热门：快消品零售营销老板
附5：安全生产周会组织流程图
图4-5安全生产周会组织流程图2.合并计划很多企业没有计划管理，有的企业有计划管理，但是分开进行的。销售计划、生产计划、资金计划、采购计划分别由不同部门不同岗位员工各做各的，导致生产与销售不匹配，资金与采购付款不匹配等诸多问题，由此产生的计划调整、临时申请、会议协调接连不断，企业效率低不说，信誉也连带受损。流程优化后，企业增设了计划管理部，新增计划部经理、计划专员，综合统筹制订企业四大计划，不但资金运用效率提高，生产均衡也得到保障，而且企业对外交往的诚信也大幅提高，采购签约也顺利很多。不少企业的培训计划、招聘计划等也是各单位各做各的，造成时间冲突、内容冲突的不少，浪费人力、物力，这些也可以合并。3.合并检查考核管理落后的企业，检查多、处罚多，基层员工不堪重负。管理部门的员工都有权下基层搞检查、开罚单。安全检查、环保检查、5S检查、劳动纪律检查、设备设施检查、班组建设检查、宣传栏检查等，派出检查的员工属于不同的处室/科室，一线员工应付检查占用不少时间，工作效率大打折扣。有家企业，流程优化后取消了各种重复检查，每月只保留一次综合大检查（各处室/科室员工可以微服私访，但不得打断员工的正常工作），同时取消了现金处罚，改为加减分，与绩效考核挂钩。结果，企业的生产效率提升，产品质量提高，安全事故下降为零，各种违规违纪现象也大幅降低。
第三章产业地产如何“防雷避坑”
产业地产、产业园区是多元跨界的行业领域，这个领域既久也新，经营当中、操盘之中，隐藏着繁多的暗雷深坑，一不留神，就可能触雷掉坑、身陷惨境。产业地产有哪些雷，有哪些坑？又该如何防雷避坑？笔者小作分析，总结出以下“顶层设计之雷”“政府公关之雷”“操盘团队之雷”和“项目选址之坑”“产业规划之坑”“招商营销之坑”“运营服务之坑”“园区复制之坑”等八个关键雷坑，提示大家参考。
第三节、人员的日常管理
戴明循环(DemingCycle)又称PDCA循环。原本是用在质量管理方面的，全面质量管理就是用该模型建立和发展起来的。PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即计划（plan）、执行（do）、检查（check）、处理（action）。在质量管理活动中，要求把各项工作按照做出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决的工作方法。该循环也经常用在企业管理当中，那么，用在人员管理当中，结合个人的工作体验，其本质目的是针对销售市场的特点，根据匹配的市场销售代表，通过目标管理结合过程管理的经验总结。在团队管理过程中，个人通过多年的经验，认为将PDCA理论引入到日常工作管理中来，对我而言收获颇丰。具体分析如下：1、P（Plan）--计划：每个月的月例会上，制定出每个代表下个月的目标，当然目标的选择需要遵循以下SMRT原则：具体的，可衡量的，可以达到的，目标具有相关性，有明确的截止期限，本人认为还需要加上一个有挑战性的，没有挑战性的目标是没有激情的目标，不足以激励销售代表内在的动力去完成。简单的举例说明如下：小张7月和8月的平均业绩是45万，9月份制定的销售业绩目标是50万元。具体的目标是50万元，这个目标是可以通过销售流向数据来衡量的，明确的期限就是9月1日到30日，9月份的目标是结合前两个月的目标得来的，具有相关性。作为目标来说50万是可以达成的，但是不是很容易达成的，具有一定的挑战性才能达成的。在制定完整体的目标的以后，需要根据市场情况，根据市场特点，客户结构，客户发展情况，产品情况等，再次细分之后，尤其需要针对重点客户制定出能够支撑该目标完成的具体的行动计划。制定详细计划的步骤是：分析现状，找出问题；分析各种影响因素或原因；找出主要影响因素；针对主要原因，制定措施计划，就是经常用到的5W1H方法，详细分析如下：Why：为什么要制定该措施，说明制定该措施的原因；What：达到什么目标，将目标明确出来；Where：在何处执行，哪些客户，哪些产品；Who：由谁负责完成，确定责任人；When：什么时间完成，规定一个截止的期限；How：如何完成，通过做什么事情，或者采取什么样的手段来完成。2、D（Do）--执行人（代表）执行：就是代表按照计划去做，落实计划。执行力包含完成任务的意愿、完成任务的能力、完成任务的程度。对销售代表个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对药企而言执行力就是经营能力，简单来说就是行动力。结合刚才说到的案例，在制定目标的时候，销售经理需要清楚的和代表确认该目标，在这里，目标不是考核，不能把考核指标和目标的概念相混淆，任何时候都需要一个具有挑战性的目标，但是一旦当指标就是目标的时候，代表的积极性会备受打击，指标是为了拿到收入的，目标是为了调动代表的积极性的，也可以通过高目标帮助代表拿到增长奖励。一旦大家认同的目标，不仅能够帮助代表完成业绩，更能够提升代表去迎接挑战的积极性。只有代表清晰的认可了自己的目标，执行力才会更高，他也愿意去为了实现这个目标去努力，这个过程主要体现了团队成员的执行力。3、C/S（Check/Study）--检查或研究执行人的执行情况：在日常管理过程中，一般是通过每周或者每旬追踪销售目标达成进展的方法进行追踪，同时找出存在的问题，并进行适当的对策略进行调整。类似于过程管理当中的事中控制，需要朝着目标完成的过程中，适当的进行中间节点的控制。比如每旬进行跟进，确保目标能够按计划，按进度完成，如果目标完成的进度没有达到预期，可以在过程管控中及时给予干预。追踪销售业绩可以采取的表格是旬报表，每十天追踪一次销售情况。此表不同于周总结的地方是，周总结是行为管理和过程管理。旬报表是业绩追踪表，比如有的代表是处于这种状态：月底时候一看数据，这个月怎么完成这么差，一脸懵逼，这个月完成这么好，都不知道为什么。因此，通过旬报表管理，对当月目标进行事中控制。及早发现问题，及早解决问题，避免到月底核算时候一片茫然，旬报表的设计内容可以如下参考：分代表，分产品，分客户，分旬进行追踪销售数据，上旬的数据就是上旬的数据，中旬的数据是上旬加上中旬的数据，下旬的数据是整个月的数据。该环节的目的是确定方案是否有效、目标是否完成，需要进行效果检查后才能得出结论。将采取的对策进行确认后，对采集到的证据进行总结分析，把完成情况同目标值进行比较，看是否达到了预定的目标。如果没有出现预期的结果时，应该确认是否严格按照计划实施对策，如果是，就意味着对策失败，那就要重新进行最佳方案的确定。4、A（Action）--效果，对检查的结果进行处理，认可或否定。目的有两个，一是总结成功经验，制定相应标准；二是把未解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环。我们一般将这个过程认为是一个总结的过程，在月例会中会总结过去成功的做法，制定下一个月的目标和方法。每个销售代表都应当学会自我总结，定期不定期的通过总结分析，才能知道自己的优势与不足之处，才能有所提高。通过成功方法的分享和交流，让团队成员之间相互学习，相互借鉴成功的方式和方法，以便提高团队各成员的能力。在检查效果的过程中，更多的是个人总结能力的提高，也是团队能力的提高。业绩很多时候是靠压力压出来的，但是当团队具备强有战斗力的话，更多时候是团队成员共同奋斗和共同激励的结果，总结过去成功的地方，将成功的经验在团队内部分享。反思失败的地方，提出解决的方案，对于方案效果不显著的或者实施过程中出现的问题，进行总结，为开展新一轮的PDCA循环提供依据。或者对于可能出现的问题及时提醒，避免再次出现错误，做到防患于未然。
一、新产品开发战略定位方面的误区
战略是指路明灯，战略是方向和取舍。一些企业在新产品开发方面朝三暮四、浅尝辄止，或者遍地开花、广种薄收，为了开发新产品而开发产品，最根本的原因就是战略缺失。有效的战略定位能使企业明白自己该做什么，不该做什么；能使企业为其目标顾客创造出独特的价值；能使企业将有限的资源聚焦能产生最大绩效的几件事情上。缺乏清晰明确的战略定位的企业，在新产品开发方面可能“赢得一场战斗，但很可能输掉整场战争”。由于战略定位的缺失，导致新产品开发步入以下误区。1.新产品开发简单抄袭与模仿，缺乏创新这是企业最容易出现的新产品开发误区。很多企业根本没有市场调研，也没有针对目标消费者的研究，往往是看到市场上什么产品好卖就推出类似的产品，把跟随成功的产品作为新产品开发的一种方式，没有自己的思路。企业推出的所谓新产品与市场上已经成功的同类产品相比，只是在包装或规格上有所不同，更有甚者就是“赤裸裸”的模仿与抄袭。实际市场营销中，最常见的现象就是大量的企业一味模仿照抄知名企业的产品类别、包装、规格等，在实际的产品推广过程中主要通过打价格战，低价竞争。所谓的新产品，毫无新意可言，没有竞争力，在业内和消费者中不能形成好口碑，自然很难取得成功。小提示：新产品开发进行跟随在品牌或企业刚开始切入市场时是一个可行的方式，但品牌有一定的知名度之后，必须走出自己的路线，要使新产品具有独特的市场竞争力，不要习惯于简单的模仿和抄袭。否则，开发的新产品不仅没有新意、没有竞争力，不被消费者认同，由于习惯了跟随，使企业丧失了自主创新的能力，品牌缺乏原创的能力，还会永远步人后尘，在业内和消费者中不能形成好口碑，从而无法赢得美誉度。2.新产品开发过分标新立异，忽视产品的特性和本质与简单模仿不同的是，随着市场竞争的日益加剧，在供过于求的时代，企业知道同质化的产品在竞争中获胜是非常困难的。为了从严重同质化的产品中脱颖而出赢得消费者，很多企业为了实现产品的差异化，在产品开发上开始注重对产品独特概念的提炼，追求新产品的“新”“奇”“特”，结果推出的新产品过分标新立异，很多新产品包装的确新颖，也能够瞬间抓住消费者的眼球，但产品究竟是什么、产品的核心诉求点是什么，消费者要看半天才能弄明白。很多新产品过分追求新概念诉求，推出的新产品概念太新或太专业化，目标消费者对产品诉求的概念根本不知为何物；这些新产品的概念与产品并无关系，这样的新产品自然是让消费者敬而远之，迟早会被淘汰出局。小提示：新产品开发标新立异，追求差异化，本身是没有过错的。如果这个差异化只是简单地停留在包装和概念等低层次的差异化上，没有从产品的本质上进行提升，这种差异化生命力往往不强，只是在做无用功。为了吸引消费者，新产品开发一方面要从技术、科技含量及行业壁垒上下功夫；另一方面要结合产品的特性深挖和提炼独特的概念，围绕产品的特质做文章，通过创新及差异化，细分目标市场与消费者，从而寻找新的消费群，这才是新产品开发的王道。3.新产品开发与企业定位、品牌路线不相符一方面企业在发展过程中总会给消费者留下相对固定的形象，即该企业是做什么的、主要生产哪种类型的产品。出于对消费者需求变化、竞争环境变化及企业发展现状的考虑，很多企业采取多元化或经营方向转型的战略，如卖糖果的企业转型卖饼干，企业推出的新产品与企业原有的产品类别相差甚远，自然会大大出乎消费者的意料。由于对企业根深蒂固的印象，目标消费者自然怀疑新产品的“专业程度”，接受程度自然打了折扣。另一方面任何一个企业的品牌都有一条清晰、准确并坚定不移的品牌路线，这个品牌路线就是品牌定位、品牌诉求、品牌风格等融合而成的品牌发展方向，是一个事关企业长期发展的战略性、方向性的问题，也是一个品牌在消费者心目中“是白不是黑”“是甲不是乙”的区别于竞争对手的个性化体现和认知。新产品开发是策略性问题，应该不断强化品牌在消费者心目中的个性，为品牌做加法，而不是减法。因此，新产品开发必须与品牌路线相符。小提示：在开发新产品过程中，一定弄清楚企业的定位，有所为有所不为，懂得取舍，清楚自己的品牌路线是什么，并且让新产品开发围绕企业的定位和品牌线路展开，这样才不会让消费者对企业开发的新产品、广告表现等摸不着头脑。
二、微信快营销伴随着微信迭代而迭代
微信快营销，是指基于微信平台进行的营销，包括粉丝互动、产品销售、产品推广、公共关系维护、品牌形象塑造、客户服务等一系列营销形式。微信最先连接个人，之后开始连接企业，现在用小程序连接服务。随之微信营销兴起，第三方微信营销平台登场，公众号、朋友圈和小程序的繁荣增强了微信的媒体属性及商业属性，其后微信营销走向多元化，微信快营销也是为此而得名。基于微信开放平台提供丰富的企业营销插件，包括基础展示类、互动营销类等，形成了以企业为中心的“展示——互动——吸粉——沉淀——交易——分销——客服”等微信营销闭环，企业能够自主使用第三方营销插件来实现与粉丝的互动、管理、商品展示与交易，同时还可以通过微信及硬件等连接线上和线下。
一、市场基本面的三大考量：经济地理、人口分布和市场容量
（一）经济地理继续以江苏省盐城市为例，第一个动作“看地图全貌”。把盐城市的地图打开，看看这个城市的地理分布，是南北向还是东西向，形状是狭长还是方正，各个县城距离地级市市区的远近等都是需要衡量的因素。比如地图中显示响水县距离盐城市市区较远，理论上这个市场的优先度应该降低。比如通过形状来看整个盐城市是一个竖长形地理，盐城市市区的经销商很难高效率地配送东台、滨海和响水，如果要实现有效覆盖，需要在这些边远县城开设经销商就近覆盖。看完地理区位后，第二个动作是“查经济数据”，可以百度搜索最新的各县市GDP排名，看看里面有没有百强县、每个县市的经济体量、县市的经济发展同比涨跌趋势。如表3-2所示。表3-2经济数据第三个动作是“问龙头企业”，现实生活中我们可能没有注意到一个现实，很多县市的经济往往依靠当地的支柱企业，一两个龙头企业的经营状态往往是该城市的经济风向标，也是我们在选择目标城市和设定优先级时需要考虑的因素。这些信息和数据在网上很难查到，需要我们在开发市场时做个有心人，多问多听多思考，多方面打听这些龙头企业的经济效益和发展走势。请记住“看地图全貌”“查经济数据”和“问龙头企业”三个动作，做好就可以快速掌控目标市场的经济地理。（二）人口分布对于快消品生意而言，有人就有生意，人口越多越集中，我们的生意机会就越大。然而，当我们考虑人口分布时不仅要查各县市的人口排名，还要注意搜索每个县市区域的净流失人口数字和相关趋势。如表3-3所示。表3-3每个县市区域的净流失人口数字和相关趋势（三）市场容量每个品类在每个区域市场的容量一定是不一样的，如何得到这个市场容量的数据呢？三个方法：一个靠“拍”、一个靠“比”、一个靠“算”！怎么拍？用本地销售的营业额除以AC尼尔森公布的市场份额，加上30%的计算盲区。怎么比？如果事先已经得到同等规模和等级市场的生意数据，放一个百分比大致算出。怎么算？用目标区域市场的人口数（户籍+流动预估）乘以该品类年度消费平均中位值。
4、​ 自媒体推广
自媒体运营主要包括官方运营公众号、视频号，通过官方账号统一整合发声，进行形象塑造、搭建社群建立客户粘度、建立官方置业平台app，完成终端销售输出三种方式。企业在进行营销的过程中，通过自媒体与客户之间形成紧密的联系，信息发布者和传播者抖能及时的发布和接受；在输出的内容上，也可以结合当下的热点事件针对客户的兴趣爱好进行投放，通过话题吸收受众的兴趣，可以实现良好的传播效果；同时在新媒体时代，自媒体的运用使得传播渠道更便捷，为项目提供了全新的营销渠道，可以有效的降低营销成本。但目前自媒体的推广主要依靠流量优势，利用高频词曝光对客户产生视觉冲击，但是内容形式创新性弱，无法利用新媒体社交传播优势造成话题性扩散。
渠道业务员是品牌的重要创建力量
渠道业务员即通常所谓的基层业务员管理的难点在于两方面：一是业务员大都是被生活所逼才从事基层销售；二是渠道业务员很容易与经销商沆瀣一气。解决这两个难点的方法只有灌输一种融个人利益与企业利益为一体的，具备可操作性的价值观，也就是通过独特的培训方法。成都武侯祠里有一幅著名的对联：能攻心则反侧自消、从古知兵非好战；苟无势即宽严皆误、后来治蜀要深思！销售系统解决的是管理之“势”，而培训要解决的正是“攻心”问题。攻心式培训要解决业务员的思想障碍是两点：一是业务是个很容易而不是很难的工作，唯一需要付出的是勤奋，即成功是八分勤奋二分技巧，勤能补拙；二是业务特别是基层业务有利于个人成长，是个很荣耀而不是低级的事情，大多数老板及职业经理人都是从最基层的销售做起来的。如何以可操作的方法来武装渠道业务员呢？如果业务员理解了做业务的三重境界，一切就会迎刃而解。第一重境界是：人找钱。当渠道业务员开发新网点、推销新产品的时候，是人找钱，此时销售的成交率较低，客户会非常挑剔、怀疑，但只要按照“作业区”拜访的原则，不管客户是否购买都进行沟通，并做好基本业务拜访动作如销售八步法之类，这些客户都迟早会成交。第二重境界：钱找人。渠道业务员将对客户的服务作为业务的核心，而不是以一次性买卖为目标，就可以建立良好的客户关系。在生意圈里的客户都是相互认识的，通常一个客户至少可以给业务员介绍8个客户，而且成功率会非常高，因为有示范效应。这一阶段就是钱找人了。第三重境界：钱找钱。网点、客户、产品都是渠道业务员的资产，一旦通过上述两个环节将网点覆盖率、客户满意度、产品周转率三项指标转入良性，业务员的个人品牌就建立了起来，因此，这样的业务员要么会在组织内部得到提升，要么会很容易在组织外获得新的职位。这就是钱找钱，是个人品牌的增值。三重境界的业务思想，不仅让业务员找到了理解业务本质的方法，建立起自己有能力克服销售拒绝的信心，同时将服务变为销售的核心，以培育良好客户关系作为销售的重要目标，避免业务员经常存在的行为短期化，使基层成为企业实施服务战略的基本细胞。当业务员愿意主动服务同时又具备实时全方位的监控手段，销售系统的建设即达到了“择人而任势”的最高管理境界。渠道业务员是品牌的重要创建力量，有效管理分布全国的渠道业务员对于建立全国性品牌具有决定性作用。销售执行力的核心不仅是领导力，更需要将先进的信息技术与智慧方法相结合，建立一个“求之于势不责于人”销售推进系统。在这个系统里，将会更经济、更迅速地打造出一支开拓市场的渠道“坚”兵。
（八）构建互动与交互式人力资源价值网，不求人才所有，但求人才所用
以跨界思维和无边界管理，构建互动与交互式人力资源价值网。这个时代，员工与客户角色互换，是在价值互动与交互中共同创造新价值。像现在的粉丝经济，如何对粉丝进行价值分配和奖励，已经成为这个时代新的命题。在这么一个“员工变成客户，客户也是员工”的时代下，人力资源的价值分配、薪酬分配是需要延伸到粉丝的，需要设计出不同的奖励手段，应用好物质和精神双重激励，鼓励粉丝参与产品制造和价值创造。再就是要坚持开放合作，不求人才所有，但求人才所用。互联网时代的人才不再是简单地忠诚于企业，而是忠诚于专业和兴趣，在这种条件下，人力资源不再是简单的人才所有制，而是社区所有、社会所有。在这种条件下，我们需要建立开放合作模式，进行无边界管理，不断去激励员工创造价值，不断去帮助员工提升内在竞争能力。
（三）长短结合的激励模式操作要点
1.短期的激励：票子在进行短期激励的初期，票子是先行者，所以企业家一定要意识到企业所需要的人才是有这样一种导向的，就是你用什么样的回报，就能吸引来什么样的人才。也就是说，你所付出的薪酬水平和吸引来的人才的能力水平是相对应的，这也就决定了企业里面人才水平的高低，这是企业必须要深刻理解原理。我会在本章第二节为大家深入讲解票子的问题，企业的薪酬激励应该如何做才是科学合理的，这里就不做具体展开了。2.短期的激励：面子需要注意的是，很多企业的企业文化存在管理者的领导力不足的问题，很多管理者在进行管理的时候根本就没有站在领导应该有的角度上帮助员工分析问题、解决问题，没有真正把员工的利益当回事儿，更没有足够地尊重员工，这就导致企业的团队很不稳定。有一个权威专家的数据统计结果显示，60%的员工的离职原因是因为他的直属上级，可以说是非常值得重视的，其直属上级最大的问题是领导力不足、沟通不充分，让员工觉得没有得到足够的尊重、心里委屈。实际上，面子的问题也是主导企业激励的核心的问题，解决这个问题的方法也很简单，只需要我们给一线管理者一个领导力的培养方法，让一线管理者能够充分利用各种工具去激励员工、帮助员工成长。后续会单独写一本关于如何建立和培养领导力及相关工具的书来为大家详细介绍，现在大家可以去找一些关于领导力的书籍进行了解和学习。3.长期的激励：位子我先强调一下，给员工位子实际上是给员工成长的空间，让他在企业里工作能够有所发展，前提就是培养他，帮他提升个人能力。就像销冠孵化器，我们要把普通员工培养成为销冠，赋予他能够成为销冠的能力，让他的业绩大幅增加，实际上我们给到员工的核心点是思维，让他学会了销冠是怎么琢磨客户的。那么从员工变成领导者，我们只需要再给他一个思维，就是数字化业绩改善的思维，让他能琢磨明白如何改善业绩。当经历这个过程的时候，其实员工的能力已经增强了，自然就会机会得到相应的位子，这个位子就代表着企业的成长和裂变。给员工职业发展机会，其实就是让员工提升能力，让他成为管理者，员工成为管理者的目的就是为了让企业能够出现裂变。通过组织架构图就可以清楚地看到其中的关系，如图8-3所示。图8-3某企业组织架构图假设一个企业只有三个店面，也就是只有三个店长，那么当导购都具备了成为销冠的能力，这三个店面的业绩突飞猛进，现有店面规模已经不能满足企业发展的需要，企业肯定就要扩大规模、增开店面，就可以从三个店扩张到六个店，此时就要有三名导购升级成为店长了，企业也就从有三名店长到有六名店长，业务量相当于增加了一倍。但是，老板的精力也是有限的，业务和人员都管理不过来，就设置销售经理的岗位来分担，这样就会有一名店长晋升成为销售经理。企业经过这样的裂变过程之后就会发现，企业内很多员工都有希望升职，当员工有希望升职就意味着企业整体的人力资源状态是流动的，大家就有积极性，企业也就成为一个学习成长型的团队。如图8-4所示。图8-4企业给员工位子我们可以看到企业给员工位子，其实是形成了一个企业和员工双赢的局面。企业通过培养员工实现了业绩的大幅增长，促进了企业的发展，企业形成规模裂变，而员工又因为企业的不断裂变而有了更多的晋升机会，不断有更高的位子，促使员工不断地学习来提高个人能力，更加努力工作以获得更多的票子、面子和更高的位子，进而不断推动企业继续裂变发展，这样就形成了一个企业不断发展、裂变，员工持续学习提高的良性循环。这对企业要求是很高的，要求企业必须能够有一个裂变发展的战略，企业家必须有一个持续成长的思想等，关于这方面我将会在本章第三节给大家详细介绍。
第四节生产线测试方案
电子硬件产品的生产工艺流程复杂，尤其是PCBA生产流程很容易出现问题。因此需要做充分的测试，确保组装过程顺利进行。前段时间笔者组织了两场不同品类整机产品的生产，虽然从PCBA功能到整机装配都做了完整测试。但产品交付到客户手中后，仍然遇到了一些产品质量导致的售后问题。最近做了一下生产总结，主要原因如下：​ PCBA制造厂为了节省成本将设计文件二次外发到江西小厂，出厂未做AOI及人工检测；​ 整机装配后未做老化测试，导致隐藏问题未及时检出；​ 测试工装设计不完善，组装测试过分依赖人工，存在漏检问题的情况。工厂测试和研发测试有很大区别，研发测试用来检查设计是否正确，因而也被称为设计确认测试。在不同的情况下，进行工厂测试所投入的精力会有很大差异。​ 有时测试很简单，只需要技术人员在产品组装完成后开启它，检查能否正常工作即可；​ 有些工厂测试需要付出巨大的精力，认真检查产品的每个细节，确保产品在出厂前一切正常。在很大程度上，测试中投入精力的多少取决于：​ 制造过程中出现问题的可能性；​ 产品出厂后出现问题时所要付出的代价。比如，一个便宜的玩具偶尔出现故障可能不是大事，只要没有安全问题就行，因此不会投入太多的精力测试这类产品。但是对于一个控制汽车刹车的计算机模块而言，需要做最严格的工厂测试。因为这个模块一旦出现问题，后果非常严重，必须投入大量的精力做检查，避免出现问题。在一些大型工厂里，在测试中投入的精力有时与设计、开发产品所付出的精力相当。针对PCBA，有三种基本测试可以做，分别是：​ 在线测试；​ 功能测试；​ 老化测试。它们与所开发的产品密切相关，接下来分别介绍这三种测试。
选好中层干部
从普通员工中选拔中层干部，最开始我的原则是挑选能力最强的。当初业务部壮大以后需要提拔一个业务主管，于是几个业务员中能力最强的小王顺理成章地被委以重任。几个月下来，业务部员工怨声载道，纷纷要求更换主管。原来，小王虽然业务能力很强，销售业绩突出，但为人非常自私，难以服众。比如安排部门人员轮流值日打扫卫生，大家都能遵守，但到小王值日时他自己却偷懒不干。我问他为什么自己不做，他说因为别人每天都打扫，自己值日时屋里非常干净，所以觉得没有再打扫的必要。公司有段日子经常需要装货卸货，大家一起装卸货时小王却都在打电话，一次两次尚可，但小王却次次如此，时间一长业务部其他员工当然不服气。我与小王谈了几回，收效不大，小王从心里就不认为他有什么做得不妥当的地方，再拖下去实在影响工作，于是我只好更换业务部主管，安排老张接替小王。老张业务能力一般，但责任心比较强，不十分计较个人利益，与部门其他同事相处融洽。自打老张担任业务部主管之后，业务部虽然整体业绩没有太大增长，但日常工作安排得井井有条，省了我不少力气。选择干部时都希望选出一个方方面面都很完美的人，比如选业务部经理就认为他应该不仅自己业务能力超强，而且能将整个团队带起来，让部门每个人都能彻底发挥潜力，业绩不断增长，同时业务部经理还应善于和公司其他部门协调关系，为本部门争取最大限度的支持。当然，能做到上述所有方面的业务部经理只在教科书或影视作品里才有，现实生活中很难找到十全十美的人，退一万步说，就是有这样的人估计一般小公司也用不起。根据经验教训我觉得：干部的选拔，百分之三十看能力，百分之七十看责任心。一个人个人能力再强，如果没有责任心，不能从全局考虑问题，不能照顾他人及集体利益，那他也不能胜任管理岗位。一个人个人能力不是很强，但有责任心，能够容人，能够吃亏，那他就具备了成为管理人才的基本素质。一个好的领导手底下应该人才辈出，恨不能手下每人能力（至少某一方面能力）都比领导强，这才能体现他的领导才能。其实作为管理者，吃亏是福，应将利益尽量让给属下。如果打仗时指挥员每次冲锋时在最后，撤退时最先跑，他怎能指望士兵继续为他卖命打仗？ 宋博士观点：   一个聪明的老板要做的，是不断地“推卸”自己的责任，让别人操起心来，让别人多干事情，让别人变得能干起来。但员工就像弹簧，老板强他就弱，老板弱他就强，之所以老板会觉得找不到能承担起责任的员工，是因为老板在用衡量自己的标准衡量员工。老板只有不用衡量自己的标准要求员工，才能做到真正的“推卸”责任。这里所说的把责任“推卸”给其他人，不是指一个人，而是指一群人。“推卸”责任的关键在于持续做公司的“组织建设”。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载