热门：快消品零售营销老板
9.1 企业要走出自己的优势特色
没有一个企业是完美的，有优势就必定有劣势；人在这个世界上的生存竞争要扬长避短，企业在商场上的竞争也要扬长避短。企业在它所处的特定环境下，利用它拥有的特定资源，发挥它特定的能力特长，去参与一场无重量级限制的比赛。每个企业的环境不同、资源不同、能力特长不同，就必然要采用不同的方式——最大化地发挥优势、规避劣势——去参与竞争，否则，以己之短克敌之长，注定要失败。这样的战略思路不是在会议室里研究出来的，而是在现实的市场中拼杀出来的，靠的是一次次的试错与总结。很多企业这么做了，但大多不是来自理性推理，而是来自企业家直觉的引导，同时也是形势所迫。下面举两个例子。汽车销售的4S店模式与大卖场、集市模式4S店模式国内某知名微车（俗称“小面包”）生产企业，整顿销售渠道，实施管理规范化，学习国际通行汽车销售模式，采取4S店的销售形式。4S店，即一个店面把整车销售、零配件、售后服务、信息反馈等功能集于一身。它拥有统一的外观形象，统一的标识，统一的管理标准，只经营单一的品牌的特点。4S店在提升汽车品牌、汽车生产企业形象上的优势是显而易见的。不但如此，该企业还学习“奔驰”“宝马”等大品牌4S店管理经验，推出各项增值服务，以吸引客户，提升品牌形象。这里介绍三项管理措施：第一，该企业要求所有经销商店面的厕所内必须有卫生纸、洗手液；第二，销售人员统一使用普通话；第三，中午来店做维修保养的客户免费提供午餐。据说，这都是“奔驰”“宝马”等大品牌的通行做法。大卖场、集市模式国内另一家规模小得多的微车企业，没有资金和力量去做4S店，但他们发现：●微车的市场主要集中在四线城市和乡镇，在小城市主要的汽车销售渠道是汽车大卖场，很多牌子的车放在一个大市场里卖；●在乡镇，老百姓习惯什么东西都到集市上买。依据这样的发现，他们采取了一下措施：●在小城市，他们加大了汽车大卖场的市场开发力度，以优惠的折扣和返点政策吸引各地比较有名气的卖场进他们的货，并且给予不同程度的市场推广费用支持；●在乡镇，他们专门制定了“集市促销计划”，在主要的乡镇集市上召集在当地有影响力的人加盟做他们的销售代理，他们在车型、宣传品上给予支持，并且厂家的销售人员派驻现场进行服务。在阅读下文之前，请读者思考一下，这两种截然不同的办法在效果上会有什么差别呢？那家知名厂家的4S店模式在运行中屡屡受挫，经销商对厂家的管理要求非常不满，下面引用几段经销商的话“一辆微车的售价只有两三万元，卖一台车有时候就挣几百元，4S店的运行成本太高，我们承担不起”“要求我们中午为客户免费提供午餐，卫生间放卫生纸、洗手液，但是微车客户的素质普遍很低，你免费管午餐，他就带着5、6个人来吃！一次保养经销商只能挣几十元，管饭的成本就不止这个！卫生纸一放进去，立刻被人整卷拿走，一天放30卷也不行！”“我们的客户都是农民，听不懂普通话！你说普通话，人家扭脸就走！”那家小企业的大卖场渠道运行很顺利，由于有折扣优惠和返点政策，经销商很卖力气，销量提升很快；集市促销的作法也很有效，加盟的销售代理都是当地有头有脸的人物，乡里乡亲的都认识，农民买车的时候放心，都知道这人跑不了，要是吃亏了或者以后车坏了，都找得着人解决。集市的人气很旺，一次大集能卖十几台车。不可思议的手机终端销售力量2002、2003年的国内手机市场中，诺基亚、摩托罗拉、爱立信、西门子、三星等国际品牌占统治地位，国产品牌手机被打压的没有生存空间。但是，当时国内几家企业避开国际品牌在一、二线市场的锋芒，重点在三、四线城市的手机零售终端发力，取得了辉煌的业绩，也成就了那个时代国产手机的传奇。当时的代表是科健与波导，他们在零售终端上的作法很有代表性。诺基亚、摩托罗拉这些大品牌按照他们的常规套路管理经销商，制作了大量海报和宣传品发到每个销售终端，渠道管理人员每个月定期巡视检查这些经销商店面的管理情况，并对销售人员进行培训。由于大品牌不愁卖，虽然经销商的利润率不高，但毕竟品牌影响力大、销售量大，所有手机商场都会进他们的货。科健与波导等国内厂家为了占领渠道，大幅降低产品的进货价格，给经销商留下丰厚的利润空间，经销商说：“卖一台科健手机等于卖十台诺基亚手机”。另外，他们实施“终端为王”的战略，花大成本、下大力气协助终端卖场提高销售能力。每个手机经销商为了客流量和销售额，都不得不卖国际大品牌手机。但是为了提高利润，经销商更愿意多卖国产手机。一般的情况是，经销商掌握了诺基亚、摩托罗拉等厂家管理人员到店监督检查的时间规律，在他们来之前，把要求摆放的所有宣传物料都摆在显眼位置，把他们的手机也都在柜台上陈列好。等厂家管理人员一走，立刻撤掉宣传品，摆上科健和波导的宣传海报，柜台里也把诺基亚、摩托罗拉的产品放在角落，甚至干脆撤下，好位置全摆上科健和波导的产品。销售人员为了几倍甚至十几倍的业绩提成，也会极力劝说客户买国产品牌手机。国产手机厂商的这种终端渗透战略取得了很好的效果。这里引用一个有意思的小故事。某人听朋友推荐，准备购买诺基亚3250手机，已经问好了价格，拿着钱就准备去卖场拿货了。结果从卖场走出来时，手里拿着一台科健手机。这是怎么回事呢？原来该卖场的销售人员极力向他推销科健手机，他们的对话是这样的：“请问诺基亚3250卖多少钱？”“2100元”“哦，给我拿一台看看”“对不起先生，现在缺货”“哦，那我去别的地方看看”“先生别走，您看看这款手机，质量非常好，而且正在优惠促销”，销售人员把科健手机递到客户手里。“我就想买诺基亚的3250，不想买这个”“先生，您不了解情况，现在诺基亚的卖得不好，经常出质量问题，我们这儿上个月就有好几十台返修”“怎么可能？这么大的品牌？”“诺基亚的手机都是国内代工的，前段时间有一大批芯片都出问题了”“是么？”“您看现在我们这儿都不怎么卖了，我们也怕出问题”“您看看这款科健手机，功能和内核与三星XX款完全一样，现在厂家促销，非常超值！”“是么？那我看看吧！”……一番对话之后，客户高高兴兴地拿着科健手机出来了。市场的竞争只有一个规则：优胜劣汰、成王败寇。在这样的竞争中，中小企业要想生存发展下去，拼体量、拼规模、拼资源是没有意义的，它们必须借助于自己独特的能力在市场缝隙中做强做大。
（一）需求评估数据化
提升班组及员工的学习成效，第一步要进行科学的需求调研。运用合理的调研手段，从组织层面、岗位层面、个人职业发展层面进行全面的信息搜集工作，结合全球能源互联网环境下对公司未来战略的影响，利用大数据技术等分析手段，明确公司发展方向、建立岗位能力胜任模型、了解员工个人需求，为下一步学习内容、学习方式、参培人员的设置提供科学依据。
22 咯咯哒：韩伟集团，“咯咯哒”快跑
连小孩都知道，“咯咯哒”是鸡下蛋时常叫着的一个象声词。如今，不仅我国的消费者，就是日本、韩国、东南亚等国家和地区的消费者也都知道这是个小小的鸡蛋。但是，咯咯哒在发展中，依然遇到了产品、渠道等营销问题。2007年11月30日，大连韩伟集团有限公司（以下简称韩伟集团）营销总监王爱武找到联纵智达，希望我们在营销咨询方面给予一些建议，并解决企业的市场问题。韩伟集团始建于1982年，经过近30年的发展，已成为以畜牧业、蛋粉深加工业、海洋生态产业和生物有机肥业为支柱的大型企业集团。主打产品咯咯哒鸡蛋热销全国100多个大中城市，以及日本、中国香港、东南亚等国家和地区。而这次韩伟集团找到我们，就是要解决咯咯哒鸡蛋存在的实际问题。那么，韩伟集团究竟需要解决什么问题呢？联纵智达又是如何解决的呢？一、企业头上的三座大山当时，企业面临的核心问题有三个：第一，咯咯哒在全国进行布局的过程中，为满足每个地方的销量，涉及在各地建养鸡场的问题，但并不是每个区域市场的销量都能支撑一个养鸡场，如果市场的销量不够，建厂就有很大的问题，但如果不建养鸡场，又难以提升市场销量。在这样的悖论面前，企业不知何去何从。第二，直营意味着巨额的资金占用。咯咯哒营销中心已经有11个分公司，采取的全是直营模式，一个经销商都没有。咯咯哒2亿元的销售额，6000万元的应收账款，60天到75天的账期，直营就意味着巨额的资金占用，导致资金周转缓慢，资金使用价值和使用效率低，最终造成巨大的财务费用和账款风险，延误了咯咯哒的发展步伐。同时，咯咯哒还在做上市准备，在公司上市前，无论是从上市的业绩报表来看，还是从上市的题材来看，咯咯哒都必须要解决这样一个问题：如何改变整个业务模式和渠道模式。第三，咯咯哒在大连处于垄断的地位，销量非常好。沈阳与大连距离非常近，销量也非常大，但是其他区域销量就很平淡。那么，如何推动其他区域的销量？这就需要从产品到品牌，再到渠道、终端、人员、组织结构、销售技能等进行全方位地改进，以此完成根据地之外的销量提升。这三个问题犹如三座大山，压制着咯咯哒的良性发展。二、市场解决四面破局我们的工作分为两个阶段：第一个阶段是调研和规划阶段；第二个阶段是样板市场打造和快速复制阶段，其中包括市场招商、队伍建设等工作。市场走访后，我们得出一份非常翔实的市场调研报告，提炼、总结了终端销售话术。随后，我们又进行了整体营销战略地规划，并从下面几个专业板块展开。（一）产品线规划我们把很多概念都赋予到产品上，由此对产品线进行了重新规划。为了提升各区域的销量，必须在产品规划上下功夫。但实际上，因为各个区域的消费习惯不一样，比如北方消费者喜欢红皮蛋，南方粉壳蛋和白壳蛋受欢迎，各地对农家蛋的叫法也不一样，有的叫土鸡蛋，有的叫柴鸡蛋，有的叫笨鸡蛋。甚至在一个家庭购买鸡蛋过程中，不同家庭成员的使用习惯也不一样。我们针对消费习惯的多样性规划和创新产品线。因为蛋的营养元素可以通过饲料进行调节，比如给鸡吃富含锡元素的饲料，那么它产出来的蛋里面锡元素的占比就会相对高一些，所以就有了富锡蛋、高铁蛋等等。此外，我们还针对不同家庭，推出了儿童蛋、精装月子蛋或者说孕妇蛋等等。针对不同家庭购买频次和单次购买量的不同，选择了6枚装、10枚装、12枚装、15枚装和18枚装，然后再往上创新，又有了礼品装。同时，我们在产品包装上进行创新。“云南十八怪”里，有一怪就是“鸡蛋串着卖”，其实就是把鸡蛋用稻草缠起来，可以拎着卖，这比起我们用塑料袋盛装，既环保又方便携带。谁说这样的包装不可以进超市呢？这样的包装进了超市以后，作为土特产，代表着原生态的、农家的、有机的概念，可以走高端路线。咯咯哒的产品规划如图5-1所示。 图5-1咯咯哒的产品规划图 在这样的产品规划下，主营业绩的增长已经不成问题。（二）渠道规划  咯咯哒作为品牌蛋，此前一直不走农贸市场，认为在农贸市场销量不好，因为有非品牌的散装蛋竞争，竞争优势不具备。实际上，农贸市场有一个非常好的特点，现款现货。为此，我们就开始大力发展农贸市场的专营专卖、品牌屋、专柜等，并在充分研究农贸市场的小店老板、营业员和消费者之后，提炼出农贸市场专卖系统的沟通话术和促销方法。我们改变以前大卖场的全直营模式，大力发展经销商，当地有分公司的，其职能就从直接服务卖场演变成帮助经销商。此时，经销商转化成物流商，解决了应收账款的问题，完全可以变成现款现货。我们将卖场的经销商和农贸市场的经销商分开，一个叫专业经销商，一个叫综合经销商。在这样的渠道规划下，咯咯哒形成了新价值链体系和价格体系，解决了业务模式和渠道模式问题。为此，我们把企业利润摊薄，当企业把这一部分利润转给经销商的同时，也让经销商承担账期带来的财务费用和卖场的各种损耗，等于分摊了企业风险，降低了企业经营费用，保障了企业资金回笼。（三）成功复制把产品线和渠道模式规划好后，剩下的事情就相对好办了。由于前期我们研究了各种终端类型和不同的终端业态，并针对每一种终端业态提炼了标准的售卖方式和标准的市场打法，还形成了各个区域市场的标准动作。此时，成功复制就变得相对简单而快速了。（四）品牌梳理我们对咯咯哒的品牌进行了重新梳理。品牌原来的广告语是“好山，好水，好鸡蛋”。虽然这种说法不错，但是缺乏支点。我们在此基础之上，做了进一步延展，给咯咯哒规划出了“好鸡蛋”标准。比如：鸡种好蛋就好、饲料好蛋就好、环境好蛋就好、快乐的鸡下快乐的蛋……诸如此类。并演变成各种终端地面的推广语言，如图5-2所示。 图5-2咯咯哒好鸡蛋的品牌主张支撑点 实际上，除了这些战略性规划外，我们也非常注意细节。比如，在进行远程销售的时候，因为鸡蛋是易碎物品，很容易损坏。为此，我们建议把蛋托做得更厚一些，增加抗震性能。仅这一项建议，咯咯哒的破损率就由原来的8%降到了3%。蛋托加厚的费用与损坏费用相比，就显得微不足道。三、效果突出样板成功我们花了4个月的时间，提交了一份整体的营销战略报告。包括产品、渠道、终端、区域市场、组织架构、人员、绩效等等，总共提交了19份文件。我们打造的样板市场，仅仅3个月，其销量就同比提升了40%，环比提升了30%。咯咯哒品牌建设期媒介组合策略如图5-3所示。 图5-3咯咯哒品牌建设期媒介组合策略 四、一线手记大处着眼，小处着手，众志成城，盘活资源。2007年11月30日，联纵智达与咯咯哒开始第一次沟通，拉开了合作的序幕，经过47天双方公司高层和项目成员的反复沟通和确认，达成了一致的合作目标和方式。2008年1月17日，项目正式启动。在项目启动会上，我们作了项目启动报告，对第一阶段合作的目标、内容、方式、工作计划进行了介绍，并阐述了前期沟通后对项目的理解，这些都得到了企业高层的一致认同。随后，韩伟集团董事长韩伟先生和联纵智达董事长何慕先生分别进行了热情洋溢的发言，并对项目组提出了具体指导意见。项目启动会当天，项目组即进入了内访外调的实质性工作。经过近一个月的内访外调，项目组在2月29日提交了《企业诊断暨市场研究报告》，对咯咯哒所处的行业环境、竞争环境、消费者环境及咯咯哒自身资源进行了梳理和盘整，为项目进一步地深入，为达成目标的路径、方法和手段提供了丰富而翔实的第一手资料。随后，依据科学的逻辑思考路径和双方对项目合作内容的界定，项目组陆续提交了包括营销战略、品牌战略、产品线规划、终端管理与培训、招商策略、区域样板市场营销方案、组织架构与人员配置、关键岗位说明、营销总部管理制度、分公司营销管理制度、后勤管理制度、沈阳分公司绩效考核体系在内的共计13份报告。在此期间，严卫国老师应韩伟董事长之邀，为公司高层作了题为《打造中国蛋业第一品牌》的演讲，何慕老师于4月22日为公司高层作了题为《企业成长的烦恼》的演讲。随着服务的深入和对咯咯哒的市场、人员、组织、绩效、管理各方面的深入了解，我们逐渐对咯咯哒的成功基因、成长基因、成长中的障碍有了清晰的认识和积极的应对办法，这些认识和解决之道都记录在报告中。我们有理由相信，按照我们规划的路径和方法一路前行，咯咯哒必然会获得高速增长。诚然，在前行的过程中，我们会遇到障碍、桎梏、甚至是风险。但是改革中的企业，创新中的企业又有谁一帆风顺，不曾遇到困难？蒙牛用了6年的时间创造了中国企业高速成长的“奇迹”。第一阶段我们从大处着眼，进行了营销各层面的梳理和规划，第二阶段我们将从小处着手，帮助咯咯哒将这些被双方认可的规划和方案变成市场的实际动作，盘活我们所能利用的一切资源，凝聚我们所能凝聚的一切力量，众志成城，共同打造中国蛋业的第一品牌！
三、行为管理
表8-4行为管理落地路径核心举措关键动作劳动态度考核持续开展劳动态度考核及应用​ 同“文化融入考核”典型行为管理建立典型行为管理机制​ 建立典型问题搜集渠道，包括内部专栏、线索调查、总裁信箱等​ 月度收集线索，调查典型事件​ 依据企业文化和公司制度公开处理典型事件​ 通过解读文章公开澄清事实和公司导向日常行为管理建立日常行为管理机制​ 日常行为监督与抽查​ 抽查情况统计与奖惩优秀经验推广管人方法论开发与推广​ 从各部门选取优秀干部组建开发团队​ 梳理提炼团队管理突出问题和常见情境​ 根据文化导向和先进经验，经过团队共创开发方法论​ 在干部层级推广应用管事方法论开发与推广​ 从各部门选取优秀干部组建开发团队​ 梳理提炼业务管理突出问题和常见情境​ 根据文化导向和先进经验，经过团队共创开发方法论​ 在干部层级推广应用做事方法论开发与推广​ 从各部门选取优秀员工组建开发团队​ 梳理提炼业务开展突出问题和常见情境​ 根据文化导向和先进经验，经过团队共创开发方法论​ 在基层员工中推广应用以上只是列举了企业文化管理的常用措施和关键动作，各企业根据自身现状和目标，可以在此基础上减少不适用的举措，增加更有针对性的举措。例如强调“创新”的企业可以建立行动学习的机制，牵引干部员工积极学习先进的知识、经验，并在实际工作中加以应用。列表中的各项举措如何操作，将结合后面章节的五大机制详细介绍。
第三章.流程制度梳理
本章所讨论的流程制度，对大部分中小民营企业来说都是非常熟悉的，每个企业或多或少都有一些流程制度方面的管理文件。除了流程制度，很多企业也会有规定、办法、条例、细则、政策、手册、标准、说明书、指导书、通知、会议决议，甚至会议纪要等不同形式和名称各异的管理文件。在本章中，凡是未做特别说明的，相关内容均统称为流程制度。我个人的感悟和体会是，在企业管理的所有规范化体系中，流程体系和制度体系对管理者专业度的要求是相对较低的，因为流程或制度所呈现的内容就是大家天天在做的事情。流程制度看似简单、说起来容易，可真要落实并做到规范化，其梳理和整理工作则极为烦琐。若不投入一定时间和精力，很难达到预期的效果。在正式介绍流程制度梳理之前，我想还是有必要简单总结一下流程制度的定义、关系及意义这三个知识点，以便大家更好地理解流程制度梳理的方案措施。1.​ 流程制度的定义所谓流程，简单来讲是指做事情的先后顺序，类似于我们开车使用的导航。如果按功能分类，可以分为业务流程和管理流程；如果按层级分类，可以分为一级流程、二级流程、三级流程、四级流程等。所谓制度，简单来讲是指要求大家共同遵守的行为规范或行动准则，类似于道路交通中的红绿灯和摄像头。同流程一样，企业的制度也可以按部门、功能、目的等分为各种类别。2.​ 流程制度的关系流程是制度的来源，我们可以从企业价值链导出企业的流程体系，再从流程体系找到需要制定的相关制度。同时，借助流程体系，还可以对企业制度体系的健全度进行判断。制度是保障流程顺利运行的控制手段，也就是说，制度因流程而存在。通过执行制度，能够推动流程的执行。从流程制度的执行角度来讲，如果制度在执行中出现了问题，或者说制度无法执行时，往往是它所包含的流程有问题导致的。因为同制度相关的流程标准与实际操作情况不符，这就是所谓流程标准和实际操作“两张皮”的现象。总之，流程与制度既有联系又有区别，其本质和内涵是一致的，都是企业的管理文件。当制度的编写具体到了工作的每个步骤，并以文字或图片的形式将工作的前后逻辑关系都描述清楚了，此时的制度也可以被称为流程。而当流程以手册的形式呈现，并且作为管理要求在企业中强制推行，即实现流程制度化后，同样也可以将其称为制度。3.​ 流程制度的意义流程制度是企业管理的基础，对流程制度进行梳理，是提升企业规范化管理水平的重要基础性工作。企业的流程制度若能在日常管理中得到有效的贯彻执行，必然会提高工作效率、降低运营成本、提高服务质量、实现战略目标等，从而推动企业的持续健康发展。因此，我们从企业经营管理的整个系统来看，流程制度把“经营金三角”（产品、技术和营销）和“管理金三角”（岗位、事情和人才）的两个三角形有机融合在一起，才有了坚实而稳固的经营管理三棱柱。流程和制度都是为实现企业战略目标服务的，无论是流程还是制度，都应该以企业战略规划为引领。一、问题现象虽然流程制度对大多数中小民营企业来说是最基础的管理工作，但大多数中小民营企业很少给予其足够的重视。从我们接触过的中小民营企业现实情况来看，在流程和制度管理上，主要存在如下几个方面的问题和现象。69（一）流程管理方面的问题1.​ 没有制定流程没有制定相关的业务流程，销售、生产、采购、研发等工作都是按习惯和经验开展的。2.​ 有流程但不系统有的企业虽制定了一些流程，却未对流程管理进行整体的策划，缺乏系统性考量，各流程之间的逻辑关系也不清晰。部分流程是新入职的部门经理从原单位沿用过来的，或是其自认为有必要制定的一些工作要求和规范；还有部分流程是因管理体系认证的临时需求而制定的。总体而言，这些流程基本都没有从企业整体管理需要出发进行系统的规划和梳理。3.​ 有流程但很少执行大多数的中小民营企业都通过了ISO质量管理体系的一个或多个认证，甚至还取得了行业特殊认证书。在开始认证时，企业投入了不少时间和精力，整理了很多流程，然而这些流程大多形同虚设，在实际管理中很少按流程的规范要求执行。更有甚者，部分中小民营企业本就只是打算花钱买个认证书装装样子，根本没想借认证的契机梳理企业的流程制度。这些企业甚至都不清楚管理者代表是谁，也没有配备内审员，所谓的外审和内审完全就是走个过场。4.​ 有流程但很少更新有的企业起初颇为重视，管理层也会按流程要求执行。但随着企业的发展和外部环境的变化，流程并没有及时更新，造成流程和实际执行之间的差距越来越大。原本的管理体系最终沦为存放在不同文件柜里的一本本手册和制度规范，执行起来相互矛盾、无法统一。久而久之，流程制度与实际的业务情况彻底脱节，形成“两张皮”现象。5.​ 流程体系同企业战略脱节少部分中小民营企业在流程管理方面相对规范，执行程度能达到70%～80%。然而，多年来它们很少对流程进行优化升级，更没有从企业战略需求的角度出发，借助价值链的设计优化来助力战略的落地。当然，这一要求对很多中小民营企业而言确实有点高，毕竟不少中小民营企业本身就缺乏战略规划。70（二）制度管理方面的问题1.​ 制度缺失或不完整许多中小民营企业在管理制度方面，很少进行整体策划，缺乏系统性考量，各种制度之间的逻辑和主次之分不清晰，给人一种生搬硬套的感觉。例如，在人力资源管理方面，薪酬制度、培训制度、晋升考核机制等存在不完整、不规范的情况；在财务管理方面，成本核算、资产管理、预算管理等制度有所欠缺；在生产管理方面，现场管理、生产计划、设备管理制度同样不完善。2.​ 制度执行不到位即使中小民营企业有一定的管理制度，但由于员工对制度的认知不足或理解不到位，导致制度的执行不够彻底。部分员工甚至对制度存在漠视或抵触情绪。3.​ 制度繁多更新滞后有些制度规定性较强，不够灵活；有些企业以罚代管，各种罚款条目较多，奖励的情况较少；有些企业制度文件种类繁杂，内容上相互重复甚至相互矛盾，让被管理者无所适从，最终背离了文件制定者的初衷，无法实现企业管理目标。4.​ 制度与实际操作脱节有的企业在制定管理制度时，没有真正了解或充分考虑员工的工作现状和实际情况，往往只是根据想象或理论层面的考量，其中还可能夹杂着经营管理者的个人意志。而且，很少有基层员工代表参与制度的制定工作，给员工一种从上往下高压强推的感觉。这就导致员工在工作中难以真正落实管理制度的要求，使得管理制度失去了应有的约束力和有效性。5.​ 制度培训不到位一些企业在制度制定完成之后，往往只是简单地进行一次培训或发布，后续缺乏必要的持续教育和沟通，使得制度未能在全体员工中有效普及。部分员工可能对制度内容不够熟悉或理解不够深入，从而无法正确应用制度。71（三）访谈调研的问题摘录以下是我在项目访谈调研期间，收集到的管理干部和员工针对流程与制度方面存在问题的反馈摘录。这些反馈都是比较有代表性的，反映的都是中小民营企业普遍存在的问题。我认为，在梳理和制定企业的流程制度时，应该关注并重视内部员工的心声。●​ “销售部业务员各下各的单，各追各的货，交期都是他们自己定的。本来配备了跟单的人，但是业务员经常绕过跟单的人，直接在车间催货。”●​ “由于市场不稳定，订单忽多忽少，所以生产安排会有难度。以前要求过销售部提前做预测，但是比较难，这些问题都转嫁到生产部了。”●​ “生产、采购、仓库、计划都不顺畅，即使订单评审有流程，那也是虚的。关于订单评审事宜，以前也提过，但是一直没有解决。”●​ “生产协调最大的难点，在于发货时货物无法按时完成生产，协调工作太多，感觉很累！”●​ “好多销售订单会突然发生变化，影响我们的生产效率，甚至有的订单做了一半，对方又不要了，根本没人负责。”●​ “在仓库库存管理中，物料卡没有执行到位，这导致仓库盘点存在一定难度，所以暂时还未开展盘点工作。”●​ “生产流程是失控的，而且工艺流程、工艺路径都未建立起来。”●​ “产品质量异常的解决方式，基本上就是再投料生产，领导不但没有追责问责，计件员工还可以再拿一次钱。”●​ “订单交付不及时，大多是采购不及时导致的，采购及时率若能达到90%就可以了。建议采购部多开发供应商。”●​ “加工工艺不清晰、工作指导书也看不懂，没有标准。”●​ “包装要求不规范，包装箱也没有规范的尺寸，好多包装箱都是临时拼凑的，不是太大就是太小。”●​ “流程不顺常常导致浪费与加班，比如要发货了仓库才说没零件。”●​ “车间经常出现成本浪费的现象，比如需要六个厚的板，却买十个厚的，还要再刨掉四个厚度。”●​ “流程衔接上还是有不少问题，比如产品信息会录错，入库不规范。”●​ “没有明确的工作流程和标准，都是自己摸索出来的。”●​ “职能部门在工作目标和推进计划上各自为战，跨部门扯皮多、协同难。”72●​ “成本管控意识、库存意识不够。这两年推行了成本系统，目前基本流程能进行，但基础不牢固，实际上并没有完全按系统流程执行。”●​ “制度很多，却没有执行，精细化和量化管理只是口号，没法落实。”●​ “领导说孩子不能在公司住，但是有人带孩子住也没人管，到底孩子能不能住也不清楚。”●​ “管理制度不太完善，基本的员工手册也没有。”●​ “我这个岗位不需要什么管理制度，我管好自己就行了。”●​ “制度很多，一出问题总经理就会制定一个新的制度，我们都有被套了紧箍咒的感觉。”●​ “奖罚制度不合理，老板想怎么改就怎么改，比如工龄奖原先是每个月发，但是临时改到了年底一起发。”二、原因分析许多中小民营企业之所以在流程制度这些基础管理工作方面存在上述不系统、缺执行、少培训等情况，主要原因有以下几点。1.​ 企业规模不大、资源有限许多中小民营企业在发展初期，资金、人力、物力等资源都比较有限，组织架构也不健全，不能像大企业那样可以投入足够的人力和物力。例如，中小民营企业的部门设置比较单一，有的部门只有一个人，甚至几个部门只配备一个人，在这种一人多岗、职务交叉重叠的现实情况下，要想做规范化的流程制度，确实是非常困难的。2.​ 业务发展太快、变化较大许多中小民营企业往往业务模式不够成熟，加之市场变化迅速、外部环境不稳定，即使制定了相应的流程制度，也会因计划赶不上变化而很快过时，于是干脆就先不进行流程制度方面的规范建设了。733.​ 管理经验缺乏、能力不足许多中小民营企业的干部队伍往往缺乏足够的专业管理知识和技能，既缺少制定流程制度的专业人员，在制度执行和监督方面也经验不足。有的中小民营企业甚至会将其他企业的流程制度照搬过来，不能根据自己企业的性质、规模和业务情况做相应的修改和调整，这必然会导致流程制度本身缺乏可行性。4.​ 团队不稳定、更换频繁许多中小民营企业存在员工流动性较大的问题，这会导致企业不断换人，难以形成稳定的团队协作，进而使制度的执行难以贯彻到位。例如，一些中小民营企业由于人员变动频繁，当行政经理发生变动时，鉴于企业管理较为松散，新任行政经理往往会根据个人工作习惯对行政管理制度进行修改和调整。如此一来，便会让员工形成“每换一个经理，就会修改一次流程或制度”的印象，员工甚至会担心“说不定过几个月又要改”。5.​ 管理意识不强、重视不够许多中小民营企业管理干部的素质和意识水平参差不齐，有些管理者及企业老板对于制定流程或制度的重要性重视不足，甚至会为了方便，自觉或不自觉地违反流程制度规定，这严重影响了流程制度的严肃性。流程制度旨在实现标准化和规范化，是为了减少个人的随意性而采取的约束措施。这种约束看似对个体造成了不便，却能为企业带来高效率。综上所述，由于许多中小民营企业的流程制度不健全、不规范，从而导致企业管理基础薄弱，虽然存在着以上多方面的主观和客观的原因，但我认为问题的症结在于，这些中小民营企业还没有找到一种以不变应万变的方法对企业流程制度进行系统化梳理。三、方案措施中小民营企业不像大集团企业那样业务板块多、流程环节复杂。许多中小民营企业的业务模式相对简单得多，流程环节较少，其无法像大集团企业那样，成立专业的流程管理部门，配备专职的流程管理岗位。实际上，大多数中小民营企业的老板对自己企业的业务流程烂熟于心，对各环节的问题和短板也一清二楚。因此，在项目咨询期间，如何为中小民营企业提供一个简单化、系统化且更高阶的业务流程梳理方法，是我一直思考的问题。74经过多年咨询项目的实践探索和经验积累，我们总结出了基于企业价值链的业务流程管理制度梳理方法。经过多次的项目应用和改进，最终形成了“三个一”流程和制度梳理方案。这个方案不仅简单易懂、包容性强，还能提纲挈领地呈现企业业务流程的全貌，让中小民营企业能够在此基础上，随着企业的发展而与时俱进。所谓的“三个一”方案，具体是指一条价值链分析主线、一张流程制度清单、一个员工手册模板。以下就对“三个一”的流程制度梳理方案进行详细介绍。（一）一条价值链分析主线1.​ 企业价值链的基本概念企业价值链是以企业内部价值创造活动为核心所形成的价值链体系。企业是由一系列为客户创造价值的活动和功能组成的，这就是“管理金三角”中的“事情”范畴。企业的价值活动可以分为两类，即基本活动和辅助活动。可以参考波特价值链分析模型，如图3-1所示。基本活动，又被称为主体活动，是指那些涉及产品实物形态的生产、营销、销售，以及产品支持和售后服务等，是价值创造的最直接、最主要的活动。辅助活动，又被称为支持活动，是指对企业基本活动有辅助作用的投入和基础设施，是价值创造的间接性或支持性活动。752.​ 企业价值链的应用企业价值链作为企业创造价值的运营链条，包含了企业经营管理的重要环节。因此，我们选择企业价值链作为流程与制度梳理的模型。根据波特价值链分析模型的核心思想，需要通过以下两个步骤完成企业业务流程和管理制度的梳理工作，进而构建一张企业的流程制度清单。这一步的重点在于根据产品的流向，对企业现有业务模式的基本活动进行高度总结提炼，具体涵盖产品的需求构想、研发设计、材料采购、生产制造、成品入库、订单交付及售后服务等各项环节。生产制造企业产品流向示意图，如图3-2所示。图3-2生产制造企业产品流向示意图这一步的重点是针对上一步整理出来的价值链环节A展开工作。环节数量因每个企业的情况而有所不同，需要把每个环节下面的关键增值活动B，按照活动的先后逻辑顺序讨论分析出来。例如，××公司业务流程梳理表（见表3-1）以研发设计环节A2为例，通过企业内部的讨论分析，研发设计环节是由以下关键增值活动B构成的：新品建议/B1、新品立项/B2、开发设计/B3、设计评审/B4、样品试制/B5、试产总结/B6、客户试用/B7、试用报告/B8、标准归档/B9、老品改进/B10、专利76申报/B11，共计11个关键增值活动。从“满足客户需求”到“实现创造价值”的一系列业务活动，都可以通过对价值链环节A和关键增值活动B这两个维度进行系统性梳理总结，整理成一个企业价值链分析的框架，此框架也可以称作企业流程全景图。（二）一张流程制度清单在正式制作一张流程制度清单前，还需要完成以下两个步骤：一是业务流程的梳理和分析；二是管理制度的梳理和分析。在上述业务流程梳理结果的基础上，我们可以进一步盘点和梳理现有的业77务流程，也就是把企业所有流程都整理出来，归集到每个关键增值活动B的下面，同时明确每个流程归属于哪一个部门管理。接下来，进一步按流程的性质划分三级或四级流程。例如，二级流程B1-1，可以再分为三级流程B1-1-1、B1-1-2、B1-1-3……以此类推。我们需要借助这次业务流程梳理的时机，把每个流程在执行中存在的问题做一次全面的调研分析，并进一步讨论如何改进。如果发现没有流程，这也是一个流程问题，可以视情况纳入企业或部门的工作计划，限时完成即可。具体见××公司业务流程问题分析表，如表3-2所示。运用该业务流程问题分析表，基本上可以把企业价值链环节的所有流程都梳理出来，这样企业需要的各级业务流程清单就非常清晰了。企业的业务流程数量一般不会少于100个，有的企业甚至会超过200个，每一个流程文件都需要花时间编写，同时还要绘制相应的业务流程图。关于流程文件的编写方法，我在此不做具体介绍。不过，绘制流程图是很多中小民营企业面临的一大难题。我的建议是，流程图切不可绘制得太复杂，也不需要追求太专业的绘图效果。建议使用下面这个简易的业务流程模板，如表3-3所示。7879注：此表格较长，添加作者微信号（caixuzixun），可获得完整电子版。（三）一个员工手册模板大部分中小民营企业在管理制度方面做得不够规范。员工手册作为最常见的管理制度，很多企业要么没有，要么编写得很粗糙。员工手册主要是给新入职员工培训学习用的，它是企业最基础的管理制度文本。即使管理制度再怎么欠缺，这个员工手册也要尽快制定出来。在这里，我给大家分享一个简单的员工手册模板，供大家参考。各企业可80根据自身实际情况，在这个内容提纲目录的基础上进行内容的增加或删减。在员工手册的第一页，建议展示企业的愿景和使命，具体展现的方式如下所示。目标一：目标二：目标三：目标四：81员工手册（模板）前言致新员工书第一部分企业概况第01章企业简介第02章发展历程第03章荣誉资质第04章组织架构第二部分企业文化第05章企业哲学第06章标识释义如果已经有了企业文化手册，第07章企业使命该部分内容可以换成企业文化理念第08章企业愿景的汇总展示。第09章价值观第10章经营理念第11章管理理念第12章文化故事第三部分员工管理第13章入职指引第14章职业规划第15章员工关系该部分内容可以遵循以下逻辑：第16章考勤制度一是先人力后行政；二是从员工入第17章绩效管理职到离职期间的成长路径。第18章薪酬制度第19章福利制度第20章提案制度第21章费用报销82第22章宿舍管理第23章食堂管理第24章门卫制度第25章会议制度第26章安全制度第27章奖罚制度第28章离职管理附言员工手册补充说明：很多企业都有关于员工行为规范的文件，员工行为规范是基于企业文化理念对员工行为的要求，是企业价值观的具体要求和延伸。因此，在编写员工行为规范时，务必注意编写的基本方法和原则。（1）​ 员工行为规范编写的两种方法：一是系统演绎法，基于企业价值观进行演绎，从而得出一系列行为要求；二是重点归纳法，针对典型价值观问题与不良行为，以企业价值观为准则，对员工行为加以规范。（2）​ 员工行为规范编写的两个原则：一是匹配原则，编写员工的行为规范要与员工的职业化程度相匹配，当员工职业化程度较低时，行为规范需具体且详细，当员工职业化程度较高时，则不需要很详细；二是可执行原则，从简单易行的方面入手，确保行为规范实用且可以落地实施，并且可以随企业的发展逐步提高管理要求。83
第三十四式 进步栽捶
接上式，右腰向右外微转，身体随之右转，重心移于右腿。左腰微提，左脚由右脚内侧走弧形向左前方迈出一步；左臂随转腰重心落于右腿之际，往右里划弧形。腰上提，呈左弓步，随之左臂划落至左胯侧旁，掌心向下。右臂随重心落于右腿时向后摆，随右腰上提，由后经右耳侧划弧形拍出，掌心斜向左；腰向后微拱，重心落于右腿，呈后坐式。右手掌随腰后拱之势，收回胸前变松握拳；右拳随之翻转拳心向下，外展后栽落左膝前下方，上身微俯，左掌随向下栽捶之际，顺势搭在右臂肘弯处；腰上提走弧形，右拳向前上方划弧缓缓崩拳，眼神注视前方（见图6-256至6-260）。注意：在左脚向前迈步尚未着地时，上身要保持正直。当右拳向下栽时，要松沉腰胯，不可弓背。两肘微屈，眼神注视右拳前方，不要抬头。
并购兴起
此前，我们实际上是认识到产品的重要性，在资源不足条件下，对潜力药品的仿制、发散式仿制、首仿成为这一时期的主流发展模式。从21世纪初开始，并购逐步成为药企发展的另一只脚，这时期的并购实际上也与仿制药一样，是兼收并蓄的。从2015年医药新政开始，医药人明显感觉到产业整体经营风格在改变，而这恰恰是中国医药产业整体成熟和达到全球产业顶峰所必须经过的道路。2015年之前，医药产业并购是少量的，而且以国内并购案例居多，每一次并购行为都会成为产业的重要话题。但是，从2015年开始，药企之间的并购案例增多，且频率加大，重要的是跨国并购比国内并购案例数量增长幅度更大。如复星医药于2016年8月以近87亿元人民币收购印度GlandPharma86%股份；血液制品大鳄上海莱士子公司科瑞以百亿元人民币收购德国生物科技公司PanBiotech；山东司邦得以5000万元人民币收购山东泰谊制药75%股份；东诚药业拟收购南京江原安迪科正电子研究发展有限公司。进入2017年越来越多的企业将并购目光聚焦海外药企，1月份爱尔眼科拟以1800万美元收购美国眼科资产，三胞集团以8.2亿美元收购Valeant旗下美国生物医药公司Dendreon100股权。这种跨国并购难度更大，但截至目前中国并购境外企业多数采用与被并购企业相同或类似文化的人才进行经营，母公司仅仅管战略等大事，就避免了融合的问题。
能不能简单粗暴点？
对为数众多的销售人员、销售管理者乃至企业领导者来说，这几乎就是一种潜意识的心理。比如，为什么有许许多多的企业在卖场面前腰板都不敢直一下的任人宰割，因为产品本可以走多渠道的它们，有60%甚至是更多的销量，都来自大卖场和连锁。为什么又会出现这般局面，抛开渠道主辅之说，一大重要原因就是简单粗暴的抓大放小、“好吃懒做”——做沃尔玛、家乐福……和区域连锁尽管门槛高，但不用去面对星罗密布的繁杂小店，既轻松又容易比较快的出销量，这多好啊！上面所例举的内容，看似和做决策的中高层管理者（尤其是那些钱少、人也少的中小企业的管理者）有着更大的关联。因为他们才是一个组织、一个团队的主事人，才能做出这样的决策。其实不然！来自一线的销售人员和基层业务主管的影响很大。以基层业务主管而言，本着省事、省力，又易出成绩的心态，许多人眼里都盯着大卖场、大连锁、小连锁及经销商等大客户，他们也从来不乏振振有辞，比如用“只要把有影响力的渠道做起来，其他小渠道自然会跟进来”诸如此类的话，一遍又一遍的向你鼓吹，一些不坚定的营销管理者就会逐渐由开始的反对变成立场不坚定，再变成默许；而就一线销售人员来讲，那些门面大而显眼的售点同样是他们的关注重点，只要我们去市场上转转，就会发现许多的空白网点连拜访都没做到过。但是，这对许多习惯呆在办公室看报表的营销管理者来说，都是不知情的。以上所谈仅仅是我们的团队喜欢干简单粗暴事情的一方面。几乎所有这样的事例都会显示出一个共同点，那就是大家不喜欢需要多费周折才能做成的事，所以就简单的按不费周折的方式去准备、去做——尽管重复做简单的事，正是我们获得营销成功的一个重要法则。但现在的问题是：我们的人却连简单都想省掉，连盖楼的地基、柱子里面的钢丝都不想做。可是这些东西都是必须要做的，咋办？首先，业绩管理制度化。我们所有的制度都是从“人性本恶”的角度出发的，既然人性是恶的，制度就要恶起来，没得商量。其次，作业标准化。铺货、陈列要达成什么样的关键指标？电话回访、亲临一线要做到怎样的程度？等等都要尽量做到标准化、可操作化，并深入人心。其实这也是一种吻合团队心态。确保执行到位的让事情简单化的努力。其三，坚持主见。不要轻易受到销售团队中某些人的负面影响，坚持你的决定一做到底。其四，行进方向先找对，然后找到正确走路的办法。诸如渠道要一开始从单一渠道做深还是多渠道做广？是先做大渠道还是先做小渠道抑或齐头并进？是倒着做渠道还是从一开始就招商？等等，都要结合自身的资源及能力做出正确的战略决定。之后，就是制定、督导达成的步骤。其五，让大家享受到正确营销的乐趣。正确做事自然更易成事，这是充满酸甜苦辣也是充满乐趣的，让大家分享到团队中成功者的经验，并给成功者应得的好处，促使大家有意愿自我挑战去。
第六章 郑子太极拳法详解：第二十九至三十七式
阿米巴经营模式在中国推行的局限性
企业是通过提高组织和员工的积极性来实现做大、做强、做久的，组织积极性和员工积极性要协同才能够达到组织效率和员工效率的最高，在理想的资源配置下，企业具有更强生命力。只有这样，才可能使企业和员工成为命运共同体。稻盛和夫所创的阿米巴经营模式是实现组织效率和个人效率协同的较好模式。在日本，它具有较强的生命力，它不仅充分调动了京瓷员工的积极性，还在稻盛和夫拯救日航的过程中，创造了经营的奇迹。但是，在中国，通过完全照搬阿米巴模式进行实践的一批企业中，从目前来看，成功的案例并不多。究其原因，主要是因为两国之间的各种差异造成的。在中国国情的大环境下，企业只有对阿米巴经营模式进行适当调整，才能让它为更多的中国企业所用。这就要求阿米巴经营模式本土化，中日之间的差异主要体现在以下几点：（一）员工价值观的差异一般来说，中国是无神论国家，在人们的价值观中，一般是以自我为最大。而大部分日本人都相信神灵，信奉神灵是最伟大的。这种价值取向会直接影响到行为习惯。与此同时，日本文化中有一种很坚韧的元素，剑客武士有一股“成则王、败则亡”的信念，这种坚韧性也有别于中国文化。日本企业的员工在工作中崇尚“自始至终”。对他们来说，一份工作可能陪伴他们一生，跳槽在日本是罕见的，难度也非常大。中国改革开放30多年来，经济获得快速发展，人才流动性很大，员工跳槽成本低，员工对公司的忠诚度较低，基本上为对职业的忠诚所替代。所以，社会文化基础，发展的阶段不同，人们形成的价值观也不一样。如果照搬阿米巴经营模式会因为价值观的差异而产生文化冲突。（二）管理模式的差异当代中国的管理模式既来源于传统的中国文化，又借鉴了欧美的管理方式，西方国家崇尚自由的个人主义，强调个人业绩。当代中国企业的大部分高管都或多或少地学习过西方的MBA及其他经济管理类的课程。现阶段，中国倡导按劳分配，员工崇尚多劳多得。如海尔公司所创的“自主经营体”，就是一种激励员工创造超额利润并且实现超额利润分享的制度。与此相对，阿米巴经营模式是一种团体协作的经营模式，全体员工共同经营，稻盛和夫创立的阿米巴经营模式的薪酬管理特点就在于员工的薪酬与他所创造的单位时间附加价值不相关。薪酬与员工的资历相关，而不是他所创造的附加价值的直接体现，这一点不容易被中国员工所理解。（三）员工报酬追求的差异在中国企业，员工对物质的要求高，企业更多是满足员工的物质需求，精神方面的追求更多的是依靠家庭来体现。大部分中国员工本着打工者的心态，他们工作的目的只是为一份养家的工资和生活来源。如果中国企业本身没有办法提供良好的、令人满意的经济回报，将会导致部分优秀员工的流失。日本企业提供的是物质和精神的结合，对具有良好业绩的负责人，公司的奖励并不是物质，而是委以重任，或者授予奖状、赠送啤酒券或公司圆珠笔等奖励，并不直接体现在报酬上。对员工来说，工作是毕生的最高追求，他们会为工作献身。基于以上局限性，阿米巴经营模式直接照搬到中国是不合适的。中国企业经过改革开放30多年的发展，已经融入多元文化和管理要素，企业必须从人性角度出发，融合多种管理模式，从调动两个积极性出发来探索新的管理模式。
1.电视媒体
电视媒体的地位目前还是第一位的，因为它的整体覆盖面最广，并且电视广告是集声音、图像、文字为一体的广告形式，这是其他媒体形式所无法比拟的。随着各类新兴媒体的崛起，电视的开机率也在下滑，电视媒体也开始呈现出两级分化的境地。一方面，对于央视的黄金时段及关注度极高的热点事件，比如世界杯、《中国好声音》、《我是歌手》等，通过在这些时间段内投放广告，是可以快速打响一个品牌的，尤其是做全国市场的品牌，可以快速抢占全国人民的心智。比如，简一大理石瓷砖以2.99亿元重金登录央视黄金时段，建立了品牌知名度；加多宝借助《中国好声音》快速实现了更名的传播。2018年世界杯期间，知乎和BOSS直聘也火了一把。另一方面，像地方卫视和县级电视台就变得没有太多的竞争力和优势了，除非是一些针对老年人的产品可以作为考虑。
4.创新需要用户研究推动
《执行官》：近年来还，许多产品大打情怀牌。在您看来，在产品设计时应该关注更多内容吗？比如，情怀、文图场景、文化艺术、互动性等？林敏：情怀牌自然有其价值所在。正如之前提到的，一个产品不能仅仅关注它的功能，还有其他很多方面需要被关注。诺曼教授关于用户体验有一个模型，分为三个层次：本能层、行为层、反思层。功能属于行为层；本能层往往与美的范畴相关联；而反思层是站在精神方面，比如是否留下故事，是否会产生回味，等等。这三个层次构成了一个更完整的结构。只有对这三个层面同时加以思考，才能够做出一个好的产品。《执行官》：很多中小企业对动辄上百万元的产品设计费用望而却步，你对他们的产品创新有什么建议？你曾经提到设计要“在反思层面带来美好回忆”，即强调设计本身带来良好的用户反馈，使用户自己愿意成为产品的代言人。这是互联网时代的一个重要原则吗？林敏：上百万元的设计费对于一些企业来说确实是一个很大的负担。换个角度来说，企业需要的是用更少的经费，做出优化的设计。对此，我有三个建议：第一，聘用优秀的设计师。第二，把钱花在关键部分的设计上。搞清楚设计的重点在哪里，投入的重点在哪里。第三，在创新点上做投入。反思是非常重要的，在很多时候，用户的反馈会成为产品传播的工具。在互联网时代，“口碑化”成为时代的特点之一，正在变得越来越普遍，同时也会节省很多的宣传成本。所以，企业应当加大投入，做好口碑的管理。在我看来，这是互联网时代的一个重要原则。孤友王有滢：你在三星曾长时期负责用户体验创新，在你看来，这一部门给你带来什么样的收获和思考？请实例说明对新品设计产生了怎样的影响？林敏：在三星的这段经历，我的收获和思考可以分为三点：第一，对于品牌与设计的关系，我看得更加清楚。第二，产品的创新是积累的结果，不是灵感的突然迸发。第三，创新需要好的方法论来驱动，比如说今天的主题“从用户到用户”，即从用户研究开始，推动产品的创新，最后影响到用户的行为、用户的习惯。第三点是我目前思考最多的，它告诉我应该如何去设计，如何去平衡品牌、体验与设计的一体化关系。三星盖乐世（Galaxy）手机，就很好地表现出我们在品牌上的诉求，在界面设计和交互手段方面也基于品牌内涵而包含与借鉴了很多自然的元素。孤友杨俊杰：设计时怎么平衡产品成本高低的问题？根据什么进行取舍？林敏：我认为，在设计方面省钱，不是个明智的选择。在一些ToB的行业里，设计是非常“神奇”的，遵循着“能不花钱就不花钱”的原则，所以很多公司内部的系统都非常难用。在对设计思考预算时，要综合考虑产品的成本，产品的定位与产品的受众人群，等等。然后才能判断成本控制的范围，规划整个设计过程中的投入程度。孤友胡夏：作为资深设计师，一个产品设计的“老司机”，你认为一个产品最重要的三个元素是什么？林敏：第一，产品的受众群体是谁？即需要考虑产品的用户是谁。没有这一点，后面的设计都是一种假想的、不着边际的设计。第二，产品的核心价值是什么？即设计产品时需要考虑产品能为用户解决什么问题、能否戳中用户的痛点。第三，设计会在何处超过用户预期？这是创新的部分，能够给产品带来口碑的部分。不管什么样的设计，什么样的产品，都应当考虑这三个问题。孤友王有滢：现在设计界越来越讲究调性或美的表达，产品都在看颜值。在你看来，在产品设计中美的表达占比多少？为什么？林敏：有句流行的话叫作“颜值即正义，”说明颜值确实很重要。当我们第一次聚焦在某一事物时，美是最重要的事情，能够给人带来好的第一印象。。但第一印象过后，美的重要性开始快速衰减，这是一个动态的过程。比如说，iPhone多年来外观没有发生太大的变化，它的“颜值”逐渐被习惯，其他部分变得越来越重要。即便如此，颜值依然非常重要，我们离不开第一印象。孤友丁欣：很多创新性产品价格都很高，但大部分都华而不实，很鸡肋。于设计上而言，它确实有创新意识在里面，可实用度就很抱歉。所以，您是否认可有些消费者在购买一些产品的时候，是在为一件产品设计和他脑海中预期功能在买单，而两者在创新设计中有时融合度并不那么高？林敏：在消费市场，有很多产品并没有好的实用性。很多时候是因为用户的第一印象产生的感觉，而造成的冲动消费。一个典型的例子就是我们在健身房办置健身卡，很多人在办完卡后就不再去了。这样的例子非常多，从心理学角度来讲，我们要正确理解预期。《影响力》一书，利用了心理学的理论，探究了一些如何影响用户的决策行为的心理技巧，对理解预期很有启发性。孤友王有滢：苹果的刘海屏刚上市时，国内手机公司一片批判声，现在这些公司却上市了一大批刘海屏手机，请您分析一下这个现象。林敏：这个现象并不奇怪。比如，本土企业生产智能手表时，在已经做好的情况下，仍然选择等待苹果手表的发布，为的就是能够与其进行比较，从而保持和苹果在设计上的相似。这与我之前提到的企业聘请海外设计师的心理是相同的，还是本土设计师对自己缺乏信心。当然，苹果的号召力是其他企业望尘莫及的，即使苹果犯了错误，仍然会有大量企业在这个方向上继续跟进。这是一种稳妥策略，从市场角度上说，无可厚非。孤友丁欣：我们认为，中国智造主要体现在技术、工业设计、营销品牌和模式创新上，这样利用更多知识的企业可以代表未来的中国智造。您认同吗？在您看来，哪些企业的设计及实用性上可以称为中国智造的代表？林敏：这句话对中国智造的表述过于复杂，它应该与设计一样，能够用更加简单的话来表述，不仅仅要为专业人士所用，还要让普通百姓读懂。关于中国智造，我的观点是：第1，​ 品牌很重要。在这个时代，一定会有更多的本土品牌走向国际舞台。第二，品质很重要。只有好品质才能够提供足够的体验来支撑品牌。至于中国智造的代表，我现在还难以给出名字。因为本土企业还有很长一段路要走，特别是制造业。孤友杨俊杰：国内很多企业的产品设计就是在国外产品设计的基础上做些改动，然后说成是自己的，这种情况还比较普遍。你怎么看？林敏：这是尝试走捷径的行为，但凡事都是没有捷径的。今天走捷径得到的，在将来还是要还回去。设计需要一点一点地积累。从塑造品牌这个角度来说，这是长期利益与短期利益的取舍问题。孤友王有滢：现在手机行业似乎有复古风要流行的趋势，这种老瓶装新酒的方式，您觉得能走的长久么？林敏：这类似于时尚圈的“轮回”，流行风格在几年后就会再次演绎一遍，因为风格和视觉都和第一印象相联系，不管再美丽动人，看久了也会变腻，所以不用放在心上。
  
    
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