战。总部能否拥有国际化运营和管理所需要的工具、流程和信息技术支撑平台，支撑企业所必需的管理日益复杂的全球化运营的能力？能否拥有战略到执行计划相关的精细化的手段和监控工具，并对海外并购有效管理？能否形成多元和包容的跨文化人才管理机制，成功组建了解当地风俗文化和市场需求、精通国际法规准则和管理的全球化人才团队，并最终建立一致的价值观？这些都是医药企业在其国际化进程中所必须解决的问题。【典型案例——静候复方丹参滴丸落地美利坚】闫希军很早就提出天士力的基础市场在国内，目标市场在国际的战略思路，要从产业链价值体系打造国际化的天士力。复方丹参滴丸进军美国便是天士力的战略缩影。复方丹参滴丸是天士力集团研发的新药，1993年获得国家新药证书和生产文号。在原国家科委支持下，天士力集团1996年开始启动复方丹参滴丸的FDA临床申报，历经从摸索、坚持到创新的二十年艰难历程，目前已取得中药国际化的重大突破，总结天士力复方丹参滴丸的国际化历程可以分为三个阶段。第一阶段：寻找路径（1996-2006）。1997年12月，天士力正式向美国FDA提出复方丹参滴丸新药临床研究申请。1998年8月，复方丹参滴丸通过FDA临床研究申请。但因为当时天士力刚起步，昂贵的美国临床试验费用让复方丹参滴丸项目被迫中止。2006年，天士力重新向FDA申请了新的临床研究申请，确定了预防和治疗慢性稳定性心绞痛的临床适应症。第二阶段：构划阶段（2006-2010）。2007年开始准备二期临床试验，2008年第一组病例入组，在美国十一个州的临床中心进行临床试验，完成了150例病人试验。统计学结果显示：量效关系好，具有临床和统计学显著意义。2010年，复方丹参滴丸成为世界首个通过美国FDA二期临床试验的复方中药。第三阶段：优化路径（2010-至今）。2012年8月，正式开始三期临床试验研究，目前临床试验已经完成，在美国、加拿大、俄罗斯等9个国家和地区开展临床试验，共确定入选病例960人。2016年，复方丹参滴丸经受住了世界最严格的临床试验的评价，顺利完成美国FDA三期临床试验，并取得良好的临床试验结果，成为全球首例完成美国FDA三期试验的复方中药制剂完成临床工作。2018年复方丹参滴丸有望在美国上市。中药国际化进程中面临问题的核心是中药质量可控性，中药质量的不稳定与中药质量标准不能完全控制是中药难以走向世界的关键之一。因此只有技术突破才能提升质量标准的可控性，天士力经过持续不懈的工艺摸索和装备研发，逐步打造出国际水平的现代中药先进技术制造平台，带动中药制药技术和制药装备的创新。20年的国际化道路，天士力一步步打造了一系列的国际化，研发国家化、标准国际化、品牌国际化、人才国际化、资本国际化。作为第一个吃螃蟹的人，天士力集团已经成为胜者，复方丹参滴丸是中成药走向国际化市场的成功典范,并有望成为中国首例以药品身份进入欧美主流医药市场的中成药。同时天士力也成为综合的中药国际化服务平台，目前已有以岭制药、太安堂、云南白药在内的6家企业依托天士力北美药业平台进入国际申报，形成中药国际化的集团军，瞄准未被满足的临床领域，开拓国际市场新蓝海。
讲义22 渠道网络信息管理落后
制造商往往认为产品销售完全依赖分销商，使其无法确切掌握客户需求方面的信息，而分销商也往往出于自身利益的考虑，向制造者反馈一些对自己有利的信息，如夸大市场疲软的程度，以掩盖自身在销售不力方面的责任，或把责任归结为产品质量等因素，同样，分销商也常常抱怨制造商不重视他们的意见，或不能及时做出反应，采取有效的措施等。渠道中的信息流是双向的，一方面是厂家要及时将渠道相关政策传输给客户，以指导和支援客户的市场运作；另一方面是促使客户主动与厂家进行沟通，反映需求，提出合理化建议，化解隔阂。在这个瞬息万变的社会里，“唯一不变的就是改变”了。面临诸多不确定的因素，技术、产品、市场竞争结构、行业发展、经销商的经销能力、消费者的口味等等，企业当家人一定要丢掉幻想，居安思危。渠道中的冲突往往正是企业对网络中的信息管理落后，导致市场动态无法及时指导企业调整市场策略。市场变了，而策略不变，于是冲突便不可避免。具体而言，渠道网络信息的内容如图3-5所示。图3-5渠道网络信息的内容
小刀双动力，定位再发力
小刀与谢佩伦机构的合作暂告段落，小刀市场总监崔蕴青给谢佩伦机构创作总监袁涛打来问候电话（二人因小刀而成为好友）。电话里，袁总与崔总展望了小刀必将迎来“动销年”。袁总认为，小刀坐拥“双挡电机和ACS智能储电系统”堪称绝配；崔总称这些技术是小刀的独门绝技，均以改善电动车动力应运而生。“既然这技术堪称打开电动车市场的黑白双煞，又是小刀的看家法宝，何不给他们定位？”袁总积极倡议。作为“助人型”企业文化立足的谢佩伦机构，在合作到期后依然毫无保留，和盘托出全部想法，小刀电动车“双动力”品类概念应运而生。
孔夫子当反面教材
我们看下面一段。“君子之道四，丘未能一焉：所求乎子，以事父未能也；所求乎臣，以事君未能也；所求乎弟，以事兄未能也；所求乎朋友，先施之未能也。”孔夫子很谦虚，说做一个君子起码在四个方面要做得很好，但是我一样也没做好。这是对忠恕之道的引申和发挥。孔夫子是以自己为例，把自己当反面教材。“所求乎子，以事父未能也”，我希望当儿子的能够很好地侍奉父母、尽孝道，但是我自己却没有做到；“所求乎臣，以事君未能也”，我希望为人臣子的都能够尽忠于君王，但是我自己同样是没有做到；“所求乎弟，以事兄未能也”，我希望做弟弟的要恭敬兄长，但是我自己还是没有做到；“所求乎朋友，先施之未能也”，我希望做朋友首先自己要施信于人，但是，我仍然做得不好。我们看孔夫子确实是很谦虚、很低调啊！他举了这四个方面，说自己做得不好，其实，这几个方面他老人家都已经尽心尽力了，一般人是很难做到的。孔夫子很小的时候父亲就去世了，十几岁的时候母亲也去世了，他当然没法侍奉好父母、尽好孝道，估计这也是他的终身遗憾。那么“所求乎臣”呢？孔夫子为什么周游列国？还不是希望有一位真正贤明的君王能够赏识他，使他能够发挥成就王道大业的本事？但是没办法，孔夫子虽然在鲁国也做过短时间的官，做官的时候也尽心尽力，当大司寇的时候，传说上任七天就诛杀了少正卯，还是很努力的，但是他的那套改革方案很快就被否决了，从此以后，再也没有官运，所以他说自己“以事君未能也”，也是事实。至于“所求乎弟，以事兄未能也”，实际上孔夫子做得非常好，他有一个哥哥叫伯尼，孔夫子叫仲尼，仲就是老二。伯尼天生残疾，孔夫子一直侍奉供养他，也是尽心尽力，只是以孔夫子的内心而言，没有最好，只有更好，可能还是觉得留有遗憾。“所求乎朋友”，这一点我们也应该想象得到，《论语》一开篇就说“有朋自远方来，不亦乐乎”，他老人家一定做得很好的，不然也不会有三千弟子跟着。“先施之未能也”，孔夫子仍然觉得遗憾。
第二节 成本推动型转型
第二节成本推动型转型现在的药企面临唯低价是取的招标模式，所以，对一些以生产为主的药企来说，规模化生产可能会成为竞争的重点，这就要求药企能够生产出有较大的价格优势并且保证质量的药品。现在的药企其实很多是不具备成本优势的。一些药企虽然提供的药品价格偏低，但谁都知道，这几乎就是以降低药品质量为代价换取的。笔者曾经接受几个药企的邀请，计划进行管理转型方面的合作，但笔者经过实地的调研后，基本就放弃了合作意向。比如一家药企提供的药品，每瓶出厂价格在0.70元，零售价格1.80元。而经过笔者对原材料的计算，每瓶仅仅原材料成本就超过0.85元。如果这家药企能规模化提供药品，但从原材料成本角度考虑，每出厂一瓶就会亏损0.15元，再加上生产成本、人工成本、税务成本、流通成本和营销成本等，这家药企就会存在巨大的亏损。但奇怪的是，这家药企竟然能从这个药品中每瓶盈利10%，这是什么现象？更为奇怪的是，明明从原材料就可以看出，这个价格是药企在亏损生产，但其在某省的招标价格竟然是每瓶0.80元。任何人都可以测算出的原材料成本价格，某省的招标部门竟然不知晓，还在那里宣传为消费者降低了多少购药费用。其实国家应该或者必须知道药品的成本警戒线，因为国家大部分省份在推行唯低价是取的招标路线时，肯定会发生上述现象。这就要求国家相关管理部门对药品的质量进行监控，否则会导致出现大量的不合格药品。唯低价是取其实违背了国家药品招标“质量优先、价格合理”的原则。上述现象可能主要存在于低价药领域。在低价药领域，价格竞争成为重点。因为我国大部分化学药都是仿制药，在没有全面进行仿制药一致性评价的前提下，更多的低于制造成本的低价药会充斥市场，这一方面是考验监管部门，另一方面是考验药企的业界良心。其实，除了低价药，大量非低价药也存在相关问题，也就是价格可能比较高，但产品质量比较低。比如某药企生产的独家产品，购进的原材料基本是全市场最低的，而且其中一部分原材料居然购进时就存在严重的质量问题，比如腐烂、假药材等。这样的药企基本没有什么业界良心，但这也更能看出国家相关部门的监控能力较为低下。无论哪一种情况，在合理范围内获取成本优势，是药企长久考虑的问题。生产合格的药品，同时拥有较高的成本优势，将是一些生产型药企生存和发展的基础。在未来医药行业内部调整加快的情况下，一些药企就会慢慢沦为真正的生产型企业，这就需要这类药企能够采购到价优质良的原材料，并能有最为先进的生产流程和生产工艺，保证药品的生产质量，否则很多药企就会在医药产业结构调整中被淘汰。即使不会成为生产型药企，现在的药企也应该注重自身生产成本优势的构建。成本推动型运营模式转型就是要求药企从单一的成本运作向市场需求成本运作转型。市场需求成本运作是双向的，药企既要考虑药品在运输仓储、生产、人工、设备、污染治理、税负等方面的自身成本运作，也要考虑市场上原材料、市场招投标价格、市场零售价格和消费者的接受价格。就原材料来说，如果能够建立战略的采购合作或者通过建立采购联盟的方式，可以长期获得价格较低质量优良的原材料，那么就建立了原材料成本优势。就仓储运输来说，如果通过合作共建仓储，或者仓储运输外包等方式能够降低自身的仓储运输成本，就建立了仓储运输优势。就生产来说，如果通过自身生产工艺的研发和改进，充分利用自动化生产，降低生产中原材料的浪费，提升成品数量，降低损耗等，就可以建立生产优势。就污染治理来说，如果把污染生产部分外包，或者把治理污染工作外包，能够降低污染治理成本，那么就建立了污染治理成本优势。比如某化工企业，虽然有了治污设备，但自身的治污能力和水平较低，聘任长期的治污团队运营成本又较高，于是就把治污管理外包给某大学的环境管理学院。原来每年的治污费用大约1000万元，承包给某环境管理学院后，费用仅为700万元，但治污的质量明显提高。而某环境管理学院可以让众多的学生参与到治污实习中，不仅人工成本低，而且可以为学生提供很好的实习场所，获取更多的治污经验。就营销成本来说，很多大型的医药集团公司下属多家药企，但基本都是一家药企一个营销队伍。这不仅浪费了大量的营销成本，而且使珍贵的营销资源不能合理地被运用。同时，同一医药集团公司的不同营销队伍在市场上活动还可能造成内部竞争，尤其是一些集团药企的药品，本身就具有较强的竞争性。这造成了大量的营销成本浪费，也降低了医药集团企业的竞争能力。比如哈药六厂和三精制药在很多药品上就存在竞争，通过对二者的营销体系的整合，可以在同一个营销平台上合理运用营销资源，降低内部竞争，强化外部的市场竞争能力。其实很多医药集团企业在进行内部资源整合时，可以把生产资源集中利用。比如建立规模较大的生产基地，而生产基地就是提供质量合格、成本较低的药品，形成规模化生产格局，使生产基地将更多的精力投放到改进生产工艺、提升产品质量、降低生产成本上。而在营销上，采用统一的营销平台。统一调配营销资源，统一指挥营销团队，统一面对市场竞争，通过采购内部生产基地药品或产品获得营销底价，使营销平台可以把更多的精力放到提升销售规模、扩大市场覆盖面、深挖市场深度、提升营销团队的作战能力和执行能力上。而采购可以建立统一的采购平台，统一的采购平台可以面对生产、研发、营销等经营合作体系提供价优质高的设备、原材料等。医药集团各个业务单元可以各自形成优势的内部合作系统，充分利用集团的各种资源。当然，这要求集团药企建立内部合作平台，通过内部合作平台让集团内部各个业务企业自行进行合理的内部采购。内部采购的前提是价优质高，比如采购平台卖给生产平台的原材料要质量过关，价格要在市场上具有优势，否则就拒绝内部采购，直接向市场采购，倒逼采购平台竭尽全力采购到价优质高的原材料。而营销平台从生产平台采购，要求必须提供质量合格的产品，否则不予采购或者降低采购数量，倒逼生产平台生产出合格的产品。上面方式更适用集团药企，当然，单一药企也可推行，这样就形成了多种监控机制。成本推动型转型是药企目前必须要做的事情，也是未来生存的关键。成本推动型转型药企可以在更注重自身内部资源的前提下，借助外部资源进行整合，这样可能更有利于优化资源，提升整体成本优势。
五、刷屏的“秋天里的第一杯奶茶”
“秋天里的第一杯奶茶”莫名刷屏，一度成为热搜话题。据说这个梗最早来自抖音，大概就是一位小姐姐的男朋友给她转账52元，让她可以在变冷的秋天买奶茶暖胃，接着她自豪地把聊天截图晒出来，直接秒杀了手机屏幕前的单身狗。因此，引发全网网友跟风。有对象的会主动发52元，并且备注“秋天里的第一杯奶茶”，接着晒出满满一桶的奶茶；没对象的会备注“秋天里的第一打啤酒”“秋天里的第一套护肤品”。这个案例有三点需要注意：第一，A用户基于情感发起的不等额转账。第二，B用户基于A用户的备注发起的“精准购物”行为。第三，从点到面的氛围营造拉动群体消费。这三点分别对应新零售运营过程的非理性消费、品类推荐、从众心理消费。
  
    
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