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3、​ 产品管理的核心是产品结构
在产品管理的过程中，最核心、最本质的内容是对产品结构的管理。一些经销商往往规划的时候产品结构都是清晰的，没有问题，但是在经营过程中做着做着就走样了。产品和产品之间发生冲突了，产品和渠道的匹配也偏差了，市场中呈现出来的产品结构非常混乱，和当初的规划相差很大。规划得再好，也不等于能够执行好，经销商应该通过实施产品管理来对产品结构进行动态地维护，发现问题就要及时纠正，问题变大了就很难调整了。1.建立动态的产品评估体系-​ 评估标准：对产品的评估要建立起几个固定的评价指标，通过对这些指标进行同比（即与上一年度同期进行比较）和环比（即与上一个月进行比较）分析，以此来作为判断产品运营是否良性的“温度计”，主要包括销量及占比、销售额及占比、费用额及占比、铺货率、价格体系等，既有财务性的指标，也有过程性的指标，这样就能够对产品形成一个综合的判断。-​ 量化评估：产品管理人员需要定期了解产品运营的各项指标，一定要定量化，便于评估。对于财务性指标，可以由财务部门定期向产品经理提供不同产品在不同年度、不同月份、不同区域、不同品项及不同渠道的销售报表数据，通过对销售数据的分析，得出产品销售态势的异常程度及发展趋势；对于过程性指标，主要通过市场走访及终端观察进行，可以得到客观的产品市场表现，而且也能够量化出来。-​ 数据对比：拿到确切的数据之后，产品管理人员就需要对各种数据进行分析，以了解产品当前的运营状况发生了什么变化，是变好了还是变差了。这里笔者要强调一下，经销商的产品管理人员需要学会使用交叉分析的方法，简单地讲就是要将每一种因素都和其他相关的因素进行分析，比如同一个品项在不同时间、不同渠道、不同区域的销量、销售额、铺货率及同比增长和环比增长，这样就可以详细分析出不同品项在各个因素上的具体数据，更容易发现隐藏在深处的问题。-​ 发展趋势：通过详细的数据对比分析，经销商就能够看到核心品类、品种及品项的发展趋势，除了财务指标的表现外，还能看到其在市场上的表现，铺货率和价格体系能否维持。由此，经销商对产品的发展态势就能够做到心中有数。2.对产品结构进行跟进维护-​ 检测产品：经销商要定期按照上述指标对核心产品的经营表现进行检测，通常来说以季度为一个周期较好，不长也不短，可以及时了解产品动态。-​ 分析产品：通过财务指标和过程指标的对比分析，重点关注差异较大的指标，并对其可能存在的问题进行判断。当分析结果出来之后，经销商就能够知道产品结构到底发生了哪些变化，和原有的规划之间出现了多大差异。-​ 找出问题：针对可能存在问题的产品指标，提炼出相关的评估因素进行分析，看是否存在什么问题，比如销量增加但是销售额减少了，或者销量增加但是铺货率有所下降，或者商超渠道销量增加但是流通渠道销量减少了，然后对这些问题要挖掘出根源，搞清楚到底是什么使得原来的产品结构规划无法有效落地。-​ 提出建议：根据问题分析的结论，对每一个问题提出相应的解决思路或者建议。总之，前面把问题分析得越细越透，改进的对策就越容易制定出来。-​ 实施调整：经销商根据产品管理人员提供的产品分析报告，及时对相关问题予以解决，并由产品管理人员负责过程统筹和督导。一方面经销商要在经营过程中尽量使产品结构按照规划来有效实施；另一方面要根据市场实际情况来进行动态调整，对原有的产品结构进行优化和完善，这样才能打造整体的产品竞争力。就像踢足球一样，无论争抢多么激烈，优秀的球队总是会保持他们在前中后场的阵型，绝不会乱，而那些经常输球的队伍阵型往往难以保持，被对手一冲就乱，不输才怪。
评估和改进系统
经营哲学要不断评估改进，要与时俱进。经营哲学并不是一成不变的，它是不断改进和发展的，企业要定期对经营哲学实施情况进行评估，对需要改进的地方及时提出修改意见并不断完善，具体过程是PDCA循环，内容如图4-21所示：图4-21评估和改进系统年初经营哲学委员会制订经营哲学开展活动的计划，然后各个部门根据计划负责实施。在实施半年左右后，经营哲学委员会组织相关人员进行检查，并将检查出来的情况分为两类：一是属于经营理念方面的，要进行经营哲学理念修订；二是属于落地活动中需要改进的，责令相关单位负责组织实施，并在适当的时候再次进行评估，形成评估闭合环。总之，在企业实施员工经营管理之前对经营哲学的提炼非常重要，企业的经营就是人才的经营，企业要形成员工上下同欲的现象。员工的行为规范要符合企业期望，正向经营哲学为员工自主经营管理奠定了坚实的基础。
二、搜索推广的劣势
技术型广告：它不像传统的电视、报纸，甚至是门户网站的广告图，一次做好广告，后面反复播放就行了。搜索推广的技术要复杂得多，需要专人打理，不然你的广告费很有可能打水漂。花费较大：在广义搜索引擎营销中，它是最费钱的。以我的一个长期客户2016年网络营销年支出来看，全年72万元中，有48万元是百度广告费、10万元人工费、8万元网络营销外包服务费、网站建设维护费用4万元、杂项2万元，占网络营销总投入的2/3。被恶意点击：许多企业中止百度搜索推广，不是因为广告费太高，而是因为被恶意点击折磨的，详见本章第八节。鉴于“付费的搜索引擎竞价推广广告”一词太长、太拗口，百度又占了绝大多数的市场份额，我和读者有一个约定，后面都简称为“搜索推广”，后面所谈到的搜索推广技术和方法也同样适用于各搜索引擎广告的管理。我这么推崇百度搜索推广，并不是在为百度做广告，本章也不是百度搜索推广的使用说明书。相反，本书许多观点是百度不希望公开的，或者与百度官方观点相左，因为我是站在客户角度而不是百度方看问题和解决问题的。
序言
老板为什么管得累员工为什么效率低笔者在总裁班授课时，听到最多的问题是：为什么管人这么累?或者报怨：现在的年轻人越来越不好管。笔者的回答毫不客气：谁让你管人的?你应该管企业！管人违背了常理，或者说，管人违背了逻辑，做企业广义上是为了践行使命，狭义上是为了达成目标，要管也是管理使命或目标，而不是管人！从根本上讲，管人违背人心人性。管理应该尊重人心人性。九年前，笔者提出基业长青的三个秘诀第二条就讲“管人不如管流程”。几千年来人类的管理实践充分证明：人是管不了的！当时举的例子是皇帝把不听话的大臣杀了——这是管不了人的最极端证明。皇帝如果能够管理大臣，就不会杀人。皇帝拥有那么多权力、资源，他都管不了下属，一个企业老板又怎么管得了员工?我们到企业调研，与管理人员座谈，每每要问到“你管什么?”得到的回答是：我管生产或我管品质、我管行政、我管销售、我管仓库……这些都是指向企业管理中的某一块业务或事务。这是正确的回答，也是可取的做法。如果他们的回答改成：我管生产员工、我管品质员工、我管行政员工、我管销售员工、我管仓库员工……听着就不对劲了。如果企业的干部认为他们就是管人的，那么企业的灾难就来了，至少混乱不可避免！都想管人，而事实上谁也不服谁管。管人不就乱套了吗?有人讲了：中国企业大多数不就是你讲的这种乱象吗?是的，事实正是如此！既然大多数企业都这样，说明我的管理不比别人差啊（有人开始沾沾自喜）?！也许有人不甘：为什么出现这种普遍现象呢?问题产生的根源究竟在哪儿?2017年11月20日，笔者参加第三届企业管理本土专家论坛，发表了“咨询服务的是企业而不是老板”的观点，得到论坛发起者、博瑞森图书公司张总的高度认同。其实这是笔者一贯的主张：管理的对象是组织而不是个体，管理的是规则而不是某某人。笔者今天要急呼的是：人是企业管理的主体而不是管理的对象！我们只能管战略、管执行、管制度、管流程、管标准、管计划。人是管理的主体，而不是管理的客体。现在大多数企业把管理主体弄错，花了太多精力、太多时间去管人，不仅没有管好，而且管得乱七八糟。为什么管理的对象是组织，而不是个体呢?我们进入一个组织，为了一个共同的目标去协同奋斗。每个个体都是这个组织的一个角色，每个人都是按这个组织规定的角色去做事，即履行自己的岗位职责。我们管理或定义总经理的职责，不管谁当总经理，都得按这个职责去做事。我们定义文员的职责，不管谁当这个文员，都得按文员的职责做事。我们管理的是总经理、文员是否履行职责或是否履行到位，而不是去管张三这个人、也不是管李红这个人。人上一百，形形色色，管人，你怎么管得过来?管企业不管战略是否正确、不管计划是否按期执行，而是去管谁听不听话、谁服不服管，你管得过来吗?“管人”带来的结果就是溜须拍马、主管独裁、拉帮结派。事实上，凡是“管人”而不“管理”的企业，基本上都是管得乱七八糟、搞得乌烟瘴气的企业。不管好组织，管人有什么用?人是组织中的角色，各自按组织分工工作，按制度、标准、流程做事，既各自负责又互相配合，实现了某个组织目标，这个组织（或企业）就成长了，不断实现组织目标，这个组织就壮大了。一定又有人会说，你这个老师太主观了！那么多的书都是讲如何管人的，我们上过很多老师的课也是教我们管人的。你却教我们不要管人，那我们怎么管?笔者只能说：大家都说的，不一定是正确的（如要成功先发疯）；大家都做的，不一定就是可取的（如横穿马路）；大家都讲的，不一定就是正确的（如理清部门职责，哪有部门职责?部门能做事吗?岗位员工才能做事。职责、职责，就是岗位职务要履行的责任）。还好，这次笔者不再孤单！笔者想要表达这个观点的时候，昨晚正好阅读了战略管理专家、管理学博士高可为老师的大作《使命驱动企业成长》。饱读中外管理著作的高老师在书中分享了管理大师德鲁克的观点“管理的对象既不是人，也不是事，更不是物，而是组织”。老板们为什么管得累?答案就是搞错了对象。围绕组织的目标、围绕组织的计划去管理，才能管得好、才可以理得顺，任何“管人”的努力都会得不偿失！员工为什么效率低下？答案就是职责不清、计划不明，常常应付上级，疲于奔命，效率不低才怪！以上虽为三前年所写，但实为本书初心，是为序。
1、​ 如何理解使命和愿景
使命：是指企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任，是企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为经营目标与战略制定提供依据。使命回答的是企业“要做什么、为什么要做”的现实问题，体现了组织中所有人员的行为共识，是引导和激发全体员工为企业不断实现新的发展和超越而努力奋斗的动力之源。管理大师德鲁克对企业的使命极为重视，他在《管理—使命、责任、实务》一书中写道：“企业是社会的器官，企业不是为他们自身而存在，而是为实现特定的社会目标而存在，为满足社会、社群及个人的特定需求而存在；他们本身不是目的，而是方法，人们不是问‘他们是什么’，而是问‘他们应该做什么’,以及‘他们的使命是什么’。”因此，所有组织都应该从战略角度来明确使命，要系统的回答下列问题：我们的事业是什么？我们的消费者群是谁？消费者的需要是什么？我们用什么特殊的能力来满足消费者的需求？如何看待股东、客户、员工、社会的利益？只有把这些问题搞清楚了，企业才能获得持久经营下去的动力之源。愿景：是指企业对自身长远发展和终极目标的规划和描述。愿景是组织发展的蓝图，也是企业最高领导者头脑中的一种概念，代表着他的立场和信仰，不断激励着企业奋勇向前、拼搏向上。处于成长和发展阶段的经销商可能会将更多精力放在求生存、抓运营上，即便如此，领导者也不能轻视愿景对于凝聚人心和指引方向的重要性。制定一个明确的、振奋人心的、可实现的愿景，对于一家企业的长远发展来说，其重要性更为显著。同样，对于愿景，管理大师德鲁克认为企业也要思考三个问题：第一，我们的企业是什么？第二，我们的企业将是什么？第三，我们的企业应该是什么？再深化下去，企业还需要继续回答三个问题：我们要到哪里去？我们未来是什么样的？我们的目标是什么？有了这样的愿景，企业的经营将更加坚定和持久，就算遭到了重大的挫折也不会轻言放弃，这种力量是其他因素无法替代的。
第九章 投放就有购买的广告创意
广告投放的目的就是实现产品销量，如果广告没有促成企业销量的增加，那么这个广告就无效，就是在浪费企业的钱财。如何降低企业的营销成本，如何让广告费数倍转化成产品销量，是企业的一个重要课题。
二、编制落地组织体系方案
针对文化实施落地的目标，制定全企业层面的组织体系实施方案。该方案要涵盖公司的所有运营机构，涵盖文化研究和推广的全过程，兼顾内部宣传与外部形象建设的整体需要。方案的编制应尽可能详尽，企业文化管理部门应与公司内各个机构部门形成有效的对接，请他们共同参与方案编制。对于每个目标阶段的关键举措应进行全面细致的分析与预判，工作组应与各部门保持高频率的对接，沟通方案计划内容，反复修改确认，确保各部门了解各自在文化实施落地工作中应尽的职责，最终形成公司全员协同合力的可实施的有效方案。
内审员_______日期_______
工程相关过程内审检查表
四、学习管理
1、“学习管理”积累企业成长新动能提到“学习管理”，就必须复习下美国管理学家彼得·圣吉的学习观，他自称要为人类找出一条全新之路，“未来决定企业兴衰成败的力量是企业的学习能力，谁的学习能力强，谁的学习速度快，谁的学习效率高，谁就能在未来的竞争中抢占先机。”他还提出学习型组织的五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。知识经济时代，学习能力成为组织能力重要组成部分。2、学习管理的步骤与方法学习管理的方式方法有很多，比如学习型组织建设、学习地图、行动学习、企业大学、企业导师制、轮岗学习、挂职学习、培训管理、知识管理、案例研讨学习、角色扮演学习、团队学习、专题学习、外出学习等等，这在本书第9章专门论述。3、学习管理应该注意的事项（1）“培训福利化”与“培训市场化”第一、企业学习是企业的福利还是员工自己的事情？各企业做法也不一样，世界知名企业都比较重视员工的学习投入，IBM年培训费用占销售额1%-2%，员工人均15-20天的培训时间。但是在实践中，存在“员工一方面需要学习机会，一方面抱怨学习占用自己的休息时间”。这里不谈其中具体的原因，只是说明“福利式培训”有其缺陷，笔者建议学习培训不能完全福利化，可以通过机制引导员工学习，比如拿到多少“学分”才有资格晋升、晋级等配套机制。第二、企业学习也不能完全的福利化，企业有责任与义务对员工提供学习与成长的机会。因此，企业可以根据不同对象、不同学习内容、不同学习渠道，明确哪些学习项目需要“付费”？哪些不需要“付费”？比如企业知识平台是免费共享，员工基本技能的培训是免费的（企业知识、产品知识、制度流程等）。第三、学习需要投入，更需要产出，可以把学习费用纳入部门费用总额，部门可以根据费用预算，在企业内部选择对应的学习项目，所有学习项目要评价学员效果，表现优异者，可由公司总部划拨费用。这样做的目的，就是通过经济杠杆引导大家珍惜学习机会。第四、企业高端学习资源是稀缺的，要严格学员考核筛选机制，把学习资源向有贡献、爱学习、有忠诚度的骨干倾斜，不把精英学习搞成一批批的“人人有份”的学习活动。（2）“自主型学习”与“学习型组织”第一、学习无处不在，自主学习意识是第一位的，坚持“学习工作化、工作学习化”的学习观，以问题为抓手，向客户、员工、竞争对手、行业标杆学习，主张一日三省，学以致用，切实通过日常学习提高生产力。第二、学习要避免碎片化，需要建立“学习型组织”，企业按照“述职”模式开展“述学”活动，企业“述学”是按照“述职”模式向组织授课，比如一本好书，指令相关管理者带头学习并在内部授课，通过授课提升了自己学习消化能力，内部授课（写教材）是最好的学习方式；另外也给领导提供更快速获取信息的渠道。（3）“员工学习”与“领导学习”第一、企业学习管理中可能有两种极端，老板重视员工学习，自己不学；老板重视自己学习，上EMBA，但员工不学习。这两种极端导致“老板理念在天上飞，员工行为在地上爬”、“员工谈战略头头是道，老板整天忙业务”的两种现象，这里列举案例（表5-12）：表5-15：学习步伐不一致的两个极端案例现象案例老板学但员工不学浙江某企业员工向我抱怨，“我们老板上浙大后素质变差了，越来越喜欢骂人”，我见了老板后，他也抱怨，“现在开会，大家不发言，我说谁讲一句话，我奖励100元，也没有人发言”。问题症结原来是这样，因为老板学习变成“先进”，员工还是原来思维与行为方式，老板对照教科书，感觉他们与教科书标准差得太远，当然就挨骂了。员工学但老板不学深圳某企业老板很重视学习投入，但是每次企业培训课，从来不去听，甚至在办公室玩手机也不去听。结果员工越来越专业，老板经验权威与员工专业知识形成矛盾，员工见老板是“秀才遇到兵”，老板认为“下面的人是纸上谈兵”。第二、管理者不但要带头学习，同时也要积极为团队提供好的学习机会与学习环境，如喜来登就这样要求：“各级管理者应成为企业学习的积极示范者和领导者，主动承担起员工学习与成长的责任，掌握员工的学习需要,优化员工的学习环境，推动和帮助员工学习，引导员工对学习成果负责”。第三、管理者带头学习要有实际行动，能够形成学习故事，让员工真正从心里认同并模仿跟随，比如宁波金田铜业创始人带头学习，从不间断，每个员工都能讲出老板学习的故事，如下表5-16：表5-16：员工讲“领导带头学习的故事”标题员工讲故事省吃俭用为卖书老总用夜餐补贴买了两本书，《机械常识》、《机械制图》，在当时农机厂里进步最快。唯一爱好是读书老板是一个没有‘生活情趣’的人，学习是他唯一的爱好，每天除了工作，就是读书，一年的阅读量相当于其他人几年的阅读量应酬也不忘记读书政府部门举办厂长经理培训班，其他人都将学习当作联络关系，下课后应酬期间，刚开始吃饭时出现，匆匆敬几杯酒表示一下，然后躲在车子里看书学习，等到吃饭快结束时，他再回到桌子上。为员工提供学习机会十几年前就与咨询公司长期合作；并将干部送出去学习，使“游击队”成为“正规军”，员工感觉“金田一年，外面三年”。成立企业大学，打造基于未来变革的“黄埔军校”。第四、基于客户课题，全员集中学习方式，更有利于学习效果提升，推荐上汽销售“争创班”做法：每年定期举办“争创班”，该班学员集中学习后，以“神秘客户”身份对各子公司进行神秘客户调查，针对调查中问题进行专项研究，其研究成果发布现场，由被问题单位前来听课，公司领导也如数出席。在成果发布后，由问题部门带回学员方案，结合内部实际进行实施。（4）“成功经验”与“失败教训”第一、学习企业成功经验是主流做法，通过成功经验悟出企业成功普世原理，不仅仅要学习外部成功经验，也要深挖企业内部成功经验，把这些有效经验变成可复制的举措，促进企业管理提升。第二、中国“胜者为王、败者为寇”的文化，部分企业偏好“成功学”，神话“成功者”，这也不妥。在硅谷，有些企业家会把失败印在T恤上以示纪念，从失败企业案例中学习，有时更有价值。（5）“学习心态”与“评判心态”第一、以学习首先是一种空杯心态，摒弃看不起别人和不愿学习的心态，这就要识别两种学习思维，具体如下表5-17：表5-17：两种学习心态及特征评判者思维/说教思维学习者思维/行动思维他错在哪里？这是谁的错？我怎么比你差了？我怎么证明我是对的？这怎么是个问题？为什么这个人这么笨？我怎么掌控话语权？何必这样做呢？这方法有可能取得效果吗？什么是有效的？我为什么负责？我需要学习什么？我能学到什么？事实是什么？有什么价值？其他人如何想，如何感受，有何需求？全局是什么样的？什么是可能的？“我吃的盐比你吃的饭还多，你混得没我好，还有什么值得我学习的。”坚持开放学习与博采众长，善于吸收优秀企业、竞争对手的成果与经验第二、鼓励自我批判式学习，没有自我批判我们就不会认真听取客户的需求，就不会密切的关注并学习同行的优点，就会现以自我为中心，必将被快速多变的市场环境所淘汰，要站在系统的思维高度进行全方位的自我批判。第三、鼓励终身学习与行动，树立学习意识、掌握学习方法、养成终生学习的习惯，并且一定要转化行动派，避免纸上谈兵。第四、把常识当作知识来“说教”，滋生官僚主义、经验主义，引起员工学习的反感；运动中“打鸡血式”的学习，效果不持续。只有管理者榜样教育、先进人物报告会等手段更能让人认同与借鉴。
1.提升仓内形象
通过6S管理可以改善仓内环境，使仓库看起来清爽整洁，人员精神状态饱满。
2.5S管理如何有系统地推行
 5S管理如何有系统地推进？笔者分享一下企业从无到有的系统思路。第一步：现状调查。我们到企业去，一般要做现状调研，这是做任何事情都要做的，没有调查就没有发言权，我们会围绕几个角度去调查。①现场管理。②5S管理制度。③调查员工对5S管理的了解程度，特别要调查中高层的理解程度，比如问整理怎么做、整理的核心是什么。因为很多企业搞5S、6S或者7S，都是上级领导看一些书、听一些讲座，看同行做了，回公司就要求下属做。下属只能服从，但具体怎么做，没方法、没思路。④往往搞成大扫除、检查卫生，导致大家认为5S就是大扫除。第二步：项目大计划。根据企业的规模、大小设计项目大计划，并与企业高层达成共识。细化到每周做什么事情，下次出访的时候提前把周计划写好，周计划要详细计划到每天、每点做什么，比如2016年4月15日8：00—9:00做了什么。第三步：5S知识培训。做任何事情都要先统一思想才能统一行动。企业要做5S管理必须要接受培训，否则只会搞卫生。第四步：样板打造。培训完理论后，笔者会手把手地带企业中高层及骨干成员到现场实践，这样才能将理论知识运用到实际工作中。第五步：标准建立。样板打造好后要建立标准，目的是让各部门有参照执行的标准，并且要图文并茂。第六步：评查评比。样板打造出来后一定要检查，要把这个样板维持下来。维持的核心就是检查，因为员工永远只会做领导检查的事情，管理者要求万遍不如检查一遍。第七步：全面复制。整个公司跟这个点相关的全面复制，因为有了样板，员工操作起来容易上手，复制就快。第八步：人才育成。5S管理的最后是改造人的习惯和思维，通过做事情去改造人、培养人。我在丰田学习的时候，丰田有句话叫造物先育人，所有东西都是人做出来的，一定要人才育成，特别是大型企业、业务爆炸增长的企业。第九步：奖励拉动。这是笔者7年多做5S管理咨询总结出来的一套奖励拉动制度，这个制度一出台，员工会自主自发地做现场5S改善。第十步：100%覆盖。有了样板，有了标准，有了人才育成，有了奖励拉动，100%覆盖就快了。
（七）城市更新模式
在新获土地越来越难的时代，很多开发主体瞄上了旧改，即城市更新，从建筑物及其功能改变的程度，可分为综合整治类、功能改变类、拆除重建类（从改造的对象，可分为城中村改造、旧区改造、棚改、工改（工改工、工改商住、工改居）、商改（商改商、商改办、商改住）等，但是城市更新具有拆迁难度大、开发周期长、进度不可控等难点，不少项目因拆迁补偿等问题被拖延，历经数年项目才开工和入市销售，算上资金成本和人员精力，拓展难度不比新获土地低，非常考验开发主体的实力。
  
    
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