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第二节 如何通过奖金设计激励员工
阿米巴的奖金设计有两种，第一种是自上而下设计；第二个是自下而上设计，如图9-5所示：图9-5阿米巴的奖金设计这是两种不同的设计方向。第一，自上而下设计。只设计上一级阿米巴的奖金总额，由其统筹下一级。我们只设计上级阿米巴的奖金总额，下面好几个阿米巴就不管了，交给上级阿米巴巴长去负责。如一家公司进行奖金设计，做到二级阿米巴为止。那么有的有二级阿米巴，有的还有三级阿米巴就不管了，由二级阿米巴的巴长说了算。这是自上而下的。第二，自下而上设计。从最底层阿米巴开始设计，形成复合阿米巴我们先设计三级阿米巴，之后设计二级阿米巴，接着设计一级阿米巴。但通常情况下，每一个上级阿米巴，都包含着一个或一个以上的二级阿米巴，这就形成一个复合阿米巴。所以，自下而上设计的时候要注意，上一级阿米巴只有确定下一级各个阿米巴，都完成了一定的业绩比例。或者是整个阿米巴，都完成一定业绩比例的时候，这样才能拿到奖金。
【案例8-3】新浪MBO收购案例
新浪MBO收购案例分析58新浪是一家服务于中国及全球华人社群的领先在线媒体及增值咨询服务提供商。2009年9月28日，新浪宣布以CEO曹国伟为首的管理层，将以约1.8亿美元的价格，购入新浪约560万元普通股，成为新浪第一大股东。此举成为中国互联网行业首例MBO，即“管理者收购”。新浪MBO的方案设计如下：（1）设立壳公司在MBO的实施中，管理层通常需要共同设立一个壳公司并以法人的名义展开收购活动。为此，曹国伟先在英属维尔金群岛注册成立新浪投资，作为杠杆。曹国伟通过资本运作，引入了三家私募资金作为控股公司的股东，以分散其中的风险。新浪投资控股公司的普通股股东主要包括新浪的管理团队，同时中信资本、红杉中国及方源资本三家私募基金作为优先股股东投资了新浪投资控股公司。以上各家私募基金将有权指派一位董事加入新浪投资控股的董事会，而新浪管理层有权指派四位董事，从而占有董事会的多数席位并对新浪投资控股公司拥有控制权。然后，新浪向新浪投资控股增发约560万股普通股，作价1.8亿美元。增发结束后，新浪投资占据新浪总股本约9.4%，成为新浪第一大股东。新浪投资加上新浪董事会和管理层（共计11人）持有2.19%的股权，合计超过10%，新浪投资的控股力量就显得非常稳固。此次MBO方案还有一个妙处，就是定向增发，“只需新浪董事会批准，无需其他手续”。（2）收购定价MBO定价目前已经成为收购过程中最敏感的问题，关键是定价折扣问题。由于购买股权者是对本企业做过重要贡献并且企业将长期依赖的管理层，无论是从情感上还是企业长期利益上，都需要给予一定的优惠。本次收购中，根据销售价格，新浪管理层将以每股32.14美元的价格买入560万股普通股，这一价格与上一交易日收盘价的35.25美元每股相比，相当于打了8.8%的折扣。此管理层增持的股权折扣是完全遵照了国际惯例的折扣价格。（3）收购资金来源MBO的前提上解决收购资金来源问题，这是成功实现收购的关键。由于管理层出资一般比较有限，为实现杠杆的效应，收购融资就成为一项具有高度技巧的工作，需要在一系列融资安排如册立赠送、借贷、信托融资、分期付款等手段中选取合适的手段和手段组合。本次收购中1.8亿美元巨额资金的来源为管理层、私募加贷款。以曹国伟为首的新浪六人管理团队出资5000万元美元；三家私募基金出资7500万美元；美林证券提供5800万美元的贷款。（4）关于新浪MBO后的发展收购毕竟只是一种手段，并不是最终的目的。收购的最终目的是要对企业的后续发展有利。因此，对实施MBO的上市公司来说，应高度重视企业实施MBO之后的发展。（六）资产证券化资产证券化，是指以基础资产未来所产生的现金流为偿付支持，通过结构化设计进行信用增级，在此基础上发行资产支持证券（Asset-backedSecurities,ABS）的过程。也就是将流动性较差的存量资产转化为流动性较强的资产支持证券，实现未来现金流与当前现金流的转换59。广义的资产证券化，是指某一资产或资产组合采取证券资产这一价值形态的资产运营方式，它包括四类：实体资产证券化、信贷资产证券化、证券资产证券化、现金资产证券化。狭义的资产证券化是指信贷资产证券化。按照被证券化资产种类的不同，信贷资产证券化可分为住房抵押贷款支持的证券化（Mortgage-BackedSecuritization,MBS）和资产支持的证券化（Asset-BackedSecuritization,ABS）。
第二节全面荣誉管理
（一）补填漏洞，完善制度
企业服务与客户需求永远是一对矛盾，企业的成功与优良口碑的形成恰恰是企业在不断分析研究客户需求，积极改善服务适应客户需求的努力中得以实现的。客户需求的获取渠道很多，其中很重要的一条，也是最真实的一条就是投诉。1996年，北方某燃气公司接到客户投诉，反映其燃气检查、维修人员在进入客户家中作业时，不注意讲究卫生，走后留下很多垃圾，特别是在雨雪天，会将家中的地面弄得很脏。该公司客服人员立即将此情况反映给了公司领导，公司仅用3天的时间即出台了《公司人员入户作业管理规定》。其中，要求作业人员进入客户家必须穿鞋套；在作业现场铺垃圾垫，走时清理带走……这些举措赢得了客户的赞誉，提升了公司形象。
二、洞察消费需求的5个关键
企业如何才能够通过系统的研究洞察出消费需求呢？其关键在于：（一）企业必须采取探测性消费研究，而非描述性研究所谓探测性研究，就是企业要根据已经掌握的信息，通过前期的基本分析后提出一些假设观点，然后再将这些假设的观点和消费者交流，探测消费者对这些观点的看法。由于观点非常具体，这种方式容易得到消费者的理解，也容易洞察到其内心的态度。如果只是调查消费者的共有行为，比如购买量、购买频率、购买金额等，通常只能了解到一些普遍性状况，对企业的决策没有真正的帮助。（二）要将消费者当作具体的个体研究，而非抽象的群体通常市场调研公司都是从一个群体来研究消费者的，侧重一个群体的共有特性。这种研究是基础的和必要的，尤其对于了解消费群体整体的年龄、性别、收入、偏好等状况是有价值的，但是要深入洞察消费者的核心需求还不够，最佳的方式在于将研究对象从一个群体具象到一个人，然后对这个人的各个方面进行研究（工作、生活、学习等），这样才更有机会挖掘出其最核心的消费需求。（三）要采取问题导向而非行为导向要洞察出消费者的深层需求，更好的方式应该是倒着思考。也就是说，与其考虑消费者需要的是什么，不如换个角度思考：消费者想要解决的问题是什么？消费者需要的，一定与其想要解决的问题直接相关，无论这个问题是物质层面的（比如省钱）还是精神层面的（比如消磨时间）。当然，这个问题对于消费者而言一定是重要的问题，而非可以忽略的。（四）要采用综合的研究方式，而非单一的要确保能够洞察消费者的核心需求，就必须做到多角度、多层次地分析研究，并且对于数据来源也要通过多种途径加以相互验证，企业研究越深入、越综合，结论就越可靠。（五）要对消费者分层研究，而非统一的当前企业对于消费者的理解普遍存在“统一化”的问题，也就是将各类性别、各种年龄、各种收入都放到一起来考虑，虽然分析简单了，但是却模糊了消费者的界限，造成调研结论的不精准。由此可见，消费群体和消费需求的变化，将会直接导致市场边界的变动，如果企业不能洞察这种趋势变化，自己的市场边界就会处于边缘化的状态。当企业要重新定义市场边界时，仍然要通过洞察消费趋势变化来进行选择。那么，企业如何才能洞察消费趋势变化呢？关键要深入研究消费者的行为和态度变化，由此来挖掘出消费需求的变化和潜在的市场机会。
7.做哪些关键活动才能成功
后面的几个月里，兴兴一直没有忘记徐亮交给他的任务，那就是确定哪些关键活动可以体现HRBP的角色，并带来HRBP应该有的价值输出。他知道，HR要真正转型为BP，而不是只换名称，需要有与其角色相关联的关键活动作为支撑，通过不断深耕、重复这些活动，就能给HRBP带来持续的成功。兴兴想，在不同的组织中，HRBP的角色是有差异的，由于TD集团的COE组织还不是很强大，较难提供符合事业部需求的HR解决方案，加上业务需求经常是紧急的，如果任何业务的问题都需要COE去提供解决方案，从效率上来看也是不允许的。所以兴兴认为，TD集团的HRBP还需要增加一个角色——HR解决方案的整合者，就是HRBP可以征求业务部门的意见、集团总部COE的意见，高效率地整合出解决业务问题的HR解决方案。“这是自己的一个小小的创新啊！”兴兴想着，内心激动不已。兴兴又进一步思考，即使是同样的HRBP角色（战略伙伴、企业文化传播者、HR效率专家、员工关系管理者、变革推动者、HR解决方案整合者），在不同组织中，以及在不同的组织发展阶段中，HRBP的角色轻重与次序也是不一样的。比如在房地产事业部的目前阶段中，HR解决方案整合者、HR效率专家、员工关系管理者、企业文化传播者这四者是更为重要的，而且按照以上次序来排列比较恰当，而战略伙伴、变革推动者的重要性要低一些。兴兴开始总结每个角色应该承担的关键职责、关键活动、关键输出，他认为这三者与HRBP定位、角色、价值的关系如图2-2所示：图2-2关于HRBP的核心命题接着兴兴按照这些核心命题，根据自己近半年来的HRBP工作实践，整理出了相关内容（如表2-2所示），他对HRBP的工作落脚点已经有了很清晰的认识，知道后续应该做哪些关键工作了，也更懂得如何分配自己的时间。另外，他也知道随着后续实践的深入，表格中的内容还会有相应的调整。表2-2关于HRBP核心命题的相关内容定位角色价值体现关键职责关键活动关键输出业务合作伙伴战略伙伴从HR的角度支撑业务战略的落地1.参与业务战略规划的讨论，并从HR的角度提供信息输出2.将业务战略规划解码到HR战略规划，为业务战略的实现提供支撑3.跟踪HR战略规划的实施，并跟踪其效果，进行必要的审视调整，以进一步与业务战略匹配1.收集业界HR领域竞争信息或最佳实践，为业务战略规划会议提供信息输出2.参与业务战略规划的讨论，并从HR的角度提供建议3.从组织、人才、文化氛围维度将业务战略解码为HR战略4.将HR战略规划进一步分解为阶段性工作计划，并推动其落地5.评估HR战略规划的实施效果（对业务战略的支撑作用），并做出必要的调整1.HR领域业界竞争信息与最佳实践2.HR战略规划3.HR年度工作计划4.HR战略规划实施效果评估报告企业文化传播者…………………………兴兴相信，通过以上这个逻辑推导过程，HRBP就能明确“为服务对象创造何种价值”的工作目标，并从这个目标出发，延伸出关键职责、关键活动、关键输出或价值贡献。
四、供应商质量管理工具与数字化应用
4.1核心工具包内容供应商质量管理工具包涵盖多个实用表格与文档，助力高效管理：项目管理类：项目小组建立文件、供应商项目计划、工装计划跟踪表。协议与评价类：供应商服务水平协议、供应商自我评价表、供应商选择标准。风险与问题管理类：供应商风险管理报告、风险评估表、质量问题解决八D报告。审核与改善类：过程审核计划、产品审核GP-12、审核改善措施表。日常管理类：会议纪要模板、五S检查与审核表、五S看板。4.2工具使用方法工具使用需结合实际业务场景，关键要点如下：填写规范：按表格提示明确填写项目名称、供应商信息、时间节点、数据来源等，确保信息完整、准确。动态更新：如供应商项目计划、风险管理报告等，需根据项目进展与实际风险变化及时更新，保持工具的时效性。协同应用：各类工具相互关联，如审核发现的问题需纳入八D报告，风险评估结果需体现在服务水平协议中，形成管理闭环。4.3数字化转型优势供应商质量管理数字化是行业趋势，核心优势包括：效率提升：自动化数据采集与分析，减少人工操作，如SPC数据自动计算、八D报告在线流转。可视化管理：通过系统实时展示供应商质量状态、项目进度、风险等级等，便于快速决策。协同便捷：主机厂与供应商可在线共享数据、同步进度，提升沟通效率，尤其适合海外供应商管理。数据沉淀：自动归档质量数据与知识，形成可检索的知识库，为后续管理提供参考。4.4数字化场景与适配性4.4.1核心数字化场景APQP数字化：全流程在线管理，跟踪各阶段进度与输出物，自动提醒节点任务。FMEA数字化：在线录入风险信息，自动计算风险优先数（RPN），支持风险等级可视化与动态更新。PPAP数字化：在线提交与审核PPAP文件，自动记录审核意见与整改情况，缩短审批周期。八D报告数字化：标准化在线模板，支持跨部门协作填写，自动跟踪整改进度。过程审核数字化：制定在线审核计划，记录审核发现，关联改善措施与跟踪结果。4.4.2适配范围与成本适配行业：汽车零部件、机械制造、电子烟等制造行业，尤其适合多工厂、多供应商的企业。成本控制：数字化工具成本因复杂程度而异，基础版本成本较低，中小型企业可负担；大型企业可选择定制化版本，适配复杂管理需求。4.5未来趋势数字化工具将向智能化、远程化、平台化、知识化方向发展：智能化：引入AI与机器学习技术，分析质量数据预测潜在风险，优化FMEA风险评估准确性。远程化：利用AR技术实现远程过程审核，降低海外供应商审核的差旅成本与时间成本。平台化：整合ERP、MES、CRM等系统，实现主机厂与供应商数据打通，实时共享生产、库存、质量数据。知识化：通过AI构建质量管理知识库，自动检索同类问题与解决方案，提升问题解决效率。
第六章：亚马逊新品的选品开发流程
四、杜绝会上定功或定责
现象③会议目标不是以解决问题为导向，而是被曲解为定功、定责等。在我们的成长历程中，不论是从小在学校读书还是长大在职场开会，不论是历朝历代的百官上朝，还是现在企业中的经营分析会，似乎印象中在会议上让别人看到自己的不足是一件让人非常羞愧的事情，甚至因此会让老板和同事怀疑我们的业务能力，还有可能影响到自己在企业的职位变化和晋升发展。毫无疑问，当所有的参会者人员每一个会上建立这样一个固定认知的时候，我们在会议中得到的信息就一定会受限，甚至是片面化。基于我们平时在同事面前“秀肌肉”的机会不多，而且每一个“秀”的场合是风险与机会并存的。为了让别人更多地看到自己的“肌肉”，所以每个人在表达的时候总是会有意无意地花大量时间谈到自己做了什么，甚至连取得的效果可能都是偏向非常好之类的信息，但常常没有提供数据支撑，至多是一句某个客户对我们很认可之类的话。基于我们害怕在众人面前展示自己的不足，会更多地汇报成果，汇报工作过程。哪怕真的遇到重大影响事件，我们也会更多地将问题归结于不可抗力原因、偶发性或者他人的原因，很难沉下心去真正深度思考在事件发生的过程中我们能做什么，改变其中的哪些关键因素，在以后的工作中如何达到更好地产出。当老板听到突发情况时，还会莫名其妙，“不对啊，我们内部一直反馈在产品质量上把关很好啊，怎么会发生这种大批量退货问题，一定是哪个环节搞错了。”会议的关键是针对目前的情况与难题，作出相应的高质量决策，在决策后的行动中不断改善企业的管理行为。会议中我们必须找到水面之下真正的问题，也是为此我们必须在所有人心里建立一个非常重要的共识，会议最核心的目标是一起找到真问题的最有效杠杆解并实施决策与行动。针对建立以解决问题为导向的会议机制，而非定功或定责，我有以下3个优化方向。第一，最高决策人要在会议正式开始前反复强调我们是解决组织问题为导向的会议。我们的目标是一致的，在这里描述在工作中遇到的各种问题并进行解决，从而推动组织的进步。这个优化方向理解起来容易，但真正会议中需要大家按此导向照做确实非常困难。因此，我们要不断宣贯、诠释，组织会议的前期可以在会议通知中单独高亮“会议导向”这一部分内容，说明会议目标主要是展示真实的数据与全面的信息，共同商讨问题的解决对策。在会议现场正式开始之前还是要有会议最高决策人再次诠释，让大家知道我们是真的很重视问题的解决，我们不是随便在会议通知上写写而已，对我们来说会议中每一个呈现出来的高质量问题就像一个礼物，拆开这些礼物找到答案才是我们想要的。即便如此，我们还是常常会被心中“定功与追责”惯性所驱动，在会议讨论的过程中一定要压下这一想法。面对真正高质量的问题最高决策人可以在会议现场花点时间公开表扬，鼓励大家同样大胆表达问题和建议。而对于会议现场第一次提出的问题背后个人的缺失，尤其是管理者的缺失，最高决策人一定是私下和他谈话比较好，不然当众负反馈甚至是惩罚一出，前面的营造的所有关于解决问题为导向的会议宣传都会付诸东流。就像阿里巴巴曾经某位老师所说的：“我们的管理更多地是激发人心中的善。”在会议场上分个你红我黑，结果人人自危，管理者不敢提出问题，怕引火烧身，下面的伙伴更不敢提出建议，久而久之组织的文化就是假和谐，永远没有真相浮出水面，最终导致企业做得不好，而这不是任何人的初衷。第二，我们在会议现场对于好问题更要积极交流，主动提出帮助。我们要鼓励大家在现场提出问题，当对方提出的问题是自己盲区的时候，这对我们来说是惊喜，我们应该感到高兴，我们在它没有演变为组织的灾难之前发现了它，并一起解决它。当然这里的“问题”是有界定的，不是指任何问题都值得在会议现场被提出，它一定是和会议主题相关甚至是和会议现场大多数人息息相关的。甚至当有人提出了他遇到的问题时，我们应该及时反馈“这个问题太好了”,并说出你对这个问题重要性的真实看法，或者真诚地发问”我们能帮你做些什么”？只有当问题的提出者感受到被鼓舞被肯定，这种以解决问题为导向的会议氛围才会真正被打开，大家才会真地打破内心的犹豫与设防，一起携手剖析问题的内核，从而解决真问题。第三，对于高质量的问题，会议的最高决策人甚至可以进行及时的鼓励，或者会后总结。不可否认，不论现场其他人是否认可这个难题的重要性，如果最高决策人在现场不认可，这个难题依然很难被真正地展开讨论。我们总是要先察言观色一番，确认安全才开始下一步的讨论。因此，在现场会议的最高决策人可以及时鼓励，保证后面讨论的及时展开和讨论。甚至在会议总结的时候，可以再次提出今天的会议过程中我们提出了什么问题，认为这个问题从哪些方面看是非常有价值的，可以帮助我们在哪些方面进行深度思考和取得进步。如若我们真的秉持这样的心态，一段时间以后一定会发现会议氛围越来越好。在一次次的会议中我们通过发现问题、分析问题、决策措施、行动落地的过程不断提升了参会人员的问题分析能力，也一步一步地扎实了我们组织的管理基础。图2-8杜绝会上定功或定责
　　(一)
“面向事物本身”，首先意味着现象学坚持一种“彻底经验主义”的态度。该态度要求我们在面对世界时，应使自己的目光关注于可以直接把握到的、可以直接感觉到的形而下的经验物，而非任何非直接把握的、非直接感觉到的形而上的超验的设定，因为按现象学的理解，直觉的原则乃为现象学认识论的最高原则。因此，现象学的精神也即存在主义的所谓的“存在先于本质”、维特根斯坦所谓的“要看不要想”的精神。它立足于亲切体己、此时此地的人的生活之直感存在，而旨在破除长期垄断着人们头脑的对于种种先入为主的抽象而又华贵的理念偶像的迷信。而恰恰是这种“违经叛圣”的气质和品性，使现象学赢得了具有叛逆思想的众多现代思想家的仰慕和尊重，使现象学运动成为对西方致思传统的激进的彻悟的后现代主义哲学运动的一个重要组成部分。　　也正是在这一点上，人们发现了现象学与庄子学说之间的精神共鸣。在《则阳》篇中庄子提出：“言之所尽，知之所至，极物而已。睹道之人，不随其所废，不原其所起，此议之所止。”这即该篇接下去所谓的“与物同理”、“与物终始”之旨，也即《齐物论》篇所申明的“六合之外，圣人存而不论”之旨。因此，庄子和现象学一样，要求人们把自己的语言和思虑限定在可直觉的经验事物的范围之内，而对一切超越该范围的高深莫测的种种玄理，诸如道的终极、起始(即其“所废”，“所起”)问题存而不论、议之所止。而庄子之所以坚持这种为认识画地为牢的“保守主义”，恰恰是因为其认为后者为人们的意识所不可企及。故其宣称：“知止其所不知，至矣。”(《庄子·齐物论》)对于庄子来说，真正的知识是以能否直观、能否经验为其最后的起止。　　这也说明了为什么庄子在《则阳》篇中对“少知”所提出的“万物之所生恶起”这一问题了无兴趣，而认为宇宙的有目的论(“或使”之说)与无目的论(“莫为”之说)都蔽于一曲而黯于大理；说明了为什么庄子在《知北游》篇中宣称道“无所不在”地体现在蝼蚁、梯稗乃至屎溺里，道不仅“无乎逃物”而且“每下愈况”，愈从形而下的事物切入人们才愈能逼近道的真谛。　　因此，庄子种种所谓的“道不可见”、“道不可言”的议论，并非像国内一些学者所认为的那样，表明了一种赤裸裸的真理的不可知论和先验论观点，而恰恰相反，如同胡塞尔的“直觉的原则是一切原则的原则”、维特根斯坦的“凡是能够说的就说得清楚，凡是不能够说的就应该保持沉默”所说的那样，作为旨在破除种种先入为主的形而上学偶像迷信的努力，其恰恰是一种彻底的可知论、彻底的经验论的真理观的体现。它与提出“见小曰明”、“不出户，知天下”、“执大象，天下往”的老子学说，与提出“下学而上达”、“天不言，以行与事示之而已矣”、“日用即道”的儒家学说一起，共同构筑成一道抵御文化上的形而上学和超验主义泛滥的坚实的理论防线。　　应该强调指出的是，庄子学说中的这种对直接经验事物的诉诸，与其说是像胡塞尔的现象学那样代表了一种对所谓的“严格的科学”的膜拜顶礼，不如说是像存在主义的现象学那样代表了一种对业已无人称的社会的激愤抗议。它抗议连年的诸侯纷争所造成的百姓生灵涂炭、其生命朝不保夕，它更抗议那种虚伪的文明所导致的种种堂而皇之的抽象理念对人的话语宰治、人与自己生动“此在”的日益远离。这即庄子对当时礼仪社会“残生伤性”、“以身为殉”现象的揭露：“小人则以身殉利，士则以身殉名，大夫则以身殉家，圣人则以身殉天下。故此数子者，事业不同，名声异号，其于伤性，以身为殉，一也。”(《庄子·骈姆》)因此，庄子“毁仁弃义”、“绝圣弃知”这一危言耸听的叛逆的呼声，并非导向一种政治上的复古主义的主张，而实际上像西方现代存在主义学说一样，体现了文化早熟的中华民族对异化的自觉反抗和回归“生活世界”的一种人文努力。
14.2形成金牌班组文化系统
14.2.1学习型班组​ 有明确的学习计划和目标。​ 有基本的学习场地和设施，有开展学习、交流活动的载体，学习环境好。​ 有切实可行的学习制度与激励机制，学习氛围好。​ 岗位练兵等竞赛活动形式多样、内容丰富。​ 有学习记录。​ 员工熟练掌握本岗位、本装置操作业务技能，年度技能考核合格率100%。14.2.2安全型班组​ 严格落实岗位责任制，全面完成安全生产指标。​ 杜绝三违，做到三不伤害。​ 掌握岗位应知应会等基本功。​ 安全教育培训形式多样，有计划、记录和考核，持证上岗率100%。​ 严格执行各项规章制度、操作规程等，设备巡检、交接班、安全活动等记录及时、完整、准确。​ 按规定配发劳动保护用品。​ 熟练掌握应急预案，事故隐患及时发现和处理，做到设备无故障、无隐患，员工无违章，实现“零伤害、零事故”。​ 创建安全文化有载体、有内容、有活动。14.2.3清洁型班组​ 环境保护目标责任落实，现场环境达到目标要求。​ 严格按照标准配备、使用环保设施和设备，定期开展环境监测，总量控制符合要求，“三废”达标。​ 现场管理规范、清洁，物品摆放有序，人员服饰、行为规范得体。​ 严格执行员工健康体检制度，体检率达标。​ 职业卫生防护工作到位，预防职业病措施有力。14.2.4节约型班组​ 全面完成节约发展目标。​ 活动形式多样，效果明显。​ 建立单位用能、用水台账；重点系统实施定额管理；计量器具完好有效，计量数据准确。​ 设备、设施的完好率高。​ 开展不同级别的QC活动。​ 质量投诉率为零。14.2.5和谐型班组​ 管理制度健全，班务公开落到实处，员工的知情权、参与权和监督权得到保障。​ 员工自觉遵守职业道德规范和劳动纪律。​ 队伍稳定，无越级上访或5人以上的集体上访，无违法违纪行为。​ 团队精神强，无矛盾纠纷。​ 有特色文化，活动有载体、有特色、有效果。​ 党员和骨干充分发挥带头作用。​ 甲乙方融合好，协调配合好，互相关心和爱护好。14.2.6技能型班组​ 展开班组成员技能培训工作。​ 师徒结对，提升岗位技能。​ 展开岗位练兵、技能比武工作。​ 总结交流，有效开展知识共享活动。14.2.7效益型班组​ 建立起以效益为导向的班组文化。​ 培养班员的时时经济意识和节约意识。​ 建立现场产效益型班组的管理模式。14.2.8管理型班组​ 全员参与：人人参与，人人管理，人人发言。​ 公约管理：将班组制度管理变为公约管理，自己管理自己。​ 绩效评比：评比常态化，激发员工竞争心理，互促互进。​ 轮值班委：班组实行轮值管理，人人都是管理者。14.2.9创新型班组​ 注重创新思维的训练：班组要把培养创新性人才的创新意识和创新思维方式作为首要任务。​ 在工作实践中培养创新型人才的创新能力：动员和组织创新型人才到生产、管理的实践中去，在实践中发现问题、解决问题。​ 建立起有利于创新型人才的机制：更新人才观念，大胆使用创新型人才，建立人才培养机制，万分分配激励机制。​ 重视创新性人才的品质培养：要培养创新性人才敢于冒险、不畏挫折、乐于奉献的精神。
三、营销总经理的三世人生：经理人职业生涯反思
经理人的命运一次又一次撞击人们的神经：第一代的倪润锋、李经纬、赵新先、陈荣珍们，第二代的陆强华、吴士宏、王志东、万明坚、姚吉庆、李洪锋们，第三代的李汉生、周险峰们。虽然他们的年龄不同、掌权时间不同，其与“东家”最后诀别的场景却惊人的相似！他们曾经引领时代风骚，他们曾经倍受媒体瞩目，他们的作为及思想曾经成为中国商业发展的标志性事件，他们曾经影响过中国千百万的职业经理人及社会公众。在公共媒体上频繁亮相的职业经理人主要是两大类：营销经理人（以营销总监、营销总经理、CMO首席营销官为代表，以下简称CMO）与企业经理人（以总经理、CEO首席执行官为代表，以下简称CEO）。在这两类核心经理人之外，还有以制造/生产总监、财务总监（CFO）、人力资源总监、行政总监、文化总监、信息总监（CIO）为代表的其他管理职能部门经理人（以下简称CXO），但他们的相对关注指数显然比前面两类经理人要低调一些，尽管在很多企业里他们的实际权力或影响力往往超过前两类经理人。本书探讨的是营销总经理的“三世人生”，也就是CMO的过去、现在与将来。为什么要选择CMO为标本呢？在营销总经理身上浓缩了一个营销人全部战斗与奋斗的轨迹（过去）。是任何企业生存与发展必须首先发挥作用的管理机构（现在），同时这些人的作为与前途往往会对企业的经营乃至生死存亡产生决定性影响（将来）。德鲁克曾言：“企业就其本质而言，就是营销与创新。”这是从企业社会价值的角度对企业的定性，实际上，如果企业的运作脱离这两个核心，市场竞争力就会下降，就会被市场淘汰。营销总经理担负着完成企业价值创造活动的最后成果：从市场里获取现金流。孙子曰：“知兵之将，生民之司命，国家安危之主也！”
  
    
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