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第三节 陈列
第三节 药企成功跨界转型的关键要素
第三节药企成功跨界转型的关键要素医药企业经过多年传统战略发展思维的束缚，已经对既往经验有着严重的依赖性，所以，在构建新的发展战略上很难有突破。即使战略方向对了，但在战略路径选择和战略实施上，既往的经验还是有严重的影响，这导致很多跨界战略的失败。药企最大的限制经验就是到目前为止，还没有真正去接触消费者，不知道消费者的真正需求，不了解消费者对药品的感受。其实，消费者购买为了解决病痛的折磨需要一个解决方案，而不仅仅是购买药品这么简单。我们的药企并没有给出解决方案，而是把这个最重要的工作交付给了医生或者零售药店，但医生或者零售药店的解决方案并没有凸出药企的产品。所以，如果不从更深层次去理解消费者的真正用药需求，并以更为深度的方式让消费者获得更好的更专业的解决方案，我们就永远受限于渠道和终端，永远为医生和终端生产产品，永远不能构建庞大的客户群体，从而永远丧失经营的控制权。药企真正的跨界，就是用最专业的方式，为主业所覆盖的消费群体提供最专业、最有效的解决方案。以高血压为例，消费者真正的需求并不是购买降压药，而是希望让血压始终处于合理的范围，那么有效、持久、副作用小、健康就是消费者真正的需求。如果我们有一整套的专业解决方案，并提供更多的非药品的产品，以满足各类消费者的各种需求，那么，我们就可以建立针对某一疾病的庞大产品群。药品无与伦比的竞争力，来自我们对药品注入的系统增值服务。我们不是卖药品的，而是为消费者解决疾患问题的，这也是未来药企竞争的关键所在。上述的一切，都是药企对药品重新定位，满足消费者的实际需求，对产品群和增值服务不断升级组合，这就是真正意义上的跨界转型，区别与现实中一些药企毫无规划的跨界。所以，药企跨界转型成功的关键，都是来自于满足消费者的真实需求。我们必须根据药企自身的资源和特质，构建跨界成功的基因，以保证我们在跨界的路途上顺风顺水。药企跨界成功的8大成功要素有：（1）具有跳出既往经验的能力。不管是纵向跨界、横向跨界，还是斜向跨界，都是创新，而创新就不完全或者根本不需要既往医药行业的思维模式。很多药企跨界失败，究其主要原因就是被既往的经验束缚住了思维，想问题、做决策总是进入固有的思维框架中。跨界经营，一旦陷入思维定式中，就难以成功。比如某企业做饮料，竟然只把药店作为销售终端，从而使其饮料做了三四年也销售平平。殊不知，消费者去药店是为了解决疾患问题，而不是因为口渴去药店。虽然是功能性饮料，但总不可能疗效比药品还来得快。面对一大堆强有力竞争的药品，饮料的功能也就是个笑话。如果把王老吉放到药店去卖，肯定卖不成大产品。（2）要善于接受新思维，要善于学习。由于互联网的作用，各种创新信息创新思维急速传递、广泛传播，这导致我们必须时刻有学习的心态。不学习，依靠老经验，路不会走远的。尤其是跨界经营，我们要进入的是新业务单元，既往并没有从事过元，这就要求药企的决策层仔细学习新业务领域的各种规则、运行的路径、竞争的重点、市场的格局等，不学习怎么能对新业务单元做出正确的决策？现在的很多药企的决策层，除了喝酒交际，很少能静下心来阅读一些新领域新思维的书籍。虽然人脉能帮你发财，但自己企业发展的根本还是要靠自己的能力，别人不会帮你发展你的企业。（3）要重视和把握消费者、医生与合作客户的真实需求。消费者、医生和合作客户的需求是药企跨界成功的基础，一切跨界成功案例都是因为满足了消费者的真实需求，否则就会导致失败。比如某企业针对A疾病的产品组合是“保健品+辅助器械”，结果药品与保健品都买得很火。但另一家药企也学习某企业用“药品+功能性饮料”做产品组合，结果无人理会。两家企业有一家真正把握了消费者的需求，另一家企业不过是强行拼凑产品组合，试图强制消费者接受，这根本不可能。满足市场和消费者的真实需求，药企其实根本不需要创新完全新的产品。太新的产品需要教育市场，我们只需要比其他药企对市场和消费者真实需求上快半步就够了，这半步其实就是跨界经营成功的关键。（4）研究药企品牌的覆盖范围和溢价能力。很多药企跨界经营总是把药企的品牌作为跨界业务单元的品牌，认为自身药品的品牌或者药企的品牌已经很知名了，容易被大家接受。其实这是一个很大的误区，因为品牌也有合理的覆盖范围的。广药就曾经想把王老吉品牌做成其囊括药品、保健品、饮料、中药调理产品等的品牌，但结局失败，因为王老吉形成的是饮料品牌，根本无法涵盖住药品和保健品。还有做痔疮药品的荣昌制药，用荣昌品牌做口服类药品，这就容易形成不好的品牌联想。另外就是品牌的溢价能力。很多药企的品牌溢价能力很弱，但跨界产品可能卖得比较贵，所以存在矛盾。如果药品品牌溢价能力不能支撑，就最好不要用。（5）要专业化运作跨界单元。俗话说：“剃头的师傅虽然也用刀为客户服务，但不能代替医生的刀，一行有一行的规则。”药企跨界经营不要听那些不着边际的所谓创新就是为了打破规则的说法，这些说法在特定行业特定环境下可能有效，但这需要付出代价。所以，还是聘请跨界行业的专业人士来把控，不要指派药企的人员来做跨界的决策和管理工作。专业的人做专业的事。（6）全面考虑可能性和可行性。药企要通过仔细的调研、分析跨界领域的竞争情况，如有多少竞争对手，市场容量多大，需要哪些资源和能力，需要哪些人才，怎样做最为稳妥，最容易获得业绩。不通过调研、分析就贸然进入跨界业务，基本就是失败的。（7）用合理管控模式管理跨界业务。跨界业务单元最好采用战略或者财务管控模式，根据跨界单元的战略发展步骤采用可调整的管控策略，以避免医药行业的不适合经验影响其运行。（8）重视创新思维和研发。没有完全新的领域，我们进入一个新的跨界领域本身就存在很多竞争对手，所以，我们必须重视创新思维和研发，通过这两个关键的要素获得跨界竞争成功的可能。总之，跨界是药企的决策层第二次创业，要慎重，不要像现在一些药企一样，贸然进入，很快铩羽而归。
价值核算表
每个经营单元的价值核算通过单位时间附加值的核算来实现，为了适合中国国情，在借鉴日本京瓷的阿米巴经营模式的同时，员工自主经营体形成了以计算经营单元的价值——利润、单位时间附加值为中心的价值核算表。价值核算表是指在一个经营周期内，对每个经营单元，如生产模块、营销模块、研发模块等，进行经营单元价值的核算，核算结果往往表现为利润。在此基础上，根据劳动总时间，算出单位时间附加值。与此同时，各经营单元的价值核算表通过整合就形成了企业整体的价值核算表。本部分将主要聚焦于“经营单元”的价值核算，其最基本公式为：利润=（实际收入—实际支出）单位时间附加值=（实际收入—实际支出）/劳动总时间因此，上述公式的核心便是如何对实际总收益和实际总成本进行核算。由于创造的价值表现形式不一样，所以各个经营单元的价值核算并不能采用同样的价值核算公式。（一）价值核算思路客户是为企业带来直接回报的载体，根据客户类型，分为外部客户和内部客户。外部客户直接给企业创造价值，企业从他那里获得收入，内部客户是为一线部门服务的部门，间接创造价值。自主经营的价值核算表就是按照不同客户类型所创造的不同价值（显性价值和隐性价值）来进行分类。其中显性价值核算的部分是针对直接创造价值的经营单元，隐形价值核算的部分则是间接创造价值的经营单元。一般情况下，根据企业内部组织的特点将客户分为以下几类：（1）直接创造价值，并直接为客户提供产品和服务的部门，如营销部门。（2）不直接面对外部客户，但为内部客户提供产品和服务，同时也创造经济价值的部门，包括生产部门，研发部门等，部分企业也将采购部门放入此类，这些部门不仅是成本核算部门，更应成为利润中心。（3）不直接创造价值，但直接为业务及一线部门运行提供管理、指导、服务、协调的部门，即职能管理部门，包括人力资源，行政后勤部门，总经办，财务部门，营销后勤服务部门、生产服务部门等。（4）为维护股东利益，降低经营风险，提高运营效率而设置的部门，如审计监察部门。（6）既为股东利益服务同时又为一线部门服务的部门或组织，其主要职责通过经营战略决策及资源的充分使用，实现对企业价值的影响，如战略规划部门。显性价值核算包括营销部门、生产部门、研发部门。隐性价值核算包括职能部门、销售服务部门、生产服务部门、审计监察部门、战略规划部门等。如表6-1所示。表6-1企业组织结构五种类型适用核算组织类型分类标准部门举例显性价值核算第一类型直接服务外部客户，创造价值销售部门第二类型间接服务外部客户，创造价值，产生利润生产部门、研发部门（有时包括采购）隐性价值核算第三类型不直接产生价值职能部门、销售服务、生产服务部门第四类型不直接产生价值审计监察部门第五类型不直接产生价值战略规划部门（二）显性价值核算显性价值核算主要针对的是能够直接用财务数据进行核算的经营单元，主要是指生产、营销、研发三大模块。显性价值核算需要以实际总收益减去实际总成本来核算出经营单元在一定时期内所创造出的价值，并且根据创造价值的完成时间来进行核算，即单位时间附加值=（实际总收益—实际总成本）/劳动总时间在实施自主经营管理后，企业会划分成很多自主经营、自负盈亏的微小经营单元，并且采用内部交易的方法，使得每一个经营单元都能够清楚核算自己的收益、成本。在计算收益时，部门之间的关系是买卖关系，其中销售部门的收入是按制造部门的佣金制执行，一般为10%。生产制造部门收入通过向虚拟客户销售部门提供产品获得收入，也就是模拟收入，同时生产制造部门工序之间也可划分成独立的工序进行内部交易。研发部门获得的收入是通过将研发的产品以相应价格虚拟卖给生产部门所得的收入，或者以生产部门支付技术使用费的形式所获得的收入。在计算成本时，销售部门产生的费用是营销过程中产生的所有费用，包括上游产品购买费用、材料采购费用、营销费用，如广告费用、市场开拓费用、渠道维护费用等；生产部门产生的费用主要包括为生产产品付出的各项成本，包括原料成本、设备维护与折旧、物料损耗、质量损失等。以上价值核算结果仅仅是对整个经营单元的价值创造总量的衡量。但是，由于每个单元的人数不同，花费的工作总时间也不同，所以创造出的价值总量也必然存在差异。为了便于不同经营单元之间进行横向比较，可在原有的价值核算的基础上，再除以整个单元所有员工的工作总时间，这不仅包括正常的工作时间，也包括加班时间。显性价值核算的意义在于：第一，对利润的追求是企业存在的目的，而对经营单元进行自我利润核算，可以让经营单元成员直接了解经营状况。第二，价值核算作为考核的参考指标之一，能够激励员工进行价值创造，寻求更多的创收渠道，并持续不断地进行成本管理从而节省开支。第三，价值核算的具体数据为价值分配做好了前期准备。某一经营单元的人工成本预算可以根据价值核算结果的一定百分比进行确定，再根据实际价值评估成果进行系数调节，得到最终的薪酬分配数额。第四，单位核算值相当于每人每小时的平均价值创造值，这个指标可以作为横向和纵向的比较标准。避免因为经营体的规模大小与员工数量的多少不同造成经营单元附加值的不同，通过差距，让员工在竞争中得到提升。（三）隐性价值核算对于那些为创造显性价值的部门或经营单元服务，但并不直接创造利润的部门要使用隐形价值核算。适用隐性价值核算的部门包括三类：一是直接为一线创造价值服务的部门。二是为股东利益服务的部门。三是指战略规划的部门。与职能相关的价值创造部门，主要是指一线部门在需要职能部门提供支持时，职能部门为其提供服务，节省经营单元内部的成本，同时提高了经营单元的组织效率及人员能力，从开源与节流两个方面使经营单元有更强的能力去获得利润，因此职能部门也创造了价值，这就是隐形价值。职能部门提供的隐形价值需要从其提供的职能上进行划分，包括服务、指导、监管、协调四个方面。隐形价值通过设置工作标准值及完成工作的标准时间来进行价值核算。职能部门工作按职能评估出相应的分数，以人力资源部为例，人力资源部可以按一个独立的经营单元存在，也可以划分为多个独立核算的经营单元。比如，招聘、培训、薪酬、绩效等模块，也可以通过人力资源提供的产品价值进行测算，招聘不同级别的人员，按照不同人员给予内部不同价值分数。例，现在中国人才环境发生变化，很多企业发生招聘难的问题，而某企业在快速发展过程中需要招聘大量的人才，为了提高招聘人员的积极性，企业采取独特的激励模式，对招聘人员的激励模式如下：第一，企业将人才进行核心人才、通用人才和辅助人才三类。第二，对于不同人员招聘到岗给予不同分值，对于招聘核心人才一位给予招聘人员10分，通用人才5分，辅助人才3分。第三，对于到岗时间也有考核，核心人才给予1个月时间，通用人才两周，辅助人才1周时间，对于不同类别的人员提前到岗1天给予0.5分奖励，推迟一天的给予0.5分处罚。通过这套评价体系，大大提高招聘人员的积极性，企业可以很快找到需要的人才。（四）企业整体的价值核算表在明确经营单元的价值核算后，企业的价值核算便方便很多。同样，企业在价值核算的基础上，引入“单位时间附加值的核算”。其中，劳动总时间是全体员工的总劳动时间之和。企业的单位时间附加值一方面可以在确定薪酬发放总额的时候，有一个参考指标；另一方面，公司的单位时间附加值能够作为各个经营单元，特别是显性价值创造的经营单元之间进行比较的标准，从而寻找不足和差距。如表6-2所示。表6-2企业的价值核算表实际收入实际支出实际收入-实际支出劳动时间单位时间附加值单元1……单元N公司整体情况
1.皇帝制的确立
先秦没有皇帝制度，皇帝制度是秦国实现统一以后的创造。秦王政二十六年（公元前221年），秦国以武力兼并天下，统一六国。为了显示秦的统一功绩，秦王政下令朝议帝号。“寡人以眇眇之身，兴兵诛暴乱，赖宗庙之灵，六王咸伏其辜，天下大定。今名号不更，无以称成功，传后世，其议帝号。”丞相王绾*（绾读wǎn）、御史大夫冯劫、廷尉李斯等皆曰：“昔者五帝地方千里，其外侯服夷服，诸侯或朝或否，天子不能制。今陛下兴义兵，诛残贼，平定天下，海内为郡县，法令由一统，自上古以来未尝有，五帝所不及。臣等谨与博士议曰：古有天皇，有地皇，有泰皇，泰皇最贵。臣等昧死上尊号，王为‘泰皇’。命为‘制’，令为‘诏’，天子自称曰‘朕’。”秦王听后，曰：“去泰著皇，采上古帝位号，号曰‘皇帝’，他如议。”24从此，在中国历史上实行了两千多年的皇帝制度便建立起来了。要了解皇帝一词的含义，应先了解“皇”字与“帝”字的字义。皇字有多重含义。​ 一是形容大。《诗经·大雅·皇矣》曰：“皇矣上帝，临下有赫。”​ 二是描述神明（见《离骚》）。​ 三是用以指天（见《诗经》、《离骚》）。​ 四是表达美，即煌煌（见《诗经》）。​ 五是作前代帝王的尊称，如三皇。总之，“皇”字被用来形容一切大、美、光、天等含义之事。帝字有两重含义。​ 一是指天神。《尚书·洪范》曰：“帝乃震怒，不畀*（读音bì）洪范九畴”。《诗经·商颂·长发》曰：“帝命不违，至于汤齐”。​ 二是指君主。《左传》僖公二十五年：“今之王，古之帝也”。从秦开始建立的皇帝制，“皇”为“帝”的形容词。东汉蔡邕的《独断》云：“皇帝，至尊之称。皇者，煌也。盛德煌煌，无所不照。帝者，谛也。能行天道，事天审谛。故称皇帝。”秦以后凡是独用皇字，均指称并非最高统治者的人。如太上皇，与帝同贵，却无治国之权，故只称皇而不称帝。这也许是秦始皇“去泰著皇”而特意加上一个帝字的原因所在。皇帝制能够在中国历史上沿续下来，关键不在于秦朝创立了这一称号，而在于汉代的最高统治者沿用了这一称号。汉高五年（公元前202年），群臣请汉王刘邦即帝位，汉王辞之。臣下恭维他道：“大王德施四海，诸侯王不足以道之，居帝位甚实宜，愿大王以幸天下。”25于是，刘邦堂而皇之地成了皇帝。《史记集解》引蔡邕之言，总结君主称号演变的过程说：“上古天子称皇，其次称帝，其次称王。秦承三王之末，为汉驱除，自以德兼三皇、五帝，故并以为号。汉高祖受命，功德宜之，因而不改。”此后，皇帝遂成为历代最高统治者的定称。从秦建立皇帝制开始，就明确了皇帝为至尊之称，其地位至高无上。皇帝的地位，主要反映在皇帝与天命的关系上面。在秦代，由于皇帝制度刚刚建立，皇帝与天命的关系尚未明确。秦始皇时，皇帝并不把天命放在眼里，反而在某种程度上皇帝还要支配天命。例如，公元前219年，秦始皇登泰山封禅，猝遇风雨。秦始皇只好至树下避雨，并因之而封蔽雨之树为五大夫，而雨停之后照样封禅。但如果是在汉代，暴雨阻挡封禅，则有可能被当作不得了的天意谴告。比较一下秦汉时期的灾异观，就可以发现，秦代灾异虽多，但秦代皇帝并不把灾异同天命联系起来，遇有灾异，也不用下“罪己诏”。而汉代则不同，汉人明确规定，皇帝乃是天子，为由天所生，为天之子，代天治理万民的统治者。汉代定皇帝为天子，其本意在于为继承秦王朝的统治寻找正当依据，但却对以后的皇帝制度带来了深刻的影响。皇帝与天命的关系，在秦汉时期大致上可分为三个阶段：第一阶段主要在秦代和汉初。这一时期，皇帝与天命没有直接的、必然的关系。秦始皇并不重视天命，他只相信人为。汉初虽然有天命之说，但实际上对皇帝的约束不大。第二阶段主要在西汉。这一时期，皇帝成为天命的代表者。从汉武帝开始，形成了天人合一、天人感应理论。这一理论一方面把皇帝神化为天命的代言人，另一方面也把皇帝置于天命的约束之下。皇帝如果有了错误，天就会以各种方式示谴。在天谴面前，皇帝必须下诏罪己，大赦求贤，改革政令，或采取类似的各种相应政治措施。这种理论固然加强了皇帝的权威，但却存在着天命转移的漏洞，如果屡屡出现天谴天惩，人们自然就会怀疑现任皇帝是否真正为天所佑。王莽的篡权，实际上就是利用了天命学说的这一漏洞。第三阶段主要在东汉。这一时期，皇帝完全被神化，代天行事而绝对不犯错误。西汉时天有灾异，皇帝一般要下罪己诏，起码要承担表面上的治国责任；而到东汉时天有灾异，皇帝一般采取的方式是策免三公，以表明治国不当的责任由三公承担。从此，中国的皇帝制度已基本完善。必须指出的是，中国古代的“皇帝不犯错误”，同近代英国形成的“国王不犯错误”完全不同。英国的“国王不犯错误”，是以君位虚悬、国王不掌握实际权力为条件的，而中国的皇帝掌握着最高权力，却不承担相应的责任。从政治学的角度来看，权力和责任的一致，是民主政治体制的本质所在。而中国古代的“皇帝不犯错误”，在中国政治制度史上导致了政治权力和政治责任相分离的弊端。在专制体制下，这一弊端是无法克服的。为了确保皇帝地位的神圣性，皇帝的衣食起居言行皆有特殊的称号，而且从秦汉起就定为制度。这一套制度大体是：“自称曰朕，臣民称之曰陛下，其言曰制诏，史官记事曰上，车马衣服器械百物曰乘舆，所在曰行在所，所居曰禁中，后曰省中，印曰玺，所至曰幸，所进曰御。其命令一曰策书，二曰制书，三曰诏书，四曰戒书。”（蔡邕《独断》）皇帝的这些专用称谓，各有相应的含义。大致如下：朕。朕是皇帝的自称。据蔡邕所言：“朕，我也。古者上下共称之，贵贱不嫌，则可以同号之义也。皋陶与舜言‘朕言惠，可厎（读dǐ）*行’。屈原曰‘朕皇考’。至秦，然后天子独以为称，汉因而不改。”26陛下。陛下为人臣对君主的称谓。据蔡邕所言：“陛，阶也，所由升堂也。天子必有近臣立于陛侧，以戒不虞。谓之陛下者，群臣与天子言，不敢指斥，故呼在陛下者与之言，因卑达尊之意也。上书亦如之。”27应劭所释也大致相仿，曰：“陛者，升堂之陛。王者必有执兵陈于阶陛之侧。群臣与至尊言，不敢指斥，故呼在陛下者而告之，因卑以达尊之意也。若今称殿下、阁下、侍者、执事，皆此类也。”28在汉代，临朝的太后也可称之为陛下，但必须是临朝执政者方可。如果非临朝者，则只能称殿下。上。《史记》与《汉书》中，称皇帝为“上”极为普遍。据蔡邕所言：“上者，尊位所在也。”“骃案，司马迁记事，当言帝则依违但言上，不敢媟*（读音xiè，轻慢）言，尊尊之意也。”29车驾、乘舆。古籍中常常以车驾作为皇帝的别称。《汉书·高帝纪下》有“是日车驾西都长安”。颜师古注道：“凡言车驾者，谓天子乘车而行，不敢指斥也。”乘舆与车驾相似，本意是指皇帝所乘之车或所用衣冠器物，所以也被用来指代皇帝。除了上述专用称谓以外，由于皇帝在中国传统政治制度中的特殊性，为了反映皇帝的地位，从秦汉开始，对皇帝还有一些其他称谓。例如，从东汉起，大臣把皇帝称为“国家”。在《资治通鉴》中，多次用“国家”指称皇帝。如建武六年（公元30年）冯异对光武帝说道：“臣今亦愿国家无忘河北之难。”胡注云：“东都臣子率谓天子为国家。”西汉亦有称皇帝为“国家”的，但不多见。如《资治通鉴》汉元帝建昭三年（公元前36年）陈汤曰：“国家与公卿议。”胡注云：“此时已称天子为国家，非至东都始然也。”再如，历朝都有用“朝廷”指称皇帝的，与“国家”基本相仿。在汉代，还可见用“县官”指称皇帝（须注意汉代“县官”除指称皇帝外，还经常用来指称政府以及有关机构），汉代以后，县官作为皇帝的代称逐渐消失。为了表示皇帝的尊严，从汉代起，历代皇帝都有特殊的庙号和谥号。庙是用来祭祀的。《诗经·周颂·清庙》郑玄注曰：“庙之言貌也，死者精神不可得而见，但以生时之居，立宫室象貌为之耳。”汉制，一般皇帝之庙，五世而毁，含“君子之泽，五世而斩”之意，或谓五世“亲尽”。但祖庙和宗庙则万世不毁。所谓祖宗，是指专为对王朝有特殊功德的皇帝而立的庙号。缔造王朝有功者谓祖，德泽万民者谓宗。两汉众多皇帝，庙号称祖者有二，一是太祖高帝，二是世祖光武帝；庙号称宗者有五，一是太宗文帝，二是世宗武帝，三是中宗宣帝，四是显宗明帝，五是肃宗章帝。两汉以后，祖宗之称庙号渐滥，发展到了无帝不宗的程度。谥号是大臣在皇帝死后对其生前功绩的概括，有“盖棺论定”之意。东周本有谥法，但秦始皇认为谥法是“子议其父，臣议其君”，予以废止，汉代恢复了谥法。如“文”、“武”、“光武”、“明”等即为谥。但两汉以后，谥号亦渐滥，所谥字数越来越多。从秦代建立皇帝制度起，皇帝的权力就极为广泛，概括起来，主要表现在以下方面：（1）立法权在秦汉时期，皇帝就享有最高立法权。首先，皇帝可以制定颁布法律，或者废除法律。其次，皇帝可以颁发同法律权力相等、甚至高于法律权力的命令。例如，汉初萧何制定的九章律中有同产相坐法，犯法者的父母妻子兄弟要连坐，文帝欲废除，周勃、陈平等大臣皆以为不可，再三劝阻。文帝不从，丞相陈平只得奉诏，“尽除收律相坐法”30。武帝时，在皇帝的诏令下，颁布了大量新法，像隐匿盗贼处以死刑的“沈命法”就是一例。由皇帝颁布的令更多，而且往往比律更为现实、实用。在律令并行的情况下，执法官员往往首先从令，其次才是从律。武帝时杜周的一番话，形象地说明了皇帝的立法权以及律和令的关系。他说：“三尺安出哉？前主所是著为律，后主所是疏为令，当时为是，何古之法乎？”31但是，皇帝的立法权也有一些限制。对皇帝立法权的限制主要有以下方面：第一，祖宗成法，一般不得违背。例如，景帝时，欲封外戚王信为侯。周亚夫曰：“高帝约：‘非刘氏不得王，非有功不得侯。不如约，天下共击之。’今信虽皇后兄，无功，侯之，非约也。”在这种祖宗成法的压力面前，景帝只得作罢。“上默然而沮”32。第二，已依律判决之案，皇帝一般不得以令强行更改。文帝时，有盗高庙玉器者，案发，廷尉张释之判决弃市。文帝大怒，必欲改判族刑。张释之免冠顿首曰：“法如是，足也。”33最后，文帝只得听从了廷尉的判决。第三，按秦汉时的惯例，将在外，不受君命，这一惯例在当时几乎成了定制。如周亚夫屯兵细柳，军门都尉称：“军中闻将军之令，不闻天子之诏。”34景帝时，周亚夫率军平定吴楚七国之乱，景帝遣使令周亚夫救梁，周亚夫拒不奉诏，就是以将在外不受君命的理由拒绝的。第四，律令不得违背经义。特别是从汉武帝“罢黜百家，独尊儒术”开始，经与法具有同等效力。立法颁诏，均不得同经义相违。对皇帝立法权的这种限制，其实质并非是要削弱皇帝权力，而是为了保证皇帝统治权的正常行使，不至于因为皇帝立法权的任意性而破坏正常的统治秩序。但即使这种微弱的限制，由于其同皇帝权力的最高性相冲突，在秦汉以及后代也有着不断被削弱的趋势。（2）统治权皇帝享有最高统治权。这种最高统治权的行使，又有两种基本方式：一是皇帝本人直接行使最高统治权，二是其他人以皇帝的名义行使最高统治权，或在皇帝的授权下行使统治权。皇帝直接行使最高统治权的例子在秦代和西汉初中期、东汉初期比较多见，如秦始皇，“天下事无小大皆决于上”。汉文帝常听政于宣室，武帝、宣帝都是那种勤于听政的皇帝，宣帝“自霍光薨后始躬万机，厉精为治，五日一听事，自丞相已下，各奉职而进”35。光武帝“每旦视朝，日仄乃罢。数引公、卿、郎、将，讲论经理，夜分乃寐”36。其他人以皇帝名义代行最高统治权的情形，在西汉后期和东汉中后期比较多见。但是，代替皇帝行使权力者，无论是宰相大臣，还是外戚宦官，均须以皇帝的名义而不能以自己的名义行使权力（除了太后可以用自己的名义行使权力以外）。这正是皇权专制已经确立的标志。（3）大赦权秦汉时期，凡有喜庆大典（包括立太子、立皇后、新帝即位等等），或者有灾异祥瑞、水旱灾害、日蚀、山崩、地震等，惯例由皇帝颁诏大赦天下。（4）政治决策权在秦汉时期，大臣能够较多地参与政治决策，但最终决定权归皇帝所有，对于政策建议，朝议大政，最后必须由皇帝拍板才能形成最终决定。为了使皇帝行使权力不受影响，皇帝可遣使代行权力。秦汉时期，皇帝可向外派遣各种使者，使者的职权范围、出使方式均由皇帝钦定。所遣使者的性质是皇帝个人的代表，而不是中央政府的代表。遣使的任务多种多样，有赈灾济荒者，有巡行风俗者，有选拔人才者，有察巡吏治者，有出使外国者；其出使方式也多种多样，有的持节，有的奉诏，有的明行，有的私访。为了表示皇帝的权力和地位，反映皇帝与政权的关系，从秦汉起就在不断完善宫省制度。宫省制度同皇帝制度以及中央政府的设置建制紧密相关。秦汉以前，仅有宫室制度。汉代为了加强皇宫护卫，在宫中又划出了禁区。禁为皇帝的居住区域，设禁的目的是为了把皇帝的居住区同宫内的办事机构分开。在汉代，入宫有通籍制度。“籍者，为二尺竹牒，记其年纪、名字、物色，悬之宫门，案省相应，乃得入也。”37“汉制，诸入宫殿门皆著籍，无籍而妄入，谓之阑入”。按汉代刑律，阑入者为死罪。昭帝元凤元年（公元前80年），上官桀妻父所幸充国为太医监，“阑入殿中，下狱当死”38。公卿可入宫，但其随从有常数，不得超过。汉末，董卓入宫，陈兵夹道，但因随从不能入宫，故能轻易为吕布所杀。按汉代制度，宫门夜闭，非诏不开。汉代禁内的防卫更严，即使能够入宫的公卿也不可随意入禁，禁中非侍御之臣不得妄入。元帝王皇后其父名禁，故避讳改禁中为省中。省者，察也，谓入此皆当察视。个别经皇帝特许的大臣尚可带兵器入宫，如汉初就曾赐萧何可佩剑上朝，但任何人不得带兵器进入省中。东汉时，有名的跋扈将军梁冀权倾朝野，有一次带剑入省，尚书令张陵叱之，令羽林、虎贲夺其剑，梁冀跪地谢罪，张陵不应，劾奏其事，请廷尉治罪，最后只得由皇帝诏令梁冀以一岁俸禄赎罪。由此可见汉代禁中防卫之严。宫和省的区分，对后来的中央政府建制设置影响极大。凡是称“府”的中央机构，最早都是设在宫外的；凡是称“台”的中央机构，最早都是设在宫内的；凡是称“省”的中央机构，显然最早都是与省密切相关而得名的，后来逐渐演变，移至省外乃至宫外。作为皇帝的符号象征，秦汉起规范了皇帝专用的印玺符节制度。秦汉以前，玺是印章的统称，任何人都可称自己的印章为玺。从秦始皇起，定玺为皇帝印章的专用名，其他人不得僭称。秦汉时期，仅皇帝、皇后、太子三种人的印章称玺。秦汉时期最重要的玺为传国玺，是皇权的象征。夏商周时期，王权的象征为“九鼎”，但是，九鼎在战国时期遗失无存。秦始皇在统一全国之后，找不到九鼎，心里总觉得不踏实，在第二次出巡时专门派人于泗水之中打捞九鼎，却一无所获。于是，秦始皇制成了作为皇权象征的传国玺，以代替九鼎。传国玺相传为著名的和氏璧所制，方四寸，上有勾交五龙，其文为李斯所撰。传国玺之文有三说：一为“受天之命，皇帝寿昌”；一为“受天之命，既寿永昌”；一为“受命于天，既寿永昌”。传国玺没有实用价值，只有象征意义。刘邦入关之时，子婴将传国玺献出。此后，汉帝即位，则以秦皇所制之传国玺、汉祖所用之斩蛇剑相传，遂成定制。具有实用价值的皇帝印玺有六种，为皇帝之玺、皇帝行玺、皇帝信玺、天子之玺、天子行玺、天子信玺，皆白玉螭虎纽，各有不同用途。皇帝之玺用于赐诸侯王书，皇帝行玺用于封命，皇帝信玺用于发兵，天子之玺用于策拜外国事，天子之玺用于征召大臣，天子信玺用于事天地鬼神。皇帝之玺与天子之玺由皇帝自佩，皇帝行玺、信玺和天子行玺、信玺由符节台保管。节具有皇帝命令性质，由符节台保管，一般用于皇帝派遣使者。符为皇帝信物，有铜符和竹符两种，发兵用铜符，征发用竹符。
八、药品开发进院的方法（时间01：07：54）
药品销售的核心是开发和上量，开发进院流程及方法如下：1.流程：科室主任提单，提交至药剂科，药剂科组织药事会，由各科室主任及分管药品的副院长等决定是否进药。2.方法拼关系：与科室主任等关键人物保持良好关系，这是传统进院方式之一。拼学术：与科室主任有相关学术活动合作，如邀请其讲课、共同组织会议或参加论坛等，获得其支持。靠研发：与医院合作开展RCT项目或小样本临床实验项目（IT项目），成本相对较低，合作后药品较易进入医院。3.关键环节药剂科主任：一般不发挥主要作用，只要药品无问题，会听从科室主任意见。分管药品的院长：是药事委员会中起关键作用的人物，企业可成立大客户管理部（KA部），围绕院长、大主任级别设计活动（如院长论坛、学习班等），拉近关系，加快进院效能。 4.促进开发效能的关键点及时更新和优化药事会信息：建立药事会信息梳理机制，通过医药商业业务员等渠道获取信息，了解药事会时间、关键人物及对药品的看法等。专业KA团队：专门围绕进院入围工作，针对主任、院长等关键人物设计活动，了解进院链条和关键人物，加快进院效率。
公司里的八○后
近两年来，公司里的八○后越来越多了，他们基本上都是独生子女，与比他们大一些的七○后、六○后非独生子女员工差别很大。八○后反应快、干劲足、办事灵活，但相对来说也比较自我、不忠诚、草率，很多时候他们表达不满的方式不是用嘴，而是用脚，经常是你今天刚批评完他，明天他就辞职不干了。另外八○后员工说话比较冲，考虑问题一般都以自我为中心，表达意见时很少有顾忌。但员工中八○后的不断增加是任何一个公司都无法回避的事实，如何用好八○后成了很多公司一个无法回避的问题。曾经有一回我问公司一个八○后的员工：“你希望做什么样的工作，希望通过工作得到什么？”他回答说：“做什么样的工作无所谓，只要开心就行，也不指望工作能带来多高收入，反正每月钱不够就找父母要。”公司不少八○后员工特别是本地的八○后员工生存压力不是很大，家里有爷爷奶奶姥姥姥爷爸爸妈妈在金钱与物质上予以支持，根本不用考虑通过努力工作来养家糊口，虽然他们在金钱上没有更高要求，缺乏工作动力，但他们十分渴望得到其他人的认可，希望通过工作来获得别人的肯定与尊重。公司有一个二十多岁的员工张冰工作能力不错，来公司一年多了，他头脑非常聪明，但总缺少责任感，一件事情布置给他以后必须跟在他屁股后面紧催才能按时完成，否则他总有理由拖拖拉拉。一次公司接到一个小项目，需要四五个人才能完成，当时老员工手头都有任务，实在抽不出人，我灵机一动，决定让张冰带领几个新员工负责。我将张冰找来，将任务详细布置给他，同时明确告诉他说这个项目由你全权负责，这可是证明你能力的一个好机会，项目小组的其他人可都看着你呢，这回你当头一定要本着说给部下听做给部下看的原则严格要求自己，千万不能再懒懒散散。张冰十分兴奋地一口答应，并保证说按时完成任务。一段时间下来，张冰果然一改往日吊儿郎当的工作态度，每天勤勤恳恳十分投入地带领他的小组努力工作，并在规定时间内较好地完成了项目。由于他这次表现突出，不久后公司提升他做了主管，接下来他通过努力不仅工作能力提高很快，而且对工作的责任心大大增强，现在已能在公司独当一面了。每个人都有他的诉求，只不过不同人看重的方面是不一样的，毕竟生活中无欲无求四大皆空的人很少，只要能找准员工心底的期望，对症下药，不管是七○后还是八○后所有的员工都能迸发出工作热情，做好本职工作。 宋博士观点：   作为管理者，一方面要教导八○后的员工，让他们知道在企业和职场中会做人和做事才是第一重要的，告诉他们所谓的“职场潜规则”和“快速成功秘诀”是不存在的，相反要坚守做人做事的底线，相信“职场正规则”，即诚实、积极、感恩、沟通、分享、出结果；另一方面不能一味抱怨八○后员工，而要想办法调动他们的工作热情，发挥他们的潜力。
第四节怎样从战略地图到人才地图
(三)人是目的，人力资源管理发展的新阶段
这个时代背后的关键变化是人的变化，而人的变化带来人与组织关系的变化，它来自不同时代人力资源管理理念的变迁。我从人与组织关系发展的角度出发，把人力资源管理大致划分为以下四个阶段。第一阶段可称为“人是工具”，人被简单地视为“力”的输出者。尤其表现在农业社会时期和工业化早期，第一生产要素不是人力资源，是土地、资本，所以人力资源仅仅被视为与工具同等地位的普通生产要素。第二阶段是“人岗匹配”。简单理解就是让合适的人干合适的事情。这个阶段的特点是初步认识到人力资源的独特性和差异性，但是仍然是以“事”为前提的，也就是人的独特性和差异性是依附于“事”，并由“事”来决定其价值。这就是我们所谓的“人岗匹配”，是人和组织关系的第二阶段。第三阶段是“人事互动”，不仅仅是人去满足一个事情，而是充分认识到“人”身上所蕴含的知识、技能等的独特价值，通过人和事之间的有效配置既实现事物的发展，也可以带动人本身的发展。这个时候人和事的评价分开了，既看人又看事，既看事的价值也看人的价值。第四阶段是“人是目的”的提出。这个理念一百年前由哲学家康德提出来的，说人是一切事物的最根本的目的，但是在企业的应用来说，是在互联网被普及后，旗帜鲜明地提出来的是海尔的张瑞敏先生。张瑞敏曾清晰的诠释过海尔的“人是目的”观，“把人的需求满足了，给人最好的待遇，其实这不是人是目的的含义。因为这和企业的目的相悖离，企业的目的是创造用户价值的最大化。海尔人是目的的管理创新就是让每个人有自创性，你通过满足客户的需求来实现你的价值。组织作为一个平台来支撑你实现这个价值，并且跟你分享价值。这是企业经营的根本，所以企业的经营根本是以人为核心的（见图2）。”人是目的，是把人本身作为组织实现的目标；人是工具，则人是依附于组织的。这是人与组织关系上的一个根本性的变化。由此，人与组织的关系就有了新面貌、新特点，人力资源的发展阶段也进入到第四阶段，即“人是目的”的阶段。按照海尔“人是目的”观，组织不再有传统的员工的概念，只有在组织平台创造价值的“人”；不再有企业和部门的概念，只有支持价值创造者创造价值的相互协作网；不再有层级之分，只有面向用户价值创造不同的角色和功能；不再有内外之分，有的是社会化的人力资源生态和创造价值的协同生态圈，组织成为价值创造者的承载体；不再有无效劳动，因为无价值不存在，找不到价值创造方式不存在，没有价值创造的持续增值不存在（见图3～图6）。小结：迈入中等收入国家行列，在数字经济时代，人力资源管理面临的最大挑战是效率管理和人的变化。人的变化是根本性的变化，它带来了人和组织关系的重构，带来了人力资源管理的重构，其核心内容是对价值的重新定义与匹配。包括组织价值、用户价值、社会价值和个体价值。二、以人才效能为核心的机制创新回到开篇所说的，企业人力资源如何应对这个时代带来的管理难题：效率管理与成本上升压力。对企业来说，化解矛盾最可行的是提高效能，以提升效能为核心、为抓手化解压力。效能命题是这几年我们团队研究的重点，结合在几十家企业的咨询实践，我们构建了一个基础模型（见图7）。
第十一章 学术推广活动项目的类型及方式
第八讲、古代宗法制度的伦理基础
《大学》真正是一部了不起的经典，两千多年以来，不知有多少人从中得到启示，在事业上取得了非常大的成就。在这次讲课的过程中，我个人是非常受益的，不知大家在学习过程中收获如何？希望下来后能多多交流。今天开始讲第十章“释齐家治国”。前面讲到“修身”的时候，我们说过大学“八目”之中，修身是一个分水岭，前面的格物、致知、诚意、正心，直到修身，都是我们内养的功夫。那么，我们学修的目的是什么？就是内圣外王。内圣就是恢复自己的本性，外王就是齐家、治国进而平天下。这是大人君子进行学习、进行心性修养的目的。我们把《大学》从头到尾学习了一遍以后，对这一套学问搞明白了，但这仅仅是一个开始。王阳明讲“知行合一”，有了这个知，还要力行不怠。所以，《大学》这个学问，学了以后，要用我们一生的时间去实践它、完成它。
（六）巧用相关搜索
词条引荐（站长工具）：（51拉统计、站长工具）通过软件知道客人用什么关键词进店。我们是客户也是商家，所以要做好自己的店铺，最好的方式是模拟客户进店的心情或者行为，也就是说多问自己为什么。比如，为什么买这家的产品？为什么看这款产品？为什么相信店家？为什么老板会说自己的比别人好？比别人好到底好在哪里？我看中她家的到底是哪一点？从买家需求的角度出发进行考虑，商家就基本能解决客户的需求，自然而然转化率也会比较高。
第四讲：五行阴阳，观物之道
一、五行：一曰水，二曰火，三曰木，四曰金，五曰土。水曰润下，火曰炎上，木曰曲直，金曰从革，土爰稼穑。润下作咸，炎上作苦，曲直作酸，从革作辛，稼穑作甘。——《尚书·洪范》
  
    
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